ERP操作实习指导

第一篇：ERP操作实习指导

ERP软件操作实习指导

提醒：每次登录系统前将计算机时间改为：2007年12月18日

每次下机前注意备份，以免数据丢失。

可2人合作共同完成实验，所有内容写一个报告。

实验一：ERP安装及基本设置

1、使用给定的安装程序，在计算机上安装ERP2、进入演示帐套1，观看基本信息和基础数据设置种类及情况，熟悉ERP基本功能和菜单项

3、观看视频资料1，记住其设置方法

4、退出系统，以自己学号自建一新帐套，并设置基本信息。

5、进入新帐套后，以自己名字拼音缩写建立一新用户，赋予其系统管理员权限

6、退出系统，以新用户名登陆新帐套

7、仿照视频资料，设置完善系统基础数据，包括仓库、物料、客户、供应商、部门员工、结算帐户、出入库类型、期初数据等

8、建立产品清单结构（BOM）。

实验二：ERP主要流程操作

1、观看视频资料2，记住其流程及操作方法

2、以新用户名登陆新帐套

3、新建一个销售订单

4、归并到生产计划

5、跑MRP6、下达采购单和加工任务单

7、在系统内按流程走完采购流程

8、在系统内按流程走完加工流程

9、在系统内按流程走完销售流程

第二篇：ERP系统操作实习作业及要求

ERP系统操作实习

专 业：班 级：学 号：姓 名： 年

月

日

ERP系统操作实习报告 基础设置

1.1 业务基础设置

（1）建立人员档案 操作步骤

执行“机构人员”||“人员档案”命令，打开“人员列表”窗口。单击所要输入数据的部门，执行“新增”(F5)，如图所示进行操作。

（需要注意的是，编辑完一项之后需要进行“保存”（F6）操作，否则会出现数据丢失）

（2）建立部门档案 操作步骤：

执行 “机构人员”|“部门档案”命令，打开“部门档案”窗口。如图示进行操作

ERP系统操作实习报告

1.2 财务基础设置

☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 采购业务

2.1 业务一

（1）实验资料：

2009年1月8日，向上海永昌服装厂提出采购要求，请求采购永昌男衣50包（10000件），报价280元/件（56000元/包）；男裤50包（10000件），报价180元/件（36000元/包）；男套装200套，报价单价760元。

（2）实验操作：

执行“业务工作——供应链——采购管理——请购——请购单”，如下图所示：

ERP系统操作实习报告

2.2 业务二

（1）实验资料： ☆☆☆☆☆☆☆☆☆（2）实验操作： ☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 销售业务

3.1 业务一（1）实验资料： ☆☆☆☆☆☆☆☆☆（2）实验操作： ☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 库存管理

4.1 业务一（1）实验资料： ☆☆☆☆☆☆☆☆☆（2）实验操作： ☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ERP系统操作实习感想

不少于800字。

ERP系统操作实习报告

格式要求：

1.在业务操作中要有业务资料，简单的实验操作步骤，关键步骤截图。2.一级标题：四号，加粗, 段前0.5行，段后0.5行，顶格 3.二级标题：小四号，加粗, 段前0.5行，段后0.5行，顶格

4.正文：小四号、行间距单倍行距，中文字体宋体，西文用Times New Roman 5.实习感想不少于800字，可包括提出ERP系统操作实习的课程建议等。6.严格按要求进行排版，A4打印。

第三篇：ERP操作流程

各位同事: 大家好,从第一次参加ERP培训.到现在ERP的同步录入,也有很长时间了，在这段日子里,我也遇到过很多问题,但大家都很热心，互相帮助，积极交流，创建了许多交流群。遇到的问题都解决了。

下面我就把我在实际做ERP的一点儿体会给大家报告一下,希望大家多批评指正。鉴于ERP现在还不能按照它照理论流程操作，我现在说的也只是每月做完票据后的适时补录操作方法。

做ERP时的步骤大致上分三大块：

1、物资供货计划，即，向供应商下达的送货指令。系统中根据需求计划和采购合同来创建。

2、物资接收管理：即，材料送货到现场的验收、入库的过程。

3、库存管理模块：包括，物资子库转移单管理—领料出库管理—退料入库管理—项目间调拨管理

(1).物资子库转移单管理：即，劳务分包队伍的领用过程，将材料从项目库转移到劳务分包库的过程。

(2).领料出库管理：即，材料用至工程实体上的过程。此时材料进入项目成本。

(3).退料(入库)管理：即，材料从工程实体上退回至库房的过程。一般从那个库房出去的就退回至那个库房。

(4).项目间调拨管理：即，项目间材料的调拨。此模块分为两种类型：a.同一核算单位项目间的调拨。b.不同核算单位项目间的调拨，此流程一般很少发生。

由于公司要求要跟财务系统保持一致,所以每个月在接到通知可以开始录入后，我都先会跟成本员联系,沟通好这个月需要录入多少成本,是按照核销单全部都做,还是有部分放到下月处理.沟通好之后,心里有数了，我就开始整理这个月要做的ERP的材料清单.以供施工员录入材料计划，我觉得跟施工员沟通录入计划这部分非常重要,因为他录入的习惯和方法直接影响到我们下一步处理接收入库等一系列的操作.这方面也要尽量让施工员配合,就像我们录入多少成本需要听会计的指示一样,好多问题施工员也要按我们的要求协作,才能提高整体的工作效率,一般我都会把这个月要录入的材料明细按供应商分类,每家的单价,总金额自己列清楚.保证与核销单一致，然后交给施工员。.之后再按材料的多少建议施工员提几个计划号.一般是一家供应商提一个计划号,材料较少的把几家合并到一个计划单上,这样我们在查询计划单.做接收的时候就很清晰明了了.因为现在还做不到每天进料每天录,所以现阶段,这样归类总结一下再录入计划还是比较方便的。施工员按照我给他的材料清单提计划的时候也是先在电脑上查找出所有材料的物料编码然后再统一向网上录入,他一般都会把材料编码也记录在我给他的明细上,这样他做完所有计划后,再把材料明细清单给我,我再录入的时候就很清楚他录的那种材料是那种,我以后在做订单划价的时候也很方便。材料明细的整理也很简单,因为我们平时和材料商对账的时候就已经把这个月这一家所供的材料理清楚了,导出个电子版很简单.平时先对完一家就可以先交给施工员一家，让他先录计划。施工员一天时间查编码，一天录计划大概2、3天左右就能把计划录完.录完后就是我们的工作了.我们接到计划号,开始做采购订单.也就是相当于给供应商下送货指令这步.一般我打开一个计划号,就是一家供应商的,全选后,在订单中给每种材料划价,这时候我们就可以比对者我们开始给施工员的材料清单.很方便的就录完价格,保存，记录下采购订单号，提交审批就可以了.下一步是材料的接收.这步没什么说的,主要就是选择好会计日期,和材料的接受货位.大家多记着几个快捷键,操作起来也会很快.比如复制上一行的单元格shift+F5.这个我们在选货位的时候就可以很方便.用起来很实际,因为你点下一行直接复制到同一个货位的时候,前面的勾也不用打了,系统会自己选择.做完后保存，记录下接收号。我每次给会计的都是一个像每月挂账单一样的表，在供应商名称，金额的后面加上采购订单号和接收号，这样会计看的也清楚。

材料都接收到工程仓库后,是做子库转移。大家有很多选择,比如是一起子库转移,还是每次都做一遍子库转移,一般都会用到.不建议每次接受完都做一次子库转移,后面的出库也是,在自己能理清的情况下,统一做子库转移,统一做出库要简单的多,也省去很多步骤.做子库转移前,我们可以先考虑好,哪儿部分转给哪儿个库.我们可以一次提交一个很大的子库转移单，里面有分给各个货位的，只要在做子库接收单的时候，把每种材料要分配到的货位选择正确，就可以一次全部出库了，前提就是自己一定要保证正确无误。其实因为我们先前做的材料清单是按照供应商分的，这也就省了我们好多分货位时的烦恼。我们都知道刨去零星材料，供应商供应的材料基本上都是有对口的，可能水上某个队伍的材料都是一家供应商，电上某个队伍的材料都是一家。这样我们做到这些材料的时候不用想太多一起做子库转移就行了。

做完子库转移就可以做出库了，这个时候要看报表的，你做的多少结存，就要在ERP里都体现出来，和报表保持一致。我现在也把每月结存的数量在做每家供应商材料明细的时候直接标记在那个明细表上，这样也不用总翻报表了，自始至终依照给施工员的那套材料明细做就可以了。

基本上做完出库，保留好结存，采购订单号，接收号出来，我们的任务就做完了一大半了，把单据号交给会计匹配，剩下的还有些仓库调拨，项目间调拨，这个需要和调拨间的项目协调好，不要那边这个月要做ERP，你这边不做。都做完，在ERP里导出收发存报表，和本月报表数量一致就行了。

当然，我上面说的这些只是些基本的流程，我们实际操作的时候会遇到更多问题，像退库，项目出库，非项目出库，某步做错了，如何反向操作抵消，租赁费的录入等等，这些我们都可以在平时一起讨论研究。还有我们平时要做的就是对新增供应商的添加。一定要按着公司规定及时上报，如果到录入时才发现，导致不能录入甚至不能付款会造成很大的麻烦。

谢谢大家。

第四篇：ERP操作总结报告专题

ERP-供应链管理

ERP-供应链管理课程实验心得总结

供应链管理一直是企业物流管理的核心业务。在早期的ERP系统中，企业物流管理只关注企业内部的物流管控，也就是销售、采购、仓存。但是，随着市场竞争越来越激烈，企业不能再单独依靠自己来进行竞争了，必需打造强有力的供应链才能获得更强的竞争优势。为此，ERP系统的功能也在不断进行扩展，开始将供应商、客户一同纳入到ERP系统的体系架构中。

一、操作ERP供应链系统中的经验总结

1.1 安全保密工作很重要

在操作的开始，就特别提到了实验数据的备份。在企业的实际运行当中，信息安全是十分重要的。实施ERP系统，要注意风险防范，其中重要之一就是要保证数据的完整性和安全性，那么企业就要充分做好数据的备份工作，增强自身抗风险的能力。

实验的时候，有时候发现这几章节的操作是完成了的。下次课在进行实验的时候，发现很多之前做过的又得重新再做，这是因为实验数据没有做好备份的原因。在企业中，这种断断续续的工作肯定不会出现。但是也会有一些突发的事件发生，天灾人祸都有可能，做好数据的备份工作，可以很好的降低各种突发事件给企业带来的冲击。

另外一个就是数据的安全。现在网络安全已经被提到了一个很高的位置了，企业实施ERP之后，更要注意网络安全这个问题。ERP系统里面各种权限的设置，各级部门的信息，全部都在里面。ERP系统可以说得上是企业的核心架构和脉络了，如果这一块的信息安全不能很好的保证的话，企业面临的威胁是巨大的。比如说，如果某个员工对工资不满意，侵入系统修改或者查看相关的工资模块，那么后果是难以想象的。再比如说，如果竞争对手侵入企业ERP系统，把企业机密一览无遗，那么后果将是灾难性的。所以说，数据安全很重要。

最后一个就是权限密码需要很好的保护。因为普通员工和部门经理的权限是不一样的，部门经理的权限也肯定不能与企业一把手相提并论。而ERP系统又是凭密码各自登录的，所以，权限密码一定要保护好。不能把密码信息泄露出去，否则后果是难以预料的。

ERP-供应链管理课程实验心得总结

1.2 权限与岗位相匹配

在操作ERP供应链管理系统之初，我们对每个企业的员设定了每个参与员工的岗位信息以及自责权限，这对之后的操作都是有约束的。

比如说，才编制采购申请单的时候。车间员工是可以编制采购申请单的，如果车间有这个需求的话；但是销售部门如果有采购需求的话，并不能自行编制并录入采购申请单，之后由采购部门代为编制并录入，这就涉及到一个权限的问题。

再比如在设置采购订单多级审核的时候，采购部门经理李大勇只能负责5万元以下的订单的审核，而当采购订单涉及的资金超过5万元的时候，就要由财务部经理许静登录系统进行审核。这也是一个权限的问题。

当然权限问题的背后，其实还是各司其职。参与ERP系统的每个员工，只能在自己的职位范围内，在自己的权限当中，完成自己的任务。

如果说，员工的权限设定模糊，员工不能很好的履行自己职责，而更多的是去干一些职责之外的事情，那后果将是很麻烦的。企业不会因为实施ERP而提高效率，相反会使企业内部的管理更加混乱。所以，企业员工的权限必需限定在他的岗位职责范围内。

1.3 部门间协作提到了新的高度

在ERP供应链管理系统的操作中，发现各个部门之间的协作被提到了一个新的高度。一个完整的采购业务流程包括六个环节：采购申请、采购订货、采购检验、仓库收货、财务记账、支付货款。一个订单的完成，需要采购需求申请部门，采购部，物流部，仓管部，物流部的通力合作。

比如说，销售部门需要采购物资，由于销售部门没有采购申请单的编制和录入权限，那么就要由采购部门代为录入。而生产车间虽然有采购申请单的编制和录入权限，但是形成正式的采购订单仍然需要采购部门的进一步操作；也就是编制和录入采购订单，采购订单要进行源单的选择，而选择的源单即为采购申请单。采购订单生产之后，采购部门经理进行审核，如果采购订单的金额超过5万元，则该由财务部门经理进行审核确认无误通过。

之后便是物流部门的工作，最后由仓储部门收货。而之前仓储部门是要编制和录入外购入库单的，源单类型此时则变成了采购订单。这样层层落实。当然，仓储部的经理是要对外购入库单进行审核确认无误通过的。

财务部门在这次订单则要做的为编制和录入采购发票，采购发票的源单类型此时为外购入库单。最后勾稽外购入库单和采购发票，这样整个一个采购流程就

完成了。

我们可以看到，整个一个订单下来，各个部门都参与进来了，高效无缝动态的联接起来。如果部门之间配合的好，那么企业的操作流程的效率是要比实施ERP之前有一个很大的进步的。但是如果部门之间不能适应ERP系统带来的协作变革，那么ERP系统本身的作用就没有得到很好的发挥。所以，部门之间一定要形成一种很好的配合机制，充分发掘ERP系统的优越性！

1.4 细节决定成败

在操作ERP—供应链管理系统的时候，感觉在系统的操作这一块，前后的联系都是非常紧密的，之前犯得任何一次错误，或者说之前任何一次错误的输入，在之后的操作中都是会影响的。反应到现实的供应链管理当中，就是，在管理供应商是，不能出任何细微的差错，否则会影响企业的整个正常运营。

比如说发出退货单的时候需要注意用编制红字外购入库单，在进行相关的审核时，有条件过滤选项。还有就是系统的时间问题，有时候，在订单的编制时，要考虑到时间的问题，这会影响到之后的收货入库，和账款的及时拨付。

还有就是如果在之前的系统初始化时，为赋予相应人员以相应的职责和权限，那么在之后的操作中，很可能会出现本应该有权限的人员而没有操作权限，没有操作权限的人反而有操作权限，这样的话就会影响整个供应链的管理。

所以，细节决定成败，不仅仅是关乎企业实施ERP系统的成败，也是关乎管理供应链的成败。在实际的企业中，一定要注意避免出现细节上的失误，只有这样才能将ERP系统的作用发挥到最大，避免出现不必要的损失。

二、企业实施ERP中应注意的问题

在实验课程过程中，通过自己亲身操作ERP供应链管理系统，得到了一些操作体会。并据此归纳总结除了企业实施ERP的一些相关的需要注意的问题。这些问题既有宏观上的问题，也有微观上的问题，但是每个问题都是值得注意的，因为整体的协调，需要每个细节上的完美表现。

2.1 选择合适的ERP软件

ERP软件有适合大型跨国企业的，有适合中大型企业的，有适合中小企业的。企业在实施ERP系统中，必须依据自身的实际情况，进行相关的调研工作，确

定具体应该选择什么样的ERP软件，做出经济的选择。

企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。

按照企业具体的情况，并参考选择ERP的软件的一些标准，做出合理的经济的选择。不能一刀切，不能盲目选择ERP软件。合适的、经济的，才是最好的。

2.2 对企业进行流程再造工程

ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。

很多时候，我国企业原有的管理体制、企业业务流程，并不能很好的与ERP系统匹配，有些情况下，可能会产生某些冲突。那么这就需要企业在实施ERP系统前，做好充分的调研；并在加紧企业流程的再造，改变原有的落后的管理体制，改进产品的相关流程。

实施ERP是牵一发而动全身的举动，如果企业割裂开来，只是单纯的实施ERP的话，必然要失败的。这也是为什么很多中国中小企业面临着这样一个困局：“实施ERP系统是找死，不实施ERP系统的是等死”。要破解这样一个困局，很大程度上是需要企业对自身的流程进行再造，改变原有的落后的管理体制。

2.3 对企业相关人员进行充分的培训

由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。

在接触ERP供应链管理系统之初，我对系统的基础数据进行了相关的录入，并对不同层级的职员进行了相对应的权限的赋予。员工如何在自己的权限范围内，做好本职工作，同时在整个业务流程上与上下游良好的沟通这个是十分重要的。同时要接受新的思想。ERP供应链管理，表明企业已经不是单打独斗了，企业要把上下游企业的管理纳入公司的管理范畴之内，员工乃至管理者的思想观念必需改变。

综上所述，首先是观念上要改变，其次要在新观念的指导下学习新的操作技术，在自己的职责范围内，完成自己的工作。

2.4 思考企业是否准备好了实施ERP系统

企业实施ERP系统是十分耗费物力、人力、财力的，如果运用得当的话，给企业带来的效益是丰厚的。比如说重庆长安汽车集团公司：

应用前:

* 汽车年产量从6万辆提高到18万辆

* 需新增一条5万辆能力的涂装生产线

* 生产线投资为3亿元

应用后:

* 通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计

* 仅投入几百万元资金

* 涂装生产线的能力就提高到年产20万辆的能力

虽然说实施ERP能够给企业带来效益，但是企业自身的条件是否适合实施ERP系统呢？企业领导者不能政绩思想作怪，不能好高骛远，必需立足于自己的实际情况，充分考虑各方面的因素，做好充分的前期调研，做出明智的决定。只有这样才能不至于“上了ERP是找死”，但是这也不是说企业就不要考虑实施ERP，实施ERP讲究的是天时地利人和，说到底和企业的发展有关，要符合事物的发展规律，只有这样就不至于“不上ERP是等死”。

第五篇：ERP操作总结报告

ERP-供应链管理

ERP-供应链管理课程实验心得总结

供应链管理一直是企业物流管理的核心业务。在早期的ERP系统中，企业物流管理只关注企业内部的物流管控，也就是销售、采购、仓存。但是，随着市场竞争越来越激烈，企业不能再单独依靠自己来进行竞争了，必需打造强有力的供应链才能获得更强的竞争优势。为此，ERP系统的功能也在不断进行扩展，开始将供应商、客户一同纳入到ERP系统的体系架构中。

一、操作ERP供应链系统中的经验总结

1.1 安全保密工作很重要

在操作的开始，就特别提到了实验数据的备份。在企业的实际运行当中，信息安全是十分重要的。实施ERP系统，要注意风险防范，其中重要之一就是要保证数据的完整性和安全性，那么企业就要充分做好数据的备份工作，增强自身抗风险的能力。

实验的时候，有时候发现这几章节的操作是完成了的。下次课在进行实验的时候，发现很多之前做过的又得重新再做，这是因为实验数据没有做好备份的原因。在企业中，这种断断续续的工作肯定不会出现。但是也会有一些突发的事件发生，天灾人祸都有可能，做好数据的备份工作，可以很好的降低各种突发事件给企业带来的冲击。

另外一个就是数据的安全。现在网络安全已经被提到了一个很高的位置了，企业实施ERP之后，更要注意网络安全这个问题。ERP系统里面各种权限的设置，各级部门的信息，全部都在里面。ERP系统可以说得上是企业的核心架构和脉络了，如果这一块的信息安全不能很好的保证的话，企业面临的威胁是巨大的。比如说，如果某个员工对工资不满意，侵入系统修改或者查看相关的工资模块，那么后果是难以想象的。再比如说，如果竞争对手侵入企业ERP系统，把企业机密一览无遗，那么后果将是灾难性的。所以说，数据安全很重要。

最后一个就是权限密码需要很好的保护。因为普通员工和部门经理的权限是不一样的，部门经理的权限也肯定不能与企业一把手相提并论。而ERP系统又是凭密码各自登录的，所以，权限密码一定要保护好。不能把密码信息泄露出去，否则后果是难以预料的。

ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

1.2 权限与岗位相匹配

在操作ERP供应链管理系统之初，我们对每个企业的员设定了每个参与员工的岗位信息以及自责权限，这对之后的操作都是有约束的。

比如说，才编制采购申请单的时候。车间员工是可以编制采购申请单的，如果车间有这个需求的话；但是销售部门如果有采购需求的话，并不能自行编制并录入采购申请单，之后由采购部门代为编制并录入，这就涉及到一个权限的问题。

再比如在设置采购订单多级审核的时候，采购部门经理李大勇只能负责5万元以下的订单的审核，而当采购订单涉及的资金超过5万元的时候，就要由财务部经理许静登录系统进行审核。这也是一个权限的问题。

当然权限问题的背后，其实还是各司其职。参与ERP系统的每个员工，只能在自己的职位范围内，在自己的权限当中，完成自己的任务。

如果说，员工的权限设定模糊，员工不能很好的履行自己职责，而更多的是去干一些职责之外的事情，那后果将是很麻烦的。企业不会因为实施ERP而提高效率，相反会使企业内部的管理更加混乱。所以，企业员工的权限必需限定在他的岗位职责范围内。

1.3 部门间协作提到了新的高度

在ERP供应链管理系统的操作中，发现各个部门之间的协作被提到了一个新的高度。一个完整的采购业务流程包括六个环节：采购申请、采购订货、采购检验、仓库收货、财务记账、支付货款。一个订单的完成，需要采购需求申请部门，采购部，物流部，仓管部，物流部的通力合作。

比如说，销售部门需要采购物资，由于销售部门没有采购申请单的编制和录入权限，那么就要由采购部门代为录入。而生产车间虽然有采购申请单的编制和录入权限，但是形成正式的采购订单仍然需要采购部门的进一步操作；也就是编制和录入采购订单，采购订单要进行源单的选择，而选择的源单即为采购申请单。采购订单生产之后，采购部门经理进行审核，如果采购订单的金额超过5万元，则该由财务部门经理进行审核确认无误通过。

之后便是物流部门的工作，最后由仓储部门收货。而之前仓储部门是要编制和录入外购入库单的，源单类型此时则变成了采购订单。这样层层落实。当然，仓储部的经理是要对外购入库单进行审核确认无误通过的。

财务部门在这次订单则要做的为编制和录入采购发票，采购发票的源单类型此时为外购入库单。最后勾稽外购入库单和采购发票，这样整个一个采购流程就

ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

完成了。

我们可以看到，整个一个订单下来，各个部门都参与进来了，高效无缝动态的联接起来。如果部门之间配合的好，那么企业的操作流程的效率是要比实施ERP之前有一个很大的进步的。但是如果部门之间不能适应ERP系统带来的协作变革，那么ERP系统本身的作用就没有得到很好的发挥。所以，部门之间一定要形成一种很好的配合机制，充分发掘ERP系统的优越性！

1.4 细节决定成败

在操作ERP—供应链管理系统的时候，感觉在系统的操作这一块，前后的联系都是非常紧密的，之前犯得任何一次错误，或者说之前任何一次错误的输入，在之后的操作中都是会影响的。反应到现实的供应链管理当中，就是，在管理供应商是，不能出任何细微的差错，否则会影响企业的整个正常运营。

比如说发出退货单的时候需要注意用编制红字外购入库单，在进行相关的审核时，有条件过滤选项。还有就是系统的时间问题，有时候，在订单的编制时，要考虑到时间的问题，这会影响到之后的收货入库，和账款的及时拨付。

还有就是如果在之前的系统初始化时，为赋予相应人员以相应的职责和权限，那么在之后的操作中，很可能会出现本应该有权限的人员而没有操作权限，没有操作权限的人反而有操作权限，这样的话就会影响整个供应链的管理。

所以，细节决定成败，不仅仅是关乎企业实施ERP系统的成败，也是关乎管理供应链的成败。在实际的企业中，一定要注意避免出现细节上的失误，只有这样才能将ERP系统的作用发挥到最大，避免出现不必要的损失。

二、企业实施ERP中应注意的问题

在实验课程过程中，通过自己亲身操作ERP供应链管理系统，得到了一些操作体会。并据此归纳总结除了企业实施ERP的一些相关的需要注意的问题。这些问题既有宏观上的问题，也有微观上的问题，但是每个问题都是值得注意的，因为整体的协调，需要每个细节上的完美表现。

2.1 选择合适的ERP软件

ERP软件有适合大型跨国企业的，有适合中大型企业的，有适合中小企业的。企业在实施ERP系统中，必须依据自身的实际情况，进行相关的调研工作，确

ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

定具体应该选择什么样的ERP软件，做出经济的选择。

企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。

按照企业具体的情况，并参考选择ERP的软件的一些标准，做出合理的经济的选择。不能一刀切，不能盲目选择ERP软件。合适的、经济的，才是最好的。

2.2 对企业进行流程再造工程

ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，ERP-供应链管理课程实验心得总结 ERP-供应链管理

遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。

很多时候，我国企业原有的管理体制、企业业务流程，并不能很好的与ERP系统匹配，有些情况下，可能会产生某些冲突。那么这就需要企业在实施ERP系统前，做好充分的调研；并在加紧企业流程的再造，改变原有的落后的管理体制，改进产品的相关流程。

实施ERP是牵一发而动全身的举动，如果企业割裂开来，只是单纯的实施ERP的话，必然要失败的。这也是为什么很多中国中小企业面临着这样一个困局：“实施ERP系统是找死，不实施ERP系统的是等死”。要破解这样一个困局，很大程度上是需要企业对自身的流程进行再造，改变原有的落后的管理体制。

2.3 对企业相关人员进行充分的培训

由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。

在接触ERP供应链管理系统之初，我对系统的基础数据进行了相关的录入，并对不同层级的职员进行了相对应的权限的赋予。员工如何在自己的权限范围内，做好本职工作，同时在整个业务流程上与上下游良好的沟通这个是十分重要的。同时要接受新的思想。ERP供应链管理，表明企业已经不是单打独斗了，企业要把上下游企业的管理纳入公司的管理范畴之内，员工乃至管理者的思想观念必需改变。

综上所述，首先是观念上要改变，其次要在新观念的指导下学习新的操作技术，在自己的职责范围内，完成自己的工作。

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2.4 思考企业是否准备好了实施ERP系统

企业实施ERP系统是十分耗费物力、人力、财力的，如果运用得当的话，给企业带来的效益是丰厚的。比如说重庆长安汽车集团公司：

应用前: * 汽车年产量从6万辆提高到18万辆

* 需新增一条5万辆能力的涂装生产线

* 生产线投资为3亿元 应用后: * 通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计

* 仅投入几百万元资金

* 涂装生产线的能力就提高到年产20万辆的能力

虽然说实施ERP能够给企业带来效益，但是企业自身的条件是否适合实施ERP系统呢？企业领导者不能政绩思想作怪，不能好高骛远，必需立足于自己的实际情况，充分考虑各方面的因素，做好充分的前期调研，做出明智的决定。只有这样才能不至于“上了ERP是找死”，但是这也不是说企业就不要考虑实施ERP，实施ERP讲究的是天时地利人和，说到底和企业的发展有关，要符合事物的发展规律，只有这样就不至于“不上ERP是等死”。

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