浅谈对我行基层网点“双基”管理工作的一些心得体会

第一篇：浅谈对我行基层网点“双基”管理工作的一些心得体会

浅谈对我行基层网点“双基”管理工作的一些心得体会

随着世界经济一体化趋势进一步的演进,商业银行既面临着良好的发展机遇又面临着严峻的竞争挑战。如何抓住机遇,迎接挑战,以适应新变革的进程,更好地发挥金融对于经济的核心作用,为促进经济的繁荣和社会的进步作出积极的贡献,已经成为所有商业银行必须进一步认真加以研究和解决的重大课题。其中最具现实意义的,乃是必须明确认识和坚定不移地推进商业银行发展的“双基”战略

目前，基层网点的会计核算管理方面日益严谨，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后稽核、银企对帐、支付密码、参数控制等手段，整个银行柜面服务质量和风险控制能力明显增强。但在业务处理流程、业务管理流程、以及部门间职能分工存在一些交叉，仍然存在一定的风险隐患。例如会计柜员兼个人业务顾问、业务主管兼个人客户经理，这种岗位设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化，容易利用岗位便利行使违规操作，网点管理人员往往忽略了这些会计核算与风险防范工作。

基层网点尚未充分运用考核体系来对基层员工岗位的设置管理。目前我行对基层前台柜员的绩效考核存在多头管理，多头考核，很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，而对无差错和事故或无违章、无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值。所以网点的对公柜员通常被忽视，其实对公柜员的岗位至关重要，该岗位风险大，但收入考核上往往低于其他岗位，特别是低柜人员。在很多网点会形成前台操作人员普遍对办理对公业务的积极性不高。

机关业务部门尚未完全理解网点基层管理。相关业务部门在一些新产品、新业务的推广过程中通常是制订业务管理办法、操作流程，但管理、核算、制度建设却没有及时跟上，一些新业务在开发过程中，过多地考虑客户需求，没有更好的与我行先进的系统衔接，实际工作中无法做到有效、全面的监督。对这些业务和产品在推广使用过程中的监督检查、风险防范、柜台服务、客户反响等过问不多，这样容易把业务发展和风险防范割裂开来，形成风险问责不能明确到人的趋势。一些新兴业务在业务和核算管理上不够明确，实际操作落实不到位，对柜员的培训、指导力度不足，基层网点出现问题无法及时得到解决。

这就决定了我们必须要加强基层管理，对此我有几点建议。一是注重会计营运工作基础管理，加强责任事故防范管理。规范委派营业主管为首的柜面岗位人员的工作职责，网点负责人应每月定期组织召开基础管理讲评、案例分析、员工违规行为管理办法、规章制度等学习，来提高员工的案防意识和风险防范意识、规范操作意识。通过对关键风险点的排查、制度流程的梳理，岗位职责的细化、强化薄弱环节的风险管理，消除道德风险和操作风险隐患，将各项风险管理真正落实到实处，确保了网点会计核算的安全运行。

二是完善业务操作流程，按章操作。网点每位员工要清楚的了解自己工作任务和工作目标，做到了人人有事做、事事有人管。规范和完善对公结算帐户报备审批、对公零余额不动户帐户管理费免除审批、集中业务事务查询、有权机关查询、电子印鉴卡建库、柜面业务监测预警信息回复以及信贷流程和贷后管理等操作流程，使得所有员工在业务操作上做到有章可循。

所有商业银行正在经受着市场经济的考验,能否有效推进“双基”战略,将决定着各自的沉浮,经营者们对此应予高度重视。

第二篇：对我行网点风险管理工作的认识和理解

风险经理心得

当前我行网点多、管理链条长，操作风险很明显。网点管理的现状和问题凸显，由于营业网点，日常工作十分繁杂，支行长没有足够的时间和精力来指导、监督、管理网点风险防范工作；另一方面，人员不足，导致网点管理和控制力度弱化，网点发生风险隐患也无法及时发现和纠正。由于监督和管理不到位、风险关口前移。由于网点人员较少，一些网点负责人为了营销业务，放弃了现场主管职责，使主管的授权与监督形同虚设，形成管理和案件防范上的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻管理，重收入、轻案件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎取客户。

业务发展指标均与个人收入挂钩，没有体现出风险防范的价值，控制风险还不如卖一份保险、销售一笔理财、形成了人员重任务指标、轻风险防范的现状。

在统一规范化网点管理，为适应业务发展和管理需要，各条线需要在网点建立一个触点-风险管理岗，进行全面风险管理，并加强与委派机构和上级各部门进行沟通。通过学习我认识到风险管理岗要做好以下工作。

做好柜员管理 协助支行长做好柜员考核评价，配合支行长做好内部岗位轮换，加强重点柜员的监督管理，充分发挥风险监测与管理职能。加强业务管理职责，加大检查监督力度，消除风险隐患。严格规范日常操作流程，核实交易的真实性，分析操作风险发生的原因，关注其中存在的风险，加强内控管理职责。监督、检查业务规章、内控制度执行。将事后监督职能前移，变为事中实时监督，强化对操作风险的有效识别，提高监督效率和监督效果。协助做好风险隐患的落实整改，监督整改措施的落实。

加强业务培训职责。规范业务操作流程，提高前台业务处理效率，降低前台操作风险。培育统一的风险合规管理理念，安全防范意识。

加强安全管理。监督检查安全工作落实报告异常情况和提出风险隐患及整改建议。

加强日常履职工作的管理，提供合规信息和建议。归集风险信息及时做好双线上报。坚持以风险为导向，完善工作报告内容，提高报告质量，通过规范工作日常和工作报告制度，增强工作的主动性、计划性、有效性和条理性，有效促进履职能力和履职水平的不断提高。为相关管理部门提供合规信息和合规建议。

风险管理日常工作由操作转为管理，在业务系统上履行支行长授权职责，同时工作形式要多变，要有措施、多思考、多视角，严格区分与综合柜员的权限，不能陷入事务性操作。在日常工作中加强对账户管理、资金划转管理、重要空白凭证、对账的监控管理，充分发挥事中授权和风险管控第一线职能的作用，衡量业务的风险度，在克服风险的同时，从业务风险产生的源头进行有效控制，把风险锁定在一个可控范围，做好风险管理，从风险管理中创造收益。

我通过这次的培训对风险经理这个岗位有了全方面的了解，并且也为这个岗位做好了准备，找到了工作的目标,为我行合规建设努力，为我行快速健康的发展作出贡献。

第三篇：如何抓好双基管理工作

如何理解“双基”建设

“双基”管理工作是企业时常要求做的一项主要工作，它是安全生产管理的“基石”，是指导我们搞好安全管理工作的方法论。2002年王仁元副省长首次提出了“煤矿安全工作必须从基层、从基础抓起，而且要扎扎实实地抓，坚持不懈地抓，一时一刻也不能放松地抓。”现在“双基”理念已渗透到化工等行业，并在企业的安全管理工作中起到了较好的导向作用。那么怎样理解“双基”工作在我们企业的应用呢？

首先要明白“双基”建设是指基层和基础建设。它不是单纯的安全管理，也不是一种管理制度。它的目的是通过加强基层和基础工作，构建安全管理的长效机制，努力提高企业的本质安全。

其次关于基层建设：基层建设就是要突出组织建设，建立健全安全生产责任制，并严格进行考核。基层建设要坚持“谁主管谁负责，谁审批谁负责”的原则。安全管理工作讲究横向到边：即生产、后勤服务等企业每个单位、每个班组都要签订部门的安全目标责任状；纵向到底：即企业从厂长、科长、主任、工段长到员工层层完善安全责任制。企业通过横到边、纵到底的拉网式的责任落实，才能实现安全管理工作的全面提升。

再说基础建设：基础建设最重要的一条是要抓好一、二、三级安全教育，落实以人为本的教育机制；另外还要做好隐患整改；抓好日常安全检查、季节性安全检查、节假日安全检查、重大危险源安全检查及专项检查等工作；确保安全投入及时；要抓好安全责任制落实；并制定好严格的管理制度（如目标责任状、安全奖惩制度、隐患检查制度、事故管理制度、岗位作业指导书、安全教育制度、安全装置管理制度、安全投入、应急预案等）。

通过对双基工作的理解，我认为深化双基建设必须注意以下几点要求：

一、在工作中把深化“双基”工作为第一要务，围绕企业文化立足本职，高标准、严要求，执行好公司各项管理制度。

二、严格执行好员工“七条基本行为规范”“干部十必需”“员工十五戒”各项内容，努力提高员工基本素质。

三、发挥集体智慧开展好技术革新，提高装置的本质安全。

四、安全生产工作必须从小事抓起，对待工作要严肃认真，不能有丝毫的疏忽懈怠。严格按照规章制度进行管理和考核，发现不符合制度要求的问题及时提出整改建议，并跟踪落实整改情况，达到持续改进的目的。

五、作为基层干部及员工，面对日益发展的新技术新装置，必须牢固树立“安全第一”的思想，必须注重学习，努力提高业务能力；日常工作中，不满足现状，不沉湎于取得的成绩，以追求更好更高的目标。

因此，只有不断的深化安全生产“双基”管理工作，才能促进企业的安全文化建设，提升企业的现代管理水平和企业形象，进而实现企业的长治久安。(2009-2-20)

第四篇：管理工作基层管理工作心得体会

管理工作基层管理工作心得体会

某些事情让我们心里有了一些心得后，就很有必要写一篇心得体会，这样有利于培养我们思考的习惯。相信许多人会觉得心得体会很难写吧，以下是小编整理的管理工作基层管理工作心得体会，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

近来工作做了不少，每天也忙忙碌碌，好象还是理不出太大的头绪，如何有效的推进车间基层管理工作?要改善工艺，要降低成本，生产现场如何有效发现问题，持续改进?计划跟不上变化，如何提高生产车间应变能力，有效的保证生产进度?

经过再三结论各部门生产过程不稳定的原因是，机器故障和产品质量问题经常发生，没有如何有效的控制、提高质量和提高设备利用率!(尤其是数控车间!)现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误!

目前的工作应该是如何有效的与他人沟通和协调，如何激发基层管理人员的主动性和责任心?对基层管理人员的业务水平进行全方位的培训，岗位操作技能、生产现场管理、质量监控点、设备检修、工艺改进、劳动组织、定额管理、成本核算、班组管理等。车间管理应以市场为主导，生产责任为核心开展其它管理。对现场时刻进行检查，预防事故的发生。在日常的工作中必须清楚地了解下属的每一位员工的工作能力，采取因材适用的方法，不要总以自己的工作水平和能力来衡量和要求员工，更不要刻意地去挑员工的毛病，要找出解决问题的突破口，从各个方面启发他们的工作热情，注重动之以情，晓之以理，对待他们工作中出现的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多给他们以鼓励，使他们从中得到锻炼和提高。

领导靠的是自己的真正能力。领导力针对的是团队而不是个人。然而目前应该努力提升自己的综合素质，争取在技术、沟通能力、用人、工作思路等方面提升自己，言前三思。指令一定要合理，下令前要征询意见，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率决策、仓促下令，然后朝令夕改的情况。丑话在前。清楚表达命令的附加内容。言出如山。一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。不怕怨，不怕冤，考核是管理手段，不能带丝毫的主观意见。而一次不公的惩罚，很可能破坏员工长久积攒的积极性，而失去人心。根据目前的情况作为一名领导者要想做好工作，首先要做好协调各种关系的能力，搞好服务工作，但是这些工作也需要各方面的配合。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。根据目前的情况好像就这么多了!

进入加油站这个行业快两年了，我从加油员、计量员到站长，一步一个脚印的走了过来，从中初步积累了一些工作经验，特别是经过中国石化公司的几次培训，使我思想素质有了质的飞跃。中国石化规范的服务，先进的管理，整洁的站容站貌，和谐高效的团队，让我深受启发，对今后的工作也有了基本的轮廓。总结来说主要有以下几点想法;

一、抓落实

作为基层管理人员，要将上级的指示精神宣贯到基层，坚决执行，保质保量完成上级下达的各项指标任务，同时将加油站的问题及时反馈到上层。要不断总结加油站的各项工作情况，经常为员工通报这些情况，鼓舞士气，推动油品销售工作。

二、抓销售

1、要深入研究本地油品市场客户需求特点，对市场进行深入调查和理性分析，不断捕捉市场机会，扩大油品销售，一是固定客户群。这个群体是加油站的“铁杆”合作伙伴。他们是加油站的义务宣传员和编外营销员，为加油站形象起到一定传播作用。所以对固定客户群，要定期沟通以了解情况，经常交流以完善服务，增进了解，促进友情，巩固合作。二是零散客户群。他们虽然不是固定客户，却应受到特别关注。因为只有关心他们的利益，以热情的服务感动他们，才能使他们逐渐成为加油站的常客，由零星加油的散户发展成为新增的固定客户。三是新增客户群。随着私家车和商务车的增加，这个客户群每天都在扩大。这个群体有着选点咨询、选站加油的迫切需求，正需要加油员耐心指导，热心帮助和真心服务。他们一旦认可你的产品和服务，就很有可能成为固定客户，对提升加油站的经济效益大有好处。四是潜在客户群。这是一个不容易看出来的客户群，他们今天路过加油站，也许明天就到这里加油。也许他们不加油，却可能影响着家人、同事和朋友们的选择。所以，要赢得这个群体，首先要保证整洁的站容站貌，热情规范的服务，要使服务被全社会赞许，赢得所有人满意。

2、深入研究竞争对手优缺点，明确自己的主要竞争对手，了解竞争对手的主要营销策略，做到知己知彼扬长避短，对市场进行深入调查和理性分析，制定详细具体的实施方案，制定有针对性的营销策，取长补短，不断捕捉市场机会，扩大油品销售，切实把终端销售搞好，3、充分结合石化品牌的质量优势，品牌优势，管理优势，服务优势，塑造自身独特优势来更好的满足消费需求。一是纵向创新，对现有市场的挖掘和深化，并积极开拓新市场，全面提高油品的市场渗透率，二是横向创新，对非油品业务的重视与开展，主动引导消费，以便利店的非油品经营激活加油站油品经营，实现两项业务的相互促进。

三、抓管理

一是规范操作和规范服务，按标准按流程规范操作，不但能保证安全经营，还能树立良好的企业形象。二是示范作用，自身业务过硬，才能更好地指导站上其他员工，管好员工，首先要成为工作的榜样，打扫卫生，引导车辆，提枪加油样样能行，为员工树立一个学习的好榜样，长此以往，才能带动员工逐渐养成良好的习惯。三是以人为本，要经常关心员工的身体健康、生活和家庭，培养与员工的感情，用情动人，只有和员工建立起真诚的感情，才能充分调动员工的积极性。那么管理效果将会明显提高。四是安全第一，严格安全管理，严格操作规程，坚持勤检查，及时处理，及时汇报，牢固树立安全第一的思想，必须把安全管理工作做深、做细、落到实处。

四、主要工作方法，一是依靠骨干，发扬民主，统一思想，行动一致。

二是切实发挥带头作用，“喊破嗓子，不如做出样子”，凡是自己提倡或要求员工做到的事情，自己都要身体力行，带头去做，并努力做好，才能有说服力和号召力。

作为基层管理人员，除了以上的一些不成熟的想法，在今后的工作中，我还要不断完善提高，首先要严于律己做到公正廉洁，实事求是，有全局大局观念，要有强烈的事业心、责任心、进取心和实干精神，时刻牢记自己的职责，树立以站为家的思想，以高度的事业心和责任感，全力以赴抓好各项工作。努力学习，不断提高业务能力、营销能力、决策能力、管理能力和组织协调能力。

我相信，做一个优秀的基层管理人员并不是多难的事，难的是坚持，难的是持久地用心经营、用心管理，把中国石化的成品油销售事业当作我自己的事业，做一名优秀基层管理人员的目标将不会遥远。

一、求真务实的原则

基层管理工作必须立足于本单位、本岗位的实际，脚踏实地，求真务实，来不得半点的虚假或含糊。这是因为，基层岗位往往都是一个单位或一个部门实现职能、产生“成品”最后的“关口”，体现出的必须是“实打实”的东西。如果在这个“位置”不按既定的程序做，务虚、玩花样、搞“创新”，那它所生产的`不是“废品”就是“伪劣”!

二、规行矩步的原则

规行矩步，成语的意思就是严格按照规矩办事、毫不苟且的意思。成语的解释虽然含有贬义的成分，但如果把它用在基层岗位的管理上，它是再合适不过了！如前所述，因基层岗位是实现职能、产生“成品”最后的“关口”，“位置”的特殊性，就决定了它必须是严谨、有序、规范的。而如何保证它做到这一点?这就需要严格的贯彻落实规章制度，用规章管理，用制度约束，并且做到制度目前，人人平等，奖罚严明！特别是奖罚严明，它即是管理程序中的必须的环节，又是保证规章制度得到最大化贯彻执行的唯一保障！它们环环相扣，缺一不可！

三、身先士卒的原则

俗话说得说“火车跑得快，全靠车头带”、“打铁还需自身硬”!而且，这也是我党多年以来一直在努力倡导并曾卓有成效的好传统、好作风。只是这些年来这些优良的传统和作风在有些人的眼里不再“时尚”、不让人“待见”、传承的少了……现实的表现虽然如此，可并不能说她就是糟粕或“out”了，甚至还可以这样的说，当今的一些问题和矛盾的根源就在于此……！！所以，要做好包括基层管理在内的各项工作，解决现实中存在的种.种问题，各级领导干部必须坚持身先士卒、以身作则的传统工作作风，要求同志们做得到，自己首先要做得好，以德服人！

四、弘扬正气的原则

管理的目的是“生产‘过硬’”的“产品”，“过硬”的产品又是靠“过硬”的团队来实现的！而“过硬”的团队更是靠“弘扬正气、抵制歪风”、“坚持‘大原则’，反对‘潜规则’”以及倡导公正民主、奖优罚劣、能上庸下的思想宣传教育工作与具体的行政措施来促成的！在弘扬正气的环境里，即能营造出一个单位崇尚求真务实、唾弃弄虚作假的良好风气！更可以在单位或企业内部开创一种努力工作、尽职尽责、务实进取者光荣;低级趣味、庸俗行为、碌碌无为者可耻的工作和思想氛围。让勤奋工作的同志享受到尊敬和实惠，让不思进取者受到蔑视和惩罚，歪门邪道也更没有了泛滥的空间。坚持经常、持之以恒，渐渐的，一个“过硬”的团队也就此铸成!“产品”也必定“过硬”！

第五篇：关于我行发展智慧型网点的畅想

关于我行发展智慧型网点的畅想

随着近日各家银行2015年报的发布，银行业进入寒冬已是不争的事实，据年报显示，多家银行净利润已由多年的两位数的增长下降到个位数，其中工行、农行、建行的增长速度已经下降到了1%左右。银行业如何转型，如何继续发展，再一次引起银行业人士的思考。如何顺应时代发展的潮流，如何促进我行业绩的进一步提升，作为一名前台柜员，我想从营业网点的角度谈一下自己的看法。

营业网点是我行接触客户的门户，如何提升营业网点的竞争力显得尤为重要，竞争力的提升需要多管齐下，多措并举。针对目前我行多数营业网点的现状，我认为发展智慧型网点势在必行。

1:增强大堂分流力度，加大考核。

目前我行多数网点客户排队问题普遍存在，仔细想一想有很多业务是在浪费我行人力物力，本来这些业务都可以在自助渠道和电子渠道进行办理，却占用了我行许多资源。我认为做好大堂分流是关键，能在自助和电子银行办理原则上不在柜台办理，一方面节省了我行的人力物力，另一方面也可以让客户感受到便利。同时加大大堂考核力度，自助设备与柜面交易量占比作为营业网点一项重要指标进行考核。

2：转变思想观念，大堂致胜。

提升营业网点的竞争力关键是引导客户购买能给我行带来收益的产品，同时实现我行与客户的双赢。如何实现，我认为必须加大大堂营销，如何在我行现有人员配备的情况下实现，必须转变思想观念，比如说减少柜台业务办理的可能，减少存折的办理，尽量给客户办卡，同时做好解释，让客户了解卡的方便所在。尤其是代发工资与养老金等单位一律发卡，减少柜台压力。同时涉及转账的业务，引导客户在自助渠道和电子银行进行办理。通过定期召开会议，让每一位员工转变观念，提高积极性。随着柜台压力的降低，设置弹性窗口，适当减少柜面人员，充实到大堂进行分流并进行营销。我认为这样既能提高柜员的积极性，同时也有利于我行进行客户营销工作，促进我行业绩的提升。

3:建议开发智慧柜员机等自助设备，缩减柜面人员。

目前据我了解，工行、建行和农行都在大力发展智慧柜员机，功能比较全面，涵盖了柜面大多数业务，这既减轻了柜面人员负担，更重要的是释放出人力进行营销，取得了不错的效果。智慧柜员机的使用是建设智慧型网点的必要条件，建议我行进行程序的开发和硬件设备的配备，虽然短时间耗费较大，但从中长期看必定利大于弊。

智慧型网点就应该是大堂分流合理，柜面业务迁移，营销能力突出，竞争力不断提升的综合型网点。穷则变，变则通，通则久，只有顺应时代发展的潮流，向智慧型银行转变，我行才能在未来的激烈竞争中立于不败之地。