“一体化”预算管理心得体会1

第一篇：“一体化”预算管理心得体会1

浅谈“一体化”全面预算管理

在集团公司的组织下，我参加了“一体化”全面预算管理知识讲座，通过赵老师的精彩讲授，我对预算管理有了新的认识和理解。

全面预算是对企业一定时期内经营、资本、财务等各项活动的具体安排，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果，它将企业全部经济活动用主要以货币的形式表现出来。用这个定义来衡量企业的预算管理，从目前的情况看，由于预算管理理解的片面性和组织构架的不合理，致使在预算管理过程中存在不少问题。

以往我所认知的预算单纯地只是从资金方面出发，并且局限于各单位、各部门，并没有与企业经营、发展紧密的联系在一起。所以全面预算管理委员会的设置是确保预算管理工作顺利执行的基础保障，只有这样预算主体和各级职责才能和谐统一。

在预算编制方面我们也存在严重的不足，预算的方法单

一、生搬硬套致使预算形式化，失去管理的目的，企业的主管部门大都认识到一体化预算管理的有效作用，但对如何编制和实施预算管理尚缺乏深刻的理解。

预算管理的核心在于从财务角度对企业未来的行动进行事先的安排，其关键在于预算管理是否有效实施和落实，但是大多数企业只是搞形式主义，并没有扎扎实实地用预算管理方式来配置企业内部各单位的资源，没有对预算执行的过程实行认真地监控和考核，所有收不到预期的效果，更不能有效的控制企业的发展方向了。

预算管理是在财务收支预算基础上发展起来的管理范畴，而恰恰这一点给许多人造成一种假象，把预算管理理解为财务部门的控制资金支出措施的一种财务行为。其实，预算管理是一体化的管理行为，其内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、投资发展等众多的管理事务。所以，预算管理的缩小化是一种纯财务行为，而且会妨碍预算管理的实施。

综上所述，一个企业要搞好预算一体化管理，需要克服的不仅仅是组织管理和编制策略，更要是遏制形式主义的预算和范围狭小的预算管理的滋生和蔓延。

2012-3-8

第二篇：预算管理(十一)：心得体会

预算管理

（十一）：心得体会

FIRST / 第一要充分沟通，争取领导支持。

全年预算管理工作和成本管理、绩效管理工作一样，是“一把手”工程。没有“一把手”的支持和推动，是难以实质性推动并取得务实的效果，最终往往会变成财务部门的自娱自乐和 数字游戏。

这个“一把手”既包括医院党政一把手，也包括中层“一把手”。医院“一把手”的重视决定了预算文化的形成速度，中层“一把手”的重视决定了负责工作的精细化和科学化程度。

在共识形成的过程中，总会计师和财务部负责人责任重大，要责无旁贷的承担起规划、沟通、讲解、推动的任务。在沟通的过程中，要正确对待反对意见。刚开始大家的想法不一样很正常，多年习惯了老方法、老套路，有反对、抵触情绪是正常的，这需要财务团队通俗的科普、耐心的坚持。等到大家感受到精细化带来的好处自然会改变看法的。事实上，越是明确持反对意见的，真正理解后，反倒越容易成为坚定的支持者。second / 第二要多措并举，培养预算意识。

预算意识和预算习惯的养成并不容易，要采取各种措施，让大家从熟悉预算相关的表单、工作的内容和程序、各部门的职责开始，逐步掌握住预算管理的实质。

一是要组织不同层级的培训会。灌输预算管理知识，培训信息化操作要点，指导预算具体工作。在实施初期，培训要有足够的覆盖面和足够的密度。

二是初期可以实行预算月报制度。我院预算管理实行初期，要求费用归口管理部门每月报送支出预算，这个预算并不作为支出的依据，而是作为“一对一”培训、实战辅导这些部门的步骤。事实上，这样做的效果是显著的。经过6个月的训练，各部门比较系统的了解了预算编制的要求，比较娴熟的掌握了相关的技能，第一次正式编制预算仅仅用了一个月的时间，预算的编制、调整、几上几下工作就全部完成了。

三是定期举办预算分析会议。通过分析，既让大家知晓工作任务和预算的完成情况，又可以提高大家对预算工作本身的重视，还可以不断丰富大家对预算管理的理解。THIRD / 第三得力的信息系统，要贯穿预算管理的全过程。

信息化的作用表现在两个方面，一是提高系统执行的刚性，二是提高管理的效率。

在大家对预算管理不够理解的时候，通过信息化实现预算执行的刚性，对提高预算管理的权威性起到了非常重要的作用。同时，预算编制的精细程度、预算执行情况的查询、预算执行分析数据的同步产出如果靠手工或者单机版操作是根本无法实现的。信息化使得预算信息在相关岗位同步共享，提高了日常管理的便利性，也提高了数据的及时性、准确性和多样性，还建立了各种数据之间的逻辑关系，大大提高预算分析的有效性、预算评价的科学性。

围绕全面预算管理的信息化建设，一是要细化数据的颗粒度，二是要建立数据之间的关联，三是要科学设计预算管理的流程并加以固化。FOURTH / 第四费用归口管理很重要。

预算管理的实质是各负其责，每个团队都树立计划思维、量化思维、成本效益思维、精细化思维，只有每个部门、每个岗位都把这些思维落实到日常工作中去，才算真正实现了全面预算管理。费用的预算和职能紧密相关，仅仅依靠财务部门，是难以实现科学编制、科学管理的，只有各个部门按照责任分工，做好年初预算编制、日常预算执行和事后预算分析，该项工作才算实现了科学管理。

在我院推行预算管理的这几年中，得益于各部门的充分参与，不少部门对于自己分管的工作，出台了规范和制度，对提高工作效率、合理利用资源、规范职工行为起到了很好的作用。FIFTH / 第五要循序渐进，不要急于求成。

预算管理不可能一下子就实现精细化，知识、观念和数据的积累也需要时间。因此，在预算管理的推动过程中，要有规划，要有步骤，不同阶段不同的任务、不同的侧重，逐步实现体系完整、数据准确、职责明确、制度科学。

我院的预算审核这几年就经历了从汇总到审核、从粗审到细审、从摸索到建章立制的过程。在第一年编制预算时，财务部门没办法、没有经验判断各个事项预算编制的科学与否，也就无从审核，因而，第一年的部门预算全部采纳，等真正执行时再做论证。第二年，经过细化的沟通，初步了解各项工作的特点，和相关部门逐步出台了部分费用控制办法，对于明显不科学的预算进行否决。第三年，通过审视历史数据，寻找规律，逐步制定部分费用的定额标准，作为事前管控的依据。同时，基于我院固定资产明细数据的掌握，可以比较精细的参与制定各种小设备的购买预算。SIXTH / 第六要和员工利益挂钩。

预算管理作为管理的一种，也离不了激励和约束这两大管理手段。约束更多的体现在管理过程之中，激励则体现在对预算执行结果的处理措施上。激励包括物质激励和精神激励。我院把预算执行情况纳入综合目标考核，考核的结果和年终绩效挂钩，和优秀团队评选挂钩，一定程度上提高了大家对预算的重视程度。

需要说明的是，对于医院这个知识型员工占比高的组织而言，利用科主任、主要岗位的荣誉感，进行管理结果评比，并在一定范围内公示，可能效果比单纯的经济激励要好的多。作者|韩斌斌

编辑|邢黎黎

第三篇：预算管理读书心得体会

预算管理读书心得体会

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

二、必须推进资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在预算目标、预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

第四篇：XX县预算管理一体化建设工作实施方案

XX县预算管理一体化建设工作实施方案

为确保完成我县预算管理一体化系统建设任务，实现我县财政部门对预算管理的动态反映和有效控制，规范预算管理、提高财政资金使用效益，现结合我县工作实际，制定本方案。

一、充分认识开展预算管理一体化建设的重要性

预算管理一体化建设是在总结历次财政预算改革经验基础上，将制度规范与信息系统建设紧密结合，用系统化思维全流程整合预算管理各环节业务规范，通过将规则嵌入系统强化制度执行力，为完善标准科学、规范透明、约束有力的预算制度提供基础保障。推进预算管理一体化，是全面深化预算管理制度改革的现实需要和核心内容，将有利于落实预算法有关要求，有利于强化“一盘棋”思想，有利于提高财政系统贯彻中央、省和市决策部署的执行力，更好地发挥财政在国家治理中的基础和重要支柱作用。

二、目标任务

在2021年8月15日前完成基础信息录入；8月底前基础信息管理、项目库管理、预算编制、预算执行模块上线，预算单位启用一体化系统编制2022年预算，包括部门预算、转移支付预算和政府预算；9月底前完成新旧系统切换，启用一体化系统开展2021年预算执行工作，启用一体化系统预算调整调剂模块开展2022年提前下达业务；2022年1月1日起，系统全面上线运行。

三、扎实有序推进预算管理一体化建设

（一）加强组织领导

根据上级要求，决定成立XX县财政局预算管理一体化建设工作领导小组。领导小组名单如下：

组长：XX

副组长：XX

成员：XX

领导小组负责对重大事项进行研究、协调和决策，落实建设资金，调配各方面资源，督促工作落实。领导小组下设办公室，负责预算管理一体化建设日常工作，办公室主任由赖远茂同志兼任，预算股、国库股、信息中心负责人和各业务股室负责人为成员。办公室下设协调指导组、业务组、技术组开展工作。

1．协调指导组由预算股、信息中心牵头，国库股参加。预算股负责人兼任组长，信息中心负责人兼任副组长。协调指导组负责加强与上级财政部门的衔接沟通，及时反映我县业务规范和技术标准落实情况、预算管理一体化建设情况、业务数据向上级财政部门传输等工作情况。

2．业务组由国库股、预算股牵头，信息中心、办公室、相关业务股、会计股、支付股组成。局国库股负责人兼任组长，预算股负责人兼任副组长。业务组负责参照《XX预算管理一体化业务规范（试行）》，梳理我县预算管理一体化建设业务需求;局相关业务股室修订或印发预算管理有关制度办法;局办公室配合做好OA系统与指标系统、支付系统等系统的对接工作，加强指标电子数据录入与公文报批之间的协调，实现指标信息无缝衔接，提高工作效率;国库股加强与人民银行、代理银行的沟通协调;局各业务股根据本股室相关系统与预算管理一体化系统的衔接需要，对财政业务规范提出建议，为系统间实现信息共享和业务协同奠定业务基础；督促指导各预算单位按照统一的业务规范和技术标准，修改完善本单位相关信息，熟练掌握并应用预算管理一体化系统开展工作。

3．技术组由信息中心牵头，预算股、国库股、相关业务股室以及系统上线技术组工程师组成。信息中心负责人兼任组长，预算股负责人、国库股负责人兼任副组长。技术组负责按照预算管理一体化技术标准，协调各业务股室收集整理好各预算单位财务人员身份信息，做好财政系统及预算单位财务人员UKEY的制作、更新更换，预算一体化系统财务人员的身份信息对应工作。确保预算一体化系统人员身份信息和权限信息的准确、真实、完整。实现与全省预算管理数据汇总系统的无缝对接。

（二）把握时间节点

1.2021年8月15前。一是尽快确定预算管理一体化业务需求，包括优化自身业务流程、强化关联业务控制等。二是完成系统上线前的准备工作，包括财政局内设机构、业务流程确认，采集岗位信息、单位信息、人员信息、一级项目和二级项目等。此项工作由预算股牵头，相关股室配合。

2.2021年8月底前。一是协调人民银行、代理银行配合开展业务对接、完善信息系统等工作。二是做好与内部其他系统以及与人民银行、代理银行等外部系统的联调联测等工作。三是督促各预算部门按照省厅布置的上线时间做好一体化系统实施工作。四是开展财政业务和技术培训，开展联调联测。五是实现与省厅财政系统对接，按时按规定向全省预算管理数据汇总系统传输数据。此项工作由国库股牵头，相关股室配合。

3.2021年9月份开始。按照省厅要求，全县统一使用一体化系统编制2022年预算。此项工作由预算股牵头，相关股室配合。

4.2021年12月底前。持续推进预算管理一体化系统在全县实施应用，进一步推动全县各级财政和部门（单位）相关数据的集中。此项工作由信息中心牵头，相关股室配合。

5.2022年1月1日。全面启动一体化系统办理预算批复、预算执行、预算调整调剂、会计核算等各项业务。此项工作由预算股牵头，相关股室配合。

四、相关工作要求

（一）加强队伍建设

预算管理一体化建设涉及面广、专业性强，且时间紧、任务重，各股室要进一步提高政治站位，牢固树立“全局一盘棋”思想，强化责任担当，以钉钉子精神确保完成工作任务。按照“不立不破、先立后破”的原则开展预算管理一体化系统实施工作，确保财政工作的正常运行，防范各类风险。

（二）做好宣传培训

加强一体化系统功能应用和宣传，充分挖掘一体化系统在财政数据收集和分析方面的优势，真正发挥预算管理一体化在支撑财政政策制定和实施、提高财政支出效率、防范财政风险等方面的作用。加强对一体化工作成效的宣传，进一步取得各方面对这项工作的理解和支持。组织广泛的业务和技术培训，让预算单位充分理解预算管理一体化的内涵和管理要求，及时做好各项业务准备，在一体化系统上线后能顺利按照新的管理规则应用实施。

第五篇：预算管理

1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训

2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务

3、预算一般与实际开销不超过5%

4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般

情况为部门经理以上人员做预算

5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填

写6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部

部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进

行检查

9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理

10、日常预算外的项目预算要单独审核

11、预算外费用走上一级流程