考核操作指导

第一篇：考核操作指导

考核操作指导

一、评估委员会

1、评估委员会设置要求：

1)员工层（1-4级）评估委员会：由总经理、副总/总助和部门经理以及主任组成，评估委员会成员应选择平时工作接触多，对被评估员工熟悉的人，原则上人数控制在25人以内。2)主任层（5-7级）评估委员会：由总经理、副总/总助和各部门经理组成。

3)评估委员会现场座位安排为直接部门成员安排在靠前的位置，间接部门成员可安排在靠后的位置。

二、综合评估分类：

1、员工层综合评估：

1）员工层只做测评，不做排名。以部门为单位，测评结果应符合正态分布比例。建议比例为：

A（10%）、B（B+、B-共40%）、C/D（C+、C-、D共50%）；未明确的具体比例由各公司总经理合理把握。

2）各部门员工层的测评结果比例在公司人事行政部复核后，由人事行政部组织员工层综合评估会议，员工层评估委员会全体成员参加。各部门经理将本部门测评结果向员工层评估委员会公布，并结合实际情况做必要的说明。同时介绍本部门优秀及潜力员工，请各部门给予关注，共同培养。评估委员会成员对测评结果及比例予以监督，如对部门的测评结果有异议，可以提出，部门给予说明或调整，以部门最终确认的意见为准。

3）公布并经确认的测评结果作为员工当年年终考评结果，由人事行政部记录存档。

2、主任层综合评估：

1）主任层评估采用排名方式，以公司为单位整体排名。

2）建议排名比例为A10%、B（B+、B-共50%）、C/D(C+、C-、D共40%），未明确的具体比例由各公司总经理合理把握。

3）排名结果作为员工当年年终考评结果，由人事行政部记录存档。

4）对于主任层人数较多的部门，同一部门可先内部做比较，再合并一起按公司整体确认排名比例。

3、经理层综合评估: 1）各公司总经理对本公司经理层员工做测评，测评过程应重点讲解被测评人的优、劣势及改善意见，测评报告中全面评价的测评结果是否需要告知被测评人可由总经理自行把握。2）集团各部门的总监均应参与各公司对应部门的经理的评估。应结合对应部门的全年整体工作评价、总经理对其的测评结果等因素，由集团人事行政部组织，按专业线分组对经理层员工进行综合评价，可以根据A、B、B、C、C、D等级排名或定位。3）建议排名比例A为10%、B（B+30%、B-30%）、C/D(C+、C-、D共30%）。

4）事业部属于以销售业绩为导向的部门，因以专业线管理为主，则总监排名做为最终考核结果。5）其他部门经理层年终考核结果为总监和总经理等同权重，集团人事行政部将对比总经理测评及总监排名（或定位）的结果，参照总经理和总监各占50%权重的原则，核定考评结果。原则如下：总经理总监评价一致的，直接取其结果；总经理和总监评价差距一档的，取其中低者；总经理和总监评价差距两档的，取中间档；差距超过两档的，依此类推。

+

-+

-6）核定后结果由人事部再次反馈给总监及总经理，如任何一方对考核结果有异议，则有异议的一方应主动提出并与另一方沟通达成一致。

7）公司总经理在做测评时，可与专业总监紧密沟通，合理地制定该部门经理未来一年的工作目标，并与被测评人充分交流；

8）集团各位总监对排名（或定位）结果需严格保密。

4、对编制在各公司，但承担集团工作的员工单独划出群体做考核，测评及综合评估的主导方具体由集团各部门与相应公司结合实际情况达成一致。（总监助手/助理的考核参照此款进行）

5、营销人员（营销分公司、中包装、特油、油化、面粉、大米等）根据其工作业务情况分为参与事业部排名或参与公司内部排名两种方式，原则为所有营销人员的测评工作在公司进行，主任层、经理层人员结合业务需要可由事业部整体排名，主任层以下人员按照公司员工层综合评估程序进行考评。以各公司人事行政部与事业部共同确认的名单为准。

6、入集团时间不足一年的主任层新员工不参加主任层整体排名，各公司可安排按比例单独排名或定位。员工层已转正新员工直接参加部门员工测评，试用期员工可单独进行测评。

7、发生调动的员工，如果在调入公司工作时间超过半年的（含前期外派时间），直接参与公司综合评估；不足半年的，由调入公司参考调出公司评定意见直接做定位。

8、长期外派的主任层及以下员工（超过半年），且在年终考核期间仍未回到公司的员工可以不参与公司综合评估，由其部门经理结合外派公司的工作评价直接定位。

三、测评及排名依据

1、测评及排名依据：--A.工作表现 B.品质 C.集团价值观 D.未来潜力 E.领导能力

2、集团价值观：诚信廉洁、勤奋创新、健康安全、和谐共享

3、工作表现：员工全年的工作绩效、工作知识、态度、主动性、质量、数量、效率等。

4、品 质: 正直为人，诚信，个人形象及在压力下的个人表现。

5、未来潜力：可以晋升的时间及空间。

6、领导能力: 自我发展，决策，激励，沟通能力，计划及组织能力，理解力及判断力。

四、员工层综合评估步骤：

第一步：亲属关系声明

评估开始前，评估委员会成员需事先声明，对存在亲属关系的人员应予以回避。第二步：测评结果公布

人事行政部根据相关部门的测评结果将整个部门的员工姓名在白板上按比例放在应归属的类别+-+-栏中（A、B、B、C、C、D），人数多的部门可分组分排放置。

第三步：部门经理/主任说明

1)部门经理/主任对本部门员工的测评结果做必要说明，同时介绍本部门优秀及潜力员工，请各部门给予关注，共同培养。

2)评估委员会成员对测评结果及比例予以监督，如对部门的测评结果发现有不合适处，可以提出建议，部门给予说明或调整，最终以部门确认的意见为准。

第四步：评估结果确认及记录

1)在评估委员会成员一致对部门测评结果表示认同后，评估结果确认。

2)公布并经确认的测评结果即作为员工当年年终考评结果，由人事行政部记录存档。

五、排名相关事项（仅适用于主任层、经理层员工）：

（一）、排名准备：

1、在排名前对所有评估委员会成员做好制度培训，确保每位成员了解排名程序及原则；

2、将排名的依据打印出来，张贴在排名白板右下角，在排名过程中随时提醒大家按此依据排名；

3、被排名人员的姓名字条上要同时注明部门（或组别）及姓名，姓名要突出并保证所有评估委员会成员可以看清楚，部门/组别字体要小于姓名字体。

+-+

4、准备六种颜色的磁扣，根据测评成绩将名单粘贴，并露出磁扣。A 红色，B黄色，B绿色，C蓝色，--C白色D黑色（C、D的颜色各企业根据实际情况调整，但原则保证区别于前四种颜色）。

5、排名前要做好员工基本信息汇总表提供给各位评估委员会成员，要求注明：姓名、部门、职务、层级、入集团日期、入公司日期、学历、奖惩纪录、月度或季度考核结果、本年度测评结果等基本信息，供评估委员会成员在排名过程中参考；

6、请各位人事负责人仔细确认本公司的排名日程，并确保提前通知到评估委员会成员，做好工作安排，避免评估委员会成员在排名当天因出差等原因缺席。

（二）排名注意事项

1、在当天排名开始前重申排名指导及注意事项；

2、排名开始前，评估委员会成员如有与被排名人员存在亲属关系的，需事先声明，并在排名过程中回避对此人的排名。

3、排名中不要凭个人的喜好。客观发言，不要因为关系好就只讲被排名人的优点，或关系不好而只讲缺点。

4、任何成员对员工的排名都有同样的发言权。

5、彼此尊重对方的意见。

6、评论的意见要基于直接的事实而不是谣传或传闻，在没有具体事实依据的前提下，非直接工作关系的人员在排名中不得发表“感觉上的好与坏之类”的评论。

7、排名过程中出现两位成员对同一被排名人的排名有争议时，请两位成员不要继续争论，应请其他成员对被排名人发表意见，并最终以大多数人的意见为准。

8、所有评估委员会成员对排名结果负责，每位成员对每次排名次序的变化要加以衡量、确认，如不认可，应继续发表意见，直至以大多数人的意见为最终意见。

（三）排名步骤

第一步：亲属关系声明

排名开始前，评估委员会成员需事先声明，对存在亲属关系的被排名人员，亲属排名将在第五步进行。

第二步：员工初步定位

人事行政部可以先根据各部门主任层员工的测评结果提出一个排名的建议方案。将白板上员工的+-+-姓名根据测评结果放在应归属的类别栏中（A、B、B、C、C、D），然后各部门经理可以根据需要给出简短的介绍。

第三步：综合调整定位

+-+-任何一名评估委员会成员都可以在给出简短的理由后在A、B、B、C、C、D 各栏中自由挪动名字或前或后。直至对所有员工做好横向各栏的定位。第四步：纵向排序

对每一类别栏（A、B、B、C、C、D）内的被排名人进行纵向排序。调整时必须说明理由，本步骤主要为人比人的操作。纵向排序过程将会一直持续到所有评估委员会成员都对排序结果满意为止。第五步：亲属排名 +

-+

-开始前，如有存在亲属关系的评估委员会成员必需暂时离开排名现场。首先，由此人的直属上司对此人进行排名。其他评估委员会成员将对此人的排名加以确认。在相关的排名过后，存在亲属关系的评估委员会成员将会再次回到排名现场。第六步：正态分布比例调整

建议主任层排名比例为A 10%、B（B+、B-共50%）、C/D(C+、C-、D共40%），未明确的具体各栏比例由各公司总经理合理把握。现场根据总经理确认的比例从D栏依次向前减少或增加每一类别栏（A、B+、B-、C+、C-、D）的人数。第七步：首尾再次比较

所有排名按正态分布比例确定后，可对相邻两列首尾两位员工再次确认是否需要互相调换位置。在所有成员对最后排名的结果表示同意后，排名结束。第八步：记录

人事行政部现场对最终排名结果记录，只需要记录A、B+、B-、C+、C-、D 即可，不需要记录具体排序序号。

六、严格保密性

1、员工的年终考评结果将被严格保密。年终考评结果可结合管理需要确认是否告知员工本人。

2、评估委员会对过程中交换的意见严格保密，不允许透露给其他人员。被评估人员的上级可以把能够帮助其改进的意见反馈给被评估人员，但不要因此而影响到公司的管理和员工的积极性。

3、任何没有遵守保密规定的成员，将会在以后的评估委员会中将他除名。并根据集团员工奖惩制度规定给予严肃处理。

2011年11月7日

第二篇：中石油关于操作服务人员考核指导文件-麦肯锡

中国石油天然气股份有限公司文件

石油人字[2000]第128号★关于印发《中国石油天然气股份有限公司操作服务人员绩效考核

指导意见》的通知

二000年六月七日

各公司、院：

现将《中国石油天然气股份有限公司操作服务人员绩效考核指导意见》印发给你们，请结合本单位实际参照执行。

中国石油天然气股份有限公司操作服务人员

绩效考核指导意见

第一章 第一章总则

第一条 第一条 为适应中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）新体制需要，有效开发和利用劳动力资源，提高队伍整体素质，增强员工的责任、风险意识，调动员工生产（工作）积极性，促进企业生产发展和劳动效率不断提高，根据国家有关规定和股份公司实际，制定本指导意见。

第二条 第二条 本意见适用于签订一年以上有固定期限或无固定期限劳动合同，并在操作、服务岗位上工作的员工。

第三条 第三条 实行绩效考核应遵循的原则：

（一）（一）以业绩考核为重点的原则。对操作、服务人员以完成本工种（岗位）工作中的业绩考核重点，兼顾技术业务水平和工作表现考核，引导员工把主要精力放在完成生产（工作）任务上。

（二）（二）公平、公正、公开考核的原则。考核指标客观、科学、规范；考核方法、程序简便易行、操作性强；考核工作公开，对所有被考核对象一视同仁；考核标准、程序、结果公开、透明，考核结果及时向职工反馈。

（三）（三）考核结果与员工利益挂钩的原则。将考核结果与员工薪酬和续订、终止、解除劳动合同等个人实际利益挂钩，促使员工通过考核更好地了解对其工作的评价，发扬优点，克服不足，不断提高自身素质和业务水平。

第二章 第二章考核办法

第四条 第四条 绩效考核的内容包括：工作业绩、技术业务水平和工作表现三个方面。工作业绩权重为60%，技术业务水平权重为20%，工作表现权重为20%。

（一）（一）工作业绩1、1、有具体生产（工作）任务指标的员工，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。工作数量权重30%，工作质量权重35%，工作量饱满程度权重30%。

2、2、无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如后勤服务人员，值班人员等），主要考核岗位职责履行情况、工作效率和工作量饱满程度三个指标。履行岗位职责情况权重40%，工作效率权重30%，工作量饱满程度30%。

（二）（二）技术业务水平

主要考核工作熟练程度、技能等级和解决问题的能力三个方面。工作熟练程度权重40%，技能等级权重30%，解决问题的能力权重30%。

（三）（三）工作表现

主要考核劳动态度（包括：责任感、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律三个方面。劳动态度权重40%，安全生产权重30%，劳动纪律30%。

第五条 第五条 考核工作每季或半年进行一次。为便于考核、评价、对比和

分析，考核应用百分制形式。

第六条 第六条 根据量化和非量化的考核内容，可采用不同的考核方法。凡

考核内容能量化的以量化的考核标准，按实际完成情况进行考核；不易量化的考核内容，可采用评价打分的办法进行考核。

第七条 第七条 考核以基层队、站、车间为单位（以下称考核单位），由考核

单位的考评小组具体负责考核工作。

考核单位应成立考评小组，小组成员应由考核单位领导和员工代表参加，组长可由考核单位领导兼任，也可通过民主选举产生。小组成员一般由5至7人组成。

第八条 第八条 考核单位应根据员工季或半年考核的结果，评出优秀、良好、合格和不合格四个档次。

（一）者；

（二）（三）

（四）（二）良好。工作业绩、技术业务水平和工作表现三项考核实

（三）合格。工作业绩、技术业务水平和工作表现三项考核实

（四）不合格。工作业绩、技术业务水平和工作表现三项考核际总得分占规定标准总分在70%至80%者； 际总得分占规定标准总分在60%至69%者； 实际总得分占规定标准总分不足60%者。

第九条 第九条 考核单位应将每次考核的结果，及时向员工进行反馈，以起

到预警的作用。对考核结果不佳的人员，单位领导应及时给予帮助指正。

第十条 第十条 各单位要加强对考核工作的领导，建立健全考核制度和考核

标准体系，落实考核人员，使考核工作真正做到制度化、规范化、经常化。

第三章

止、解除挂钩。

对工作业绩特别优秀的，用人单位可进行通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。同时可根据实际情况提供国内考察学习、旅游、度假的机会。

第十二条 第十二条季度或半年考核不合格的，或虽考核合格，但考核

结果排序累计两次均处在末位的，实行内部待岗，待岗期间发放生活费。生活费标准：待岗三个月以内，按照不超过本人待岗前工资和工资性津补贴标准水第三章奖惩办法 第十一条 第十一条考核结果与员工工资待遇以及劳动合同续订、终

（一）优秀。工作业绩、技术业务水平和工作表现单项考核实际得分占规定标准分均在80%以上，三项考核总得分占规定标准总分在85%及以上

平（不含奖金和岗位性津补贴）的60%，由用人单位自行确定；三个月以后，按略高于当地下岗职工生活费的水平，由用人单位自行确定；半年后仍不能重新上岗的，用人单位可依法解除劳动合同。

第十三条 第十三条对于符合上述解除劳动合同条件，但具有下列情形之一者，可以不解除或暂缓解除劳动合同：

（一）（二）

（三）（一）符合退休、退职的和内部退养条件的人员，可以办理退

（二）员工在规定的医疗期内，女员工在孕期、产期、哺乳期

（三）有下列情形之一者，暂缓解除劳动合同： 休、退职或内部退养手续，不解除劳动合同。内的，劳动合同应在医疗期、孕期、产期、哺乳期满后解除。

1、1、涉嫌违法犯罪接受审查尚末结案的；

2、2、知识产权、科研成果归属问题悬而末决的；

3、3、借用、租用用人单位住房、公款尚末还清的；

4、4、从事重要工程、设计、研究项目或重要生产（工作）任务尚末完成，员工离开会给用人单位造成重大损失的；

5、5、给用人单位造成经济损失，未作处理或正在被审查期间的。

第十四条 第十四条考核单位根据考核结果，提出解除劳动合同人员的初步意见，并征求同级工会意见后，按管理权限报用人单位批准。

第十五条 第十五条用人单位解除劳动合同时，应当提前30日以书面形式通知员工本人。

第十六条 第十六条员工劳动合同解除后，用人单位应给予员工适当的经济补偿。经济补偿标准根据员工在本单位的工作年限，每满一年发给相当于本人解除劳动合同前十二个月平均1个月的工资，最多不超过12个月。工作时间不满一年的按一年的标准给予经济补偿。

第四章 附则

第十七条 第十七条用人单位可依据本意见，结合本单位实际制定绩效考核实施办法，并报股份公司人事部备案。

第十八条 第十八条本意见由股份公司人事部负责解释。

第十九条 第十九条本意见自发之日起实施。

第三篇：大比武操作考核

2010年3月江西省卫生厅发布《2010年全省临床技能培训和大比武活动实施方案》的通知，我院领导对此高度重视。为迎接此次全省护理常用技能操作大比武，护理部于7月份开始筹备大比武准备工作，7月日制定了大比武实施方案并开始逐一落实。

此次大比武比赛项目共14项，有无菌操作、生命体征测量、密闭静脉输液、鼻导（塞）管吸氧、口腔护理、徒手心肺复苏、吸痰、铺备用床、导尿、灌肠、胃肠减压、重病人翻身、皮试液配制等，均为临床上常用的护理基本技能操作，也是抢救危重病人最基本的技能。为使全院护理人员操作规范，护理部挑选优秀护理人员示范规范操作并制作成碟，在全院范围内循环播放，各科室以科室为单位参照模板紧锣密鼓反复训练并完成科内考核，确保人人过关。为进一步检测全院护理人员技能水平，护理部组织全院护理人员进行了14项临床护理技能考核。时至10月15日，护理部完成了全院考核工作，绝大部分护理人员技能操作规范娴熟，表现出良好的专业素养。

此次大比武活动，充分反应了全体护士敬业爱岗，吃苦耐劳的精神，她们放弃了中午的休息时间刻苦训练，晚上也加班加点操练，这种精神难能可贵！通过开展大比武活动，真正达到了“比赛一次提高一批”的目的，也为创先争优活动的推进、为提高护理人员的业务能力建设打下了坚实的基础，有效加强了我院护理业务能力建设，提高了我院护理人员服务质量。

第四篇：指导教师考核

一、指导教师工作任务、职责

1、指导教师协助省课程专家团队，帮助学员完成课程学习任务；

2、组织研修组长和学员熟悉研修平台、了解研修流程，指导、督促和组织学员学习；

3、阅读分工指导的所有学员作业，组织规定学习区域的探讨任务，并做出质性评价；

4、建设学习园地，引导讨论走向深入；

5、回答学员问题，归纳学员疑难问题并反馈给学科专家团队；

6、做好学习评价、总结等工作。

二、指导教师考核评价标准

（一）合格指导教师考核标准

1、全程参与研修学习与指导；

2、对自己负责的学员作业做到全浏览、无遗漏；

3、对所负责的学员作业进行点评；

4、在问答区回应学员的提问、答问；

5、根据学科指导小组分工安排，参与学习园地学习与话题研讨，归纳总结学员在学习园地学习研讨情况；

6、及时推荐优秀作业；

7、对违反国家法律、违反研修规定的帖子及时删除；

8、配合市专家团队做好助学的其它工作；

9、指导分散研修的园本教研活动，加强实践运用方面的指导，推荐指导优秀研修成果。

（二）合格指导教师评价办法

由平台反馈达到上述标准要求的指导老师名单，各县（市、区）教育局项目办结合指导教师其它工作情况以及学员反映，确定合格指导教师名单。来自教学一线的指导教师考核合格，按合格学员同样标准记A类学分和校本学分。研修期间无故脱岗，不能完成工作任务，达不到合格标准的指导教师视为不合格。

（三）优秀指导教师考核标准

优秀指导老师在合格指导老师中择优产生。在以下条件中具备5条以上的合格指导老师，才能评为优秀指导老师。

1、是本县（市、区）获得较多奖励分的指导教师；

2、带头参加课程学习，发表的文章引起关注或被推荐引用；

3、有效引导学员学习，积极组织学习园地的研讨活动；

4、经常深入幼儿园参加研修组研修活动，与辖区本学科学员保持良好的合作，受到所负责学员的广泛好评；

5、积极组织学员对话交流，帮助学员完成并完善课程作业；

6、积极组织作业共享活动，并能进行有效指导；

7、热心助人，积极承担和圆满完成市级专家布置的各项工作任务；

8、指导的研修组学习效果显著，能将研修成果做到学以致用；

9、推荐指导的优秀研修成果获奖。

（四）优秀指导教师评选办法

1、各县（市、区）项目办负责本市优秀指导老师的评选。依据优秀指导老师评价标准，参考平台反馈的数据，县（市、区）项目办向市项目办推荐符合条件的优秀指导教师人选，推举比例由市级教育行政部门确定，原则上不超过本市指导老师总数的30%。经市项目办审核，听取省级专家意见后，产生优秀指导老师名单，经在区域首页公示3天无异议后确定。

2、认为符合条件的指导教师可以向本市项目办自荐，但需要提交基于事实、内容详实的自荐报告。

3、优秀指导老师将会有相关证书与补贴。

第五篇：ERP操作实习指导

ERP软件操作实习指导

提醒：每次登录系统前将计算机时间改为：2007年12月18日

每次下机前注意备份，以免数据丢失。

可2人合作共同完成实验，所有内容写一个报告。

实验一：ERP安装及基本设置

1、使用给定的安装程序，在计算机上安装ERP2、进入演示帐套1，观看基本信息和基础数据设置种类及情况，熟悉ERP基本功能和菜单项

3、观看视频资料1，记住其设置方法

4、退出系统，以自己学号自建一新帐套，并设置基本信息。

5、进入新帐套后，以自己名字拼音缩写建立一新用户，赋予其系统管理员权限

6、退出系统，以新用户名登陆新帐套

7、仿照视频资料，设置完善系统基础数据，包括仓库、物料、客户、供应商、部门员工、结算帐户、出入库类型、期初数据等

8、建立产品清单结构（BOM）。

实验二：ERP主要流程操作

1、观看视频资料2，记住其流程及操作方法

2、以新用户名登陆新帐套

3、新建一个销售订单

4、归并到生产计划

5、跑MRP6、下达采购单和加工任务单

7、在系统内按流程走完采购流程

8、在系统内按流程走完加工流程

9、在系统内按流程走完销售流程