基层主管的角色认知培训心得

第一篇：基层主管的角色认知培训心得

《基层主管的角色认知》培训感想

非常有幸参加公司这次组织的《基层主管的角色认知》培训，通过这次培训，让我个人素质能力又有了一次提升，受益匪浅、感触颇多，感觉到在工作中除了自身的积极努力之外，还要掌握科学的管理方法，明确自己在组织团体中的角色定位、能力优劣、提高方法等，故将此次培新总结分享如下：

一、明确自己的角色定位

团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。专家特点是专业知识、技术能力；管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务；教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会；领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。

在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。

明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。

二、事务管理

80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。在此次课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题；ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果；Pareto图则可以定量分析，并且多次使用。以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。

结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下：

三、员工管理

将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积；意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。

员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高；醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底；有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定；独立的成就者，竞争力高，意愿度高。

员工的四种发展阶段需要不同的管理方式科学领导，针对第一类型热情的新手，需要用指示型领导方式，为员工设定目标，示范如何做，提高其竞争力，认可其热情，肯定并监督过程和评估。针对第二类型的醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底的，需要用教导型领导方式，高指示高支持。第三类有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，但是意愿度不稳定的，要采用支持型领导方式，多与下属进行双向沟通、倾听，并提供支持和鼓励，以帮助下属独立地解决问题。第四类员工是竞争力高，意愿度高，这种情况即可采用授权型领导风格。

我觉得员工管理这一章节是很有实用性的，虽然现阶段自己没有员工可以去管理，但是在与领导、同事的合作沟通过程中，明确自己和他人的发展阶段，可以有针对性的沟通方式，以提高效率。

例如对运输科运输专员而言，高芳耀就是第一类员工，有热情，但是竞争力底，所以我在与他的接触中，以教练的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。对于周建超和我自己而言，应该更大程度上靠近第三类员工，竞争力较高，意愿度不稳定，那么平时沟通中，可以互相学习，提高竞争力，形成一个良性的竞争氛围，提高意愿度。

四、员工激励

管理是通过他人完成任务，因此作为管理者必须掌握激励下属的技能，充分调动下属的积极性，发挥其潜能，带领团队共同完成任务。激励要遵循的四项原则，即公平原则（宁要合理的不公平，不要不合理的公平）、刚性原则、实机原则、清晰原则。

激励方式又分货币性工具和非货币性工具，货币性工具对于企业而言成本较高，且持续时间不够长，有研究表明，一次加薪的激励作用仅能持续两个月。因此非货币性激励工具更为实用，掌握多种类型的非货币性激励工具是一个管理者必须的技能。

非货币性的激励工具可以有优秀员工进修培训、旅游拓展、公开表扬、食堂加餐、生日祝贺等多种类型。

五、心得体会

在工作中，仅凭热情努力和经验是远远不够的，还需要学习科学的管理方式，并应用到实践中，洗米水用现代科学方法经提炼精粹后，能发挥更高效的护肤作用，科学的管理方式可以更为有效、准确的提升自己的能力。例如说这次培训中员工管理这一章节所提出的员工发展的四个阶段和对应的管理类型就非常准确实用，部门领导在工作中一直强调学习提升，不可谓不用心良苦。

自己以后也会更多参与到培训活动中，并积极响应读书分享活动，学习不息，进步不止！

杨聪 2013-9-3

第二篇：生产主管的角色认知

一、生产主管的角色认知：

每个生产主管首先要做的第一件事就是自我认知。首先要清楚地认知自我在生产过程中，担当的角色位置和作用。首先了解自己的位置、作用、指责，才能更好的带领下属展开生产工作。

二、中方和西方的管理模式：

中方：既要注重管理过程又要注重结果。

西方：不管过程，只注重其结果。

建议：中层干部最好注重其过程，因为只有好的过程才能出好的结果，我们也可以在管理过程中吸取成败经验，以达到不断地自我完善。

三、如何做到员工到生产主管的角色转变：

1、工作方式个性化，自己干自己的，要及时转变为要有组织的去做。

2、实现方式：自己很能干（我们称为野牛）转变为带领大家去使劲干（这里我们成为领头雁）。

3、工作内容转变：专业化、专一化转变为管理化、专业化。也就是说不是你自己去如何的高效的做这种工作，而是通过管理方法，如何使大家都高效的工作。

4、控制方式：直接转变为间接，下达生产任务时，不需要什么事情都要自己去做，而是下达到一人或几人让他们去做，你注重过程与好的结果就可以。

5、对同事或员工的心态转变：由喜欢转变为尊重。

不能因为某个员工和我相处的很好，我就非常喜欢他，即使他干的不好我也喜欢，或者某个员工他干的不错但我不喜欢他，就不提拔他，这是错的，也是一个管理干部致命的错误。要及时的摆正心态，把喜欢变为尊重，无论员工干的好不好，都要先给予足够的肯定、支持与鼓励，从而尊重对方，一切以他们个人的成绩说话。

6、评价方式：个人的成绩转变为团队的成绩：一个管理干部无论你这个团队做的多么优秀多么出色，但千万要记住一条，一切的业绩都不能归功于你自己，而是我们整个团队的。因为众人的力量是最伟大的。

四、案例分析题：

从技术人才到管理人才的转变：

附件：干作业员活的刘主管

案例:干作业员“活”的刘主管

刘阿东是大发公司机修车间的一位维修钳工，正规技校毕业，今年28岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都喜欢他，车间主任老王更把他视为骨干，常让他代表自己开干部会议，大家都说王主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说王主任心脏病犯了，已经住进了医院。王主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常一样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，王主任病重，经抢救无效，已病逝医院中。大家都很悲痛，纷纷去向王家表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的王副总来电话，要阿东暂时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台机器，问几时能修好，这可是公司等着要用的急活。阿东答应周四中午前一定修好交用。

星期三上午，王副总把阿东召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后阿东就匆匆赶回车间，参加突击抢修机器了。任务很重，他不放心，又跟着夜班人员干到晚上10点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

周四早上，阿东特别早到班，发现昨晚公司又有四台设备送来待修，而那台机器还未修好。阿东赶紧把全车间白班职工召到一起，说明了面临的维修任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。员工们纷纷表态要努力干活，如期修好这批设备。

阿东略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，工程课来电话，说他们一台主力设备抛锚在现场，要求派人去抢修。阿东知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，到现场去抢修了。

待他修好那台设备，回到车间，已是快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片；四台待修设备中有三台在停工待料，忙问这是咋回事。员工们说已故王主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，注塑课又有两台故障机送来待

修。阿东刚办完交接手续，王副总又来电话要设备。听说还没修好，王副总老大不快，埋怨活儿抓得不紧，并强调会给公司带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让阿东马上去总部出席紧急干部会议。

本来阿东知道自己被提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任这一职，也变得不太有把握了。

问题：

1、造成阿东被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么？

答：没有及时的转换角色。

2、管理干部的工作主要特征是什么？

答：学会运用企业资源，借力用力，借脑用脑。

3、事已至此，阿东的当务之急是什么？

答：加紧组织分清事情的紧急重要性。

4、事到如今，阿东的直接上级应采取的首要措施应是什么？

答：①下达正式的任命书 ②开会口头任命 ③给予足够的支持

五、班组长的一日管理：

李班长的一日管理

1.时间:2009年8月X日（星期五）

2.情况:李强是一家工厂的班组长，早晨上班时，发现桌上一堆和他

职责相关的事件等待他处理

3.事件:

①.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。

②.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析 ,而你对用料，制程工序不熟悉。

③.离职申请单:C员工进班组一年,原因填写[另谋高就],过去表现不

错,值得挽留。

④.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。

⑤.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。

⑥.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。

⑦.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。

⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。

⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。⑩.联络单:客户下周一到厂要视察你班组,而现在你班组内6S凌乱,整理要30分钟。

4.学员做答：

如果您是李班长,您如何按次序安排这一天的工作？

排序：既紧急又重要的：1、3、6、8、9

重要不紧急的：2、5、7、10

不重要不紧急的：

41、早会：上班前先开一个班前会，激发员工的工作意愿，强调今天工作中的注意环节。

2、计划确认：包括今天的产能是多少，某个产品的交货日期是否急与不急，今天所在岗位的人员以及设备是否出现故障等。

3、下达生产计划：把合理的计划下达到适合的人员身上，盯住各个环节，做到提前预防可能发生的一些问题，激励员工的工作意愿。

4、计划的反馈：计划多少件，实际完成多少，并查明原因，是否计划不合理还是生产过程中出现某种问题而耽误生产计划。

5、班后会议：总结一天的工作得失，相互交流工作经验。发现的问题如何处理解决，对员工给予肯定，以幽默收场，使员工已疲惫的身躯得以放松。

六、认真做好交接班管理：

1、交接班应注意的事项：接班者未到不交班，目的是为了把上班的生产信息且没有完成的重要的任务完整的传到下一班，使接班者知道和了解生产情况。

2、接班者不签字不交班：建立接班签字模式，使每一个环节都可以做到有追溯性。

3、事故没有处理完不交班：因为只有当事者清楚事故的原因，如果交班一定要交涉清楚，如何发生的以及解决方法，并签字方可交班。

案例分析如何做好班组管理工作？

第三篇：“管理干部角色认知”课程培训心得

“管理干部角色认知”课程培训心得

2015年6月7日在洛舍镇中心成校参加了公司组织的“管理干部角色认知”课程培训,老师由台湾健峰集团的刘兴松老师担任。

一天的课程是安排的满满的，刘老师通过视频、互动游戏、实例来阐述什么是管理、管理的重要性、如何管理。在这中间收获颇多，也是一次自我反省的过程。通过这次培训，我个人觉得应该改进有以下几点：

一、调整自我心态

一）自从入职来，自我觉得工作勤勤勤恳恳，始终站在公司的立场思考问题，也得到了公司领导的认可。但通过此次培训，觉得自己并不是一位好的管理者。管理是一门艺术，管理者需要的是积极的心态、科学的管理。为此，应该以“自动自发、积极进取”的敬业精神投入到工作中，遇到困难，积极找方法。在日常工作中遇到的困难，较多的是部门间沟通的问题，相互不配合的情况，很多时候会选择消极的心态，“你不急，我为什么急”“是你错了，又不是我的错”……这样的心态会影响工作的进展或影响工作的结果。为此，在未来的工作中，应克服这样的心理，提升自己的沟通能力，做一名合格的管理者。

二）包括公司部门主管在内的所有员工，相信大家多数人觉得自己工作比较努力，工作表现都不错，但当一件事件，需要部门配合或应有部门担责时，互相推拖或不配合常有。这是公司所有主管需要深思的，虽各部门的职责不同，专长不同，立场不同，但大家应以公司目标为最终目标，通过大家的努力才能完成公司目标。

二、提升部门管理 一）在日常工作中，会接到不同的工作任务，很多时候是紧急处理，但很少有时间会整理处理事情的经过，把处理该类事情的要件、注意点检讨，到下一次遇到同样的问题时，避免重复出错。所以在接下来的工作中，会建立主要工作的工作指导书。老师提到的5WHY、4MIE将是在建立工作指导书时需要贯彻的观念。

二）在部门工作中，更多的时候是要求部门人员怎么做，根据自己的思维方式来处理事情。应该以引导的方式，辅导部门人员快乐的、主动的完成工作。通过内部培训和工作分享提升部门人员工作的能力，以增强部门人员的工作成就感。

三、建立工作计划制度

虽会计的工作按部就班，比较有系统性和计划性，但随着公司管理的需求及上级主管单位的需求，工作项目也是繁多和变化的。所以老师讲的周工作计划，也是接下来在部门内部将建议的制度。

第四篇：管理理念与角色认知培训心得[推荐]

管理理念与角色认知培训心得

——如何带好一个团队

2月19日，人力资源部专门请来人本企业管理咨询培训机构讲师陈天宝老师，对各职能部门的相关管理人员进行了《管理者理念与角色认知》的培训。这是一次非常难得的学习机会，通过陈老师理论与案例相结合的培训，使我对于管理理念有了更深层次的理解，对岗位角色有了更清楚的认识。结合岗位特点，主要心得如下：

一、要实践管理方式的转换，变经验管理为科学管理

改革开放以来的30年中，国内企业特别是民企都迅速甚至是超速的发展，市场竞争愈来愈激烈，企业不发展就会被淘汰，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。因此有危机感的不光是企业决策者，做为各层管理者也应该时刻有危机感，要有很强的悟性，须得经常“退出画面外看画”，学会分析团队的优势、劣势、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法，摸索规律然后形成管理理念，这样企业的发展才能进入良性循环。所以企业如想常立于不败之地的话，就必须建立一个不断学、不断改善工作方式、高绩效的团队，在管理工作中应由传统的经验管理方式转变为科学的管理方式，让员工理解企业的生存与企业的每一位员工都息息相关，是大家谋生的利益共同体。我作为公司的一名基层管理者有责任带好自己的团队，应提炼对管理理念的认识，通过陈老师精辟的讲解，我认为只有不断改变、提升过去传统的经验，逐步学会、适应用科学管理的思维去思考问题，不断总结实践中出现的问题，不断充实自己，带动车间这个一线集体更好地团结登攀。

二、领导的真谛--服务

墨守成规－－打破窠臼，淡化等级观念。陈老师的提出的“领导是仆人”，并以管理者与被管理者关系倒置金字塔、领导模式图；舍与得折射的管理理念对我的触动很大，作为管理者应具备无私诚实守信谦虚尊重他人等品质，把自己的所欲和所需摆在一边，优先满足别人最大的利益树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，应以服务的心态，采用人性化、柔和的方式去解决生产中遇到的问题和开展工作布置。在公司的良好环境下营造出彼此尊重、平等、宽松、包容的企业文化氛围。

三、管理者的角色定位

通过此次的培训，使我重新认识了角色的概念，了解到角色定位的重要性，明确角色定位是在实践中不断调整、完善过程中实现的，其本质不光在于知也在于行。陈老师在课中引经据典以几个实例着重讲了管理者需做好的几个角色，即：规划者、执行者、沟通者、团队领袖者、教练。

作为一名车间主管，一线的管理者，有清晰的角色定位尤其重要。我将从岗位职能出发、以岗位说明书为主要导向，规划好本部门业务方向，做好车间的工作流程分析与设计工作，致力于打造一个有核心、有凝聚力、执行力的团队，在管理时要强调：每人一把号，都吹团队的调。这一条是针对管理者的要求。团队中的每一人都要有目标和与之相对的激励政策。

只有勇于挑战自己，才能开创新的未来！

我将会将此次培训学习的知识应用于日后的工作中，带领车间团队中的每一名成员为完成公司的各项指标而努力进取！

第五篇：厦大管理学院《管理者角色认知》培训心得

呈

一、主旨：厦大管理学院《管理者角色认知》培训心得

二、说明：

1、学习知识点：

（1）亨利﹒明茨伯格的经理角色理论（三方面）：

1)人际关系方面（直接产生于组织管理者的正式职位权力基础）

A.组织象征者（作为负责人必须行使一些具有礼仪性质的角色）

B.领导者（管理者通过和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标实现）

C.联络者（与组织内个人、小组一起工作、与外部礼仪相关者建立良好的关系

所扮演的角色）

2)信息沟通方面（管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利的完成工作，整个组织的人通过管理机构或管理者以获取或传递必要的信息）

A． 监听者（持续关注内外部环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属

或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）

B． 传播者（分配作为监听者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切

实有效完成工作）

C． 发言者（把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者了解并感到满意）

3）决策制定方面（管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保

证计划的实施）

A.决策主导者（对发现的机会进行投资或规划，以充分利用这种机会）

B.障碍排除者（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）

C.资源分配者（决定组织资源分配用于哪些项目）

D.谈判者（花费大量时间，包括与员工、供应商、客户和其他工作小组进行必

要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）

（2）管理者如何管好下属

A.正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和岗位目标；

B.真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效；

C.科学合理的运用激励措施与手段，做好员工的个人管理；

D.领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续成长。

2、学习心得：

现实工作中，中层甚至部分高层管理者普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，与其无关，进行绩效考核反而增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行双向沟通感觉很别扭、不自然。

A.首先，管理者要改变自己的观念：企业绩效管理绝不仅仅是人力资源部门的工作，它更是企业管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要手段。企业中高层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段强化并丰富自己的管理工作。

B.其次，管理者要清楚自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中高层管理者在企业管理工作中应当担任的四种重要角色：

 绩效标准的制定者：公司的人力资源部或更高的绩效管理决策机构，根据公司的战略目标以及各个部门与岗位的职责，可以确定每个部门或岗位的绩效考核指标，但是决策层制定的绩效考核指标标准不一定是合理的，此时中高层管理者就需要和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司的战略目标来最终确定考核指标标准。通过沟通确认的绩效指标标准可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标和意图，可以更加明确工作重点和难点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高团队士气，增加绩效管理的有效性。

 员工绩效的记录者：

通常中层乃至高层害怕与下属就绩效考核的结果进行沟通的一个很重要的原因是担心自己与员工对一些问题的看法和判断不一致，而中高层管理者之所以害怕是因为他对于下属的评价心里面没有底，因为他平时从没有对员工的某些表现留下证据。为了避免这些情况，同时让绩效管理更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录，形成绩效管理的文档，作为周期性考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

 员工绩效的考核者：

把员工一定考核周期内的工作业绩、工作能力、工作态度等方面的信息进行综合评定，最终得出结论。绩效考核不仅仅是填写考核表，更是中高层管理者与下属之间一个绝好的沟通机会。

 员工工作改进者：

在绩效管理体系中，中层管理者的建议者角色是否扮演是至关重要的一环，很大程度上导致了绩效管理的效果。通过此举可以让员工明确自己的优点和缺点，需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中高层管理者的建议，员工能够得到支持并有计划的提升自己的能力，最终整个公司的业绩将得以持续的提升而具备迎接任何风险与挑战的信心和竞争力。

C.努力提升自己的绩效管理能力：按照自己的角色定位，恰当的运用管理方法和手段，达成组织、部门以及个人的工作目标，高绩效团队的特点：

3、以上敬呈，供分享。