客服中心是公司对内对外的窗口

第一篇：客服中心是公司对内对外的窗口

客服中心是公司对内对外的窗口，是公司非常重要的一个部门，因此我将与董琳琳一起

1、打造一支优秀的客服团队，让全员职业化，预计在8月中旬之前完成客服工作标准和工作流以及人员综合素质提升，让自己和大家后续不断看到每个人的成长。

2、电话、短信营销服务开始试行，在8月初完成营销工作方案，制定考核标准，期望在年底有一个较多理想的完成额10万。

3、市场部：

维护好现有大客户，向客户展现职业化形象 新开发1~3家。

4、企业部：

1、完善现有网站，策划制作一个小型门户行业网站（预计年底前完成）。让日访问量达到100~200独立IP

2、与各区销售配合完成1~2场成功的产品宣传活动

5、全面提升个人综合能力：

一定按照市场总监的职能职责严格要求自己，尽心尽责做好本职工作。利用一切时间不断的学习与积累，提高综合业务素质。不断完善，使自己更能胜任当前工作； 与公司一起共创辉煌

第二篇：企业文化——对外是一面旗帜,对内是一种向心力

企业文化——对外是一面旗帜，对内是一种向心力

——访清华紫光总裁张本正

“企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。我认为，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化”。

——张本正

从教授到公司总裁，从20万到20个亿，从一个校办小企业到21个事业部，9家子公司，3个合资企业的高科技大集团，清华紫光集团老总张本正不能不说是中关村另一个传奇式人物。紫光的成功一定有其独特之处，也有值得其他企业借鉴的地方。那么，紫光的不同之处究竟在什么地方呢？在未采访之前，就闻知他的“五分钟之内必须与来访者谈得开、谈得来”的作风原则，从而也使这次采访变得异常轻松，我们第一个问题就是关于他“弃文经商”的经历。

就这样，我被“推”下了海

记者：1988年，身为清华大学副教授的您受命参与组建清华第一个校办公司的时候，您以经商“有失身份“为由表示拒绝。这件事放在现在是难以想象的，我们很想知道您当时到底是怎么想的？

张本正：本来，我是1965年毕业于清华大学并留校搞科研的。1983年在美国做了两年访问学者，1985年任学校科研处副处长，可以说是专业对口，发展顺利。1988年清华筹办校办企业，决定由我担当负责人，我的第一反应就是“不情愿”。当时清华校长张孝文对我说：“你怎么这么守旧呢！好吧，我给你24个小时的考虑，考虑好了再来找我，”我思考了一外晚上，第二天11点准时到了他的办公室，说：“我有两句话，第一，服从分配，第二„„”，张校长一听，说：“好了，第二句我不听了，服从就好。”就这样，我被“推”下了海。

当时的想法，主要是对经商有偏见。因为在计划经济体制下，人们认为经商就是“不务正业”，加之自己对此又不熟悉，所以不愿意干。被组织安排下海，说起来，这在中关村惟独我一个人有过这么一段特殊经历。

企业垮台

一定是自身的原因

记者：从教授到公司总裁，这中间的转变应当是很大的，您觉最重要的一点心得是什么呢？

张本正：只有有责任心的人才能把一个企业办好。我想，既然你承接了这个担子，就一定要把这项工作做好。我常常告诫自己：绝对不能出现导致企业彻底垮掉的危险，一定要预防这

种危机的出现。在同一体制下，为什么有的企业越做越大，有的却渐渐消亡了呢？我认为，经营团队，特别是领导素质很重要。老总的素质关乎对市场的把握、人才等各种资源的调配等等，所以一个企业垮台的原因一定是自身原因，不要试图找外部因素，对一个企业老总更当如此。

记者：现在，您的企业做的很成功了，紫光在股市上也很看好，您是不是可以松口气了？

张本正：紫光现在的形势是不错，但是，作为一个企业，特别是一个高科技企业，非但不能松口气，压力还很大。也许今天我们的产品在市场上还卖得很好，明天就被别人的新产品取代了，我的压力就是不知道每一天谁都在研究什么新产品，我的产品能不能一直领先。高科技企业不同于一般的企业，比如农民生产的粮食达不到一等品，可以降为二等、三等，照样可以卖出去，可是高科技企业如果生产不出一流的产品，那就是垃圾，不可能卖出去。比如你现在生产286、386的电脑，你说你卖得便宜，再便宜也没人要，那是垃圾。所以我必须每天关注市场，如履薄冰。

记者：从您的话中，我们可以感受到您的压力确实很大，对老总来说办企业有这么大的压力，那么对于紫光的员工呢？他们的压力又在何处呢？

张本正：我对手下班干部要求很严格，他们对我，说好听点是“敬重”，说不好听点是“发怵”。这是因为紫光的中层领导必须对我负责，做得好的自然是皆大欢喜；没做好的，你一定要给我分析清楚问题在哪里，要给我个说法和交待，而对很少或没有直接交流的员工来说，我在他们眼中可能是一个和蔼可亲、很随和的领导吧。

工资水平上的差异也是员工动力或者说压力之一。紫光员工的工资要随公司效益浮动，每个月的效益好坏一定要体现在工资上，员工个人工资是保密的，公司也有一条不成文的规定：工资多少不能找老板。员工自己如果觉得这工资水平与自己能力匹配就继续干，认为不匹配可以走人。

大环境、好背景、责任感是走向成功的关键

记者：紫光从最初做人家的代理，到有自己的主打品牌，一步一步走到今天，发展到在信息作技产业市场需求增大，中国发展客观上也需要，再加上政府大力支持，有了这么个好的大环境，如果有敏锐的感觉，就比较容易抓住机会取得成功。

二是依托清华，有一个好的背景。树因为有根而坚固茂盛，水因为有源而长流不息，紫光的根源就在于清华。紫光正是有了清华大学这么个好背景，人家才大胆相信你，所以在市场竞争条件下就有了巨大优势。而依托清华的另一个好处是人才资源好，几乎各个专业人才都有。紫光创业之初正是依靠技术服务、转让才有了初期的原始积累的。

记者：以上您说的都是客观因素，那么主观方面的因素呢？

张本正：应当说，我认为自己是个有责任感的人，虽然说自己不懂这一行，领导让干，那么就要尽最大努力做好。现在国际竞争越来越激烈，中国必须取得发展，这个历史责任感也促使我义无反顾。

企业文化

是经营者的一种宣言

记者：作为一个知识分子经商，应当说是有一定优势的，您也说过，办企业，是在追求比金钱更多的东西，具体怎么理解？

张本正：确实如实，作为知识分子，我追求比金钱更多的东西。重视企业文化建设是我一直关注较多的一点，这也是紫光最大的特点之一。其实。这也是源于我的一个原始想法，那就是：明确、规范、清楚地办公司，到时候能向学校交一个完整、满意的答卷。所以紫光每周的办公会上所有人的发言都由专职人员记录在案。到现在已经有厚厚的一大叠，你可以发现，公司12年的发展脉络清清楚楚地在里面了。你说过什么，有什么好的建议，赞成和反对什么，每件事都有一个清楚的说法。这样也避免了“事后诸葛亮”情况的出现，有了这样一个“理性”的管理方法和原则，就防止了一个人说了算的情形发生，而是大家都来做主，共同负责，公司经营也有了完整的规章。办企业也要像治学一样严谨——这也是紫光的风格之一吧。

记者：为什么对企业文化如此看重并常抓不懈呢？您对此一定有自己独特见解吧。

张本正：之所以要抓企业文化，我认为，企业应当有自己的与众不同的东西，企业文化不是照报纸上抄，也不是为了给别人看的。可以说，企业文化是企业之魂。企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。我认为，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的档东西，不是产品而是这个企业留下来的文化。

企业能流传下来的不是产品而是文化

记者：企业真正有价值有魅力能流传下来的东西不是产品而是文化，您这个观点让人耳目一新。我们也知道，紫光的企业文化概括起来是四“大”：大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受。每个紫光人对这个都是牢记在心，体现在行动中的，您对这四句话的阐释或“原始想法”又是怎样的？

张本正：我们强调“大事业的追求”即进紫光来的人必须有一个思想：我们要干的不是个人发财，满足于一点小事，而是要干一番大事业，也要与清华的发展相匹配。紫光能给你的是干一番事业的机会，开始创业阶段一定会很穷，但是泥饭碗也可以做大，做成金饭碗，所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在紫光。

我们提出的“大舞台的胸怀”是有针对性的。由于紫光创业之初是采取广泛撒网，重点培养以求“东方不亮西方亮”，这种“摸着石头过河”的策略在创业之初是有效的，但是随着公司的发展和壮大，这种不能集中优势兵力，统一规划，攒紧拳头的做法不适合公司的发展，所以我们倡导要有大舞台的胸怀。分公司要绝对服从总公司。

“大舞台的胸怀”对外则是倡导一种良性竞争。大家都知道，紫光扫描仪市场占有份额第一，但是我们并不搞恶意竞争，不想“整”死别人，不想搞垮对手。聪明的企业家应该把精力放

在追求技术的不断更新，转向开发更专业化、尖端化、个性化的高档次产品上来，这也体现了清华校训：“自强不息。厚德载物”的包容性。

记者：“大舰队的体制”和“大家庭的感受”又应当怎样理解呢？

张本正：“大舰队的体制”是由高科技行业特性所决定的。高科技产品要满足人们需求的多样化、个性化，经常更新换代，就需要不断调整产业结构。过去传统工业的“大船结构”显然不符合要求了。而“大舰队”的柔性结构则可以随时增加或剔除“小船”，每个“小船”好调头，这样就能保持活力，增加抗风险的能力。

而“大家庭的感受”则是力求使每个“紫光人”都把企业当作自己的家。大家也知道，紫光是最爱惜人才的企业之一，早在1993年，我们就率先提出“人才工程”的概念，因为紫光始终认为人才是企业之本。那么，员工最需要什么，紫光就力求给他什么。比如：连续三次解决三批房子问题，甚至不惜贷款；有我签名的礼品总会在每个员工过生日、结婚的当日送到；每年都有、形成传统的“敬亲日”——以发信函的方式感谢家属对员工的支持„„，这些，都让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。

记者：紫光文化的确是与众不同。应当说，紫光文化对企业的影响也是深刻而长远的。

张本正：的确如此。之所以这么强调企业文化，也就是希望企业文化能够起到抵御不良风气对企业肌体的侵蚀，通过这些把企业办得更长久，使企业有更强大的生命力。也让人们永远记住紫光留下来的文化。

有机会实现人生价值，我已经很知足了

记者：作为一个国有民营企业集团的老总，您怎么看待自己的待遇问题？

张本正：作为一个知识分子，我张本正原本是一个很普通的人。我一直认为，自己有这么个机会实现了个人的人生价值，已经很知足了。要知道，如果都要讲回报，在我们以前，有很多人为革命献身了，并没有要求得到什么；与我们同时代很多老工人，他们对国

第三篇：企业文化—— 对外是一面旗帜,对内是一种向心力

企业文化—— 对外是一面旗帜，对内是一种向心力

——访清华紫光总裁张本正

“企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。我认为，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化”。

——张本正

从教授到公司总裁，从20万到20个亿，从一个校办小企业到21个事业部，9家子公司，3个合资企业的高科技大集团，清华紫光集团老总张本正不能不说是中关村另一个传奇式人物。紫光的成功一定有其独特之处，也有值得其他企业借鉴的地方。那么，紫光的不同之处究竟在什么地方呢？在未采访之前，就闻知他的“五分钟之内必须与来访者谈得开、谈得来”的作风原则，从而也使这次采访变得异常轻松，我们第一个问题就是关于他“弃文经商”的经历。

就这样，我被“推”下了海

记者：1988年，身为清华大学副教授的您受命参与组建清华第一个校办公司的时候，您以经商“有失身份“为由表示拒绝。这件事放在现在是难以想象的，我们很想知道您当时到底是怎么想的？

张本正：本来，我是1965年毕业于清华大学并留校搞科研的。1983年在美国做了两年访问学者，1985年任学校科研处副处长，可以说是专业对口，发展顺利。1988年清华筹办校办企业，决定由我担当负责人，我的第一反应就是“不情愿”。当时清华校长张孝文对我说：“你怎么这么守旧呢！好吧，我给你24个小时的考虑，考虑好了再来找我，”我思考了一外晚上，第二天11点准时到了他的办公室，说：“我有两句话，第一，服从分配，第二……”，张校长一听，说：“好了，第二句我不听了，服从就好。”就这样，我被“推”下了海。

当时的想法，主要是对经商有偏见。因为在计划经济体制下，人们认为经商就是“不务正业”，加之自己对此又不熟悉，所以不愿意干。被组织安排下海，说起来，这在中关村惟独我一个人有过这么一段特殊经历。

企业垮台

一定是自身的原因

记者：从教授到公司总裁，这中间的转变应当是很大的，您觉最重要的一点心得是什么呢？

张本正：只有有责任心的人才能把一个企业办好。我想，既然你承接了这个担子，就一定要把这项工作做好。我常常告诫自己：绝对不能出现导致企业彻底垮掉的危险，一定要预防这种危机的出现。在同一体制下，为什么有的企业越做越大，有的却渐渐消亡了呢？我认为，经营团队，特别是领导素质很重要。老总的素质关乎对市场的把握、人才等各种资源的调配等等，所以一个企业垮台的原因一定

是自身原因，不要试图找外部因素，对一个企业老总更当如此。

记者：现在，您的企业做的很成功了，紫光在股市上也很看好，您是不是可以松口气了？

张本正：紫光现在的形势是不错，但是，作为一个企业，特别是一个高科技企业，非但不能松口气，压力还很大。也许今天我们的产品在市场上还卖得很好，明天就被别人的新产品取代了，我的压力就是不知道每一天谁都在研究什么新产品，我的产品能不能一直领先。高科技企业不同于一般的企业，比如农民生产的粮食达不到一等品，可以降为二等、三等，照样可以卖出去，可是高科技企业如果生产不出一流的产品，那就是垃圾，不可能卖出去。比如你现在生产286、386的电脑，你说你卖得便宜，再便宜也没人要，那是垃圾。所以我必须每天关注市场，如履薄冰。

记者：从您的话中，我们可以感受到您的压力确实很大，对老总来说办企业有这么大的压力，那么对于紫光的员工呢？他们的压力又在何处呢？

张本正：我对手下班干部要求很严格，他们对我，说好听点是“敬重”，说不好听点是“发怵”。这是因为紫光的中层领导必须对我负责，做得好的自然是皆大欢喜；没做好的，你一定要给我分析清楚问题在哪里，要给我个说法和交待，而对很少或没有直接交流的员工来说，我在他们眼中可能是一个和蔼可亲、很随和的领导吧。

工资水平上的差异也是员工动力或者说压力之一。紫光员工的工资要随公司效益浮动，每个月的效益好坏一定要体现在工资上，员工个人工资是保密的，公司也有一条不成文的规定：工资多少不能找老板。员工自己如果觉得这工资水平与自己能力匹配就继续干，认为不匹配可以走人。

大环境、好背景、责任感是走向成功的关键

记者：紫光从最初做人家的代理，到有自己的主打品牌，一步一步走到今天，发展到在信息作技产业市场需求增大，中国发展客观上也需要，再加上政府大力支持，有了这么个好的大环境，如果有敏锐的感觉，就比较容易抓住机会取得成功。

二是依托清华，有一个好的背景。树因为有根而坚固茂盛，水因为有源而长流不息，紫光的根源就在于清华。紫光正是有了清华大学这么个好背景，人家才大胆相信你，所以在市场竞争条件下就有了巨大优势。而依托清华的另一个好处是人才资源好，几乎各个专业人才都有。紫光创业之初正是依靠技术服务、转让才有了初期的原始积累的。

记者：以上您说的都是客观因素，那么主观方面的因素呢？

张本正：应当说，我认为自己是个有责任感的人，虽然说自己不懂这一行，领导让干，那么就要尽最大努力做好。现在国际竞争越来越激烈，中国必须取得发展，这个历史责任感也促使我义无反顾。

企业文化

是经营者的一种宣言

记者：作为一个知识分子经商，应当说是有一定优势的，您也说过，办企业，是在追求比金钱更多的东西，具体怎么理解？

张本正：确实如实，作为知识分子，我追求比金钱更多的东西。重视企业文化建设是我一直关注较多的一点，这也是紫光最大的特点之一。其实。这也是源于我的一个原始想法，那就是：明确、规范、清楚地办公司，到时候能向学校交一个完整、满意的答卷。所以紫光每周的办公会上所有人的发言都由专职人员记录在案。到现在已经有厚厚的一大叠，你可以发现，公司12年的发展脉络清清楚楚地在里面了。你说过什么，有什么好的建议，赞成和反对什么，每件事都有一个清楚的说法。这样也避免了“事后诸葛亮”情况的出现，有了这样一个“理性”的管理方法和原则，就防止了一个人说了算的情形发生，而是大家都来做主，共同负责，公司经营也有了完整的规章。办企业也要像治学一样严谨——这也是紫光的风格之一吧。

记者：为什么对企业文化如此看重并常抓不懈呢？您对此一定有自己独特见解吧。

张本正：之所以要抓企业文化，我认为，企业应当有自己的与众不同的东西，企业文化不是照报纸上抄，也不是为了给别人看的。可以说，企业文化是企业之魂。企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。我认为，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的档东西，不是产品而是这个企业留下来的文化。

企业能流传下来的不是产品而是文化

记者：企业真正有价值有魅力能流传下来的东西不是产品而是文化，您这个观点让人耳目一新。我们也知道，紫光的企业文化概括起来是四“大”：大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受。每个紫光人对这个都是牢记在心，体现在行动中的，您对这四句话的阐释或“原始想法”又是怎样的？

张本正：我们强调“大事业的追求”即进紫光来的人必须有一个思想：我们要干的不是个人发财，满足于一点小事，而是要干一番大事业，也要与清华的发展相匹配。紫光能给你的是干一番事业的机会，开始创业阶段一定会很穷，但是泥饭碗也可以做大，做成金饭碗，所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在紫光。

我们提出的“大舞台的胸怀”是有针对性的。由于紫光创业之初是采取广泛撒网，重点培养以求“东方不亮西方亮”，这种“摸着石头过河”的策略在创业之初是有效的，但是随着公司的发展和壮大，这种不能集中优势兵力，统一规划，攒紧拳头的做法不适合公司的发展，所以我们倡导要有大舞台的胸怀。分公司要绝对服从总公司。

“大舞台的胸怀”对外则是倡导一种良性竞争。大家都知道，紫光扫描仪市场占有份额第一，但是我们并不搞恶意竞争，不想“整”死别人，不想搞垮对手。聪明的企业家应该把精力放在追求技术的不断更新，转向开发更专业化、尖端化、个性化的高档次产品上来，这也体现了清华校训：“自强不息。厚德载物”的包容性。

记者：“大舰队的体制”和“大家庭的感受”又应当怎样理解呢？

张本正：“大舰队的体制”是由高科技行业特性所决定的。高科技产品要满足人们需求的多样化、个性化，经常更新换代，就需要不断调整产业结构。过去传统工业的“大船结构”显然不符合要求了。而“大舰队”的柔性结构则可以随时增加或剔除“小船”，每个“小船”好调头，这样就能保持活力，增加抗风险的能力。

而“大家庭的感受”则是力求使每个“紫光人”都把企业当作自己的家。大家也知道，紫光是最爱惜人才的企业之一，早在1993年，我们就率先提出“人才工程”的概念，因为紫光始终认为人才是企业之本。那么，员工最需要什么，紫光就力求给他什么。比如：连续三次解决三批房子问题，甚至不惜贷款；有我签名的礼品总会在每个员工过生日、结婚的当日送到；每年都有、形成传统的“敬亲日”——以发信函的方式感谢家属对员工的支持……，这些，都让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。

记者：紫光文化的确是与众不同。应当说，紫光文化对企业的影响也是深刻而长远的。

张本正：的确如此。之所以这么强调企业文化，也就是希望企业文化能够起到抵御不良风气对企业肌体的侵蚀，通过这些把企业办得更长久，使企业有更强大的生命力。也让人们永远记住紫光留下来的文化。

有机会实现人生价值，我已经很知足了

记者：作为一个国有民营企业集团的老总，您怎么看待自己的待遇问题？

张本正：作为一个知识分子，我张本正原本是一个很普通的人。我一直认为，自己有这么个机会实现了个人的人生价值，已经很知足了。要知道，如果都要讲回报，在我们以前，有很多人为革命献身了，并没有要求得到什么；与我们同时代很多老工人，他们对国家的建设所作出的贡献也很大，往往无法计算，如果都算旧帐国家的改革就没发搞了，所以我们不能老是纠缠这些问题。

记者：别人能理解你吗 ？

张本正：我这不是在为自己脸上“帖金”，我觉得社会非常需要这种心态——必须为未来社会发展开创一个好的环境和氛围，否则，整个社会无法开放，也无法发展，对老总来说，如果光讲回报，那样也太狭隘了。

记者：您曾经说过，在企业股份制改造前，自己更像是一个受学校委托管理清华紫光的企业“负责人”，而不是“企业家”或职业经理人，为什么这样说呢？

张本正：我认为自己不是一个严格意义上的企业家，中国现在有一种倾向，爱把在一个企业长时间领导工作且效率不错的法定代表人“定义”成企业家，这有些牵涉强。换个企业试试，你还能把同样资产的企业管得如鱼得水，从坏到好，从困难到兴旺，这才是真正的企业家。真正的企业家是经历过市场反复磨砺出来的，我只是在紫光干过，我不知道自己在别的企业干能否成功，所以我认为自己不算是真正意义上的企业家。

记者；如今的紫光正向着信息产业、生物医药、环保产业三大产业大踏少前进，“清华紫光，言胜于行”，我们预祝紫光的前途更加美好，我们也期待着“紫光文化”能够美名远扬！

张本正：谢谢。

背景

清华紫光集团成立于1988年，是清华大学高科技产业化的集中代表，是全国高科技产业“百强”之一。并连续三年被评为北京市新技术产业开发实验区经济二十强企业。经过清华人十余年的努力奋斗，清华紫光已形成以信息产业结构。先后开发了包括国家级重点新产品、国家级火炬计划项目、背景新技术产业开发实验区拳头产品在内的近200项高科技产品。目前，它们已发展成为拥有21个事业部和9家子公司，3个合资企业的集团公司。

张本正：1940年12月出生。1965年毕业于清华大学，留校工作，先后从事过科研、机关等工作。1988年受命参与组建公司，1991年始任总经理、总裁。1994年晋升为研究员。曾任清华大学核能研究所党支部书记，清华大学科技开发总公司副总经理、总经理，清华紫光集团总裁，现任清华紫光股份有限公司总裁

第四篇：商务部是码头一个对外窗口

商务部是码头一个对外窗口，服务水平树立好的形象是非常重要的，面对着客户要做到有礼貌，有耐心，更要细心，这是必须要做到的。

爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用。

顾全大局、服从安排、团结协作。今年，根据财务科的工作安排，本人从原来的记账岗位上调整到报账岗位上。在岗位变动的过程中，本人能顾全大局、服从安排，虚心向有经验的同志学习，认真探索，总结方法，增强业务知识，掌握业务技能，并能团结同志，加强协作，很快适应了新的工作岗位，熟悉了报账业务，与全科同志一起做好财务审核和监督工作。

第五篇：客服中心精神文明窗口先进事迹材料

淮南中北巴士有限公司客服中心先进事迹材料

“您好，这里是淮南中北客服中心，请问有什么事情可以帮您？”每天，淮南中北客服中心的工作就从这句温馨的问候开始。客服中心作为淮南中北与广大市民搭建的沟通桥梁，现已成立十年了。十年来，客服中心工作人员不管是因为什么问题打来电话，也不管打进电话来的人态度如何，她们始终坚持用微笑化解怨气，用微笑传递真情。十年里，客服中心工作人员已经记不清接听了多少热线电话，为市民解决了多少大事小情，也记不清收获了多少感谢和感动。服务百姓的“便民线”，排忧解难的“贴心线”，解决热点难点问题的“和谐线”，听得见的“微笑线”，6644148热线取得的美誉度、公信力和影响力，来自于客服中心这个集体默默地奉献与付出。

一、成立客服中心

公开服务承诺

2004年淮南中北成立之初，便组建了公司“客户服务中心”，配置了先进的办公设备，挑选了爱岗敬业，素质好，业务能力强的人员，负责处理乘客投诉的信件，电话咨询等的工作，并向社会公布了6644148服务热线电话。

十年里，客服中心共办理市长公开办、新闻媒体、联动单位、来电、来信、来访各类信息42756件，其中：投诉：6546件，建议3130件，表扬1473件。市民心声网络回帖2101件，受理内部信息1353件。办结率100%，回复满意率98%以上。为改善公司的服务质量，打造淮南中北品牌，树立企业形象起到积极的作 1 用。

二、创新工作制度

规范运作机制

客服中心成立后，相应出台了《服务质量监督信息处理实施办法》、《营运服务管理奖罚规定》；制定了《服务质量监督信息处理实施办法》，对信息接收、转办、催办、受理、反馈等环节明确了程序和标准，车队受理责任到人，严格催办、限期回复，并对处理回复结果进行抽查、回访。以此确保办结率、回复率100%。对投诉受理的各种信息，每月一小结、每月一分析；并利用《客服中心信息简报》、公司办公平台、《淮南中北》报等形式，公开各单位被投诉情况和典型案例，促进车队采取有效整改措施，降低投诉；对投诉中反映出的热点、难点问题，一方面及时编辑“快讯”报公司高管层领导，供决策参考；一方面立即采取措施加以解决。为了切实提高广大干部员工的服务意识，将服务质量管理落到实处，设置了“有责投诉”、“线路服务质量违纪次数”、“有责新闻媒体曝光”、月度指标、“投诉回复满意率”等服务质量目标管理指标，并把指标列入各车队、部门及其责任人的考核指标中，实行绩效考核，与收入分配、用人制度挂钩，从而确保服务质量工作得到各级重视。

三、真诚沟通交流

热情化解矛盾

化解矛盾，增进和谐，是客服中心的主要工作之一。

2015年6月，乘客到访客服中心反映其乘坐公交车刷卡扣费金额不对，其乘坐的次数与其扣费金额差距很大，卡内费用被多扣除。来访时客服工作人员向其解释畅通卡不会多扣费用，只有 2 卡片接触到POS机产生扣费。乘客就是不信，而且在客服中心大骂，讲POS机扣费不规矩，是个吃钱机器。客服人员通过信息中心调取了乘客的刷卡记录，从记录中查询到乘客每次乘车都在重复刷卡，乘车费用重复扣除，乘客仍然不相信。为了让乘客弄个究竟，客服人员又通过视频监控中心分别调阅了乘客乘车时的监控视频资料，通过观看视频资料及客服人员耐心细致的解释说明，乘客终于弄清楚卡中的费用怎么消费的了。她们用声音传递微笑，用语言传递真诚，最终使这位乘客消除了对公司的误解，并对中北的投诉受理表示满意。

2014年6月，一位60岁女乘客来电投诉，反映其乘坐122路公交车，在没有确定该线路车辆是否为空调车的情况下投币两元，投币以后才发现该条线路的车辆为非空调车，只要投币一元就可以了。便站在门口要收取后面上车乘客的钱币，驾驶员进行制止，其便要投诉驾驶员。客服工作人员接到电话后，电话里向其宣传公司的规章制度，“无人售票车辆不设找零、并且禁止乘客收钱”，乘客非常不理解，无论客服人员怎么解释就是不理解，而且电话挂了以后直接到访公司客服，扬言不退钱币，今天就堵着公司大门。公司的规章制度已向其解释说明，乘客却不予理睬，甚至要为一元钱就做出过激的行为。客服人员当场捣了一元钱退还给乘客，乘客才离开公司。类似这种情况，客服工作人员已记不清处理了多少。客服工作人员本着“大事化小、小事化了”的原则，使一件件乘务矛盾转化为和谐。

四、促进内部沟通

构建和谐企业

客服中心不仅履行对外沟通信息，还实现对内互动，使内部工作顺利、有效的开展。驾乘人员在运营、修理、后勤保障服务中遇到工作不畅的问题，通过拨打“6644148”客服热线反映他们的心声，由客服中心及时将信息直接反馈到相关部门，相关部门在受理后及时了解情况，在规定时限内反馈办理情况和办理结果。客服中心再向员工进行信息反馈并了解员工对办理结果是否满意，从而使各部门增强工作责任心，认真努力做好各环节的工作，更好的为一线服务，切实地解决一线员工的后顾之忧。用企业对员工的关爱，激发员工关爱他人的热情，主动提高服务质量。让员工把满腔热情倾注到服务工作中去，让他们在服务工作中露出真心的微笑。

真诚赢得了荣誉，客服中心成立十年来，先后荣获全省交通运输系统“先进集体”、全省交通运输行业“精神文明建设示范窗口”、全省交通运输行业创建“微笑服务、温馨交通”活动“示范单位”、淮南市城建口新闻舆论监督联动工作“先进集体”、政风行风热线工作“先进集体”、市级“巾帼文明岗”、市级“青年文明号”、“工人先锋号”、淮南市“五一巾帼标兵岗”、市“三八红旗集体”、等荣誉称号。