《阿米巴暨分之合》学习体会

第一篇：《阿米巴暨分之合》学习体会

两次<分子合经营及管理会计>的学习体会

分别于3.6-3.9日河北石家庄和4.24-4.27郑州学习凝聚利公 司卢万通老师的《分之合经营及管理会计》课程。感受较深，两次培训侧重不同，第一次卢万通老师只重点剖析分之合是变压阿米巴模式的启承和原理，第二次增加了公司在企业现场指导的管理会计在企业中的实操部分简述。

一、对分之合经营模式的认识

卢万通老师从国家为例剖析模式的构成，文化形成潜意识、法律维护规则从而形成“不因领导人改变而改变，不因领导人注意力改变而改变”遵循一定规律发展的“势”称之为模式。在公司形态上卢万通老师认为：我国的各中小民营企业，外部是纯种的“市场经济”，但企业内部却是高度的“计划经济”只有开启企业内部市场经济这个源头，企业才能健康发展。所以企业内部也必须实施“大市场，小管理”的经营管理理念。即“在企业内部引入同外部市场环境一样的市场经济模式，从而实现岗位即模拟经营主体，小老板（岗位）铺天盖地、大老板（公司）顶天立地”，认为分之合模式在制造业、商贸流通、零售等形态均适用。并提出分之合的目的：

分之合的目的就是从本质上让员工与员工之间、各部门之间、上下工序之间“分工又合作”。分是为提高劳动生产效率。由于分工。当员工的全部注意力都集中在一个单一目标，而不是分散在许许多多不同的事物上时，他们就有可能发现比较容易、比较迅速达到任何目的的方法。分之合经营就是把公司分成若干独立核算的小集体。分之合领导人按照一个小企业，小商店的方式独立经营，自食其力，自负盈亏。各分之合要想生存下来，就必须全力以赴，在生产过程中，把生产过程分割成小的工序作业单位，明确各道工序的收支核算，并在各个工序之间实行公司内部的买卖。如果各道工序的半成品卖给下道工序，工序之间形成买卖关系，那么，各道工序完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独的核算单位。这样一来“销售最大化，费用最小化”这一经营原则，在每个“独立核算的中小企业”就能付诸实践。这种把组织化小，使得能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。

有了这种体制，即使市场价格大幅度下降，售价的下落就会立即反映到各分之合组织内部，能够将市场变化的压力直接传递到公司的各个分之合，而且对于这种变动，公司全体人员都可以即时应对，这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。

二、结合公司实际过程分之合的落地

1.分之合模式更适用于制造工序，相较于销售等方面，在课堂上听到实际操作中没有制造业中效果体现明显。有人认为分之合经营管理会计作为制造和分之合模式指导的销售是公司的“一体两翼”。其中课程中提及的制造业中优秀企业：河北武安的永城铸管公司、华能中天集团。近期的桓台博汇集团。零售业中：北雁商贸（王立东），信誉楼。山西太原金虎便利（学习中）。作为制造类型的生物公司同样可以执行分之合模式，做分之合经营中”销售额最大、费用最小”的目标经营。2.培训中一再强调“势”的形成，在永城铸管公司用40万字文化手册确定文化与规则（制度），后建立分之合管理会计（规则与绩效考核）配套文化纠察队（黑猫审计）。在“阿米巴”的学习中，海尔、华为等公司都是学习借鉴者。关于文化手册的建立在公司中存在较多的约定俗称的口头规则但未形成文字并归集。3.分之合经营管理模式的落实要经过8定：即定位、定公司内部市场价值链、定价、定费用项、定计划、定3S、定盘点、定考核，和4张表格：商品购销清单、SST商务合同、单位时间核算表、考核表。总的落实步骤是8定4表做基础运行到自动运行（比学赶帮超）提供持续动力。文化灌输为先----规则分之合核算----绩效考核----PK（比学赶帮超）持续提供动力。4.公司层级内部市场价值链

2.1供应（材料库）2.2生产（成品库）2.3销售 由“计划经济”体制下的企业向“市场经济”体制下的

企业转变的时候，最容易出现紊乱的两个根源一是投资决策者与投资费用承担者的不同和订单指令发出者与产品工艺流向发生混淆。同时部门的实际运行也需要搭建社会型组织。社会型分之合组织的搭建是定位、定价值链、定费用项的重要前提和标准。5.部门层级内部市场价值链

浸泡 蒸发 脱胚 纤维 分离 麸质 淀粉

在合的划分上部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位：“作为一个事业能够独立完成” 给最容易被忽

视的基层员工都准备一个施展企业家才能的舞台。分之合经营模式下，合长必须像经营自己的小工厂、小商店一样，需要把鲜活的市场竞争机制引入制造现场周而复始，认认真真地实施PDCA循环，将焦点集中在进步率这个可比的平台上。

三、我公司分之合实施步骤的认识和建议

两次的学习感受很深刻，分之合被卢老师认为是500强企业的核心竞争力（稻盛和夫：我的某一产品会赔钱，但我的公司从未赔钱），我公司目前经营管理的碎片并不少，但缺少将其串起的一个模式，分之合正是这样一种模式的探索。如同卢老师提到的：“被管理者的素质决定了管理者管理模式和手段”，所以最终的实施方式取决于我们自身，建议结合公司成本年的主题，由现成本管理架构负责实施，搭建鸿生两家生产型企业的分之合经营管理，由基础（3S开始—文化灌输---搭建分之合---绩效考核—PDCA循环。面对当前实际情况，公司不比14年总目标这个无法把握的市场，而是把鲜活的市场竞争机制引入制造现场，周而复始，认认真真地实施PDCA循环，将焦点集中在进步率这个可比的平台上。最小费用、最大销售额做好2014年的“合”的经营。

第二篇：分之合经营模式(阿米巴经营建议书)

如果一个老板连自己每年、每月、甚至每天是赚了还是赔了，赚了多少赔了多少都不知道，那么这个老板就是个糊涂的老板；如果一个企业连一套完整的经营管理模式都没有，在金融危机下的今天，必定被这个市场所淘汰。

稻盛和夫为什么一生能够创造三个世界500强，为什么能够将一个濒临破产的日航，在10个月内由赤字20000亿日元立即盈利1880亿日元；中国的华为为什么能够成为中国最赚钱的民营企业，是什么让他们逐步从弱小走向强大？2006年前被称为是绝密，而如今被世界各国企业家广为学习的一套经营与管理模式——分之合经营模式即阿米巴经营或者说是内部市场经济将改变众多企业的命运！

凝聚利分之合经营模式

——金融危机下民营企业的救命稻草

分之合经营模式就是把鲜活的市场经济模式引入到企业内部，在企业内部部门之间、工序之间实现内部市场经济，就是将公司分为多个独立经营、独立核算的部门，按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系（内部市场价值链），每个部门都是独立利润中心。每个部门（班组）每天的利润是多少、收入是多少、费用是多少都一清二楚，老板每天的收入是多少、费用是多少，利润是多少也能够一清二楚，一日一结算，一天一改进，同时每个部门创造利润的多少直接与该部门的员工工资挂钩，让部门内的所有人都能够参与经营与管理，它改变了以往只有老板关心企业的利润、费用、成本、交期等状况，真正实现了做大企业，做小经营单位的经营管理模式！

因为整个经营管理模式采用的市场价格倒推的方式，也就是一旦外部市场上有任何风吹草动，企业内部各部门工序都会立刻做出反应，全员通过降低费用、改革创新等方式进行挖潜增效，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！

要想做强做大外部市场，必须将企业内部经营与管理模式市场化，也就是实行企业内部的市场经济，各部门之间价值交换，市场买卖，具体来讲，分之合经营模式主要解决企业以下问题：

一．如何实现企业销售额最大化，费用最小化的问题。

许多经营者认为，要增加销售额和产量势必增加费用，这就是所谓的常识。但这一常识已被打破，皇明太阳能通过推行《分之合经营模式》销售额增加1倍，利润增加了17倍的佳话就是很好的例证。因为他把“销售额最大化、费用最小化”作为经营的原点，他以每个小部门甚至每个人作为了统计销售额与费用的单位，并考核每个小部门或每个人的所有项目，从而每个人为增加本部门的销售、降低费用千方百计、绞尽脑汁的想办法、出思路。把原本属于企业的事、销售的事，变成了企业每个部门每个人的事情，大大激发了全员的潜能，创造了利润翻倍的奇迹？

二．实现企业各部门独立经营，独立核算，哪里赚了，哪里赔了，一目了然。

企业的利润不是来源于销售部门，而是来源于生产经营的各个部门、各个环节。各部门独立经营、独立核算的经营管理模式，就像土地改革将集体生产与管理模式变成了承包到户生产管理模式，产量、质量、积极性会大幅度提高；而成本、费用、浪费会大幅度降低。让每个员工找到了当老板的感觉，实现企业每个人为自己干、为自己经营与管理。同时以每个部门甚至每个人为单位进行利润、销售、费用核算时，使核算的数据更准确、更及时，每个人、每个部门、整个企业每天是赚了还是赔了，赚了多少赔了多少都一清二楚让企业的财务数据更加及时、准确，老板更放心。彻底改变以往企业一月一统计与核算的模式。

三．实现其企业内部人人都是市场，人人面对市场的经营模式。

分之合经营管理模式正是企业“内部市场经济”的具体体现，它改变了以往只有销售部门面对外部市场的局面，从采购到销售各部门各岗位都是独立经营与核算的经营单位，通过采取市场价格倒推的方式进行定价、定费，各部门工序之间商品移动都是买卖关系，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！

四、解决了“从给老板干变成了给自己干”难题。

以前从管理者到员工嘴上都说在“为自己工作”。但骨髓里都是在给老板干。因为他们天天在和老板玩“猫和老鼠游戏”，老板在现场就做做样子，；老板一走就偷懒耍滑。而通过推行分之合经营，使老板在与不在一个样，各级管理者在与不在一个样，大家都在认真、埋头自己的工作，忙而不乱，老板们一直期望的理想管理模式真正变成了现实。现在如果工作达不到日清日毕，大家会主动愉快的偷着加班（我们的规则不鼓励员工加班）。所以说分之合经营模式是从骨髓里给管理者和员工注入了疯狂为自己工作的基因。

五、产量、质量、成本和费用发生了天翻地覆的变化。

提高产量，保证质量，降低成本和费用是企业家的天职，就是最大限度提高利润。是企业经营核心目的之一，是我们当老板骨子里的需求，但却不是其他经营管理者和员工骨子里的需求。他们无视、漠视产量、质量、成本和费用，所以每天喊破嗓子，用尽手段但效果微乎其微。然而分之合经营模式让管理者与员工从思想上有了360度改变，各级管理者和员工发自内心、自动自发、长久、长效的每天都在主动改进产量、质量、成本和费用，因此只要运用和落实分之合经营模式，金融危机下利润翻番不在是神话。

六、分之合经营模式，是企业内部的“土地改革”。

企业建立之初十几个人时，老板一个人就能管的过来，而现在成百上千人了，企业就像得了脑供血不足，管理越来越混乱。许多企业试图通过请咨询公司进行企业管理升级改造，可咨询公司到期撤场，企业一下子回到了解放前，分之合经营模式在企业落实后它完全改变了企业“土壤”和“大环境”，它是一种经营机制，一旦落实“完毕”将不可逆转，没有回旋余地，让企业内部经营管理模式与外部市场经济接轨，真正解决了“摁倒葫芦起来瓢了”，的现状，完全了企业内部的“土地改革”。

分之合经营模式让企业的老板不在是“挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”，企业获得高利润不在是梦想。“分是聚宝盆，合是摇钱树”，分之合经营模式是未来十年中国中小民营企业转型的必经之路，是企业做强、做大、做长的基础，只要你运用并落实了分之合，您的企业就距离世界500强又进了一步。

总而言之，分之合经营模式是中国民营企业面对金融危机时的必然选择，他解决了企业只知道《阿米巴经营》好，却不知道怎么在企业落实的难题。它是卢万通老师曾数次东渡日本，深入研究稻盛和夫的京瓷经营模式与其勾兑的结果，是在国内企业临床实践的产物，是企业战胜金融危机，打造百年老店的必经之路。

【主训导师卢万通博士】

卢万通香港时代光华商学院执行院长、企管博士、著名管理学教授。中国绩效考核第一人；第一届至第八届《中国优秀企业文化建设年会》首席主讲嘉宾；中国企业《规范化管理体系》首席操作嘉宾。曾在沃尔玛和杜邦等跨国公司担任过重要领导职务。已有近万名企业家聆听过他的现场课，并为中国大陆上百家企事业单位进行过系统的咨询和内训。卢教授每年有300多天在咨询的企业现场摸爬滚打，并多次东渡日本与稻盛和夫及其高管进行勾兑，创造了中国式的阿米巴经营——分之合经营模式。他授课风趣、幽默，使用普通话，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，所讲内容操作性极强，勿经“消化”就可直接应用于自己的企业管理和经营过程中。

【训练对象】董事长、总裁、总经理、企业文化负责人、各部门负责人等。

相 关 事 宜

主办单位：香港时代光华商学院

协办单位：凝聚利企业管理训练学院中国优秀企业文化组委会时代光华管理咨询有限公司

训练地点：河北秦皇岛

训练时间：2012年10月25、26、27、28日

训练学费：39800元/企业（注明：每个企业限5-10人参加，单人参加9800元

/次）。

郑重承诺：四天课程学完二天不满意或回去应用没有任何效果，无条件退您

全额学费。

公司帐户：秦皇岛市海港区凝聚利企业管理培训学校

开 户 行：秦皇岛市海港区中行海阳路支行

帐号：1001 4787 5761

报名热线：139 3030 4042188 3111 2355张老师

邮箱：zhongguoningjuli@163.com

第三篇：《阿米巴经营》学习体会

《阿米巴经营》学习体会

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书主题明确，观点通俗易懂，有些方面还是值得我们学习，我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2.所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

阿米巴经营的三个目的：

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；

2、培养具有经营者意识的人

才；

3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。

通过学习这本书，我感受很深，书中很多观点还是很适用于我部门的工作，基于此，具体行动计划如下：

1、树立全局观念，提高服务于一线的思想理念

在今后的工作中，全矿技术工作的服务支持部门，要培养树立员工 的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使技术管理形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为提升今后的技术工作整体水平奠定基础。

2、教育培训，提升队伍、制度建设：

技术科作为全矿技术工作的服务支持部门，将加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对技术科队伍、制度建设细化，重点如下： a)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。b)进一步完善员工奖惩、考核标准的激励机制。c)进一步完善岗位标准要求。

我想技术管理今后的工作：就是要摒弃传统固化的守旧思想，创新与改革已成为了发展的必须要求。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个专业化的技术队伍。

第四篇：学习分之合心得体会)

学习分之合心得体会和开展的工作及下一步的工作计划 通过学习公司组织的分之合管理模式，首先得感觉是比起以往的学习体系建设总有耳目一新的感觉，首先从定位说起我们生活企业的内部市场经济的“关系”中，非常直接提出了作为一个厂内员工关系的最大规律——利益交换！，明确地告诉了我们分的目的：分工的核心目的是提高生产效率；同时让管理者和员工对企业的角角落落、旮旮旯旯、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理；最终达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期、提高单位附加价值。合的目的：让管理者和员工在分之合组织及分之合组织内部形成真正团结合作的团队，因为任何工作的产生都不是单个人所能完成的，都需要相互帮助，相互配合。然后把各个分之合组织有机的合在一起，让其形成强大的战斗力。

在总结确立与市场价格直接相联接的分部门的单位时间核算制度。各分之合能及时掌握相对于销售和费用的预订数字，即相对于计划，很多管理者员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是为老板打工，看不到自己的价值，做管理的经营者也很容易形成员工的这个意识，所以分之合就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=（总收入-总费用）/（总的劳动时间），将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个合的成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，现在实际落实情况如何，就能迅速采取相对应的改进措施。有了这种体制，分之合经营能够将产能变化的压力直接传递到公司的各个分之合，而且对于这种变动，公司全体人员都可以即时应对，这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制，能应对市场变化的灵活组织；为企业创造更大利润。

目前结合分之合的理论和方法，在职工中开始传递分之合的理论和宣传。也根据公司的有关领导的指点开始在公司开展了分之合学习的执行方面：

1.19号对中层管理干部进行了分之合理论灌输，首先从现场的整理、整顿、清除三方面，对车间办公室角落中的物品进行了整顿、清理，归库暂存。

2在整理的过程中出现了有些坏掉的机泵和配件，有些工段反应还能拆件使用。有些弃之可惜，留着没有地方存放的现象。希望能够建立废品仓库进行分类储存。

3.对出库的物品（民用性较强的）追踪卡进行建立。对申报的的材料单进行严格审核，执行宁缺勿多的要求。

4.对工段的设备卫生进行了清理，实施班长负责制。当班没有完成的工作，进行加班处理，对运转人员的学习日加强监管，集中处置生产过程放置难点问题、清理沟渠、加班清理除尘缺陷、对脱硫污泥进行清理等。好的管理理念和自身管理上的不足，让我对分之和的课件读了好几版也不能放手，虽然对其还不能够全部 的理解和贯穿到工作中去，我也要认真的去根据整个指导模式去摸索。对下一步的工作有以下打算。

1.按照分之合制定责任制，定点定位机构班组要求，重点放在分之合的学习和培训方面，办公室带领生技部、运行部加班加点学习分之合理论，各班组负责人、值长要制定出培训计划，对各岗位人员进行统计并拿出切实可行的培训方案，满足分之合的需求。各级审核定位人员要认真负责，各专业、工段间要协调配合好，多沟通，出现问题后及时解决。

2.有机的结合盘点、整顿、划分盘点区域内的工作，盘点时要一一对应工作内容，并双重确认应（唱收唱记），并由盘点人员双重确认。如果被抽查出错误或盲点，对应人员要接受相应处罚。盘点完毕，盘点人员要自查自纠找差错。工段长、值长现场审核、归集入账进行考核：以目前工作岗位，定岗、定位、定费、定计划。按照每个人的考核工资标准化为分值来计算。将岗位的工作进行分值量化。每一项工作对应相应的分值，有合长考核。本班完成的工作检查后记录。完不成了的坚决扣掉，进行初步的实施。认认真真地实施PDCA循环。争取在训练科目把工作变成分之合的概念性娱乐——比、学、赶、帮、超。

第五篇：关于阿米巴经营模式学习体会

关于阿米巴经营模式学习体会：

2017年6月8日，有幸参与了公司组织的道成咨询集团在长沙举办的第94期《阿米巴经营原理与推行实践》方案班，请到了行内的权威老师田和喜田老师为我们讲解，田老师简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，精华班中许多阿米巴知识都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。

田和喜田老师说，长期以来，我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在。

课程上，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。

田和喜田老师说了一个我十分赞同的观点就是：在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

田和喜田老师提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。

田和喜田老师在课程上面向我们提问：公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

田和喜田老师精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的发展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最佳业绩;员工自强就是员工要充分发挥自己的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。

主人翁精神就是要求我们以各个区域为一个小的团队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。

阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

因此，我们认真学习和思考阿米巴经营，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该学习阿米巴经营模式，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实企业关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。

感谢田和喜田老师的课程分享，相信阿米巴模式会带领我们走出一条新的道路