第一篇：IT项目管理期末总结1
CHAPTER 1
What is Project Management?
Project management is “the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements”
Program: group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually
Stakeholders are the people involved in or affected by project activities Stakeholders include: The project sponsor The project manager The project team Support staff Customers Users Suppliers Opponents to the project
Knowledge areas describe the key competencies that project managers must develop 4 core knowledge areas lead to specific project objectives(scope, time, cost, and quality)4 facilitating knowledge areas are the means through which the project objectives are achieved(human resources, communication, risk, and procurement management 1 knowledge area(project integration management)affects and is affected by all of the other knowledge areas All knowledge areas are important!
What Helps Projects Succeed? 1.Executive support 2.User involvement 3.Experienced project
manager 4.Clear business objectives 5.Minimized scope 6.Standard software
infrastructure
7.Firm basic requirements
8.Formal methodology
9.Reliable estimates 10.Other criteria, such as
small milestones, proper
planning, competent
staff, and ownership
What the Winners Do…
Recent research findings show that companies that excel in project delivery capability: Use an integrated project management toolbox(use standard/advanced PM tools, lots of templates)Grow project leaders, emphasizing business and soft skills Develop a streamlined project delivery process Measure project health using metrics, like customer satisfaction or return on investment
Suggested Skills for Project Managers The Project Management Body of Knowledge Application area knowledge, standards, and regulations Project environment knowledge General management knowledge and skills Soft skills or human relations skills The Role of the Project Manager
Job descriptions vary, but most include responsibilities like planning, scheduling, coordinating, and working with people to achieve project goals Remember that 97% of successful projects were led by experienced project managers, who can often help influence success factors
Importance of Leadership Skills
Effective project managers provide leadership by example
A leader focuses on long-term goals and big-picture objectives while inspiring people to reach those goals A manager deals with the day-to-day details of meeting specific goals Project managers often take on the role of both leader and manager
CHAPTER 2
A systems approach emerged in the 1950s to describe a more analytical approach to management and problem solving Three parts include: Systems philosophy: an overall model for thinking about things as systems Systems analysis: problem-solving approach Systems management: address business, technological, and organizational issues before making changes to systems
Understanding Organization: Structural frame: Focuses on roles and responsibilities, coordination and control.Organization charts help define this frame.Human resources frame: Focuses on providing harmony between i of the organization and needs of people.Political frame: Assumes organizations are coalitions composed of varied individuals and interest groups.Conflict and power are key issues.Symbolic frame: Focuses on symbols and meaoonings related to events.Culture is important
Basic organization structures: Functional: functional managers report to the CEO Project: program managers report to the CEO Matrix: middle ground between functional and project structures;personnel often report to two or more bosses;structure can be weak, balanced, or strong matrix
Project life cycle:
A project life cycle is a collection of project phases that defines: What work will be performed in each phase What deliverables will be produced and when Who is involved in each phase How management will control and approve work produced in each phase A deliverable is a product or service produced or provided as part of a project
Product life cycles: Products also have life cycles The Systems Development Life Cycle(SDLC)is a framework for describing the phases involved in developing and maintaining information systems Systems development projects can follow Predictive life cycle: the scope of the project can be clearly articulated and the schedule aod cost can be predicted Adaptive Software Development(ASD)life cycle: requirements cannot be clearly expressed, projects are mission driven and component based, using time-based cycles to meet target dates
Waterfall model: has well-defined, linear stages of systems development and support Spiral model: shows that software is developed using an iterative or spiral approach rather than a linear approach Incremental build moduel: provides for progressive development of operational software Prototyping model: used for developing prototypes to clarify user requirements Rapid Application Development(RAD)model: used to produce systems quickly without sacrificing quality
How top management can help manager: Providing adequate resources Approving unique project needs in a timely manner Getting cooperation from other parts of the organization Mentoring and coaching on leadership issues CHAPTER 4
Project integration management processes: 1.Develop the project charter: working with stakeholders to create the document that formally authorizes a project—the charter 2.Develop the project management plan: coordinating all planning efforts to create a consistent, coherent document—the project management plan 3.Direct and manage project execution: carrying out the project management plan by performing the activities included in it 4.Monitor and control the project work: overseeing project work to meet the performance objectives of the project 5.Perform integrated change control: coordinating changes that affect the project’s deliverables and organizational process assets
6.Close the project or phase: finalizing all project activities to formally close the project or phase
UP-TO-DOWN
Methods for Selecting Projects There are usually more projects than available time and resources to implement them Methods for selecting projects include: Focusing on broad organizational needs Categorizing information technology projects Performing net present value or other financial analyses Using a weighted scoring model Implementing a balanced scorecard
Net present value(NPV)analysis is a method of calculating the expected net monetary gain or loss from a project by discounting all expected future cash inflows and outflows to the present point in time Projects with a positive NPV should be considered if financial value is a key criterion The higher the NPV, the better
Return on investment(ROI)is calculated by subtracting the project costs from the benefits and then dividing by the costs ROI =(total discounted benefits-total discounted costs)/ discounted costs The higher the ROI, the better
The payback period is the amount of time it will take to recoup, in the form of net cash inflows, the total dollars invested in a project Payback occurs when the net cumulative discounted benefits equals the costs
A weighted scoring model is a tool that provides a systematic process for selecting projects based on many criteria Identify criteria important to the project selection process Assign weights(percentages)to each criterion so they add up to 100% Assign scores to each criterion for each project Multiply the scores by the weights and get the total weighted scores The higher the weighted score, the better
A project charter is a document that formally recognizes the existence of a project and provides direction on the project’s objectives and management
A project management plan is a document used to coordinate all project planning documents and help guide a project’s execution and control Plans created in the other knowledge areas are subsidiary parts of the overall project management plan
A baseline is the approved project management plan plus approved changes
Integrated change control: Three main objectives are: 1.Influencing the factors that create changes to ensure that changes are beneficial 2.Determining that a change has occurred 3.Managing actual changes as they occur
Closing Projects and Phases
To close a project or phase, you must finalize all activities and transfer the completed or cancelled work to the appropriate people Main outputs include: Final product, service, or result transition Organizational process asset updates
CHAPTER 5 Project scope management includes the processes involved in defining and controlling what is or is not included in a project Processes: 1.Collecting requirements: defining and documenting the features and functions of the products produced during the project as well as the processes used for creating them 2.Defining scope: reviewing the project charter, requirements documents, and organizational process assets to create a scope statement 3.Creating the WBS: subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components 4.Verifying scope: formalizing acceptance of the project deliverables 5.Controlling scope: controlling changes to project scope throughout the life of the project
Method of collecting requirement: Interviewing Focus groups and facilitated workshops Using group creativity and decision-making techniques Questionnaires and surveys Observation Prototyping Software tools
Defining scope: Key inputs for preparing the project scope statement include the project charter, requirements documentation, and organizational process assets such as policies and procedures related to scope statements as well as project files and lessons learned from previous, similar projects As time progresses, the scope of a project should become more clear and specific
WBS: A WBS is a deliverable-oriented grouping of the work involved in a project that defines the total scope of the project WBS is a foundation document that provides the basis for planning and managing project schedules, costs, resources, and changes Decomposition is subdividing project deliverables into smaller pieces A work package is a task at the lowest level of the WBS
Approaches to development WBS: Using guidelines: some organizations, like the DOD, provide guidelines for preparing WBSs The analogy approach: review WBSs of similar projects and tailor to your project The top-down approach: start with the largest items of the project and break them down The bottom-up approach: start with the specific tasks and roll them up Mind-mapping approach: mind mapping is a technique that uses branches radiating out from a core idea to structure thoughts and ideas
The approved project scope statement and its WBS and WBS dictionary form the scope baseline, which is used to measure performance in meeting project scope goals
Scope verification: It is very difficult to create a good scope statement and WBS for a project It is even more difficult to verify project scope and minimize scope changes Scope verification involves formal acceptance of the completed project scope by the stakeholders Acceptance is often achieved by a customer inspection and then sign-off on key deliverables
How to reduce people change requirement: 1.Develop and follow a requirements management process 2.Use techniques such as prototyping, use case modeling, and JAD to get more user involvement 3.Put requirements in writing and keep them current 4.Create a requirements management database for documenting and controlling requirements 5.Provide adequate testing and conduct testing throughout the project life cycle 6.Review changes from a systems perspective 7.Emphasize completion dates to help focus on what’s most important 8.Allocate resources specifically for handling change requests/enhancements like NWA did with ResNet
CHAPTER 6
Time management processes: Defining activities: identifying the specific activities that the project team members and stakeholders must perform to produce the project deliverables Sequencing activities: identifying and documenting the relationships between project activities Estimating activity resources: estimating how many resources a project team should use to perform project activities Estimating activity durations: estimating the number of work periods that are needed to complete individual activities Developing the schedule: analyzing activity sequences, activity resource estimates, and activity duration estimates to create the project schedule Controlling the schedule: controlling and managing changes to the project schedule
An activity list is a tabulation of activities to be included on a project schedule that includes: The activity name An activity identifier or number A brief description of the activity
Three types of Dependencies
A dependency or relationship is the sequencing of project activities or tasks Mandatory dependencies: inherent in the nature of the work being performed on a project, sometimes referred to as hard logic
Discretionary dependencies: defined by the project team;sometimes referred to as soft logic and should be used with care since they may limit later scheduling options
External dependencies: involve relationships between project and non-project activities
Network diagrams are the preferred technique for showing activity sequencing A network diagram is a schematic display of the logical relationships among, or sequencing of, project activities Two main formats are the arrow and precedence diagramming methods
Precedence Diagramming Method(PDM)Activities are represented by boxes Arrows show relationships between activities More popular than ADM method and used by project management software Better at showing different types of dependencies
Gantt chart: Gantt charts provide a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format Symbols include: Black diamonds: milestones Thick black bars: summary tasks Lighter horizontal bars: durations of tasks Arrows: dependencies between tasks SMART: Milestones should be: Specific Measurable Assignable Realistic Time-framed 1.Define milestones early in the project and include them in the Gantt chart to provide a visual guide.2.Keep milestones small and frequent.3.The set of milestones must be all-encompassing.4.Each milestone must be binary, meaning it is either complete or incomplete.5.Carefully monitor the critical path.CPM is a network diagramming technique used to predict total project duration A critical path for a project is the series of activities that determines the earliest time by which the project can be completed The critical path is the longest path through the network diagram and has the least amount of slack or float Slack or float is the amount of time an activity may be delayed without delaying a succeeding activity or the project finish date
Using Critical Path Analysis to Make Schedule Trade-offs
Free slack or free float is the amount of time an activity can be delayed without delaying the early start of any immediately following activities
Total slack or total float is the amount of time an activity may be delayed from its early start without delaying the planned project finish date
A forward pass through the network diagram determines the early start and finish dates A backward pass determines the late start and finish dates
PERT is a network analysis technique used to estimate project duration when there is a high degree of uncertainty about the individual activity duration estimates PERT uses probabilistic time estimates
Duration estimates based on using optimistic, most likely, and pessimistic estimates of activity durations, or a three-point estimate
第二篇：《IT项目管理》课程期末总结报告
《IT项目管理》课程期末总结报告
第一章 项目管理概述
项目就是“为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力，”另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于，当达到目标或者终止目标时，项目就结束了。三维约束为范围、时间、和成本目标的约束。项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。”项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。利益相关者是指参与项目活动和受项目活动影响的人。包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、甚至项目的反对者。
斯坦迪什咨询集团进行的后续研究，给出了在过去10年中一些IT相关数据变化：获得成功的IT项目数量翻倍，失败的减半，好消息是项目经理更过的了解项目如何才能成功，坏消息是想要取得IT项目的成功仍然十分不易。
第二章 项目管理与信息技术环境
利益相关者即可能来自组织内部，也可能来自组织外部；可能直接参与项目，也可能只受到项目的影响。项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。一些组织设定一系列的生命周期以将其应用于所有的项目。可交付成果是一项产品或服务，例如一份作为项目得出一部分的报告。一次培训。项目可行性阶段是前两个阶段的主要工作制定计划，项目获取阶段是实施和收尾的开展实际工作。系统开发生命周期是用来描述系统开发不同阶段的一个框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。
第三章 项目管理过程组：案例研究
《项目管理知识体系指南》是一个标准，描述了管理项目的最佳方法。方法论则具体描述了该怎么去做事情，并且不同的组织通常有不同的方式.PRINCE2定义了45个独立的子过程，并将它们分成8个过程组：项目发起；项目规划；项目启动；项目管理；项目阶段监控；产品交付管理；阶段界限管理；项目收尾。敏捷方法论，全部的敏捷方法论包裹一个互动的工程流程和迭代式增量软件交付。六西格玛方法论，六西格玛项目经常采用两种方法论分别为:DMAIC,及定义，衡量分析，改进，控制，用于改进已有业务流程。
AgenciaClick是巴西圣保罗的一家互动式广告和在线通信公司。2007年被项目管理协会PMI评为项目管理优秀组织。收益猛增132%，者归功于5年来整个公司对卓越项目管理实践的高度重视。讲《项目管理知识体系指南》作为开发方法论和项目管理培训计划的依据。
第四章 项目集成管理
项目集成管理包括6个主要过程：制定项目章程；创建初步的项目范围说明书；指导和管理项目实施；监控项目工作；整个变更控制。项目或项目阶段收尾。界面管理涉及明确和管理项目众多元素相互作用的交界点。战略计划包括分析组织的优势和劣势，许多人对用于战略计划的SWOT分析非常熟悉，即优势、劣势、机会和威胁。心智图法是一种结构分解的技术，用过从一种核心理念发散出来的方式将想法和概念结构化。项目的整个介绍至少应包括：项目名称；项目发起人名称；项目经理和关键团队成员的名单；项目可交付成果；相关的重要资料清单；准确的术语表及其解释。如何组织和开展项目描述包括：组织结构图；项目责任；其他与组织或者过程相关的信息。项目运用的管理和技术方法包括的内容：管理目标；项目控制；风险管理；项目人员配置；技术过程。
第五章 项目范围管理
项目范围管理包含5个主要阶段：需求收集；范围定义；产检工作分解结构；范围核实；范围控制。项目范围管理的下一步就是创建工作分解结构。工作分解结构以可交付成果为中心，将项目中涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。制作工作分解结构的方法：使用指南；类比法；自上而下法；自下而上法；心智图法。范围蔓延导致IT项目失败的可怕的事例。范围公职是指控制项目范围的变更。
WBS在整个项目中是非常重要的每个任务的状态和完成情况是可以量化的。明确定义了每个任务的开始和结束。每个任务都有一个可交付成果。工期易于估算且在可接受期限内。容易估算成本。各项任务是独立的。各项任务能被描述的。所以做好WBS 是非常重要。
第六章 项目时间管理
项目时间管理涉及6个主要过程：活动定义；活动排序；活动资源估计；活动工期估计；进度安排；进度控制。依赖关系或关系与项目活动或任务的排序有关。项目活动见之所以产生依赖关系有三个原因：强制依赖关系；自由依赖关系；外部依赖关系。活动间共有4中关系：完成—开始；开始—开始；完成—完成；开始—完成；网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。绘制网络图使用的是双代号网络图法或箭线图法。活动工期等于开展活动的实际时间加占用时间，人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作小时
第七章 项目成本管理
利润是收益减去支出的值。利润率是利润与收入的比率。生命周期成本是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确地计划。直接成本：是与生产项目产品和服务直接相关的成本。间接成本：是不与生产产品和服务直接相关的成本，但它间接地和完成的项目相关。沉没成本：是指在过去话费的钱。类比估计也称由上到下估计，是用实际的，以前的，相似的项目作为基础，来估计当前项目的成本。成本基线是项目经理为了衡量和监控成本绩效而是用的一种时间段式的预算。
组织经常通过购买IT产品和服务来帮助减少成本、改进运作，例如最近对一家金融机构ATM机的研究表明，通过运用IT技术，ATM机单笔取款成本降低。改善环境越来越为全球所强调，因此也使得另一个成本消减战略得以实施，投资绿色IT和其他首创项目不仅帮助环境得到改善也帮助公司走出困境。戴尔公司2008年达到“碳中和”开展‘为我种树’的活动方案。
第八章 项目质量管理
IT项目中影响质量的重要范围因素包括功能性及特性、系统输出、性能、可靠性及可维护性。
其中基本质量工具：因果图将质量问题追溯至相应的生产运作；控制图是一张实时展示信息的图表；运行图是一个展现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型，是一个发生顺序画出数据点的线性图表；散点图可以显示两个变量之间是否有关系；柱状图是一个变量分布的条状图；帕累托图表是一个帮助鉴别问题和对问题进行优先排序的柱状图；流程图是过程逻辑及流向的图形展示。DMAIC改进过程每个阶段的简单描述：定义；衡量；分析；改进；控制。六西格玛原则内容：六西格玛要求全员参与；六西格玛培训通常遵循“腰带”系统；成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两个看似相反的目标；对从中获益的组织来说，六西格玛不仅仅是一中活动或一项纪律。
第九章 项目人力资源管理
项目人力资源管理包括四个过程：制定人力资源计划；组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队。解释和分配工作的框架步骤分为4部：确定项目需求、定义怎样为之完成工作、把工作分解成易于管理的要素、分配工作职责。资源负荷是指在特定时期所需要人员的数量。资源平衡的目的是创建一个更平稳的资源分配和试用。资源过载是一种资源冲突的类型。资源平衡有几大好处：当资源更持续的得到使用时，他们只需要较少的管理、让项目经理在试用承包商或者其他昂贵的资源时，可以利用JIT的库存策略、资源平衡还能减少项目人事和会计部门的问题，资源平衡提高员工士气
第十章 项目沟通管理
利益相关者沟通分析中应该包括以下信息：信息相关人、信息产生时间、信息的最佳产生时间。一致沟通会有助于组织改善项目沟通情况，尤其是对于多个项目组成的项目群。鉴于很多项目都会有相同的利益相关者，制定一份协调的沟通管理计划就变得更为重要。绩效报告通常是以状态报告的形式呈现。许多人交替使用这两项报告，给他们做了区分：状态报告描述项目在一个特定时间点的具体情况、进度报告描述了项目团队在特定时间段完成了哪些任务、预测中会基于过去的信息和趋势推测项目的将来状态和过程。
第十一章 项目风险管理
常用的5个信息采集技术：右脑风暴法、德尔菲法、访谈法、根本原因分析法、SWOT分析法。头脑风暴法师这样一项技术，利用这种方法，一群人通过收集本能产生的和未加判断的想法，试图形成看法或者找到具体问题的解决途径。德尔菲法是一种何可防止头脑风暴发中出现的一些负面群体效应的信息采集方法。访谈法是通过面谈、电话、电子邮件、或者即时信息交流来收集信息的一种实情调差方法。根本原因分析法能为一个项目识别出更多的潜在风险。SWOT分析法能绑住团队识别项目在更广阔范围内的潜在风险。蒙特卡罗分析法基本步骤如下：估计所考虑变量的范围、确定每个变量的概率分布、为每个变量，如一个任务的时间估计，根据变量发生的概率分布选择一个随机的值。利用每个变量所选值的组合进行一次确定性分析，或者贯穿整个模型的分析、多次重复前两个步骤以过的模型结果的概率分布。
第三篇：项目管理部期末工作总结
项目管理部发言稿
项目管理部在有关领导的关心支持下，在有关部门和相关人员的支持配合下，经过一学期的努力，基本上圆满完成了相关工作，现将完成的工作情况汇报如下：
第一，时刻牢记项目管理部职责，积极配合社团活动，注重工作的传承与创新。
项目管理部经过以前的发展，其工作思路和任务都基本成型，无论是每年必不可少的两个工作——新社团成立的审批工作和文化月大型节目的审核，还是项目管理部的日常工作——社团活动及其活动场地的申请。在我部成员的共同努力下，我们很好的完成了上述理应完成的工作，这对于社团的发展起到了良好的作用。
在这一学期的工作中，我部的所有成员在完成本部的工作同时，还积极配合和参与社联统一组织的大活动，如文化月闭幕式。在这样的活动中，全体社联成员不分部门，不分你我，这样的经历和体验是部门独立的内部工作无法给予的。
当然，在这些工作的展开中，无论是我还是我部的副部和干事，都曾经有过不少的失误，比如在文化月开幕式和闭幕式中对现场的掌握不够，又比如在一些工作的细节上没有考虑周全而导致工作的混乱等。然而我们会经常开会进行工作的总结和反省，汲取经验，力求更好地开展日后的工作。
第二，加强部内建设，引导团体内部的沟通交流。
团体建设和工作中最需要的是畅通无阻的交流和沟通。唯有彼此之间沟通顺畅，才能保证部门工作的顺利进行。因此在这一学期，我部保持着定时的部门例会，布置工作任务，反思前一阶段的工作漏洞，共同制定下一阶段的工作目标。而且我们还经常举行集体聚会，一起玩游戏，促进彼此间的关系。
第三，完善人才培养制度，促进干事更好的成长。
我部在日常工作中尽可能的给大一干事更多地锻炼机会，让他们独立自主地去完成一些任务。但是在我们的部门职能工作中，却没有给予大一更好的锻炼机会，主要是由于我们部长没有根据今年的特殊规定及时作出有效合理的措施。这是我们工作的失误之处，也将会是我部明年重点改变的地方。
下学期我部还将按照以上三点的内容认真合理完成我部工作任务，切实为社团的健康发展做出我们应尽的任务。以上是我部的工作总结。谢谢大家！
第四篇：《软件项目管理》期末复习知识点总结
西南交通大学软件项目管理期末复习
第一章、第二章（略）第三章
1、软件过程模型的特征：
原型模型：创新性项目；技术攻关；快速验证。线性模型：一般性的软件开发过程（可定量管理）增量模型：软件产品。（可定量管理）
2、软件过程的选择依据 软件需求的确定性程度 似软件项目的开发经验
软件项目的性质（项目类型/产品类型） 客户的时间要求。
3、软件管理与工程的区别
工程：专注于事，专注于过程，专注于实施 管理：专注于人，专注于结果，专注于协调
4、软件管理要解决的问题
目标问题 范围问题 资源问题 组织问题 计划问题 实施控制
第四章
1、管理的地位
低于决策层而高于执行层
2、管理的基本职能
领导、组织、计划、指挥（控制）、协调
3、管理的过程
分析、计划、实施控制、总结检查 戴明环：计划、执行、检查、改进
第五章 组织+流程=业务
项目是一种旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。2 项目的内容
• 项目目标 • 项目范围
• 项目时间 • 项目投入 • 项目质量 • 项目风险 项目管理：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统 理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。4 项目管理的内容
• 定义项目 • 制定项目计划 • 项目组织实施 • 项目控制 • 项目的结束 5 项目管理的特点
• 项目管理是一项复杂的工作。• 项目管理具有创造性。• 项目管理需要集权领导和建立专门的项 目组织。• 项目负责人在项目管理中起着非常重要 的作用。6 项目管理的理解
• 项目管理是一种管理方法体系。
• 项目管理对象是项目，目的是更好地实现项目目标。• 项目管理的任务、职能：对资源进行计划、组织与控制。
• 项目管理职能主要是由项目经理执行的。
第六章 1 项目管理的核心内容
项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 2 项目的基本目标
– 技术目标（内容、质量）– 经济目标（成本、利润）
– 时间目标（完成时间、交付时间）3 项目目标的概括
• 项目的基本目标：在规定的时间内，在规定的经费预算内，保证项目 任务符合质量地完成。
• 项目 基本目标中，包括了范围、时间与经费的要求。对应这三项基本 目标三大管理领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理。
第七章项目的启动与组织
1、立项申请。
2、组建项目组
2.1组织设计原理
• 组织设计的目的是解决劳动分工的问题。
• 组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书。
• 组织设计要点： – 职务设计与分析 – 部门划分 – 结构的调整与平衡
• 组织设计的原则 – 因事设职与因人设职相结合 – 权责对等的原则 – 命令统一的原则
2.2项目的组织模式
职能式、项目式、矩阵式、混合式
软件项目组的角色 – 项目经理 – 架构设计师（总工/技术负责人）– 设计人员 – 程序员 – 配置人员 – 测试人员 2.3项目经理应具备的素质
领导能力 沟通能力 谈判能力 问题解决能力 影响组织能力
3、策划/制作任务书
项目任务书：描述、里程碑、评价标准、假设与约束条件、利益干系人
4、项目开工会
第八章 范围管理
1、范围管理的三大工作：项目范围的识别、安排、控制
2、一个思维——自顶向下，逐步细化 一个分析工具——层次方框图
3、软件生命周期与项目生命周期的区别
4、软件产品的结构
• 软件产品结构是用户需求的概览；
• 需求分析是软件产品范 围核定的主要方法，由 需求规格说明书进行描述。• 需求规格书的主要内容： – 功能要求 – 性能要求 – 运行环境要求
• 需求规格决定了产品范围
5、软件项目的工作结构——WBS
• 软件生命周期、项目生命 周期决定了软件的工作结构；工作结构决定了项目 范围。
• 项目范围是指交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
• WBS的用途 – 项目范围控制 – 工作任务分配 – 资源分配 – 计划制定 – 费用估算 • WBS分解原则：可执行、全覆盖、80小时原则
6、项目范围的安排：项目计划
• 项目计划的内容：任务安排、时间安排、资源安排
• 任务的先后顺序及时间需求是项目时间、资源计划的基础。
• 注意可平行执行的任务与具有先后顺序的任务。
第九章 时间管理
1、三大工作：项目活动的时间分析、项目时间的计划、项目进度的控制
2、时间管理的五个主要过程
2.1活动定义
--确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动
2.2活动顺序
--确定活动之间的依赖关系，并形成文档；
2.3活动时间估算
--估算完成单项活动所需要的工作时段数；
2.4制定进度计划
--分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制进度 计划；
2.5进度计划控制
--控制项目进度计划的变化。
3、项目活动图
项目活动图是项目活动及其逻辑关系（依赖关系）的图解表示。
3.1箭头图 基本符号：
活动（任务），箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头表示作业结束。事件，用 “○”表示，“○”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。
路径，自活动始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。
一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。
关键路径，在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”，关键路线上的各事件为关键事件，关键时间的周期等于整个工程的总工期。
3.2前导图
•基本符号：
项目任务，由矩形节点表示。 箭头，代表任务之间的依赖关系。• 节点的描述
最早开始时间（ES） 最迟开始时间（LS） 最早结束时间（EF） 最迟结束时间（LF）。
浮动时间性是关于活动的机动性的术语，它是一个活动在不影响项目完成时间下可以延迟的时间量。
浮动时间的计算
PLOAT TIME=LS-ES=LF-EF 关键路径
是决定项目历时的一系列活动，是项目整个过程中最长的路径。浮动时间小于或等于某指定值（通常是0）的活动来确定关键路径，关健路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟，代表可以完成项目的最短时间量。关健活动，关健路径上的任一个活动均是关健活动。
4、进度计划 4.1进度计划表 4.2进度计划图
5、资源分配
5.1资源是指人员、设备和材料
5.2 资源分配是向一个项目的活动指派资源 5.3资源表：将所需每种资源的多少量化。
5.4资源甘特图：类似于甘特图，确定一个活动所用资源的时间段。5.5 资源柱状图： 也称资源负荷图，用于表明所需资源的总数。
6、两类不同计划方法的项目：受资源约束的进度计划与受时间约束的进度计划
6.1 基于资源的方法（也称受资源约束的进度计划）：将可利用的资源分 配到活动，根据所识别的资源的可利用性，允许改变网络进度计划，历时可能会延长。
6.2受时间约束的进度计划：网络进度是固定的。缺少活动所需的资源用 负的浮动时间表示，浮动时间可能会变成负值。
7、进度控制 7.1进度记载
基于网络计划的进度记载
1、各活动实际作业时间记载
2、各活动实际开始、结束日期记载
3、已完活动记载
4、绘制实际网络图
7.2计划检查
检查关键路径的情况；
• 检查其它路径的情况，查看是否有新的关键路径；
7.3计划调整 • 调整方法
– 采取组织措施或技术措施缩短关键路径上的后继作业时间； – 重新安排活动次序，调整力量，重新编制网络计划。•历时压缩：如何缩短进度计划
赶工：采取措施压缩项目总历时，在成本与进度间权衡，向关键活动增加资源，赶工经常会增加成本。
快速跟进：通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩项目进度，而将其重叠安排。快速跟进常常要重新返工，通常会增加风险。
赶工与快速跟进，首先均是在关键路径上进行，一旦压缩了历时，就要重新检查关健路径。历时压缩后，可能出现新的关健路径。
•资源利用：如何提高资源使用率或生产率
加班工作：增加劳动力费用，可能会降低生产率。
倒班工作：提高设备使用率。
学习曲线：重复的工作可以提高生产率。
第十讲 成本管理
1、三大工作
项目成本分析与估算、项目成本计划（财务预算）、项目成本控制
2、成本管理与范围界定
项目范围是项目成本估算的依据，项目成本估算反作用于项目范围，如根据估算结果更改项目范围。
3、项目成本估算过程 3.1估算依据
• WBS • 资源需求 • 活动工期 • 估算资料
• 历史信息 • 成本会计科目 • 已识别风险 3.2 成本估算 • 类比估算法
以过去类似活动的参数值或规模指标为基础，估算未来活动。
• 参数估算法
利用历史数据（如软件的代码行数）之间的统计关系来估算范围、成本，计划工作量ⅹ历史单位成本=活动成本
• 自下而上估算法
对工作组成部分进行估算，最后汇总得到整个工作的总投入。
• 三点估算法
•最可能的时间（Tm）、最乐观时间(To)、最悲观时间（Tp），按公式（To+4Tm+Tp)/6 3.3成本计划
•成本管理计划（财务预算）
4、财务管理工具 4.1资产负债表 4.2现金流量表 4.3利润表 4.4会计科目
5、项目融资
股权融资+债券融资= 项目融资
6、项目成本控制
6.1项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。6.2控制依据： 项目成本基线；
项目的成本管理绩效报告； 项目的变更请求； 项目成本管理计划。
6.3项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。6.4项目不确定性成本的成因：
项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）； 活动规模及其所耗资源数量的不确定性；
项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。
第十一章 软件项目计划管理
1、计划阶段任务 工作分解结构-活动排序-资源工期成本估算-进度计划-风险沟通计划-项目计划
2、工作分解结构 2.1分解原则 完全穷尽，彼此独立 2.2最底层的特征
一个清晰的任务完成，一个清晰的责任人，能够估算工作量和工期，长度小于80小时
2.3 WBS与责任落实
3、活动排序 3.1 方法
按照客观规律排序、按照目标要求排序、按照轻重缓急排序、按照项目内在关系。3.2技巧
利用WBS，由低到高 3.3工期
4、前导图（PDM）资源、工期和成本估算
4.1资源类型：人员、物资、技术
4.2 考虑因素：我需要什么？什么时候需要？需要多少？由谁拍板？ 4.3 估算方法：
参照第十章3.2+专家判断法
5、进度计划
5.1 进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目计划。5.2 工具 甘特图法与关键路径法（参照第九章3.1）
6、风险沟通计划 6.1识别风险 头脑风暴法 6.2评估风险等级
用高、中、低评价考虑发生的可能性、对项目产生的影响。6.3制定风险响应计划 规避、转移、减轻、接受 6.4沟通计划
“四个适当”—适当时间将适当信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人。沟通原则：及时准确，信息量恰到好处
7、项目计划 7.1关键点：
明确项目范围、全面的风险识别、各关键干系人的识别和沟通计划 7.2常见问题： 对任务的分解不充分
风险防范意识不强和没有沟通计划 计划通常由个人制定，没有达到团队共识
第十二章 质量管理1、2、三个过程：质量计划编制-质量保证-质量控制 PDCA循环（By戴明）
计划(Plan)→实施(Do)→检查(Chick)→行动(Act)→计划(Plan)
3、质量计划编制
3.1 输入：关于质量的组织政策、特定的项目范围 说明书、产品描述、相关标准和准则。
3.2 输出：质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表 3.3 IT项目中影响质量的范围部分包括
– 功能性 – 特色 – 系统输出 – 性能 – 可靠性 – 可维护性
4、质量保证
4.1 质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有资源与活动。4.2 工具
• 实验设计：也可以用来帮助保证和提高产品质量
• 基准比较分析法：是用于质量改进的技术，它是将具体项目时间或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。
• 质量审计：是对特定质量管理活动的结构化审查，找出教训，改进现在或将来项目的执行。
5、质量控制
5.1质量控制：指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关 的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于项目的始终。5.2输入：接受决策、返工和过程调整。
– 接受决策：作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒 绝。– 返工：指采取行动，是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干 系人的其他期望。返工非常昂贵，要尽量避免。– 过程调整：是指在质量控制度量的基础上，纠正或防止进一步质 量问题的发生。
5.3 质量控制工具 5.3.1帕累托图：
5.3.2 6σ标准：
标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决 定有缺陷个体的可接收数据的关键因素。6σ很常用。
5.3.3 测试
– 单元测试 – 综合测试 – 系统测试 – 用户验收测试
6、CMM/CMMI 6.1 CMM:软件能力成熟度模型
CMMI:综合能力成熟度模型 6.2基本原理
CMM强调连续的软件过程改进。该连续的改进基于多个演化步骤。CMM将这些演化步骤划分成五个级别。这种分级结构的理论依据是软件质量原理。每一级别都包括若干目标。当满足某一目标后，软件过程的相应部分便确定下来。五级成熟度定义了一个标准，用以度量机构的软件过程成熟度和评价其软件过程能力。
6.3基本内容
• 机构和资源的管理：涉及机构本身的责任，人员和其它资源设施。
• 软件工程过程及其管理：涉及软件工程过 程，即软件过程的深度、范围和完整性以 及如何度量、管理和改进这样的过程。
• 工具和技术：软件工程过程中使用的开发 工具和技术。
6.4CMM的五个成熟度级别
• 初始级 : 混沌
• 可重复级：有规章、经过训练的过程
• 定义级：标准化、一致的过程
• 管理级：可预测过程
• 优化级：可持续改进的过程 6.5关键实施KP • 关键过程域KPA(Key Process Areas)
一组相关联的活动；通过执行这些活动可以实现既定的过程能力。
• 关键实施KP（Key Practices）
使关键过程域得以有效实现和制度化的最大的基础设施和活动。
除第一级外，SW-CMM的每一级都是按完全相同的结构组 成的。每一级包含了实现这一级目标的若干关键过程域(KPA)，每个KPA进一步包含若干关键实施活动(KP)，无论 哪个KPA，它们的实施活动都统一按五个公共属性进行组织。
1、目标
每一个KPA都确定了一组目标，若这组目标在每一个项目都能实现，则 说明企业满足了该KPA的要求。若满足了一个级别的所有KPA要求，则表明达到了这个级别 所要求的能力。
2、实施能力
实施能力一般包括资源保证、人员培训等内容。它是企业实施KPA的前提条件。企业必须采取措施，在满足了这些条件后，才有可能执行KPA的活动。
3、执行活动
执行过程描述了执行KPA所需求的必要角色和步骤，一般包括计划、执行的任务、任务执行的跟踪等。在五个公共属性中，执行活动是唯一与项目执行相关的属性，其余四个属性则涉及企业CMM能力基础设施的建立。
4、度量分析
描述了过程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性。
5、实施验证
验证执行活动是否与建立的过程一致。实施验证涉及到管理的评审和审计以及质量保证活动
6.6 五个公共属性
第十三章 软件项目的实施、监控与收尾
1、实施、监控阶段任务 沟通--项目监控--变更管理
2、沟通 2.1组内沟通
沟通需求：职责、授权、协调、状态。
会议：项目开工会、成员进度汇报、项目进展回（及时公开恰到好处）2.2 与高层、客户沟通
谁？为什么需要信息？需要什么样的信息？何种详尽程度？频度如何？你的目标？什么样的方法？ 2.3 项目沟通要点
全体成员达成共识、沟通项目计划、规则，互相尊重，主动倾听，双赢。
3、项目监控 3.1 监控要点--高风险的任务
--与项目里程碑有关的进展--使用的资源和费用--人员的表现 3.2监控的方法和工具
项目进度计划表、会议、观察检查、跟踪行动计划、定期反馈及报告
4、变更管理 4.1变更源头
委托人：新的想法和欲望 团队：冲突
优先级：市场、其他项目影响 其他：法规、环境、企业变革等
4.2变更过程
提交变更申请-申请影响分析-评审分析结果-批准-实施变更，跟踪及发布动态
5、项目收尾 5.1评估与验收
财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制 5.2 项目总结 5.3文件归档
第十四讲
企业人才类型与素质结构
高级技术人才：预备程序员-初级程序员-中级程序员-高级程序员-设计员-分析员-架构师 高级管理人才：预备程序员-配置经理-SQA经理-产品经理-研发部经理
高级综合人才：预备程序员-项目组长-项目负责人-项目经理-项目总监-技术总监
第五篇：项目管理总结
1.项目是为提供某项独特的产品，服务或成果所做的临时性努力。
2.项目的特点：临时性、独特性、渐进明细
3.项目管理的核心：任务分解；传统管理的核心：持续改进
4.项目管理的十大知识体系：质量、范围、时间、成本、进度、沟通、风险、人力资源、采购、项目干系人
传统管理：计划、组织、领导、控制
5.项目管理四要素：范围、成本、进度、质量
6.项目存在优先级，pmo项目管理办公室负责安排优先级
7.项目管理的核心思想是平衡
8.项目五大过程组：项目启动，计划过程，监控过程、执行过程、收尾过程
不同项目阶段不同，但五大过程组相同，每个阶段都有五大过程组，阶段中不可能有监控，监控贯穿整个项目
9.项目管理共有44个阶段
10.项目经理要求平衡质量（最重要），范围、时间和成本，确定清晰能实现的目标，使技术规范、计划和方法适用于不同的需求与期望
11.产品的生命阶段是产品从产生到消亡的全生命阶段，包括概念、计划、开发、验证、发布、运维标准六阶段（构思+研制+使用维护）
12.项目的生命周期是从产生到消亡的全生命过程，由多个项目阶段的组合形成，包括CDIT四个阶段（项目立、项目启动、项目发展成熟、项目完成）
13.状况分析、原因分析、决策分析、风险分析
14.极其复杂的的研究阶段称为系统，即相互作用和相互依赖的若干个组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，从属更大的系统（子系统）（系统—子系统—模块—单元）
15.系统思维是把观察、处理的对象看做一个系统，不仅要看到系统的组成要素，更要看到这些要素间的相互关系，从整体的角度把人、物、能量、信息加以处理协调。
16.所有复杂的系统背后是简单的原理，系统越复杂，原理越简单。若有冲突则是存在错误的假设，是人为错误
17.项目范围强调过程，产品范围强调结果
18.WBS（工作任务分解）是面向可交付成果的层次化分解，有机组织定义整个项目，将项目分为较小的，易管理的工作，每分解一层表示更详细的定义。
19.WBS底层必须是有明确责任人的工作包，先基于阶段，再基于成果，使用组织管理，满足80小时原则，大型项目可先分为子项目，再进行阶段和产出分解
20.总和最大的为关键路径，从开始到结束差为0，可能存在多条，对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生，未考虑资源约束。
21.关键路径是有充分资源的情况下，关键链则是有关键资源的情况下
22.关键链法（1）项目缓冲 非关键路径至少挤掉50%，在最后留缓冲。
（2）接驳缓冲 放置在关键链末端的称为项目缓冲，其他的缓冲为接驳缓冲放置在非关键链和关键链的结合点，防止关键链受非关键链延误影响。
（3）关键路径 经过需要关键资源的所有任务（关键链）的最长路径
23关键链不管理总浮动时间，管理剩余的缓冲持续时间和剩余任务链持续时间之间的匹配关系，可以按可能的最晚开始时间和最晚的完成时间来安排活动
24.关键链法解决三大问题
（1）项目中所有环节的延迟会积累，提前不一定（延迟称为墨菲袭击）
（2）每个子环节都有巨大的缓冲，且会被浪费
（3）项目管理一定会延迟是因为不良多功？？
25.toc约束理论，业绩都受制于它的制约因素、局部改善不意味着整体改善、系统能力受瓶颈制约、进度计划因考虑资源瓶颈、因考虑改善瓶颈效率
26.我不知道
未知区 隐藏区 我知道 盲区 你知道 杰亨利窗框 开放区
你不知道
27.表扬针对行为、动机、期待，批评针对行为、后果、期待，要对未来提问
28.风险管理分为风险预测、风险预案（确定责任人）、补救性方案（确定启动机制）
29.项目经理在采购中的作用：必须参与到合同的创立过程中，确立控制地位，参与谈判，识别各种风险，通过合同来减少项目的风险，帮助合同适合项目，使采购符合项目进度，维护与卖房的关系。
30.项目经理的提升之路是使其能力与其面临的挑战相匹配。
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