品质的心得[五篇材料]

第一篇：品质的心得

提升品质 观后感

工程中心 吕君玉 2010年12月4日，公司领导组织公司中层干部对李践老师《提升品质》课程进行了学习。主要学习了内容包括：

一、品质的影响；

二、品管的6大误区；

三、4大核心15项工作。通过学习，我深刻体会到品质的含义：“品质就是客户满意，符合标准，零缺陷。” 一，品质的影响 1.民族兴衰

2）1951年日本工业科技协会设立品质最高奖项－戴明 奖，由天皇亲自频发； 3）在60、70年代日本汽车、电子、家电全球领先，成为世界第二大经济强国；日本的振兴实质上来自于品质的振兴；

4）日本制造的产品都是高价的，高品质带来高价格，高价格带来高利润； 2.行业的崩溃

日本丰田汽车门事件 1）日本丰田汽车年生产汽车718万辆，年收入达到1万5千亿人民币，股票市值1兆亿人民币；

2）2009年8月丰田汽车门事件爆发，全球召回汽车850万辆，直接经济损失238亿，股票损失2040亿；

3）丰田汽车门事件同时引发日本品质危机； 4）中国的牛奶行业

（1）三鹿公司连续6年入选中国500强企业，2006年福布斯评选为中国顶尖的百强企业，在乳品行业排名第一位，2007年集团收入100亿，员工3万人；

（2）2009年1月22日，爆发三聚氰胺事件，企业因停产宣告破产；

（3）三鹿奶粉事件导致：

光明直接经济损失3.45亿 股票损失129亿

伊利直接经济损失1.26亿 股票损失184亿

蒙牛直接经济损失9.46亿 股票损失455亿 3.企业破产

1）1918年，南京冠生园品牌创立； 2001年9月3日中央电视台报道南京冠生园大量使用霉变和退回的馅料生产月饼引发企业生存危机；

2002年2月4日提出破产申请； 2）秦池酒厂成立于1940年，1996年以3.2亿人民币成为中央电视台黄金广告档位标王，同年产值从7500万上升为9.5亿，1997年媒体报道出现勾兑酒品质劣质事件，引发品质危机，1998年迅速消亡；

3）三株口服液1994年以30万资金注册，1996年资产增长了2000倍，6000多个子公司，2000多个办事处；营销队 伍达到了15 万人，年销售额达到了80几亿，净资产达到了48亿； 1996年9月，常德陈老汉喝了三株口服液死亡，起诉三株公司； 1998年3月常德事件三株败诉，企业遭到了灭顶之灾，子公司办事处全部关闭，直接经济损失达到40多亿，5月申请破产；

品质的问题是企业生死存亡的问题

二，品管的六大误区

误区1.差不多先生，马虎小姐

误区2.品质越高，成本越高 误区3.错在一线员工，是生产的事，是品质部门的事

误区4.销量第一，品质第二

误区5.成本第一，品质滞后

误区6.1％失误不算什么，任何事都有特殊性

误区 1.差不多先生，马虎小姐

● 大概 ● 好像 ● 几乎 ● 随便 ● 都行

正确的观念：

精益求精，追求极致

误区 2.品质越高，成本越高 品质是需要花钱的正确的观念： 第一次做对（高品质＝高价格）

误区 3.错在一线员工，是生产的事，是品质部门的事

正确的观念： 产品＝人品

品质来自每人、每天、每件事（流程、细节、机制、态度、管理等等，无所不包，人人有责）

误区 4.销量第一，品质第二

（先生存后发展，急功近利，楼梯搭错方向）

一石三鸟：只要有机会，一切以市场为导向

一切不要放过机会

一切是要快，要销量，要产值，要市场

正确的观念：没有品质就没有销量

误区 5.成本第一，品质第二（买便宜，杀鸡取卵）

丰田汽车引发品质危机的根源是丰田提出“干毛巾拧出水来”，背后实质是把品质放在了第二位、第三位，成本放在了第一位；

正确的观念：高忠诚、高价格、低成本

误区 6.1％失误不算什么，任何事都有特殊性

品质没有定义的，是空洞的，而且要拿到客户手上我们才知道品质好和坏； 正确的观念： 1％的失误＝100％的失败 1.2003年2月1日，美国“哥伦比亚”航天飞机着陆前爆炸，7名宇航员遇难；原因是1块隔热瓦脱落，航天飞机共有2万多块隔热瓦； 2.1％的劣质意味着

﹡每小时有2万件邮件丢失

﹡每周有5000台手术失误

﹡机场有4次事故

﹡每月有7天停电

所有的事情都有可能出错，错误都可能发生灾难，灾难都是微不足道的小事造成的，所以我们必须提升品质

降落伞的故事

制造者在飞机上穿上降落伞跳下去检验降落伞的质量的方法，将降落伞质量从千分之一的差错率提高到百万分之几的概率；

三，4大核心15项工作

第一，一把手工程

第二，高标准 严要求

第三，3个5管理 第四，养成习惯

第一，一把手工程

● 产品＝人员

● 产品都是人做出来的

● 不管用什么手段、工具、方法，如果是思维、态度出了问题，其它都是无用的● 品质管理就是一种态度，就是一种信念，是一种决心

● 品质管理来自于一把手工程，品质管理叫做扫楼梯，从上到下； ● 品质管理来自于领导者的决心、意志、信念；

● 品质管理必须从素质抓起； 1.通用电器杰克.韦尔奇，担任通用电器ceo的三大战略的第一个战略就是六西格玛品质战略；

2.海尔的张瑞敏，1984年接手时工厂负债147万，在1985年因电冰箱质量问题砸掉76台电冰箱；

第一，一把手工程

（一）高品质的态度

（二）高品质的理念

（三）高品质的作风

（四）高品质的教育

（一）高品质态度

● 邓小平说，产品质量问题反映民族素质问题

● 素质的根本是责任心

● 责任心是由态度决定的态度决定行为，行为决定成果

观念：

● 品质面前：没有借口、没有折扣

● 我就是问题或劣质的根源，一切的问题就是我的问题

● 不良品－反省－改进－提升－品质

方法：

① 首见负责制（不知道、不负责、不关我事）

② 树立100％承担完全责任、决不找任何借口

行为学家说，人的成功来自于2个方面：

态度和能力 态度×能力＝成功

态度＝0 分，能力再强也不会成功

（二）高品质理念

方法：

① 将“品质第一、客户满意”列入公司的价值理念，形成文化，成为全员价值准则 ② 对做到的员工给予奖励、表彰、重用、晋升

③ 对违反的员工给予批评、纠错或是淘汰

方法：

① 将“品质第一、客户满意”作为公司的最高道德准则，最高道德标准，作为公司的底线；

② 将“品质第一、客户满意”理念潜移默化在我们的工作当中、制度当中、言行举止当中；

（三）高品质作风 观念：

管理就是管人，管人就是带作风

● 言行举止，树立高品质的作风

● 日本的差错率是万分之四

● 美国的差错率是千分之三

方法：

① 身口意加持

认真－精益求精，追求极致，品质保证

快－－当日事当日毕，快＝效率

坚守承诺－说到做到，坚守承诺＝诚信

② 每天晨会训练；以小见大，21天养成习惯

（三）高品质作风

认真－做事必须专心致志，精益求精；认真的结果是品质（认真＝品质）快－－效率、速度，当日事当日毕

快是在好的基础下面，不是在好之前，不是说又快再好，而是好了再快；

坚守承诺－诚信是品质的基础，说到做到，绝不虚假；

绝不找借口

反对马虎的人，鄙视那些差不多的人；

反对拖延，不能当日事当日毕、不追求效率的人；

反对出尔反尔的人；

以上这几种人他们的工作不会成功，生活不会成功，家庭也不会成功；

他们产出来的都是差不多先生，产出来的都是劣质品，他们的生活品质决定了他们，他们不可能成为高品质的东西，不可能成为享受高品质的人生；他们的品质是有瑕疵的，他们到处打折扣，工作上打折扣，生活上打折扣，学习上打折扣，在任何工作过程当中打折扣，这种折扣最后是要他们自己偿还的。

（四）高品质教育

品质问题不是一个管理工作上的问题，它来自于从思想上改变我们员工的价值观、改变我们员工的认知、改变他们的意识，改变他们的态度、改变他们的思维的全员教育问题；

观念：

● 确保每一位员工接受过严格的品质教育，并考核授证； ● 全员、全过程、全岗位持续培训；

方法：

① 新员工考核持证上岗：对精益生产品质保证，杜绝浪费；

●严格培训（一个月）

② 员工一年365天无缺陷、客户满意，经考核授予品管证书； ③ 供应商及合作伙伴的教育

● 理念一致、标准一致（高标准严要求）

● 辅导培训、驻厂管理

● 品质保证协议书

④ 新材料、新工艺、新技术、新产品全部要严格培训； 凡是产品当中关系到客户满意的、关系到品质流程的、关系到服务品质的，必须严格培训 品质管理的重点：从头抓起，第一次做到极致

品质管理名言：预防重于纠错

品质控制越往后，损失越大，成本越高； 品质控制越往前，损失越小，成本代价越低，而且控制越简单问题越小； 第一，一把手工程 总结：

● 品质来自于领导人以身作则及决心

● 素质＝品质

● 产品决定人品，只有提高人的品质，才能提高工作的品质

● 提升品质从改变人的心智开始

第二，高标准 严要求

（一）建立标准

（二）零缺陷日

（三）极致目标

（四）组织保证

（五）零缺陷制度

（一）建立标准（两个根本）

● 高标准＝需求＋要求（一切以客户为中心，客户满意为根本）

● 客户 外部客户－就是购买我们产品的客户 内部客户－下道工序就是客户 方法：

① 每个岗位，每个工作过程（前、中、后）

② 建立标准（数量、材质、时间、安全、动作等）

● 品质就是符合标准，标准必须量化

● 如果不符合标准，客户就不满意，就会产生损失

● 高标准＝高要求 低标准＝低要求 低要求＝低品质

● 高标准＝高要求＝高品质＝核心竞争力

③ 标准＝标杆（外部内部）

如何建立标准方法：

第一步：过程分解

第二步：关键动作

第三步：时间节点（量化、次数）

第四步：写下来、照着做篇二：品质管理心得 2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4mie（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。

公司品质可以用数学函数表达 y=f(x1,x2,x3,x4,x5)公司品质管理目标就是追求y最大值，要求x1,x2,x3,x4,x5在不同组合下，达到函数最大值。产品品质y由生产过程中一些因素x（人，机，料，法，环）决定，在不同组合产生不同值。不同企业，不同性质，不同管理，不同人员，组合产生不同y值，企业追求是y最大化，最高化。品质管理就像求解函数，研究函数，得出最佳组合。具体分析考虑，可以提供以下解函数思路。

一：分析内部变量有哪些？就是公司内部影响品质哪些是变量，哪些是常量。人员是否变化，设备是否有差异，原材料是否不同，方法，环境是否有差异？

二：分析变量变化范围？对函数值影响状况是如何？公司各要素变动范围是多大？对品质影响程度有多少？

三：求出最佳组合，保证y值最大化！对各因素改善，提高，使组合效果最大。上述是我个人感想，不知是否有理？共同探讨！

品质管理心得 bbs.6sq.netz9p!f 前言：

六西格玛品质论坛~0x[p 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：a经营企业不是第一，第二就要关闭；b成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。—、品质管理bbs.6sq.net)_4?6ny质量spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeaa 外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。六西格玛品质论坛.p%q$];~!}*a;经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。

从品质管理来看：质量spc ,six sigma,ts16949,msa,fmeac(w$l p 1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工作教导实务经验。t b 3.整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。6]e x6@ 4.虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）5.人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。

内部品质管理 1.内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。品质的关键。:];v c8h-w 2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4mie（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品bbs.6sq.netz9p!f!m 3.品质异常处理：要以qc手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。z7m 质量spc ,six sigma,ts16949,msa,fmea,o~ u(@!| vs8r4.对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。a：短期（立即执行）

用qc手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循pdca（plan，do，check，action）

时时从不同角度考量如何改善。b：中期（有效训练措施）bbs.6sq.net(|+r3n%a实施班qcc活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起

码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，qc手法，品质改善提案，qcc竟赛等各类管理训练措施。$gm~z$s.?;z*w e c：长期（积极教育训练）

1.不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。2.公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚

形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。bbs.6sq.net 3.落实iso9000之精神，教导全员iso是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，iso 精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。

二、生产管理六西格玛品质论坛2ms9b2 @ c 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方

法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方

法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的q c d(quality cost mh ~-t delivery date)无论是iso精神，还是pdca或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。bbs.6sq.netn.生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率 *周转率。

d ie5w如何提升总体生产力？ 1.实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项

基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）2.探讨效率改善： a.制程平衡

b.源头管理bbs.6sq.net5q c.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）a.问题点：什幺是当前的瓶颈？ b.要因：应该要改变什幺事情？ c.目标：要改变成什幺样子？ d.方案：要如何改变？

3.机台架动率提升采用轮班制etc.目标

三、成本（cost）控制

成本是料，工，费三方面支出的总和。

如何控制成本？ 1.材料方面 a.采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。六西格玛品质论坛x_{5xq9r3tg六西格玛品质论坛o ?e!4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到

b.技朮改善：制程改善，寻找替代新厂商。c.损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。d.呆料预防要求bom表100%准确，设计变更依实物落实进行。vtlt2q^| h 2.直接人工六西格玛品质论坛l.l2r%h:~ a.产量提升：追求生产绩效。b.人员调节：实施人力支持制度。a.用人费用：定员定额，加班要因改善对策。b.合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。

c.事务杂费：定额预算制度。

结语：

p5a!fd.能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。bbs.6sq.net7y]([(l,au/y 身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长篇三：质量心得体会

品质管理之我见

首先、作为一名品管管控人员，必须要对所从事行业制造程序、作业标准以及客户的使用要求、产品结构有足够的了解，且对所从事行业常见的产品缺陷有透彻的了解。比如：压铸件出现气孔，作为品质管控人员必须要知道产生气孔的原因主要是： 1.内浇口速度过高，湍流运动过剧，金属流卷入气体严重； 2.内浇口截面积过小，喷射严重； 3.内浇口位置不合理，通过内浇口后的金属立即撞击型壁、产生涡流，气体被卷入金属流中；

4.排气道位置不对，截面积不够，造成排气条件不良； 5.大机器压铸小零件，压室的充满度过小，尤其是卧式冷压铸机上更为明显； 6.铸件设计不合理。a形成铸件有难以排气的部位； b局部部位的壁厚太厚； 7.待加工面的加工量过大，使壁厚增加过多。； 8.熔炼金属中含有过多的气体，熔料温度过高。

从铸造工艺角度综合分析，预防气孔的生成，消除气孔和氧化夹杂，可用以下三方面着手： 1）、“预”：就是要防止水分及各种污染物进入坩埚或熔炉中 2）、“排”：就是要排除铝液中的氧化夹杂和氢气，因为只有有效去除悬浮在铝液中的弥散状的夹杂物（主要是al2o3），才能防止铝液增氢，消除去氢障碍，从而获得纯净的铝液，压铸出合格的铸件。“渣既尽，气必除”说的就是这个意思。3）、“溶”：就是要使铝液中的氢在凝固时能够部分或全部地固溶在合金组织中，不致在铸件中形成气孔只有这样，才能及时发现问题，及时查出其产生原因所在，并实施行而有效的措施加以改善，甚至将异常扼杀在萌芽状态中，真正作到“预防为主，防检结合”的目的。

第二、品管人员要经常以5w2h（任务/方向what（做什么）要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务；目的why（为什么）为什么这项任务是必须的？澄清目的；位置where（在何处做）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序when（何时做）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合；人员who（谁来做）谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法how（怎么做）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务；成本how much（花费多少）现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法；）和4m1e(人（man）、机（machine）、物料（material）、方法（method）、环境（environment）)的思维方法去观察现场，去进行品质管控，只有这样才能随时发现品质改善的契机，提高品质管控力度和工作效率；随时了解制程的真正品质状况，从而进行有效的管控。其中4m1e应该重点关注以下几点： 1）、人：各工作岗位是否有换人，尤其是机台操作员和产品检验人员？作业员、检验是

否了解此工序容易产生的不良从而加严确认以免再次发生？是否为上岗检定人

员？ 测量人员是否有经过专业培训？ 2）、机：机器设备是否稳定？有无维修，有无带病运行记录？有无修模、换模或调整工

艺参数？产出品质如何？ 3)、物料：物料成分是否合格？有没有特别标示？有没有合格报告？明确区分不合格物料，防止混淆。4)、方法：作业员的作业手法是否与作业指导书、工艺参数所管控的要求相符合？作业员 是否知道不按作业手法作业的后果？如不符合时，是否应强制要求？各工序作业手

法可否改进？是否有更好更有效的方法作业？ 新产品生产时、修/改模后、更换机

台或工装夹具时、变更操作人员时等等情况.，是否保留首件，产品批量生产完后是

否保留末件？检验人员是否按检验标准、控制计划以及qc工程图的控制要求进行巡

检、抽查？是否有试加工（装配）动作？检验人员有没有经过培训。量测器具是否

有及时校准？ 5）、环境：生产现场的各类产品状态是否有必要的标识，尤其工作台上的不良品的区分

是否合乎要求？是否有混料的危险？各工站的光线如何？各工作台的5s状况如

何？不足之处是否与现场主管检讨过？

第三、有的放矢

不要盲目的发表意见，要做到有理有据，这也是避免项目组内成员产生争执和不理解的前 提。在提出意见和建议前，最好做一下调查，收集一些资料和数据，或者和大家深入的聊一聊，开一些交流会，座谈会，收集到一线开发人员的真实感受，不要自己一觉得有问题就冲出来，这样肯定会被别人反感，也会降低大家对品质人员的认同和信任感。

第四、沟通再沟通 其实很多问题都是发生在沟通上，我觉得沟通好了，起码可以解决70%的问题。多为大家 提供交流和沟通的机会，比如，发起一个交流会，让组内同事互相培训，形成一个良好的内部 学习交流气氛。另外，什么也比不过面对面的沟通，抛弃聊天工具和e-mail吧，走过去，和你 的同事一起好好聊聊，吃饭的时候，坐车的时候，你会发现很多深入的问题的。第五、建立完善的品质控制系统，并将质量的关键——事前预防；质量的实现——过程控制；质量的标准——顾客满意；质量的目标——追求卓越等思想理念融入其中，形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个顾客满意过程（cop）、支持过程（sp）、经营/管理过程（mp）的过程品质管理链，以pdca戴明环形成环环相扣，不断提升与改善，从体系上保证产品和服务的品质。第六、全员参与，落到实处

事实上，在一个公司里，质量问题和所有人密切相关，品管部门的工作是调动所有部门的人一起来预防和监督。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。管理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，认真做好自检和互检，及时发现问题，将发现的质量问题及时通知下一岗位，做到人人把好质量关，对产品质量要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。管理人员则应认真灌输基层及一线员工的 “质量三确认原则”理念，要求每一位员工“确认上工序零部件的加工质量，确认本工序的质量要求，确认交付与下工序的产品质量”把上道工序当作我们的市场，经济中的 “卖方”，下道工序是上道工序的“买方”，是上道工序的“客户”，将单纯的事后控制转变为事前控制，事中控制，事后总结提高的模式，以提高员工的工作质量，使产品得到有效的保证，从而实现“不接受不良品，不生产不良品，不放行不良品”的“3n”的质量控制目标，而不是空洞的说“人人必须重视质量，有质量意识”，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱<看得见>的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。人是生产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素，所以员工从思想上必须有所认识，意识到质量的重要性。记得在海尔公司流行的一句名人名言<即张瑞敏所说>“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情非常认真的做好就是不容易”。虽然我们一线的操作者每天重复着同样的工作，但又有几个能把那份工作认认真真、一丝不苟的做好的呢？ 第七、管制质量，重在预防

预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程与品质管控过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款压铸件，特别是汽车类的新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，并在此过程中严格按照

iso/ts16949：2002的五大工具（fmea、ppap、apqp、spc、msa）要求进行实施，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力，最终达到企业所追求的qcdms（质量、成本、交期、士气、安全）的目标要求。

第八、品质文化建设。

品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，尊重项目组内同事，不要把自己定位为监工，要把自己定位为服务员。如果你真的是从心里想帮助

大家把事情做好，而不是教训别人，大家会感受到的。很多时候，调整好自己的心态才是难点。然后认认真真做好每一件事，革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。另外，作为品质人员必须牢记品质不是人云亦云，而是依法执法。第九、循序渐进

规范制定好了，不要一下子就想完全推行到底。毕竟要改变别人已有的习惯，是会让别人不舒服的，所以要循序渐进，分期分批，一点点来，习惯慢慢的就被改变了，这样大家就不会太抵触。而且，在分期分批推行规范的过程中，别忘了不断收集反馈意见，不断改进和修正规范，规范可不是单凭个人说是什么就是什么的，一定要收集大家的意见，达成共识，这样才有被大家执行的基础。

第十、在品质管控活动中，合理用好两图一表、样板管理与看板管理以及统计技术。总之，品质管理，它可以说是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度

当然在品质管控活动中，也遇到了许多比较矛盾的问题，比如：现场品控时，如果发现操作工作的错误是要当场就指出并劝其立即改正呢还是直接找到车间主任或是班组长由他们来制止呢？不过如果是后者工人可能就会认为你是打小报告，从而更抵触你的。我就看过有工人和品控员漫骂的场面。在处理之类事时，我觉得这要看操作工错误的大小程度：

1、小的要当场令其停止立即改正,而不是劝其立即改正；

2、中、大的按第一条处理，同时传达到生产各级管理人员，上报质保部门备案；

3、严重的立即请示质保部门，停产召开现场质量分析会。

对企业质量管理的建议是：

1、形成有效的质量监督机制，质管人员一定要高人一等，才能行使质量一票否决权。

2、加强质量考核。在全公司员工的工资构成中，设质量考核工资，在生产系统推行 质量考核管理。质量日报表，质量分析，月度质量档案归档，月度质量报表，月度质量考核。|

3、质量一票否决制。

1）原辅材料验收合格放行，方可入库使用。2）中间产品验收合格放行，方可进入下道工序生产。3）成品验收合格放行，方可入库发货。特殊放行由相关副总签字放行，必要。时由总经理签字放行，质保部做好备案并跟踪。

重大质量问题以及直接影响产品安全、质量的任何行为质保部人员有权先行处理或直接责令停止，再上报或协调处理。以上，是本人在这四年品质管控工作生涯中一些经验总结与心得体会。篇四：品质课堂心得体会

品质课堂心得体会

自区教委提出“品质课堂”思想，高举课堂改革的大旗，努力构建品质课堂以来，通过学校的集中学习、自身思索以及在实际课堂中不断尝试，我对品质课堂有了一个初步的认识。

品质课堂的重要特征，就是培养学生的学习能力。老师教的再好，强硬灌输进学生脑袋里的教学方式都是不合格的课堂。因为学生被动的吸收教师所传授的知识，学生没有学习积极性，也没有自主学习的能力。一堂品质课堂，要求老师传授的不仅仅是当堂课应有的知识，更应该让学生有自己学习的能力，不仅是学会了当堂课的知识，更重要的是学会了与同伴合作、交流、探究的方式，为学生终身学习、终生的处事态度与方式打下了坚实的基础，学生会受益无穷。建设“品质课堂”，必须准确领会和切实把握“品质课堂六元素”的内涵，坚持德育为先、能力为重、全面发展，做到“以生为本、学思结合、因材施教、知行合一”。如何在课堂40分钟时间内，高效率、高品质的完成教学任务、促进学生获得高效益发展是我们教师要在品质课堂这一课改中所需要考虑与思索的关键问题所在。如何提高课堂教学效率除了课前预习准备、不断改进课堂结构和教学方法、营造和谐教学氛围外，更应该重视各学科基本素养的落实和训练，注重知识和实际生活的联系和熏陶，将知识渗透到生活的方方面面，；教师也应更加注重专业性，在课堂教学活动中能够娴熟灵活的运用教育学、心理学原理去处理教学 过程中出现的各种问题，能够点燃学生的智慧，能够直抵学生心灵；创设民主和谐的师生关系和快乐的学习氛围，充分激发和培养学生的学习兴趣和学科爱好，让学生在愉悦的课堂中逐步形成好学乐学的优良品性，并引导学生由兴趣向责任感转化，真正培养起学生对学习的热爱。

品质课堂是生命成长、智慧闪烁的课堂。尊重规律、尊重生命、以学生为本。品质课堂改革后，课堂将学生激情飞扬的地方，是学生成长的乐园。学生学会科学思维、主动探究、积极合作、勇敢表达、个性成长、全面发展，书写智慧人生。篇五：品质管理心得

谈谈品质管理

一、以预防和教育为主 二、一个优秀的管理人员，绝不是在其下属工作人员犯错之后通过罚款去追究下属失职的责

任，而是在下属执行某件任务之前通过教育去防范其犯错，并制定一套健全的管理机制约束工作人员在执行任务过程中的行为规范，以顺利达到预期的执行效果。同此道理，一个优秀的品管人员，他的主要职责是配合生产组长（或供应商）在生产之前教育每一个作业员工正确的操作方法及检验标准，并通过每一环节的严格检验，层层把关，使成品品质达到预定品质水平的目的。三、二、品质是生产出来的，而不是检验出来的去过新加坡的朋友都知道其城市的卫生水平绝不是国内可比的，但你在旅游观光的过程中却很难看得到环卫工人的身影。而你在国内任何城市，随时都能看到环卫工人忙碌的身影，但街道的卫生水平却无法与新加坡相提并论。

为什么会有这样的差异呢？这并不是新加坡的环卫工人多，也不是新加坡的环卫工人工作努力中国的环卫工人工作懒惰，而是新加坡公民综合素质高的缘故。当然，这也与新加坡政府严格的法律政策及执行力度有关。在新加坡，随地丢垃圾是会罚款的，即使你是政府官员，即使你丢的只是一个小小的瓜子壳。因为他们知道，如果因为你是政府官员而不罚款的话，那么其他的公民也就会跟着一起丢了；如果因为你丢的只是瓜子壳而不制裁的话，那么明天可能就会丢香蕉皮苹果核了。而在国内，随地丢垃圾并不会被治罪，即使有这方面的规定也不一定会严格执行。所以，在新加坡，环卫工人可以轻松工作而享受有目共睹的斐然成绩所带来的赞誉；而在国内，环卫工人可能晚睡早起饱受风吹日晒雨淋冰冻之苦拼死拼活最多也只能得到诸如“三八红旗手”“五一劳模”之类的苦劳认可奖，有几个人会认同他们的功劳？甚至有些人会在抱怨卫生差的同时顺口往地上吐口痰。

新加坡城市的卫生，并不仅仅是环卫工人的成绩，与政府的法律政策及公民的素质相关；国内城市的卫生，并不能说是环卫工人失职。

三、第一次就做好，提高品质，提高效率

就像做饭一样，第一次煮得半生不熟，加些水再煮出来的味道是绝对比不上第一次就煮好的味道。举一个具体的实例，协和电镀厂送来的电镀件，每次都有一大堆的不合格品，需要我们花大量的精力与时间去检验、挑选、清点、标识、开退货单让他们司机带回去返工，返工好以后再送过来，需要再开一次送货单，需要我们的品管再检验一次，仓管再入一次库。我们认真剖析这个过程所造成影响：

第一次检验出来的不合格品需要我们的品管花大量的时间去清点数量，并填写不合格品标签予以标识，然后开退货单。在这个过程中不仅仅浪费了品管员个人的精力，也严重浪费了公司的人力资源与财物（标签、单据等）。在退货的装卸搬运过程中极易造成产品变形、表面划伤刮花等问题，同时也因往返次数多而造成掉件，需要物控部重新下单购买五金粗坯，同时需要五金粗坯检验员重新检验。这不仅增加了物控部与品管部的工作任务，更重要的是延迟了材料到位时间，直接影响了生产与出货时间。返工完成后重新送货过来，这需要电镀件检验员复检、标识，同时也需要仓管重新清点数量与对单，极严重的浪费了人力资源。而多而杂的尾数产品检验与清点工作极其繁琐，严重影响品管与仓管的工作情绪，从而间接影响其他工作任务的质量与效率。

最后细细解剖整个过程所产生的负面影响：①检验出来的不合格品在退给供应商以前都堆放在公司里，如果有客户来参观极易给客户造成负面的第一印象，同时也给其他的供

应商带来一定的心理暗示作用。②往来的退货单、送货单多而杂，给物控部跟单催料、财务部对单结算货款都带来了多而杂的不必要的繁琐工作，造成了严重的人力资源浪费，同时也浪费了跟催物料所增加的电话费。③因为某一种材料不良而退货，会造成同一产品的其他材料只能搁置在仓库里，造成了空间浪费；而拥挤的空间极易给领料搬运过程带来破坏性的碰撞。④物料不能及时到位必然会影响生产与出货时间，如果答应客户准时出货结果却延误了出货时间一定会给客户造成一种不尊重客户与不遵守承诺的印象。

以上只是粗略的思考，如果思考得更深更远更透彻一些，就会发现更多更严重的浪费与负面影响。当然，更重要的是各位读者的思考，举一反三，融会贯通，再把自己所思考的落实到自己的工作中，也就不枉我花时间心血写这篇文章了。

四、四、品管的工作重点是“管”，检验只是手段

毕业后找到的第一份工作是深圳的一家台资企业，刚进公司的那阵子，看到品管部的那些女孩子每天轻闲的在车间里飘来飘去无所事事的样子，总觉得很奇怪。慢慢的熟悉了，在与她们聊天的过程中才明白她们的工作其实并不轻松。一个拉长管一条流水线才十几个人，而一个品管却要管四条流水线六十几个员工，但是她们依然做得很轻松。仔细观察下来，才明白她们是怎么把繁重的工作做轻松的。

每天早上上班流水线启动的时候，她们就站在流水线的最后面，每条流水线流下来的第一个产品都会被她们拿进测试室例行检测，检测范围包括：安全（耐压测试、泄漏电流测试等）、功能（通电测试、功率测试等）、性能（老化测试、马达噪音分贝测试等）、尺寸规格（各组装配件是否与图纸一致）、结构（各部位组装是否牢固，接线是否合理、拉力测试等）、外观（颜色是否与客户要求一样、是否有色差、表面是否擦拭干净、标签是否正确、漆层/印刷附着力测试等）、包装（唛头、尺寸、是否漏放配件等、试摔测试等）。做完这些例行的检验以后，她们也就基本上不再检验了，只是在车间里转一转看一看就行了。而她们看的也就是“人、机、料、环、法”五个项目。

人：她们会仔细看每一位员工的操作动作是否与作业指导书一致；所有人员的动作速度是否协调，员工的精神状态、是否有擅自离岗的行为，拉长是否在现场监督指导等。机：她们会认真检查流水线工作台、仪器设备表面是否干净、耐压测试仪/泄漏电流测试仪/功率仪等检测参数是否调校正确、气匕/电匕转速是否过快或过慢等。料：她们会认真核对流水线上使用的物料配件是否与作业指导书一致、同一产品的不同配件材料颜色是否有色差，配件规格是否正确等。

环：看一个公司的品质水平，到生产现场看一看“5s”做得怎么样就可以了。车间物料摆放是否整齐、是否有正确的标识、是否有混料的现象，工位上是否堆积物料或产品，这些也都是品管的管辖范围。

法：如果有员工没按作业指导书操作，或是擅自离岗而无人顶位，或是私自调校仪器检测参数、或是物料乱丢乱放等，一经品管发现就会马上向拉长投诉进行处理或处罚。这些就是一个品管的工作。重点在于“管”，检验只是一种手段，控制才是最终的目的。

五、产品即人品

这个道理比较深奥，只可意味不可言传，绝不是三言两语就可以说清楚的，在此只能套用伟人的名言模式来说就是“一个道德高尚毫无低级趣味的人是绝不会接受、制造、流出不合格品的。”

六、精益求精，不断进步;坚持原则，永不妥协 一个合格的品质管理人员，必须是一个对任何事情都吹毛求疵精益求精追求完美的人，一个积极向上善于学习不断进步的人，一个有性格有风格的人，一个敢说就敢做，敢做就敢当的人，一个在原则上能坚持到底的人，有一种绝不将就的精神，有一身永不妥协的傲骨。

一个不追求精益求精的企业必定会被要求日益提高的客户离弃，被竞争日益激烈的市场淘汰，被实力日益壮大的对手消灭。在信息发达千变万化的今天，如果没有好学的态度，不能敏捷的捕捉到自己需要的知识信息，是难以取得进步的，而一个不追求精益求精，得不到进步的人也必将被日益进步的企业所淘汰，逆水行舟不进则退，诚如达尔文的生物进化论“物竞天择，适者生存”。社会的游戏规则只有一条，“胜者为王，败者为寇”。也许我们今天还做不了王，但我们必须努力朝着王的目标前进。我们做不到最好，但我们必须做到“我今天比昨天做得好，明天也一定会比今天做得好”。

一个追求进步，追求自强自立的人，首先必须找到自己的立场和起点，然后朝着奋斗目标永往直前，乘风破浪披荆斩棘。无论奋斗过程中会遇到什么样的困难，都必须保持自己一往直进的大无畏精神，敢说敢作敢当；无论奋斗过程中会遇到什么样的冷嘲热讽，都必须坚持着自己的做事原则和风格，不妥协不气馁不退却。一个没有立场没有原则的人，必然会被别人所左右，如风中的墙头草。一个不能坚持原则的人，必然会在激烈的竞争中颠簸得昏头转向。

第二篇：服务品质心得

服务品质心得

人民路支行

王诗婕

走进中信已经有三个月的时间，在这期间我学到了很多也感受到了很多，特别在银行工作服务品质方面更是有了全新的认识。银行是从事金融产品服务的行业。在当今银行业务你有我新，竞争愈演愈烈的形势下，就必须在不断抢先推出新产品的同时，重点抓好高效、优质的服务。

一、微笑服务，暖心你我。

微笑是世间最美的花朵，微笑是人际间永远的春天，它不仅是缩小心理距离、达成情感交流的阶梯，而且也是实现主动、热情、耐心、周到、细致、文明服务的途径，同时又能表达出诚意与善良，也是引起兴趣、好感的温泉和达到服务语言增值增效的强力添加剂。作为一名柜面服务人员，每天的工作需要面对形形色色的客户，在工作时，我发现每当站起来举手迎接客户，并带上诚挚的微笑时客户往往也会回应一个微笑，一个简单的举动却让双方心里觉得暖暖的，在办业务的过程中也是轻松和愉快的。

二、以客户为本，注重细节。

在柜面工作过程中，我清醒地认识到服务的重要性，尤其在现今银行业竞争日趋激烈的大环境下，服务更是从某种方面体现了银行的软实力与竞争力。“服务”，看似平凡的两个字，却蕴含着丰富的内涵和价值。在大多数情况下，客户在办理业务的过程中是有不同的需求的，作为一名服务人员，我们需要学会的是通过察言观色的方法来辨别这些需求，并根据客户类型的差异，为不同类型的客户提供不同类型的服务。也只有这样，客户才能感受到我们的用心，也只有这样客户才会从心底里认可银行和信任银行各个岗位的工作人员。所以，我们要善于观察客户，理解客户，对客户的言行要多揣摩，要想客户之所想，急客户之所急。并且要持之以恒地做好没一个细节。不要总是抱怨客户对你的态度，客户对你的态度，实际就是你自身言行的一面镜子，不要总挑剔镜子的不好，而是应该更多地反省镜子里的那个人哪里不够好，哪里又需要改进。

三、换位思考，用心沟通

从事银行服务性工作，每天都需要和大量的客户沟通交流，很多时候就需要我们耐心和诚恳的态度去应付各种各样的客户。所有人都习惯于首先站在自己的角度去思考问题，常常会遇到客户有客户的想法，但是银行也有银行的立场和制度，一旦发生冲突，双方都有利，这时候就会激化矛盾。所以，在工作过程中，我们一定要学会多用婉转的给客户提供建议，多用“如果站在您的角度……”或者“您说的很有道理……”等这样的语句。总之，面对客户，只有多些主动关心，少些被动应付，才能赢得客户理解与支持，使客户在我们的服务中感到诚恳、热情、周到、体贴，不断拉紧我们与客户的距离。

有一位经济学家曾说过“不管你的工作是怎样的卑微你都当付之以艺术家的精神当有十二分热忱。这样你就会从平庸卑微的境况中解脱出来不再有劳碌辛苦的感觉你就能使你的工作成为乐趣，只有这样你才能真心实意的善待每一位客户。”我相信在工作过程中，只要我们坚持微笑服务，以细节服务感动客户以及用心的倾听与客户沟通这几点，服务品质一定会大大的提升，也一定会为我们的工作带来不可或缺的力量。在今后的工作中，我将把我的这些感悟，结合实际，很好的运用到实际工作中去，使我的的服务工作再上一个新的台阶。

第三篇：品质管理心得

品质管理心得

从5年的品质管理工作中总结出了以下的品质部门的日常工作,希望与大家一起探讨!在之前我想首先和大家讨论品质部这个职能部门的产生

理论上或理想状态，企业内品质部是否是一个多余的部门，因为如果影响产品质量的因素——人、机、物、法、环均完美，整个生产过程不应有不良品产生。然而，在实际运作中并没有绝对完美的东西。不论是人、机器还是工艺、材料，甚至环境都部可能部存在问题。因此，不良品的存在就成为必然，而专门从事将不良品从合格品检出的检验人员也就会应运而生。

另一方面，在制造过程中出现或多或少的不良品时，每个老板都希望其操作员、技术员能找到造成不良品的原因，以便采取有效措施，避免再犯错。这种想法是非常实际的，因为降低不良品率就意味能获得更高的利润。然而如何才能实现这一愿望呢？首先这需要找出不良原因，才能采取相应措施。而影响产品质量因素无非就是人、机、物、法、环五个方面，正因为影响的因素多才要确定到底是哪个因素。如果所有因素是人造成，那么他会公正地去分析、去找真正的原因。然而事实上，在制造业这五个方面的因素是由不同部门承担的，在产品机制造工艺复杂到一定程度的情况下，往往哪一个部门都不会承认自己有问题。所以要找真正原因、解决问题就不是一件简单的事。严格意义上讲，要公正地去分析原因、找到解决的方法，只有承担全部责任的总经理或老板亲自参与，才能平衡各部门之间的矛盾。可老板、总经理又不可能那么专业，不可能有那么多精力。如何解决这一矛盾？这就产生一个职能部门：它既不直接参与人、机、物、法、环的执行工作，又要承担这五个方面的管理责任；既要懂管理，又要懂技术。这样才能代替老板或总经理以公正的心态去平衡人、机、物、法、环的矛盾，这个部门就是品质部或品质工程部。

为什么说人、机、物、法、环这五个因素承担责任的人或不直接参与执行而承担责任的人才能公平地去分析呢？因为从行为学上来说，人的本性是不愿意承担责备的。特别在不良率高、上面压力大，产品、制造工艺复杂的情况下，这种部愿程度更明显。所以，将造成不良品责任向外推，就是很自然的事。也许有人会说这是不健康的心态，其实在没有约束的情况下，人的本性本身就有很多阴暗的地方。如何最大限度地压制这种不健康心态？就需要一个公正的人或一个公正的部门来平衡。对于总经理或老板的公正心态一般是不容置疑的，因为以他们的自身利益，他们不可能故意推诿，那样只会损坏自身利益。至于不直接参与人、机、物、法、环执行的品质部，如果其直接向总经理或老板负责，它也必承担人、机、物、法、环的管理责任，必须使这些因素受控制，并保持在相对稳定的状态。因此，当这些因素发生偏移产生不良品时，它就会较公正地去找原因，去平衡那些不健康的推诿心态，否则它也不好向总经理或老板交代。所以在某种意义上，品质部就是总经理或老板控制不良品主要管理工具。

一：文件的管控（包括了供应商/客户等外来文件）

以5年的品质工作经验，结合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结出：品质部门的工作是否合格（不用优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来放大：就是5s的工作是否切实的执行，品质部门的5s执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是整体而言）

文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。文件夹是否有明确的放置，有无错乱。

工作环境脏、乱、杂、差，你如何保证产品的品质？自己的部门都如此，如何要求兄弟部门！？

二：表单的填写与归档

品质部门的表单是品质追溯和及品质改善的依据，也是高层管理了解产品生产状况信息来源，涉及两大类： 品质记录表单 异常报告单 品质记录表单：如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！不要笑，表单涉及的相关项目是否完全和正确的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有loss存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该填写的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？

异常处理的表单：是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8d说来简单，实际中又有几个公司做好！？8d提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8d而8d，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！

三：品质标准的管控

作为品质管理人员感受最深的莫过于与制造单位的品质争议了，其实任何品质问题的产生，责任的归属与开发/工程、品管、制造三个单位脱不了关系，不论是开发/设计、进料、生产、检验、出货；都涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明？模糊？以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由开发/工程在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造工序与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。

四：公司的运作标准

提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题，说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO也好，QS也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写；如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单-复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运作。如果没有，那么注定失败！

五：站在公司所有者的角度看待品质问题

在工作之余，谈论到品质管理，有的朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓、放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中！？

第四篇：品质培训心得

品质培训心得

一、通过本月品质月刊的理解，是为了提高我们公司员工管理能力，对我们员工自身来讲是一个很好的学习机会，通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解。

质量是企业的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力，而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序，全面质量管理的内容包含产品质量，工作质量与服务质量，我以前认为判定产品的好与坏是检查的工作，但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高，我们要不断完善与提高。

二、现阶段，我们车间的生产能力逐步增强，产量也有显著的提高，如何保证设备的稳定性，如何去发现设备中存在的问题，怎样去维护保养好设备，解决实际问题是一个值得研究和探讨的课题，通过这次学习，结合车间设备品种的特点，为保证设备长期稳定安全运行，开展设备质量管理很有必要性。

通过本次培训，学习了再实际工作中，如何进一步有贯彻落实全面质量管理建设方案，进一步提高自己的工作品质及产品的品质，成为持续工作要求，联系自身实际工作中应进一步着力学习全面管理建设方案，专业性上持续加强，这是提高自身工作品质和产品品质的根本，工作上不断精细，这是提高工作品质和产品品质的有效方法，要整合完美相关信息的收集，不断完善管理系统，这是提高工作品质的必然要求

三、通过本次对品质的理解，以后在工作中能够从以下几个方面来考虑问题：

1.首先要对自己的工作有一个全面的认识，使工作逐步细化，无论是人员和设备管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑，遇事不慌，更要有信心来做好每次工作。

2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂的要善于思考，多问几个为什么，这样才能再工作中发现问题。

3.在实践中找到解决问题更好的方法，任何的方案不去实践也是空谈，所以最重要的还是实践阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性，并能够发现前期方案的不尽完善的地方。

4.事后善于总结，总结是一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理，就是一个过程，就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴，并能够提高自己的工作能力，通过总结能够体会到工作中的不足。

来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。

第五篇：品质提升心得

品质提升心得

通过本次生产中心全体员工的品质提升大会，初步了解公司产品的质量现状，以及因公司部分产品的质量问题不但给公司造成重大的经济损失，而且还影响到公司的整体形象，从而阻碍了公司的健康发展。

议期间当我看到海尔砸冰箱的事件后，感触非常深刻！“海尔虽然用的是德国引进世界一流的冰箱生产线，但是一年后，由于生产员工的质量意识淡薄，从而导致生产出来的冰箱有的螺丝没拧紧、有的焊接不牢、有的外观有缺陷、等一些不影响冰箱制冷功能的质量问题，时任厂长的张瑞敏还是决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点！”从此次事件中，让我意识到产品质量的重要性，没有这种意识用在好的生产线，在好的原材料也无法做出合格的产品。做为公司的一线员工，更要从身边的一点点小事做起，求质量、重细节，一步步提高本岗位工作的产品质量，为公司提高产品品质，打下最扎实有力的基础！

做为原子吸收车间的班组长，我有责任一如既往的贯彻本次品质提升大会的会议要领及精神！让我们每位组员都能充分理解和意识到产品质量的重要性。

在具体的贯彻实施中我们组会做到：

第一、为提升产品质量意识我们组会打出“合格产品，人人有责任”的宣传标语； 第二、认真填写《工序卡》与由本车间做出的《自检互检卡》；

第三、每周第岗位必须有质量问题汇总，并每月将此汇总交于车间主任处；

第四、对于涉及到研发部的质量问题将由班组长及时反馈到研发部相关项目负责人并写在本班组看板的“质量问题反馈”栏中；

第五、每月本组将举办一次与质量相关的培训活动。

我坚信通过原吸班组以上努力，一定会把产品质量做到公司最好！

意见建议

1：公司应合理压缩外购件原材料的成本，优质的原材料才能打造出精良的产品，特别是公司刚研发的新产品，在产品没有成熟、某此功能还没有实现的情况下，就开始考虑怎样节约成本的问题，如何做出有质量保证的产品？

2：很高兴看到公司能有关于产品质量的追溯文件，可是让人遗憾的是只看到里面一味的追究责任和进行经济处罚，这样执行下去能调动员工的积极性吗？

3：建议公司建立重奖一些“产品质量提升较明显”和“产品质量最好”的车间、班组及个人的奖励文件，充分调动员工的积极性，所谓“重奖之下必有勇夫”！

4：不知道公司有没有设立针对员工“金点子”的收集箱？如果有请明确，如果没有，建议在车间内部设立一个专用的收集箱。

5：当生产员工提出质量问题时，建议有专人负责质量问题的传达和反馈，以免造成员工屡次提出问题反应无果，造成的“领导不关心，提也没用”的心理！

6：建议车间多组织举办关于“如何提高产品质量”的活动，让每位员工荐言献策！

7：建议公司为生产车间安排实习生时，最好实习生所占的比重不超过车间总人数的50%（一个老员人辅导一个实习生），毕竟有些实践经验是无法传授的，还有实习生跳槽的几率是比较高的，这对公司提高产品质量和人才保障都是不利的！

8：建议售后部、生产车间共享与客户质量问题相关的资料，不但利于售后人员更快的解决问题，而且生产人员能够及时改正，避免重复发生类似事件！