ERP操作总结报告

第一篇：ERP操作总结报告

ERP-供应链管理

ERP-供应链管理课程实验心得总结

供应链管理一直是企业物流管理的核心业务。在早期的ERP系统中，企业物流管理只关注企业内部的物流管控，也就是销售、采购、仓存。但是，随着市场竞争越来越激烈，企业不能再单独依靠自己来进行竞争了，必需打造强有力的供应链才能获得更强的竞争优势。为此，ERP系统的功能也在不断进行扩展，开始将供应商、客户一同纳入到ERP系统的体系架构中。

一、操作ERP供应链系统中的经验总结

1.1 安全保密工作很重要

在操作的开始，就特别提到了实验数据的备份。在企业的实际运行当中，信息安全是十分重要的。实施ERP系统，要注意风险防范，其中重要之一就是要保证数据的完整性和安全性，那么企业就要充分做好数据的备份工作，增强自身抗风险的能力。

实验的时候，有时候发现这几章节的操作是完成了的。下次课在进行实验的时候，发现很多之前做过的又得重新再做，这是因为实验数据没有做好备份的原因。在企业中，这种断断续续的工作肯定不会出现。但是也会有一些突发的事件发生，天灾人祸都有可能，做好数据的备份工作，可以很好的降低各种突发事件给企业带来的冲击。

另外一个就是数据的安全。现在网络安全已经被提到了一个很高的位置了，企业实施ERP之后，更要注意网络安全这个问题。ERP系统里面各种权限的设置，各级部门的信息，全部都在里面。ERP系统可以说得上是企业的核心架构和脉络了，如果这一块的信息安全不能很好的保证的话，企业面临的威胁是巨大的。比如说，如果某个员工对工资不满意，侵入系统修改或者查看相关的工资模块，那么后果是难以想象的。再比如说，如果竞争对手侵入企业ERP系统，把企业机密一览无遗，那么后果将是灾难性的。所以说，数据安全很重要。

最后一个就是权限密码需要很好的保护。因为普通员工和部门经理的权限是不一样的，部门经理的权限也肯定不能与企业一把手相提并论。而ERP系统又是凭密码各自登录的，所以，权限密码一定要保护好。不能把密码信息泄露出去，否则后果是难以预料的。

ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

1.2 权限与岗位相匹配

在操作ERP供应链管理系统之初，我们对每个企业的员设定了每个参与员工的岗位信息以及自责权限，这对之后的操作都是有约束的。

比如说，才编制采购申请单的时候。车间员工是可以编制采购申请单的，如果车间有这个需求的话；但是销售部门如果有采购需求的话，并不能自行编制并录入采购申请单，之后由采购部门代为编制并录入，这就涉及到一个权限的问题。

再比如在设置采购订单多级审核的时候，采购部门经理李大勇只能负责5万元以下的订单的审核，而当采购订单涉及的资金超过5万元的时候，就要由财务部经理许静登录系统进行审核。这也是一个权限的问题。

当然权限问题的背后，其实还是各司其职。参与ERP系统的每个员工，只能在自己的职位范围内，在自己的权限当中，完成自己的任务。

如果说，员工的权限设定模糊，员工不能很好的履行自己职责，而更多的是去干一些职责之外的事情，那后果将是很麻烦的。企业不会因为实施ERP而提高效率，相反会使企业内部的管理更加混乱。所以，企业员工的权限必需限定在他的岗位职责范围内。

1.3 部门间协作提到了新的高度

在ERP供应链管理系统的操作中，发现各个部门之间的协作被提到了一个新的高度。一个完整的采购业务流程包括六个环节：采购申请、采购订货、采购检验、仓库收货、财务记账、支付货款。一个订单的完成，需要采购需求申请部门，采购部，物流部，仓管部，物流部的通力合作。

比如说，销售部门需要采购物资，由于销售部门没有采购申请单的编制和录入权限，那么就要由采购部门代为录入。而生产车间虽然有采购申请单的编制和录入权限，但是形成正式的采购订单仍然需要采购部门的进一步操作；也就是编制和录入采购订单，采购订单要进行源单的选择，而选择的源单即为采购申请单。采购订单生产之后，采购部门经理进行审核，如果采购订单的金额超过5万元，则该由财务部门经理进行审核确认无误通过。

之后便是物流部门的工作，最后由仓储部门收货。而之前仓储部门是要编制和录入外购入库单的，源单类型此时则变成了采购订单。这样层层落实。当然，仓储部的经理是要对外购入库单进行审核确认无误通过的。

财务部门在这次订单则要做的为编制和录入采购发票，采购发票的源单类型此时为外购入库单。最后勾稽外购入库单和采购发票，这样整个一个采购流程就

ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

完成了。

我们可以看到，整个一个订单下来，各个部门都参与进来了，高效无缝动态的联接起来。如果部门之间配合的好，那么企业的操作流程的效率是要比实施ERP之前有一个很大的进步的。但是如果部门之间不能适应ERP系统带来的协作变革，那么ERP系统本身的作用就没有得到很好的发挥。所以，部门之间一定要形成一种很好的配合机制，充分发掘ERP系统的优越性！

1.4 细节决定成败

在操作ERP—供应链管理系统的时候，感觉在系统的操作这一块，前后的联系都是非常紧密的，之前犯得任何一次错误，或者说之前任何一次错误的输入，在之后的操作中都是会影响的。反应到现实的供应链管理当中，就是，在管理供应商是，不能出任何细微的差错，否则会影响企业的整个正常运营。

比如说发出退货单的时候需要注意用编制红字外购入库单，在进行相关的审核时，有条件过滤选项。还有就是系统的时间问题，有时候，在订单的编制时，要考虑到时间的问题，这会影响到之后的收货入库，和账款的及时拨付。

还有就是如果在之前的系统初始化时，为赋予相应人员以相应的职责和权限，那么在之后的操作中，很可能会出现本应该有权限的人员而没有操作权限，没有操作权限的人反而有操作权限，这样的话就会影响整个供应链的管理。

所以，细节决定成败，不仅仅是关乎企业实施ERP系统的成败，也是关乎管理供应链的成败。在实际的企业中，一定要注意避免出现细节上的失误，只有这样才能将ERP系统的作用发挥到最大，避免出现不必要的损失。

二、企业实施ERP中应注意的问题

在实验课程过程中，通过自己亲身操作ERP供应链管理系统，得到了一些操作体会。并据此归纳总结除了企业实施ERP的一些相关的需要注意的问题。这些问题既有宏观上的问题，也有微观上的问题，但是每个问题都是值得注意的，因为整体的协调，需要每个细节上的完美表现。

2.1 选择合适的ERP软件

ERP软件有适合大型跨国企业的，有适合中大型企业的，有适合中小企业的。企业在实施ERP系统中，必须依据自身的实际情况，进行相关的调研工作，确

ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

定具体应该选择什么样的ERP软件，做出经济的选择。

企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。

按照企业具体的情况，并参考选择ERP的软件的一些标准，做出合理的经济的选择。不能一刀切，不能盲目选择ERP软件。合适的、经济的，才是最好的。

2.2 对企业进行流程再造工程

ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。

很多时候，我国企业原有的管理体制、企业业务流程，并不能很好的与ERP系统匹配，有些情况下，可能会产生某些冲突。那么这就需要企业在实施ERP系统前，做好充分的调研；并在加紧企业流程的再造，改变原有的落后的管理体制，改进产品的相关流程。

实施ERP是牵一发而动全身的举动，如果企业割裂开来，只是单纯的实施ERP的话，必然要失败的。这也是为什么很多中国中小企业面临着这样一个困局：“实施ERP系统是找死，不实施ERP系统的是等死”。要破解这样一个困局，很大程度上是需要企业对自身的流程进行再造，改变原有的落后的管理体制。

2.3 对企业相关人员进行充分的培训

由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。

在接触ERP供应链管理系统之初，我对系统的基础数据进行了相关的录入，并对不同层级的职员进行了相对应的权限的赋予。员工如何在自己的权限范围内，做好本职工作，同时在整个业务流程上与上下游良好的沟通这个是十分重要的。同时要接受新的思想。ERP供应链管理，表明企业已经不是单打独斗了，企业要把上下游企业的管理纳入公司的管理范畴之内，员工乃至管理者的思想观念必需改变。

综上所述，首先是观念上要改变，其次要在新观念的指导下学习新的操作技术，在自己的职责范围内，完成自己的工作。

ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

2.4 思考企业是否准备好了实施ERP系统

企业实施ERP系统是十分耗费物力、人力、财力的，如果运用得当的话，给企业带来的效益是丰厚的。比如说重庆长安汽车集团公司：

应用前: * 汽车年产量从6万辆提高到18万辆

* 需新增一条5万辆能力的涂装生产线

* 生产线投资为3亿元 应用后: * 通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计

* 仅投入几百万元资金

* 涂装生产线的能力就提高到年产20万辆的能力

虽然说实施ERP能够给企业带来效益，但是企业自身的条件是否适合实施ERP系统呢？企业领导者不能政绩思想作怪，不能好高骛远，必需立足于自己的实际情况，充分考虑各方面的因素，做好充分的前期调研，做出明智的决定。只有这样才能不至于“上了ERP是找死”，但是这也不是说企业就不要考虑实施ERP，实施ERP讲究的是天时地利人和，说到底和企业的发展有关，要符合事物的发展规律，只有这样就不至于“不上ERP是等死”。

ERP-供应链管理课程实验心得总结

第二篇：ERP操作总结报告专题

ERP-供应链管理

ERP-供应链管理课程实验心得总结

供应链管理一直是企业物流管理的核心业务。在早期的ERP系统中，企业物流管理只关注企业内部的物流管控，也就是销售、采购、仓存。但是，随着市场竞争越来越激烈，企业不能再单独依靠自己来进行竞争了，必需打造强有力的供应链才能获得更强的竞争优势。为此，ERP系统的功能也在不断进行扩展，开始将供应商、客户一同纳入到ERP系统的体系架构中。

一、操作ERP供应链系统中的经验总结

1.1 安全保密工作很重要

在操作的开始，就特别提到了实验数据的备份。在企业的实际运行当中，信息安全是十分重要的。实施ERP系统，要注意风险防范，其中重要之一就是要保证数据的完整性和安全性，那么企业就要充分做好数据的备份工作，增强自身抗风险的能力。

实验的时候，有时候发现这几章节的操作是完成了的。下次课在进行实验的时候，发现很多之前做过的又得重新再做，这是因为实验数据没有做好备份的原因。在企业中，这种断断续续的工作肯定不会出现。但是也会有一些突发的事件发生，天灾人祸都有可能，做好数据的备份工作，可以很好的降低各种突发事件给企业带来的冲击。

另外一个就是数据的安全。现在网络安全已经被提到了一个很高的位置了，企业实施ERP之后，更要注意网络安全这个问题。ERP系统里面各种权限的设置，各级部门的信息，全部都在里面。ERP系统可以说得上是企业的核心架构和脉络了，如果这一块的信息安全不能很好的保证的话，企业面临的威胁是巨大的。比如说，如果某个员工对工资不满意，侵入系统修改或者查看相关的工资模块，那么后果是难以想象的。再比如说，如果竞争对手侵入企业ERP系统，把企业机密一览无遗，那么后果将是灾难性的。所以说，数据安全很重要。

最后一个就是权限密码需要很好的保护。因为普通员工和部门经理的权限是不一样的，部门经理的权限也肯定不能与企业一把手相提并论。而ERP系统又是凭密码各自登录的，所以，权限密码一定要保护好。不能把密码信息泄露出去，否则后果是难以预料的。

ERP-供应链管理课程实验心得总结

1.2 权限与岗位相匹配

在操作ERP供应链管理系统之初，我们对每个企业的员设定了每个参与员工的岗位信息以及自责权限，这对之后的操作都是有约束的。

比如说，才编制采购申请单的时候。车间员工是可以编制采购申请单的，如果车间有这个需求的话；但是销售部门如果有采购需求的话，并不能自行编制并录入采购申请单，之后由采购部门代为编制并录入，这就涉及到一个权限的问题。

再比如在设置采购订单多级审核的时候，采购部门经理李大勇只能负责5万元以下的订单的审核，而当采购订单涉及的资金超过5万元的时候，就要由财务部经理许静登录系统进行审核。这也是一个权限的问题。

当然权限问题的背后，其实还是各司其职。参与ERP系统的每个员工，只能在自己的职位范围内，在自己的权限当中，完成自己的任务。

如果说，员工的权限设定模糊，员工不能很好的履行自己职责，而更多的是去干一些职责之外的事情，那后果将是很麻烦的。企业不会因为实施ERP而提高效率，相反会使企业内部的管理更加混乱。所以，企业员工的权限必需限定在他的岗位职责范围内。

1.3 部门间协作提到了新的高度

在ERP供应链管理系统的操作中，发现各个部门之间的协作被提到了一个新的高度。一个完整的采购业务流程包括六个环节：采购申请、采购订货、采购检验、仓库收货、财务记账、支付货款。一个订单的完成，需要采购需求申请部门，采购部，物流部，仓管部，物流部的通力合作。

比如说，销售部门需要采购物资，由于销售部门没有采购申请单的编制和录入权限，那么就要由采购部门代为录入。而生产车间虽然有采购申请单的编制和录入权限，但是形成正式的采购订单仍然需要采购部门的进一步操作；也就是编制和录入采购订单，采购订单要进行源单的选择，而选择的源单即为采购申请单。采购订单生产之后，采购部门经理进行审核，如果采购订单的金额超过5万元，则该由财务部门经理进行审核确认无误通过。

之后便是物流部门的工作，最后由仓储部门收货。而之前仓储部门是要编制和录入外购入库单的，源单类型此时则变成了采购订单。这样层层落实。当然，仓储部的经理是要对外购入库单进行审核确认无误通过的。

财务部门在这次订单则要做的为编制和录入采购发票，采购发票的源单类型此时为外购入库单。最后勾稽外购入库单和采购发票，这样整个一个采购流程就

完成了。

我们可以看到，整个一个订单下来，各个部门都参与进来了，高效无缝动态的联接起来。如果部门之间配合的好，那么企业的操作流程的效率是要比实施ERP之前有一个很大的进步的。但是如果部门之间不能适应ERP系统带来的协作变革，那么ERP系统本身的作用就没有得到很好的发挥。所以，部门之间一定要形成一种很好的配合机制，充分发掘ERP系统的优越性！

1.4 细节决定成败

在操作ERP—供应链管理系统的时候，感觉在系统的操作这一块，前后的联系都是非常紧密的，之前犯得任何一次错误，或者说之前任何一次错误的输入，在之后的操作中都是会影响的。反应到现实的供应链管理当中，就是，在管理供应商是，不能出任何细微的差错，否则会影响企业的整个正常运营。

比如说发出退货单的时候需要注意用编制红字外购入库单，在进行相关的审核时，有条件过滤选项。还有就是系统的时间问题，有时候，在订单的编制时，要考虑到时间的问题，这会影响到之后的收货入库，和账款的及时拨付。

还有就是如果在之前的系统初始化时，为赋予相应人员以相应的职责和权限，那么在之后的操作中，很可能会出现本应该有权限的人员而没有操作权限，没有操作权限的人反而有操作权限，这样的话就会影响整个供应链的管理。

所以，细节决定成败，不仅仅是关乎企业实施ERP系统的成败，也是关乎管理供应链的成败。在实际的企业中，一定要注意避免出现细节上的失误，只有这样才能将ERP系统的作用发挥到最大，避免出现不必要的损失。

二、企业实施ERP中应注意的问题

在实验课程过程中，通过自己亲身操作ERP供应链管理系统，得到了一些操作体会。并据此归纳总结除了企业实施ERP的一些相关的需要注意的问题。这些问题既有宏观上的问题，也有微观上的问题，但是每个问题都是值得注意的，因为整体的协调，需要每个细节上的完美表现。

2.1 选择合适的ERP软件

ERP软件有适合大型跨国企业的，有适合中大型企业的，有适合中小企业的。企业在实施ERP系统中，必须依据自身的实际情况，进行相关的调研工作，确

定具体应该选择什么样的ERP软件，做出经济的选择。

企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。

按照企业具体的情况，并参考选择ERP的软件的一些标准，做出合理的经济的选择。不能一刀切，不能盲目选择ERP软件。合适的、经济的，才是最好的。

2.2 对企业进行流程再造工程

ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。

很多时候，我国企业原有的管理体制、企业业务流程，并不能很好的与ERP系统匹配，有些情况下，可能会产生某些冲突。那么这就需要企业在实施ERP系统前，做好充分的调研；并在加紧企业流程的再造，改变原有的落后的管理体制，改进产品的相关流程。

实施ERP是牵一发而动全身的举动，如果企业割裂开来，只是单纯的实施ERP的话，必然要失败的。这也是为什么很多中国中小企业面临着这样一个困局：“实施ERP系统是找死，不实施ERP系统的是等死”。要破解这样一个困局，很大程度上是需要企业对自身的流程进行再造，改变原有的落后的管理体制。

2.3 对企业相关人员进行充分的培训

由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。

在接触ERP供应链管理系统之初，我对系统的基础数据进行了相关的录入，并对不同层级的职员进行了相对应的权限的赋予。员工如何在自己的权限范围内，做好本职工作，同时在整个业务流程上与上下游良好的沟通这个是十分重要的。同时要接受新的思想。ERP供应链管理，表明企业已经不是单打独斗了，企业要把上下游企业的管理纳入公司的管理范畴之内，员工乃至管理者的思想观念必需改变。

综上所述，首先是观念上要改变，其次要在新观念的指导下学习新的操作技术，在自己的职责范围内，完成自己的工作。

2.4 思考企业是否准备好了实施ERP系统

企业实施ERP系统是十分耗费物力、人力、财力的，如果运用得当的话，给企业带来的效益是丰厚的。比如说重庆长安汽车集团公司：

应用前:

* 汽车年产量从6万辆提高到18万辆

* 需新增一条5万辆能力的涂装生产线

* 生产线投资为3亿元

应用后:

* 通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计

* 仅投入几百万元资金

* 涂装生产线的能力就提高到年产20万辆的能力

虽然说实施ERP能够给企业带来效益，但是企业自身的条件是否适合实施ERP系统呢？企业领导者不能政绩思想作怪，不能好高骛远，必需立足于自己的实际情况，充分考虑各方面的因素，做好充分的前期调研，做出明智的决定。只有这样才能不至于“上了ERP是找死”，但是这也不是说企业就不要考虑实施ERP，实施ERP讲究的是天时地利人和，说到底和企业的发展有关，要符合事物的发展规律，只有这样就不至于“不上ERP是等死”。

第三篇：ERP总结报告

ERP实训总结报告

目录

一、实训过程

1.组织准备工作

2.了解企业基本情况

3.学习市场规则与企业运营规则 4.起始年经营模拟 5.六年经营竞争模拟

二、实训结果

1、广告投入产出分析和市场占有率分析 2.透过财务看经营

3.企业未来发展建议和措施

三、实训收获与体会

1.换位思考与团队合作 2.树立共赢理念 3.诚信

4.职业定位与领导者气质 5.总体感悟

一、实训过程 1.组织准备工作

组织准备工作是ERP沙盘模拟的首要环节。主要内容包括分组和职能定位。我所在C组共七名成员，分别担任CEO、营销总监、生产总监、采购与物流总监、财务总监、财务总监助理、营销总监助理等主要角色。我在小组中主要负责CEO的工作。我们将在未来模拟经营的六年中与其他六组展开激烈竞争。

2.了解企业基本情况

对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。在这个环节，我们最主要的任务是学习使用和填写财务报表（资产负责表和利润表）。

3.学习市场规则与企业运营规则

企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题，即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与ISO认证；融资贷款与贴现。实践是检验真理的唯一标准，初期我们对于规则的运用很不熟练，随着模拟的推进逐渐上手。在本次模拟中，我们因为不熟悉规则出过一些差错，最严重的是在第四年年末，广告投入过大，但只收到一个订单，对接下来的各项计划造成极大负担，直接导致第六年的所有大订单只做到了补缺的作用，造成极大的财务压力。

4.起始年经营模拟

ERP沙盘模拟不是接手一个已经开始运营的企业，而是从创建企业开始。根据从基本情况的描述中获得了企业运营的基本信息，把报表中枯燥的数字活生生的再现到沙盘上，让我们进一步了解企业的情况，适应规则，为后续的模拟做好铺垫。在初始年，我们的从期初手忙脚乱到期末独自应付，深刻地感受到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的总结和提炼，为以后“透过财务看经营”打好基础。

5.六年经营竞争模拟

企业经营竞争模拟是ERP沙盘模拟的主体，经营伊始，老师发布了市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出预测。在分析市场预测的基础上讨论企业的战略和业务策略。

总体来看，在分析预测资料阶段，我们就没有很好把握市场发展趋势，对公司发展缺乏长远计划，影响新产品的开发，使得公司没有系统性的发展起来。其次，对于高端产品的研发存在严重的资金问题，在初期经营中没有魄力大胆向银行贷款，使得资金成为公司发展的主要障碍。这两个问题成为阻碍企业发展的最主要门槛。以下按分工不同分析六年经营过程

战略管理——成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等。从最初的战略制定到最后战略目标的达成，都应该是用发展的眼光看待企业的业务及经营，保证业务与战略一致，在未来的竞争中获得更多地获取战略成功而非机会性成功。我们小组之所以在此次实训中成绩欠佳，最主要的原因就是缺乏对公司发展战略行部署，总得抱着走一步算一步的想法，贻误了公司发展的最佳商机，丢掉大部分市场。

营销管理——市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有的资源，无非是要满足客户的需求。模拟市场竞争，营销的主要任务是分析市场，关注竞争对手，把握消费者需求，制定营销战略，定位目标市场，制定并有效实施营销计划，从而达成盈利目标。我们的问题在于没能充分考虑各级范围的市场及其细分市场在未来几年的需求量以及资金压力，放弃开发国内、亚洲等市场。在与竞争对手合作方面，能及时了解主要竞争对手的广告投放、生产能力，目标市场等主要内容，做到比较准备的广告投放和竞争者间原料及成品的买卖。

生产管理——企业主要生产活动包括生产运作、原料采购及新产品研发。这是我们在平时学习中很少接触的环节，对于这个领域，我们从陌生到了解并逐渐掌握其中原理。在模拟实践中，暴露了一些问题，值得我们思考。其中影响较大的有：（1）未能对未来市场上的产品需求作出准确的预测,放弃研发P4产品,需求量增大的后三年,错失商机。（2）在生产过程中未能处理好生产与销售的问题,P3产品预期不能如期交货的 ,降低了公司的市场地位,同时也因为不能如期交货而增加了资金周转的负担。（3）小产房和生产线没有及时更新,在市场普遍已用上全自动生产线的时候,小组依然保留四条手工生产线,延误了生产。财务管理——在沙盘模拟过程中，团队成员最大的问题是如何清晰掌握资产负债表和利润表。不明确资本的流转如何影响损益，就不能更好的估计长短期资金的需求，就不能以最佳方式筹资，导致借高利贷的后果。没有很好的控制融资成本，提高资金的使用效率。在处理财务贷款上,未能有效预测未来的资金,没有合理地确定贷款的金额和年限,导致资金周转不灵的情况。

本次实训，资金和长期发展战略是瓶颈，这体现在多个组中。经营成果较突出的公司都有着详尽的长期发展战略或是充裕的银行贷款。在这两个因素中，战略又居于首位。没有完整的发展计划，就无法预测资金的使用情况，也就不能结合企业经营状况向银行申请贷款，等到需要资金时，再贷款根本不能满足生产和销售的需要。因此制定适合公司发展的战略，是ERP公司成功经营的关键。

二、实训结果

1、广告投入产出分析和市场占有率分析

谁拥有市场，谁就拥有主动权。市场的获得又与企业的市场分析和营销计划相关。营销策划在ERP沙盘模拟课程中集中体现在广告费用的投放上，因此从广告投入产出分析和市场占有率分析两个方面评价企业的营销策略。

市场占有率是企业能力的一种体现，企业只用拥有市场才有获得更多收益的机会。总体上来看，企业市场占有率居第三位，有着不错的收益前景。

2.透过财务看经营

不同企业经营成果的差异是由决策决定的，而决策需要以准确、集成的数据为支持。财务是企业全局信息的集合地，是数据的主要提供者，全面反映企业一个时期内的经营状况。在公司经营的六年当中，无拖欠订单，全部完成交货任务。生产车间现已无成品或在制品，原料尚有库存。

3.企业未来发展建议和措施

（1）全面总结前六年公司经营状况，针对未来市场趋势及产品需求，制定公司下一个六年的发展计划，并根据每年的执行结果和竞争对手反应，及时补充和调整战略。（2）营销部门根据公司现金分配能力，重新制定合理的广告投放计划。并为开辟国内和亚洲新市场做准备。

（3）生产部门研发新产品P4，利用小产房资源，购入柔性生产线，确保生产与销售订单配套。

（4）财务部门根据新制定的战略，配合执行财务计划。更新长短期贷款，确保生产、采购及销售部门的资金使用畅通。

各部门严格按照公司战略计划部署本部门生产经营活动，权责分明。

三、实训收获与体会 1.换位思考与团队合作

在六年的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态。其中有各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等问题，终于进行过角色互换之后，体验到角色转变后考虑问题的出发点的相应变化，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础。在企业经营这样一艘大船上，CEO是舵手、CFO保驾护航、营销总监瞄准市场、生产总监开足马力……在这里，每个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，才能赢得竞争，实现目标。在组织的全体成员有共同愿景、朝着共同的绩效目标、遵守相应的工作规范、彼此信任和支持的氛围下，企业更容易取得成功。

2.树立共赢理念 市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活。寻求与竞争对手之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求企业知己知彼，在市场分析和竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇，市场也会稳定积极的发展。

3.诚信

诚信是一个企业立足之本，发展之源。诚信原则在ERP沙盘模拟中体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞争规则、生产计算规则、生产设备购置以及转产等具体业务的处理。不能盲目为了交货人为加快生产，虽然再最终的财务报表中体现不出来，可转回现实当中是无论如何也办不到的。模拟的意义在于了解一个企业真实的运作情况，是为将来真正走向工作岗位做功课，如果只是为了完成实训而实训就失去了模拟的意义。

4.职业定位与领导者气质

每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在ERP沙盘模拟中显露无遗。不仅如此，每个团队领导者的个性往往决定企业的个性。在分组竞争中，有的小组大展拳脚，有点小组稳扎稳打，还有的小组慌张忙乱，这都与领导者的决策及个性有着很强的关联。在小组分工时，个性和能力特点与胜任角色也有着很大关系。但在现实工作中，很多人都不能因为“爱一行”才“干一行”，更多的情况是需要大家“干一行”就“爱一行”。在此次模拟中，由于专业影响，很大同学都想要做与营销有关的工作，殊不知，转换做其他的工作，能丰富工作经历，与各部门沟通的同时，加深对实训环节的了解。体验企业多个工作流程，也可以为将来的营销工作奠定基础。

5.总体感悟

在ERP沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把理论知识运用到模拟实践中，在从自己的亲身实践经历中总结出理论学习的盲点。每一次借助ERP沙盘推演企业经营管理的过程，都会基于现场的案例分析和数据分析为企业做出诊断，磨练商业决策敏感度，提高决策能力及长期规划能力。

在市场的残酷与企业的经营风险面前，是轻言放弃还是坚持到底，这不仅是一个企业可能面临的问题，更是人生中会不断出现的抉择问题。模拟实训虽然已经结束了，留给我们思考的问题还有很多，在今后的学习与工作中，要汲取本次实训获得的宝贵经验，不断丰富和完善自己理论知识的同时，更多地参与实践，走好人生的营销之路！

第四篇：ERP总结报告

学院为了让我们拥有更多的实践经验和如何进行企业管理与经营，组织了为期四周的ERP沙盘模拟生产实习。通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织，甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。我们实训的主要内容有，制定企业整体战略、资金筹集、市场开拓、广告投放、生产管理、采购管理及财务运作等方面。我们小组有五个人，各自担任着不同的角色，分别是首席执行官（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、运营总监（COO）、采购总监(CLO)。我在小组ERP沙盘模拟的时候担任的是采购总监一职，采购总监在演练中的地位很重要，它要下原料订单，买原材料。它既要跟财务商量好费用又要跟生产商量好产能，在大家的配合下这个模拟的企业才能很好的运行下去。

采购总监的职责是把好每一个原材料的关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料，然后就得提前购买。原料采购涉及两个环节：签订采购合同和按合同收材料。采购合同要注意采购提前期，根据上季度所下采购订单接受相应的原料入库，并按规定付款或计入应付账款，用空桶表示原料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2需要一个季度的采购提前期；R3、R4需要两个季度的采购提前期。我必须牢记这些，以免延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此。市场总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。

作为采购总监，我需要很细心，从全局出发，不能出错，否则就会给我们的整个运作带来麻烦。我需要时刻关注生产情况和销售情况，以使在经营过程中原材料供应及时。在运行过程中一旦出现原材料短缺的情况，生产就会中断，或者是高价购买或者是不能交货而赔偿巨额违约金，给企业带来巨大损失。与此同时，作为采购人员，必须尽量保持库存为零，从而减少现金占用量和保管费用。

在ERP沙盘模拟实验中，采购人员的决策与生产的数据必须一致。在CEO的整体决策和营销总监提供的广告订单下，依赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息，再根据各种原材料的采购提前期，来确定订购原材料的数量和日期。同时，向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期，根据财务总监的建议，再做一系列调整。但是要计算的那么的准确也不是件容易的事。P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采购提前期也不同。P1的原材料为R1,P2的原材料为R1+R2，P3的原材料为2R2+R3，P4的原材料为R2+R3+2R4。然而R1，R2提前一个季度采购，R3，R4需要提前两个季度采购，这为P3，P4的原材料采购带来困难。另外，在沙盘经营过程中，因为有不确定因素的存在，计划赶不上变化，比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2，P3，但因为资金的不到位或者订单的交付，需要临时改变决策，这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。为了确保计算的正确性，我需要和生产总监同时计算，然后对比计算结果，确保原材料的供应，也减轻了生产和财务的压力。在计算过程中，必须保持高度的清醒，认真计算，使得在资金紧张上的情况下，不产生库存积压。

在企业运营的过程中，我们也遇到了一些麻烦。例如，在第一年和第二年的运营中，由于不太熟悉操作流程和市场的情况，在广告的投放上发生了重大的事务。广告费投了不少，但由于没有选好市场，没有确定主打产品，以及投放的数量不合理，导致拿不到订单，使得产品积压，材料库存严重，损失了不少的资金。而正由于这样，使得在下一年的生产中不得不贷款，否则资金流就会中断，那么企业也就破产了。另外，在第四年的生产中，由于之前没有做好预测和精确的计算，大量全自动开拓生产线，开拓市场，以及广告费用投放的不合理，使得企业在生产的途中资金流中断了。后来，老师看到我们的生命力比较旺盛，固定资产庞大，于是给我们融资了60个币。在老师的帮助下，我们恢复了正常的运营，并第一次使得净利润为正数。通过这次的教训，我们在运作的时候就更加的谨慎了。在开始进行运营之前，认真开每一次的会议，制定计划，计算好广告投放的数量和要投放的市场，并计算采购数量和能够生产的数量，然后开始生产。在后来的两年里，我们通过这样的计策，一直盈利，没有出现亏损的情况。而且在最后，我们公司最后的成绩排在第二，真的是一件非常激动和高兴的事情。

物理沙盘模拟结束后，我们开始电子沙盘模拟的操作。刚开始老师带领我们熟悉了一下操作流程，然后由我们自行操作。电子操作比物理操作要简单，但是一不小心就会破产，因为里面隐藏了很多方面的内容，没有显现出来。例如，像折旧费、管理费、租金、利息等，很多企业没有注意到这些隐藏的费用，大肆购买全自动生产线，购买厂房开辟P1、P2、P3甚至P4的市场，导致对后资不抵债，企业在一年后就不得不破产。另外有的企业在下订单时没有计算好，以致没有足够的原料入库，使得后来不得不以两倍或是三倍的价格实行紧急采购。所以不管是物理沙盘模拟还是电子沙盘模拟，在经营的年初得做好规划，做好预算，尤其是在材料采购方面。

在这次的沙盘模拟中我深刻体会到，在ERP沙盘实验中，虽然采购人员的工作没有财务人员那么多，那么繁忙，但是缺少了采购人员是万万不能。没有采购人员，那么企业的产品就无法生产，那么也就谈不上产品销售和市场的开拓，后面的一切工作将无法进行下去。所以，担任企业采购总监这一职，我就得好好的把这份工作做好，尽职尽责。在企业进行运营之前，和财务总监做好充分的沟通，了解最大的采购量。然后再和生产总监一起商量，下多少订单，入多少库。每一步都不能随意去做，而要步步稳扎，这样才不会出现材料短缺或积压的现象发生。

同时，这次的实验让我再次体会到了团队协作精神的可贵。在实验过程中，由于每个人担任着不同的角色，各自对企业运营的战略和策略有着不同的意见和看法，在某些方面会有冲突。但是，集体就是力量，在大家充分讨论利害关系和共同面对问题后，综合大家的意见，取其利而避其害，得出令人满意的方案，然后开始新一年的生产。在运营中，我们每个人也不能太独断，听取队员的意见，服从CEO的策略，从企业整体出发，这样才能发挥出最好的水平，把企业经营的更加完美。

这次的实验教会了我很多，它会知道我更好的工作和学习，我会认真吸收，并将之运用在以后的工作当中。

第五篇：ERP操作流程

各位同事: 大家好,从第一次参加ERP培训.到现在ERP的同步录入,也有很长时间了，在这段日子里,我也遇到过很多问题,但大家都很热心，互相帮助，积极交流，创建了许多交流群。遇到的问题都解决了。

下面我就把我在实际做ERP的一点儿体会给大家报告一下,希望大家多批评指正。鉴于ERP现在还不能按照它照理论流程操作，我现在说的也只是每月做完票据后的适时补录操作方法。

做ERP时的步骤大致上分三大块：

1、物资供货计划，即，向供应商下达的送货指令。系统中根据需求计划和采购合同来创建。

2、物资接收管理：即，材料送货到现场的验收、入库的过程。

3、库存管理模块：包括，物资子库转移单管理—领料出库管理—退料入库管理—项目间调拨管理

(1).物资子库转移单管理：即，劳务分包队伍的领用过程，将材料从项目库转移到劳务分包库的过程。

(2).领料出库管理：即，材料用至工程实体上的过程。此时材料进入项目成本。

(3).退料(入库)管理：即，材料从工程实体上退回至库房的过程。一般从那个库房出去的就退回至那个库房。

(4).项目间调拨管理：即，项目间材料的调拨。此模块分为两种类型：a.同一核算单位项目间的调拨。b.不同核算单位项目间的调拨，此流程一般很少发生。

由于公司要求要跟财务系统保持一致,所以每个月在接到通知可以开始录入后，我都先会跟成本员联系,沟通好这个月需要录入多少成本,是按照核销单全部都做,还是有部分放到下月处理.沟通好之后,心里有数了，我就开始整理这个月要做的ERP的材料清单.以供施工员录入材料计划，我觉得跟施工员沟通录入计划这部分非常重要,因为他录入的习惯和方法直接影响到我们下一步处理接收入库等一系列的操作.这方面也要尽量让施工员配合,就像我们录入多少成本需要听会计的指示一样,好多问题施工员也要按我们的要求协作,才能提高整体的工作效率,一般我都会把这个月要录入的材料明细按供应商分类,每家的单价,总金额自己列清楚.保证与核销单一致，然后交给施工员。.之后再按材料的多少建议施工员提几个计划号.一般是一家供应商提一个计划号,材料较少的把几家合并到一个计划单上,这样我们在查询计划单.做接收的时候就很清晰明了了.因为现在还做不到每天进料每天录,所以现阶段,这样归类总结一下再录入计划还是比较方便的。施工员按照我给他的材料清单提计划的时候也是先在电脑上查找出所有材料的物料编码然后再统一向网上录入,他一般都会把材料编码也记录在我给他的明细上,这样他做完所有计划后,再把材料明细清单给我,我再录入的时候就很清楚他录的那种材料是那种,我以后在做订单划价的时候也很方便。材料明细的整理也很简单,因为我们平时和材料商对账的时候就已经把这个月这一家所供的材料理清楚了,导出个电子版很简单.平时先对完一家就可以先交给施工员一家，让他先录计划。施工员一天时间查编码，一天录计划大概2、3天左右就能把计划录完.录完后就是我们的工作了.我们接到计划号,开始做采购订单.也就是相当于给供应商下送货指令这步.一般我打开一个计划号,就是一家供应商的,全选后,在订单中给每种材料划价,这时候我们就可以比对者我们开始给施工员的材料清单.很方便的就录完价格,保存，记录下采购订单号，提交审批就可以了.下一步是材料的接收.这步没什么说的,主要就是选择好会计日期,和材料的接受货位.大家多记着几个快捷键,操作起来也会很快.比如复制上一行的单元格shift+F5.这个我们在选货位的时候就可以很方便.用起来很实际,因为你点下一行直接复制到同一个货位的时候,前面的勾也不用打了,系统会自己选择.做完后保存，记录下接收号。我每次给会计的都是一个像每月挂账单一样的表，在供应商名称，金额的后面加上采购订单号和接收号，这样会计看的也清楚。

材料都接收到工程仓库后,是做子库转移。大家有很多选择,比如是一起子库转移,还是每次都做一遍子库转移,一般都会用到.不建议每次接受完都做一次子库转移,后面的出库也是,在自己能理清的情况下,统一做子库转移,统一做出库要简单的多,也省去很多步骤.做子库转移前,我们可以先考虑好,哪儿部分转给哪儿个库.我们可以一次提交一个很大的子库转移单，里面有分给各个货位的，只要在做子库接收单的时候，把每种材料要分配到的货位选择正确，就可以一次全部出库了，前提就是自己一定要保证正确无误。其实因为我们先前做的材料清单是按照供应商分的，这也就省了我们好多分货位时的烦恼。我们都知道刨去零星材料，供应商供应的材料基本上都是有对口的，可能水上某个队伍的材料都是一家供应商，电上某个队伍的材料都是一家。这样我们做到这些材料的时候不用想太多一起做子库转移就行了。

做完子库转移就可以做出库了，这个时候要看报表的，你做的多少结存，就要在ERP里都体现出来，和报表保持一致。我现在也把每月结存的数量在做每家供应商材料明细的时候直接标记在那个明细表上，这样也不用总翻报表了，自始至终依照给施工员的那套材料明细做就可以了。

基本上做完出库，保留好结存，采购订单号，接收号出来，我们的任务就做完了一大半了，把单据号交给会计匹配，剩下的还有些仓库调拨，项目间调拨，这个需要和调拨间的项目协调好，不要那边这个月要做ERP，你这边不做。都做完，在ERP里导出收发存报表，和本月报表数量一致就行了。

当然，我上面说的这些只是些基本的流程，我们实际操作的时候会遇到更多问题，像退库，项目出库，非项目出库，某步做错了，如何反向操作抵消，租赁费的录入等等，这些我们都可以在平时一起讨论研究。还有我们平时要做的就是对新增供应商的添加。一定要按着公司规定及时上报，如果到录入时才发现，导致不能录入甚至不能付款会造成很大的麻烦。

谢谢大家。