目标管理学习心得（精选5篇）

第一篇：目标管理学习心得

目标管理

一、什么是目标管理

目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

二、目标管理的五大特点

当今市场，有特色才能生存。目标管理有5点独到的导向功能：

1、参与导向

目标管理是上级与下级共同参与目标确定、计划实施乃至绩效评定的综合过程。目标的实现者同时也是目标的制订者。

2、系统导向

目标管理用总目标指导分目标，同时用分目标保证总目标，进而形成一个系统化双向的管理流程。

3、控制导向

目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。

4、授权导向

目标管理促使下放过程管理的权力。

5、结果导向

目标管理是注重成果、态度、能力整体的管理方法。

三、为什么要进行目标管理

目标管理的本质是绩效价值导向。它使得整个公司、各个部门、每个人对既定任务有准确、量化把握，通过事前制定指标与计划、事中检查考评、事后奖罚兑现，最终实现全面、公平和互动的管理。

具体到其施行的意义，我们分为2方面来看：

1、目标管理推动企业发展；(1)清晰的远景

目标管理为企业制定发展蓝图，促进“向前进的管理”;(2)透明的管理

目标管理通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带”;(3)共同的立场

目标管理使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益;(4)双向的提高

目标管理通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质;(5)非压的动力

目标管理通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为;(6)多点的控制

目标管理通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制;(7)公正的考核

目标管理形成了一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。

2、目标管理促进个人成长；(1)挑战精神:能够使得个人挑战自我;(2)主动精神:工作不是他人强加于己，而是需要自我计划和管制的；(3)创新精神:为了达成目标，自己还得进行各种创新；

(4)认同感:使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力；(5)自我评价:在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于(6)提高自己的能力；(7)自我实现:目标的达成会是自己获得很大的成就感；

(8)人际关系:能把人与人间之关系，以“连带感”“荣誉感”连结。

四、目标管理八要素

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：

1、目标是什么？

实现目标的中心问题、项目名称

2、达到什么程度？

达到的质、量、状态

3、谁来完成目标？

负责人与参与人

4、怎么办？

应采取的措施、手段、方法

5、何时完成目标？

期限、预定计划表、日程表

6、如何保证？

应给予的资源配备和授权

7、是否达成了既定目标？

对成果的检查、评价

8、如何对待完成情况？

如何奖惩，并进入下一轮目标管理循环

五、如何进行目标管理： 步骤一：确定目标管理共识;

目标管理是异常艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。取得高层支持的基本流程如下： 确定MBO共识

1取得企业基本资料

2访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望

3指出目前问题用目标管理的解决可能

4回答高层关心的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等 5聘请管理顾问灌输概念，以取得高阶支持的承诺 是否达成了真正地共识要注意以下问题： 观念问题

1是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？ 2目标管理对本公司是否合适？

3企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的信息系统？现在是否是最佳的推行时间？ 实施问题

1施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简.2与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜

3第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难

步骤二：创建目标管理项目小组;

在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。创建MBO项目小组

1小组人数以五至十人为佳，跨职能应包括直线部门、幕僚部门等 2推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好 3负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力 4随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动 由于目标管理与企业整体体系密切相关，所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。

MBO项目小组的协调工作

1制定计划和预算的时候，要求协调财务、计划部门 2调整组织架构的时候，要求协调企管部门和总经办 3进行宣导的时候，要求协调宣传和人事部门 4进行考核的时候，要求协调人事和绩考部门 步骤三：选择目标管理模式；

不同的企业需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程有：分析企业特性，分析管理风格，选择目标管理模式。

1、分析企业特性:企业的特性不同，目标管理的模式不同。分析企业特性

1企业市场是成长型还是衰退型

2企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型 3员工的素质要不要继续培养 4内部的人际关系好不好

2、分析管理风格:管理风格不同，目标管理的模式不同。

内部控制

松散 严密 领导 作风 主动 专制型 贯彻型

被动 放任型 官僚型

3、选择目标管理模式:通过管理风格结合企业特性的分析，我们可以选择基本的目标管理模式：

松散 严密 主动

业绩型或能力型目标管理 能力型目标管理 被动

业绩型目标管理

业绩型或能力型目标管理 两种基本的目标管理模式的解析如下： 模式

业绩型目标管理 能力型目标管理 特征

自上而下的目标管理 自下而上的目标管理 典型步骤

1总经理根据长期经营计划制定并公布公司的年度总目标 2各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标 3基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标 4员工根据所属单位目标制定个人目标 5将所制定的各级目标绘成目标体系图 1将改进工作的必要性通知各部门及员工

2总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司 3员工比照总结材料，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导 4员工结合领导看法制定出正式的个人目标 5专职管理部门汇总后，提出意见报总经理 6员工实行自我管理，定期报告执行情况 7员工对完成情况自我评价，再报上级考核 优点

1目标易于制定

2只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现 3形成目标链锁，能增进员工的整体意识和树立团队精神

1自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大

2自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才 3对于难以度量业绩的职能部门特别适合 缺点

1下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制 2如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果

3由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身

1目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标 2因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能 3常因授权不彻底而使其效果大打折扣 步骤四：决定目标管理策略；

由于目标管理对企业而言是一场变革，而变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略。

这两种策略各有优劣：

管理策略 一步到位 分步到位 特征

把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来 先将目标推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员 优缺点 难易次序 先难后易 先易后难

受阻程度 先大后小 先小后大

推行速度 快 慢

成果表现速度 先慢后快 先快后慢

政策走形度

能配套，不易走形 难配套，易走形

彻底性 彻底 难彻底 适应性 企业规模 小 大

业务内容 简单 复杂

管理水平高 低

筹备时间 长 短

步骤五：形成目标管理计划；

1、目的界定

背景；问题；项目目标；范围；小组规章

2、基本计划

工作项目；资源；产出；责任；进度计划拟定执行预算

3、控制体系

报告体系；项目检讨；进度报告

4、变革管理

利害关系人及其权益；沟通计划；评估计划；调停计划

目标管理是一项系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划安排的话，很难将各项工作协调向一致的方向。

1、目标管理计划的格式：一个典型的目标管理计划由4个主要部分构成。

2、目标管理的项目分解：在计划中进行工作包分解是十分有必要的，尤其是由于目标管理的工作十分繁杂。前期工作

除项目小组以外各配合职能部门人士的选择

宣导与培训工作的安排

推行规划和任务分工 执行工作

确定目标的分类和制定目标的原则、程序

指导各单位目标展开工作并汇总形成目标体系图

规定目标管理工具（如目标卡）的填写和使用办法

目标执行过程的控制方法

目标完成情况的考核方法

3、目标管理的进程安排。

4、目标管理计划的准备：一般而言，准备一份目标管理计划应做到：

准备目标管理计划

1准备一份主要目标的说明，要清晰，具体和简短

2准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域的主要目标 3准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标

4与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准 5准备一份达到工作目标的改进计划 6建立合适的组织结构

7及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采8取必要的补救措施

9定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要就重新调整工作方向 10制定经理人员培训计划 11制定经理人员激励计划 步骤六：制定目标管理制度；

目标管理制度是对目标管理活动的规范，是确保目标管理能够有序落实的工具。

1、制订目标管理制度的原则目标管理制度的原则 告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的最大利益的。目标管理制度的原则

1告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的最大利益的 2高层管理者积极参与、强力推动

3要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练 4从容确立目标管理制度的思想基础 5目标要尽量量化

6目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合 7对于良好的绩效，应有所奖励

8鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论 9定期安排检查，并建立反馈制度

2、制订目标管理制度的程序。

3、目标管理制度的框架。总则

为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本规范 管理原则

1公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工 2公司实行全方位的目标计划管理体系 3目标计划管理与部门、岗位职责相联系 4管理办法定量与定性相结合 一般程序

1初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：(1)部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系(2)依照公司发展规划分解到的年度计划目标(3)下年度对企业外部、内部、部门前景的预测(4)上一期目标计划执行情况

2公司就各部门目标计划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经理批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达 3部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标管理卡 4部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标管理卡

5计划实施及检查。公司依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改

6计划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施 指标体系

1利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配 2费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费

3项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源

4劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率 5财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率

6其他指标。新产品试制计划、资金、销售收入计划和销售费用、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数 目标管理卡内容 1目标计划具体指标：a.定量指标b.定性指标

2工作要求和进度：a.完成指标的工作标准b.完成指标的时间进度安排 3公司保障条件：a.公司的支撑政策b.横向协作要求 4完成目标计划的措施体系 5奖罚规定 附则

本规范应由风险合规部解释、补充，经公司常务会议讨论通过，总经理颁行 步骤七：目标管理宣导；

目标管理是一项“老百姓工程”，终究需要实施到每个员工的日常工作中去的，所以非做好细致的宣导工作不可。宣导目的

了解什么是目标管理以及如何执行目标管理 宣导内容

1说明推行目标管理的原因和目的--危机、效益

2讲解什么是目标管理及实施步骤--管理方式的转变、区别 3讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标

4说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系 5说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用

6讲解如何对目标实施过程进行检查和控制--各方面的责、权、利关系 7讲解目标完成情况的考核及奖惩办法 内力宣导

1总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心 2逐级分层为各级管理人员举办简报

3择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点 4印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解 5印制目标管理的解说手册、训练教材 6目标管理推动单位进行巡回解说 7各级管理人员对本单位员工进行宣传

8运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传 9论文与读书会 外力宣导

1完整有系统的授课方式 2以讨论为主的座谈授课方式 3公开演讲的授课方式 4专家授课方式 5赴外考察、受训

第二篇：目标管理学习心得

目标管理学习心得

通过这几天对《目标管理》相关视频的学习，使我受益匪浅。从人生的角度来看目标管理，没有目标的人生是暗淡无光的，没有努力的方向，没有奋斗的动力。你不知道你要去哪里，更不知道如何去。

首先，目标产生积极的心态，使我们看清使命，产生动力。目标是你努力的依据，也就是一种鞭策。目标给你一个看得见的彼岸。随着实现这些目标，你就会有成就感。你的思想方式或工作方式就会向着更积极主动的方向转变。有了目标，对自己心目中喜欢的世界便有了一幅清晰的图画，你就会集中精力和资源于你所选定的方向和目的上，因而你也就更加热心于你的目标。

其次，目标使我们觉得生存的意义和价值，使我们集中精力，把握现在。人们处事的方式主要取决于他们怎么看待自己的目标，如果觉得自己的目标不重要，那么所付出的努力自然也就没有什么价值；如果觉得目标很重要，那么情况就会相反。如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个一个目标组成的，那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。目标对目前工作具有指导作用，也就是说现在所做的，必须是实现未来目标的一部分。因而让人重视现在，把握现在。

再次，目标产生信心，勇气和胆量，使人自我完善，永不停步。信心，勇气和胆量来自于“知己知彼”。对目标及其实现过程的清晰透彻的认识，必须使你从容不迫，处变不惊。自我完善的过程，其实就是潜能不断发挥的过程，而要发挥潜能，你必须全神贯注于自己有优势并且会有高回报的方面。目标能使你最大限度地集中精力。当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势必然进一步发展。

从工作的角度来看一下目标管理。有目标的工作往往意味着有压力，意味着你必须努力去工作。可能有人会不太喜欢有目标的工作，但是却没有想到，没有目标的工作是不会被重视的。加薪、晋升？有难度，最后就只能混日子了。从公司的角度来看一下目标管理。从公司的使命中得到一定时期内公司的总目标，然后经过上下级人员的共同协商，将总目标分解下去到每个岗位上，每个员工身上。在分解的时候，下一层的所有目标相加必须等于或大于上一层的目标，以确保目标分解的有效性。确定了目标，就要有具体的实施计划，就要进行具体的目标管理。任何的目标管理都不会自动地实现。目标，是一种结果导向，但并不是简单的重视结果，紧盯结果，更重要的关注过程，确保目标的如期实现.

第三篇：团队目标管理学习心得

关于团队目标管理的延伸

—总裁年终讲话学习心得

回顾总裁2011年终总结大会上的讲话，集团在2011年收获了较大的成就，同时也存在一定的问题。对于一个团队，我们同样收获了很多的成绩，同样也存在一定的问题。认真回首，做出总结，同样也有展望。

总裁在去年10月份部门长学习分享会议上，提出了，为了提升企业竞争力，规避企业管理失控和无效的风险，在企业实施十大关键管理，保障企业可控、安全、健康、快速高效运营。其中有一项--目标管理，我延伸一下关于这方面的想法。确实，很多企业，很多部门，很多团队，都有着自己的目标。但为什么还有这样的企业失败了。他们有目标，但他们缺乏了有效的方法去管理目标。

管理专家彼得•德鲁克在其名著《管理实践》中提出目标管理的概念后，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

所以，对于一个团队而言，我们在日常的工作中，应该在设置自己的目标的同时，认真制定相应的措施去管理这个目标，确保这个目标能达到预期的结果。并非放任目标自由的发展。只有有了有效的管理措施，目标才会朝着我们预期的方向发展，而不是等到发生变故了我们才冲忙应对。比如我们设定了团队95%稳定性的目标后，我们在平时工作中就应当相应的了解到各个团队成员的需求，在生活和工作中让他们找到自己想要的东西，了解团队成员的动向。在工作中给他们安插更多的归属感，在生活中给他们增加更多的乐趣。在目标设定之初就应该设定好实现的措施。当然目标的实现应当要以客观合理的目标为前提。

2月20日

第四篇：《目标管理与计划执行》学习心得

《目标管理与计划执行》学习心得

上周末参加了公司组织的《目标管理和计划执行》中层管理培训课程，该课程由王昌国老师讲授，整个课程分为“准确理解——高效决策——任务分解——任务分配——任务跟踪——协同推进——工作总结”七大步骤，总共使用两天（12课时）讲解完毕。

王老师讲课时的声音洪亮、思路清晰，每个部分环环相扣又各有侧重。在讲解七大步骤前，王老师首先阐述了中层管理者的角色定位：承上+启下+平行间+自我认知；作为一个中层管理者，我们是下级、是上级、是同事，需要在每个角色中灵活切换，还要不断的自我认知、自我分析、自我提升。

第一步：准确理解：

作为上司，如何发现下级执行力不强时需要查找深层次原因，是下属的业务能力不够？双方的价值观不同？或者重要性不够？未能真正理解任务的意图？等等这些都需要上司及时介入沟通交流。

作为下属，不同的上司有不同的风格，需要根据上司平时的风格调整自己的工作方向，如果仅仅靠字面意思来执行上司的要求，这样必定干不好。

真正理解上司的目标，是职场上必不可少的修为之一；

第二步：高效决策：

整个高效决策分为决策的类型、决策的流程、决策的工具、非理性决策四个部分；我对决策工具中的抛硬币法和加权选择法影响深刻；

在选择很纠结、而且结果也不是很重要的时候，可以通过掷硬币的方法；其实大多数情况下，我们在抛掷的过程中心中已有决定意向，只不过由硬币给自己下定最后决心的理由罢了，这种决策节约时间，对于经常犯纠结病的人异常有效。

在做重大决策时，加权选择法显得非常重要，它将影响选择的各种因素进行权重分配，再对选项进行逐项打分，分数乘以权重再相加，单项所得的总分就是最终分数。最后得到的最高分数的那个选项就是你最终要选择选项；老师在讲解加权法时列举了一个“选拔谁”的案例，故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是通过多选一的加权选择法，最终的评分结果让我们大吃一惊，大部分的团队选择了李丽。所以我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。所以，不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，掌握有效的决策方法可以为我们提供正确的决策。

第三步：任务分解：

任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点；在给员工分配任务时，需将经常会出现的问题、没有做过的事情，尽量授权给下属去做；同时更重要的是，在任务分配时，需要让下属自己做出承诺；

第四步：任务分配：

在这个步骤里，六个学习小组分别做了一个临时任务下达的“准备度”游戏，该游戏旨在说明员工的能力与意愿的相互影响，当一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提供的程度；所以在任务分配时需掌握一个原则：“说明---草拟---确认”，要让员工参与进来一起制定任务，让员工给出自己的承诺；我们日常工作中表现恰恰相反，常常是直接下达任务，没有让员工一起制定任务，更没有让员工做出自己的承诺，没有充分调动起员工的积极性。

至于“计划分析表”，我认为跟我们现在工作中使用的“潜在失效模式与后果分析FMEA”的基本意思相同，都是在工作或任务提出时需修复考虑各方面的风险因素、并对风险因素进行分析和制定改善措施。

第五步：任务跟踪：

任务跟踪的方法有两种，一个是基于计划的跟踪，另一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取第一手的信息，了解团队成员最直接的困难，而不是仅仅靠自己的主管判断；在现实的工作中，很多管理者喜欢在会议室召开会议的方式解决问题，一天几个会议，会议时间拖沓，办事效率异常低下。

跟踪的核心技术（GROW技术）是一种帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...），引导员工逐步提升。员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行。

第六步：协同推进：

在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？有且只有适当的站在对方的角度考虑问题，为自己着想的同时也不忘他人的利益、有时候甚至要牺牲自己部分的利益，这样才能达到双赢。协同推进的基本原则就是双赢。我们生活和工作中的很多时候只关注自己眼前的得失，很少关注他人的需求。

第七步：工作总结：

我对这一步的“工作总结6页纸”很是认同（即：P1原计划是什么？P2实际情况是什么？P3发生了哪些偏差？P4原因及趋势如何？P5个人收获？P6对团队的借鉴意义？），这个“6页纸”简单明了，基本可以当做我们工作总结的基本规范，实际上我们的很多很多总结报告也是按照这个顺序完成的；至于ORID技术，看起来很玄，其实与“6页纸”大同小异。

后记：

王昌国老师的授课方式灵活多变，课程中穿插及时提问、互动游戏、视频欣赏、积分奖励等内容，两天的课程生动有趣，有效地吸引各位学员认真听讲并积极融入到课程中。

本次《目标管理与计划执行》的知识点较多，时间有限，大部分内容能够做到深入分解，还有少部分内容只能做到点到即止；王老师有一句话说：“能记住的都是与你有缘的”；如果我们能够在该课堂上获取一些有益的认知，并抛弃过去的一些错误习惯，将有缘的东西充分应用到工作中去，为公司的效益做出哪怕是一点点的提升，也就不会枉费公司领导一片苦心了。

最后，在本次授课中互动游戏中，有幸我们小组夺魁，每人获得一本《思考，快与慢》的书籍的奖励；本人将该书籍存放于文控中心，供有兴趣的同事共享。

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王北平

------------2018年7月26日

第五篇：目标管理

【摘 要】目标管理是当前现代化企业运用较为有效及成熟的管理手段,在企业的发展实践中发挥了至关重要的作用,并且在不断实践中加以完善和提高,本文主要介绍企业目标管理体系的建立和实施,以及本企业在实施目标管理过程中,特别是目标的设定和分解的有益经验和教训,与大家共同探讨在社会主义市场经济条件下,建立适合本企业未来发展的管理模式,为各级管理者提供一些新思路和新方法.【关键词】目标管理 建立 实施

一、目标管理的定义和基本原理

目标管理(MBO,management by-objectives)是管理大师彼得?杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式.它是根据注重结果的思想,先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式.目标管理的实质是绩效价值导向,目标管理让整个企业、各个部门(车间)、各个人事先有明确量化的指标,事中检查考评,事后奖罚兑现.目标管理以公司战略规划为前提,以公司计划为依据,将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人.目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司计划、各部门目标计划和各个人目标计划.目标管理基本原理主要表现在三个方面,即系统原理、控制原理、激励原理.其基本理论可概括为两点:一是以实际应用为基础所形成的理论原则.德鲁克提出的目标管理有一整套的操作程序,包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等,特别注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题.二是十分重视人在管理中的地位和作用.强调在目标管理中始终处于支配地位,对人的管理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务.二、目标管理的建立和实施

目标管理是企业为了实现自身的任务与目的,根据企业所处的新形势新环境新任务,从全局思考,在一定时期内,为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标,并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法.目标管理作为现代化管理方法之一在实践中不断发展,现已成为本企业管理的重要组成部分,在企业发展过程中起到了指引方向的作用.随着社会的发展进步,“目标管理”也被时代赋予了更丰富的内涵.尤其中国入世后,企业直接面临市场、游戏规则和管理三个方面的挑战.企业目标管理也因企业改制转型、管理层次和幅度延伸、不可控因素增多等客观因素变化,而面临如何更有效地发挥作用以不断适应社会主义市场经济的客观要求,更有利于提高企业核心竞争能力是摆在企业管理者面前的一个新课题.目标管理由组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成情况作为考核的依据.简而言之,目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种制度或方法.目标的实现者同时也时目标的制订者,即由上级与下级共同确定目标,上下协商,制订出企业各部门直至每个员工的目标,用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个目标手段链.(一)目标体系构置的科学性

企业不能没有目标.只有当企业有了一个明确的目标,才会使企业职工产生一个所共有的信念和期望的模式,才会产生较强的内聚力,才会对职工产生更强烈的责任感,才会更加激发出职工的创造性,才会有职工个人的业绩,才会有企业整体的业绩,才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资本.当前,众多企业尤其是国有企业面临的一系列内外客观因素变化,给企业目标确定更增加了难度.要做到订“好目标”,必须正视目标体系构置的科学化问题关键要注意解决好以下几点: 第一,不应忽视定性的目标.指标体系的设立,应以保证目标实现为前提.但目前在目标管理指标体系设立上,有片面追求指标量化的倾向.无论目标大小,统统要求量化,以致出现了为量化而量化,或者人为地避难从易、避重就轻,或者繁杂累赘、缺乏重点,量化过头等现象,这就损害了目标管理的科学性,弄得越来越“水”.为此,在强调重视定量目标的同时,也要特别注意定性的目标制订,例如本企业近年来对综合管理水平、提高职工素质、企业文化建设等定性目标就十分重视,但同时对策划、宣传、监督、考评等过程,同样也给予高度的关注,获得的效果也是显而易见的,对各项工作起到推波助澜的作用也是不可忽视的.第二,注意目标体系横向流程化构建.流程产出结果、过程决定质量,目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上,即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识,作为目标体系横向流程化构建的主要依据.简单地讲,就是要与企业发展战略目标结合好,要紧紧围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标,体现阶段性目标与实现长期目标的关系.做到目标体系与企业的使命,价值、定位、核心能力相一致.第三,注意目标体系纵向逻辑化构建.目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上,即企业目标的实现,依托于各个层级目标的实现.因此,企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体,恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性关键所在.企业一个层下面分有几个分层,目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系.如果企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎,它可能不会直接影响企业的结构,但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”,因而谈不上企业的竞争优势.因为,核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的,而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成的.所以,建立目标体系时一定要注意纵向逻辑的合理性,解决好企业方针目标逐级进行展开问题,把它变成各部门、各班组直至每个人的奋斗目标,体现系统性管理的原则.也就是要用系统图的观点进行逐级展开,公司是一个母体系,每个部门是一个子体系,层层分解、一级抓一级.并依据措施保目标、目标保总方针的原则,做到上下关联协调,组织落实有序,措施有效到位,实施规范简实.如果我们能注意目标体系纵向逻辑化构建,那么我们的工作就会少走许多弯路,对提高工作效率也是很有帮助的.(二)目标管理的授权

目标管理必须有授权.根据目标管理重视人的因素的核心思想,企业目标一旦明确后,企业中的每一个人都必须朝着同一方向,融成一体,把个人的努力凝结成为集体共同的努力,产生出一种空前的力量,为这个共同的目标做贡献,目标才能成为现实.但是,没有目标管理授权,就谈不上目标管理中尊重人、满足??的需要,调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥,企业管理者不但会忙得不可开交,目标管理最终也仅仅成为一个美丽的“花瓶”,也就没有了实质的目标管理.为此,要特别强调人在目标管理中始终处于支配地位,通过目标管理授权,让企业每个单位、每个部门直至每个职工:更有效地实现自己的目标任务.具体讲,一是要落实好层次管理,分责分权;二是要落实目标责任,强化动态管理;三是要完善激励机制等.我们有时工作忙于应付,很大程度上就是因为授权不明造成的,因此,我以为与其这样忙于应付,还不如通过有效的目标管理授权,把每位员工的积极性充分调动起来,这样何乐而不为呢?!

(三)目标管理重点的确定

辩证唯物主义告诉我们,要善于从复杂的矛盾运动中抓住主要矛盾并集中力量解决主要矛盾.这也同样适用于指导目标管理工作.问题是目标管理本身涉及面广,企业各方面的工作都有其重要性,都应当抓好,但我们不能不分主次,不分轻重缓急,眉毛胡子一把抓,而必须抓住中心环节,抓住关键或重点.这个重点究竟是什么?是企业整体工作的重点还是经营战略的重点?确定重点的依据或原则如何遵循:这对不同企业来说会有不同的结论,但应该有一些共性的或一般性的判别标

准.这方面,巴莱多定律(也叫二八定律)可给我们以启示.巴莱多定律认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的.以这条定律分析,目标管理应是针对当时企业的重大问题点(约20%的问题点),突出重点,有所侧重,而不能是面面俱到,目标订了一大堆,却没有重点,或是目标向西,实际却向东,事与愿违;对其余的80%则可以进行常规管理,用规章制度来进行约束就可以了,不必纳入目标管理.根据实际工作实践来看,企业每年的方针目标中A类目标不宜过多,一般不要超过5个.目标管理重点的确定,减少了过程的多重反复,提高了工作效率,在一个目标明朗化的集体中工作,既能轻松愉快,又能创造极高的工作效益.(四)目标管理工作的追踪

目标管理在实施中存在不少走形变样的情况,其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位.如果没有了工作追踪或追踪不到位,目标管理也就只停留在形式上,华而不实.根据管理大师德鲁克的观点,目标管理所要达到的两个核心目的:一个是激励,一个是控制.通过设定目标对整个组织的行为进行控制,从这个意义上讲,目标管理不光是设定目标,同时还要使整个组织把各种资源调动起来,围绕目标往前走,这就需要不断对工作进行追踪.如果发生了偏离,通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估,然后把这个信息进行反馈,并采取一定的措施,保证我们的目标能够按照原来的设定实现.本企业实行目标管理多年来,得出了一些经验教训表明,其工作内容可以概括为五大方面:一是追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合,各部门、各级人员的目标和措施一同纳入经济责任制进行考核,建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系;二是追踪建立月计划任务书制度,并以此考核评价;三是追踪方针目标在实施中,各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查,对发现的问题能及时采取措施解决;四是追踪各分管厂长(经理)是否对方针目标管理和实施进行诊断,诊断的效果如何;五是追踪是否已建立方针目标实施动态管理办法,并贯彻执行.必须指出的是,工作追踪只对事不对人,不是干涉,不是替下属部门及个人做决定,而是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价,提出意见建议,帮助改进和提高.有了这样一个跟踪的过程,使我们的工作目标更明,实施的路径更通畅,跟踪的过程其实就是工作完善的过程,抓好了跟踪这个环节,我们工作方方面面的衔接才不会出问题.(五)目标管理与企业文化的协同

这是一个近些年来目标管理实践中面临的需要给予特别关注的新问题.企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和,是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义.其中,企业文化的四个要素是价值观、企业目标、经营策略和管理方式.即企业文化的核心是价值观,然后在共同的价值观下建立起企业的目标,为了保证目标的实现需要相应的经营策略和管理方式,这四个要素是层层递进的过程.由此可看出,目标管理与企业文化是一种相互协同的关系.企业文化是企业发展的长期驱动因素,而核心价值观则是企业文化的核心,它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则,明确什么是企业鼓励的,什么是企业禁止的,以确保企业不偏离方向;而目标管理则是依据目标进行的管理,是一种通过充分发挥每个人的主观能动性,科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法,它明确了企业为实现预期目标该如何去做.目标管理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现.因此,企业把推行目标管理融入企业文化建设,将其当成管理中不可或缺的部分,培养一种上下关注目标的氛围,使企业的各个层面都关心如何设定目标,采取什么策略达成目标,并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中.两者相互融合、相得益彰,如果企业仅仅是在口头上、形式上重视,做起来流于形式,长期下来不但会对企业文化造成侵蚀,而且也有悖目标管理的初衷,其结果只能是事倍功半.实践证明,目标管理确实是企业管理中一项不可缺少的管理模式,它能使我们的工作更加经纬分明,工作内涵更加凸现,而要使目标管理真正置根于企业的管理中,使其成为推进企业发展的直接动力,还必须适应新形势新要求,还需要不断地进行修订和完善,只有这样,才能真正提高企业的管理水平和核心竞争力.