战略中心组织心得体会5篇

第一篇：战略中心组织心得体会

《战略中心型组织》读书心得

通过拜读这本书,战略中心组织,指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则:

一、把战略转化为引导操作的行动

在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改版他们的行为模式，引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工不能理解战略，我们就无法执行战略。然儿，让员工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。成功执行战略的前提是清晰地描述战略, 并把战略沟通给全体管理人员和员工。

二、使组织围绕战略协同化

战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅每个业务单元都要使用自己的平衡计分卡还是不够的，为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。这种计分卡之间的联系产生了一项新的理论，即在同一个组织内加强共享服务部门的管理，实现业务单元的分权化。我们把这些关联称之为组织的”战略架构”,战略架构描述了组1.织如何通过整合那些分散的行动和独立的业务单元而创造协同优势。围绕战略协同组织公司层面计分卡应该明确体现公司战略，遵循这样的原理，多个战略业务单元在公司统一的组织架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理结构和独立的融资来源。公司层面的计分卡可以明确公司层面战略的两个基本要素。

1、公司总的战略主题：反应整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。

2、公司总的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。

围绕战略协同组织建立业务单元和共享服务部门之间的关联关系需要四个要素：

1、服务协议：业务单元和共享服务部门之间签订的正式协议，用来明确关于服务和成本的预期。

2、共享服务部门计分卡：共享服务部门开发的体现其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议。

3、关联计分卡：共享服务部门承接部门职责，共享提升业务单元计分卡的部分指标。

4、客户反馈：共享服务部门定期从业务单元那里获取有关实际绩效的反馈。

三、让战略成为每个人的日常工作

战略管理归根结底是对人的管理,战略必须成为每个人的日常工作,因此, 必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完 整的、可持续的战略管理系统。战略中心型组织指导让员工参与战略实施并围绕战略工作的重要性。因为最终是员工在实施战略。平衡计分卡为组织提供了一个强大的沟通和协调工具，它把员工的经历和才干都聚焦与组织的战略目标。

四、使战略称为持续性流程

很多公司平衡计分卡失败, 主要是把它当成一场运动, 轰轰烈烈后又回到 原来的模式中去了, 主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力, 同时也是利益集团博弈的结果。因此, 建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改, 只有这样才能获得最后的胜利。必须同时监控和评 价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度,将对 战略的动态管理作为一个流程固定下来。

高层管理团队会发现,参加会议的过程也是相互学习的过程,通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

五、高层领导推动改革

高层领导团队的推动往往决定了平衡计分卡能否持续从而确保战略的成功实施。建立战略中心型组织的过程不是想象的那么容易，也不可能一蹴而就，而是需要充分的支持和持之以恒，还需要发挥团队的作用，跨越传统的组织障碍和角色界限，进行有效的协同和整合。这些思想必须不断的以多种方式强化。只要不断努力，持之以恒的坚持这五项基本原则，就能避免失败并取得突破性的成绩。

黄修泉

2018年5月3日

第二篇：《战略中心型组织》读书心得

《战略中心型组织》读书心得

随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。

通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：

①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成

成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。

绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中 通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。

③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成

战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。

④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成

很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。

高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

⑤高层领导推动改革----***分公司已达成

***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。

综上所述，检视***战略中心型组织五原则有多远？根据五原则： ①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中 ③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成 ④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成 ⑤高层领导推动改革----***分公司已达成

第三篇：战略组织（精选）

一.组织机构模型分析：

企业组织机构的形式主要有：直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分散管理、矩阵等组织机构形式。

1集权式管理组织机构形式

它包括直线制，职能制和直线—职能制三种组织机构形式，集权管理组织具有的优点是：能是方针、计划、手续在整个部门中实现统一和标准的程序，能充分发挥上层经营者在经营事业方面的经验和能力。另一方面，集权管理组织也存在着严重的缺点：决策部门与执行部门之间存在着若干管理阶段，因此，情况报告和命令传达路线较长，难以灵活经营，并容易产生部门本位主义;各部门的管理者没有自主权，士气受压抑，易于陷入官僚主义。因此，这种组织机构形成适应的战略条件是：（1）不确定性低的稳定的战略环境。（2）各职能部门的业务是例行公事的独立性低的技术。（3）小到中等的企业规模。（4）重视内部效率，技术专业化和质量良好的企业目标。

总之，适应与靠纵向就可以实现控制和协调的企业，特别是那种基本上是归属与一个行业类型的企业。

2.事业部制组织机构形式

事业部制组织机构形式是一种分权管理组织，是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。

事业部制组织机构形式的特点是：企业的生产经营活动，按产品大类或地区建立事业部。实行总公司集中决策，事业部独立经营。既有关公司统一方针的确定是集权化的;而在有关方针的运用和执行方面的分权的。每个事业部都是实现企业目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏、统管所属产品（或地区）的生产、销售、采购等全部活动。除了对公司负有完成利润的责任外，内部的经济管理拥有很大的独立性。

总公司领导

职能机构职能机构 A产品事业部B产品事业部C产品事业部 职能职能职能职能职能职能 机构机构机构机构机构机构生产生产生产

制造制造制造

这种组织机构形式的优点是：有利于企业的最高领导层摆脱日常事务，集中力量搞好战略决策、长远规划和人才开发；有利于加强各事业部领导人的责任心，发挥生产经营的积极性和主动性，从而提高管理工作的灵活性和对市场战略的适应性；还有利于发展产品专业化。其缺点是容易使各经营事业部的职能机构重叠，用人较多，一般适用于规模较大，产品种类较多，各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

事业部制组织机构使用的战略条件有：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）各职能部门的业务是非例行公事式的、独立程度较高的技术；（3）大型的企业规模；（4）重视对外作用、适应性和顾客满意的企业目标。

3.模拟分散管理组织机构形式

这是介于直线—职能制和事业部制两种组织机构形式之间的一种组织机构形式。它的特点是把企业按生产阶段划分成许多相对独立的生产经营单位，在保证生产过程和连续性的条件下，给他们尽可能大的生产经营自主权，但不直接同市场发生联系。它们拥有自己的职能机构，负有“模拟性”的盈亏责任，各组织之间按内部转移价格进行产品和劳务交换，用内部结算价格计算盈亏。

这种组织机构形式的优点是：有利于提高一些领域的灵活性和一些领域的效率，加强在产品

类型之内与产品类型之间的协调，还可以调动这些相对独立生产经营单位的积极性和主动性。其缺点是难以明确他们的责任，因而也不好考核。一般适用于生产过程连续性较强的大型企业，如钢铁联合公司。这些企业规模大，不宜于采用集权的“直线—职能制”组织形式；由于生产连续性强，也不宜采取分散的“事业部”组织形式，"模拟分散管理制“这种新的组织机构形式，正是适应这类企业特点而产生的。

模拟分散管理组织形式机构适应的战略条件有：（1）顾客需求在变化中的，不确定性为中等或偏高程度的环境；（2）各单位的业务是例行公事或非例行公事式的，有些单位的业务具有独立性；（3）大型的企业规模；（4）重视外部效用，灵活性和内部组织效率的企业目标。

4.矩阵组织机构形式

在企业组织机构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统的机构，称作矩阵机构，公司经理

职能部门1职能部门2职能部门3职能部门

4产品（项目）A小组

产品（项目）B小组

产品（项目）C小组

它的特点是：为了完成某一项特别任务，例如组成一个专门的产品（项目）小组从事新产品开发工作，在研究、设计、试制、制造各个不同阶段，由有管职能部门派人员参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务完成。矩阵组织机构形式是固定的，但是每个专门产品（项目)小组是临时组织进来的，任务完成以后就自动撤消，成员回原来单位工作。在任务中，小组成员不断更新，但小组长不能调换，并直接受厂长（经理)领导。这种组织机构形式的优点是：有利于加强各职能部门的横向业务联系，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。其缺点是由于这种结构实行纵横向双重领导，当双方领导意见不一致时，横向机构的人员就会感到无所适从，人员经常变换，有临时观点，而且当工作发生差错时，也不容易分清责任。一般适用于创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。

矩阵型组织机构适应的战略条件有：（1）不确定性高的企业环境；（2）各部门的业务是非例行公事式的、独立性较强的技术；（3）具有几种产品类型的、中等的企业规模；（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。

二.设置组织机构必须满足战略对组织功能的要求

1.战略目标对组织机构的影响和要求：组织机构必须要从战略目标出发，符合战略目标实现对组织功能和组织效率的要求。切记不顾目标要求把所谓“理想的”或“普遍适用的”组织机构强加于一个活生生的企业。

2.战略环境对组织机构的影响和要求：

稳定的变动的1.低度的不确定性稳定环境，提供3.中高度的不确定性变动环境，提供的的产品和服务品种类别少，顾客、产品和服务品种类别少，顾客、供应商 简供应商和竞争者有限，能准确地和竞争者有限，了解最低需求量较不易 单了解最低需要量（如包装容器、（如服装工业等）

工业氧气瓶、啤酒瓶等）

2.中低度的不确定性稳定环境提供4.高度的不确定性变动环境提供多种产品多种产品和服务，顾客、供应商和服务，顾客、供应商、竞争者很多，很 复竞争者较多，能比较准确地了解不容易了解最低需求量（电子计算机软件 杂最低需求量（如食品工业等）等）

任何一个企业的组织机构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境相适应的组织机构，才可能是有效的。对一个企业所处环境的性质可用外部环境的变动性和复杂性来衡量。所谓变动性是指企业所处的外部环境是经常变动的，还是相对稳定的；所谓复杂性是指企业是于单

一、少量的，还是多种、大量的顾客、供应商和竞争者发生关系，据此可构成一个四象限的矩阵。

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性的程度。当环境由稳定和简单向变动和复杂移动时，由于环境的信息不足或不可靠，以及对于特定组织活动的效果很难了解，致使在制定管理决策过程的不确定程度大为增加。如第一类中列举的包装容器公司决策时只受少量因素和变量的影响，因而决策能以某种确定性的最终成果的形式做出。而第四类所列举的电子计算机软件公司却面临消费者、供应商和竞争者的态度和行为的相当不确定状态。因此决策只能在很不确定的条件下做出。实际上不但不同行业的企业所处环境的确定性不同，就是同一企业内部的不同部门所处环境也不相同。因此，面对较为确定的环境下的行业或部门的组织机构设置和选择可以采用较为稳定的机械机构；而较为不确定环境下的行业或部门的组合机构可以采用较为有弹性的有机机构。

特点机械式机构有机式机构

1.外部环境稳定、简单、高度确定性变动、复杂、高度不确定性

2.专业化程度工作高度专业化工作专业化水平较低

3.职权的集中程度集中在组织高层领导班子集中在企业每一层有技术有能力的人

4.如何解决冲突由领导来解决由相互作用来解决

5.信息沟通的基础通过指挥和命令上下垂直通过劝告、协商、互通信息，的信息沟通减少垂直的，增加平行的横向沟通

6.对什么忠诚对企业制度最忠诚对工作项目和工作群体忠诚

7.威信建立基础建立在企业系统中的职位建立在个人的能力基础上基础上

8.规章制度的数量规章制度很多（通常用正式规章制度少（通常用非正式书面形式）非书面形式）

表中的两种机构并不存在哪一个更适合于潮流的问题，只存在哪个对某企业较为适用。在稳定而成熟的行业中，成功的企业倾向于采用“机械式机构”；而在不断发展变化的行业中，成功的企业倾向于采用“有机式机构”。当然处于中间状态的企业可以设计和选择介于两个极端之间的机构形态。

3.企业规模对组织机构的影响和要求

企业规模对组织机构的影响和要求主要体现在以下四个方面：

（1）规范化程度。由于大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化以及对众多

部门和职工的控制，因而需要高度和规范化。中小企业对规范化的要求较低。

（2）分权程度。由于大型企业命令链较长，人员和部门较多，全部决策如若都由最高领

导层负责必然负担过重，而且容易脱离实际。所以需要较多的分权。中小企业，特别是小企业，不需要再分权。

（3）复杂性。复杂性是指等级层次的数量和部门或工作的数量。大型企业无疑具有较强的复杂性。这是大型企业需要更多的专业化部门或工作。同事随着职工人数的增加和管理部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免控制幅度过宽，相比之下中小企业就不像这样复杂了。

（4）人员结构。企业规模会影响企业不同人员在企业人员构成上所占的比重。一般说，在大型企业中，高层管理人员占全体职工的比率会降低，基本职工占全体职工的比率会提高。中小企业会与此相反。

企业发展的寿命周期从组织机构看，大体分为如下五个阶段：

（1）创业阶段。其特点是：企业在诞生过程中，重点是生产出产品在市场上站稳脚跟；

企业的决策主要是由企业高层管理者独立作出；企业的组织机构相当不正规，对协调的需求还很低；只存在着非正式的信息沟通。

（2）职能发展阶段，其特点是：随着企业开始成长，企业及其管理都复杂了；决策量增

加，高层管理者进行的决策减少，越来越多的决策由其他管理者作出；产生了建立在职能专业化基础上组织机构，各项职能之间的协调问题越来越多；纵向，横向的信息量增加，信息沟通变得更加重要和困难，（3）分权阶段。其特点是：随着企业的发展职能结构引起的种种问题增多，管理者采取

分权制来克服这些问题；建立起以产品或事业部为基础的组织机构，在企业内部建立了各种“小企业”。但是，产生了新问题：为了开发新机会在经营领域之间转移资源的灵活性减小了；重复性工作使费用增加；对“小企业”的控制成为重要问题。

（4）参谋激增阶段。在这一阶段，为了加强对“小企业”的指导和控制，大量增加公司

一级的参谋。这虽然增加了高层领导的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾，以及各种建议由于参谋人员进行审核而被延误的问题。

（5）再集权阶段。这阶段主要是为了解决分权阶段和参谋激增阶段出现的问题，基本特

点是把过去已经授出的重要权利收回，再集中到企业的高层管理者手中。

4.技术对组织机构的影响和要求

我们可以按照技术的复杂程度把企业分成三类：单件小批生产（如生产定制设备，定做服装等）；大批量生产（如装配线作业）；连续生产流程式生产（如化工厂和造纸厂等）。

组织层次技术特征（生产类型）的特点单件生产大批量生产连续或流程式生产

较低层次不定型组织按定型结构的安排按照任务和技术的专业化来组来组织生产织，控制幅度宽

较高层次不定型组织，在以明确区分直线和不定型组织，没有直线和参谋之直线和参谋之间参谋的等级来组织分，控制幅度窄

没有明确的区别

总特点层次少，控制幅职工对设计思想、多级层次，对组织设置的诸要素度宽没有明确的工作专业化和指挥有中等的了解

等级，管理人员系统都明确

比例低

最有效机械的组织机构有机的组织机构有机的组织机构的组织

机构

二.设置组织机构必须有很高的组织效率

效率低的组织机构是不能很好地实施企业战略的，有效性差的组织机构一般表现为以下5种病态：（1）机构臃肿，办事推委，拖拖拉拉，贻误时机；（2）管理层次过多，增加了信息沟通和协调的困难;（3）“文山会海”，脱不出身来，不解决实际问题；（4）办事死板，窒息了工作人员的创新精神；（5）领导人员被日常事务所缠绕，不去关注和解决带战略性的问题。

三.组织机构的相对稳定性和对环境变化的适应性

在企业战略与组织机构的关系上，通常存在着这样的情况，新战略的产生会导致新组织机构与管理方式不再能够适应内外部环境发展的需要，从而导致企业业绩恶化时，就迫使企业再重新考虑发明新的组织机构，使得企业的业绩回到上升轨道。

所以企业在组织机构的设置是，必须要认清企业的环境，包括企业的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境，还要认清需用者的情况、竞争者的情况、联合者的情况、供应者的情况。为此，就要进行调查研究，真正弄清这些方面的动态和信息。其中，特别是竞争者的情况，对竞争者的情况应该了如指掌。

第四篇：利润中心制度：公司战略控制与财务控制的组织

利润中心制度：公司战略控制与财务控制的组织

利润中心制度的概念与特征分析

从会计角度，利润中心（Profit Center）是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的公司所属单位；从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位SBU（Strategic Business Unit）或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。从外延上看，利润中心可以按照不同要求进行多种分类：①按其收入是否是从外部市场直接取得的，利润中心可以划分为自然的和人为的利润中心。前者是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给公司带来实际利润的利润中心；而人为的利润中心主要是指在公司内部各利润中心之间进行销售，需要按照“内部转移价格”在公司内部实行等价交换，取得的收入也是内部销售收入。②按照各利润中心不同的战略角色定位，利润中心可以分为资源获取型、生产基地型、市场营销型、技术开发与支持型、服务保障型等五种类型。③按照区别于各个利润中心的表现特征划分以分为：以行业为标准，把公司内部一个经营行业作为一个利润中心；以产品为界限，把每类产品作为一个利润中心；以地区范围将每个地区作为一个利润中心；④按照业务规模，利润中心可大可小，既可大到一个内部公司甚至下属集团，也可以是一个销售部门、服务部门、一个专门的生产线、一个班组、仓库或者是一台机床。既可以是一级利润中心，还可以在一级利润中心下设二级、三级利润中心；⑤在法人组织形式上，利润中心可能是独立的法人如公司下属的子公司，也可能不是独立的法人如事业部、分公司、分厂等。

以利润中心概念为基础实施的利润中心制度不仅仅是一种公司组织形式的简单再造，更是一种管理制度的再造。利润中心制度是在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。

从资源配置和组织管理的视角，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。各利润中心之间的关系存在着纵向和横向的多重关系，纵向关系为公司总部和各利润中心之间是投资与被投资、公司战略与经营战略的关系，利润中心制度应该既要保证公司总部（投资中心）的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错的关系使公司内部形成一个立体的管理结构。具体地说，利润中心制度具有如下特征：第一，在公司整体发展战略的领导下，拥有其业务控制范围内的独立经营决策权；第二，利润中心承担与其经营决策权相适应的经济责任，也就是对其业务经营范围内的收入或成本，即利润负责。通过考核各利润中心的利润能力及对公司战略的支撑作用，评价其对公司价值的贡献度；第三，利润中心的生产经营业绩，应能够明确划分和辨认，这是考核利润中心责任是否完成和完成如何的前提。换言之利润中心责任必须具体明确、界定清晰，指标可以量化。这就要求每个利润中心的确定必须有一定独自的收入与支出，能独立核算盈亏，尽管有些收入可能是通过内部转移价格模拟计算的;第四，从权力配置内容分析，利润中心的确是分权制度下的组织形式，但是这种分权决不是下放公司总部的所有权力，分权范围限于生产组织、营销管理、人员调配、价格谈判、资金使用等，每个利润中心按照整个公司总部的战略规划、财务政策、投资方针、资金与资源调剂、审计监控业绩管理、文化理念等要求，规划和控制其权利范围内的业务经营活动。所以对利润中心的分权是有限的。从管理过程分析，我们认为利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。具体的说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环(如图一)。它包括：①利

润中心的组织划分。根据公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义；②确定各利润中心的目标责任。将根据内外部环境分析并结合公司自身情况确定得来的公司总体战略目标，运用平衡记分卡进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检讨及达成目标的对比，以保证垂直上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明；③利润中心的责任实施及报告。各利润中心按照既定目标进行经营活动，并定期（月、季、半、）以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类与计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，提交给公司管理者；④利润中心的资金审计。为了提高管理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管理规章的执行情况，需要通过审计进行再认定；⑤利润中心的责任考评。对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。从以上五个步骤，我们可以看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心的全过程动态控制。

利润中心制度的战略功能与组织优势

早在1921年，通用汽车公司就设立了利润中心，自此世界各国的公司纷纷效仿利润中心制度并取得了成功。近年来，在中国越来越多的大型公司在内部都采纳了这种组织形式。从理论上，一般认为把一个内部组织单位建设成为利润中心，效果也是有利有弊的。Robert N.Anthony& Vijay Govindarajan在《管理控制系统》第九版中指出，建立利润中心的优势主要有：①将决策推进到决策信息存在的低组织层级上，可以加速决策的制定、提高决策的质量；②将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价提供更宽的标准。不利的方面是：①如果没有有效的战略控制，会导致公司目标分散，形成各利润中心“诸侯割据”的局面；②如果没有有效的财务控制，可能因为内部转移价格的制定，成本的分配、收入信贷等事项导致各利润中心的恶性竞争等问题。

如何对其利弊进行取舍，是否应实施利润中心制度，现实中包括中国华润集团等一批各大公司对利润中心制度青睐有加的现状已经给予了我们强有力的答案：我们应该大力推进利润中心制度。因为利润中心制度不仅具有上述理论中的优势，现实中更能发挥如下强大的战略功能和组织优势。

1、利润中心制度能够更清楚地表明公司总部与子公司、事业部或分公司之间的产权关系、业务关系和管理关系，落实组织和管理的扁平化。我们知道通常意义上的公司组织结构是建立在以母子关系为核心的产权关系基础上的描述，比如参股公司、控股公司，是否权益法核算，是否纳入合并会计报表等。而且很多公司下设有不具备法人身份的事业部或事业本部，它们不会显示在公司内部产权图示中。总之产权关系描述未直接明确指出和囊括公司内部上下各自的权利及职责范围，这种责权利的不明晰往往是导致扯皮的诱因。因而必须对公司内部的产权关系、股权结构、业务关系等进行管理关系再描述，即将各下属单位划分为不同的责任中心。因为无论理论方面还是实践方面，在一个公司内部尤其是集团公司内部过多强调由产权关系所带来的多级独立法人和多层公司治理无疑会削弱集团总部对不同子公司的战略控制力，也无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中的真正定位。

2、利润中心制度能够实现资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置。利润中心是公司内部一种竞争机制。所谓竞争机制，即是区分有效率与无效率作业，并把资源转移到前者。通过实施利润中心，可以更准确地监控到各利润中心的表现，评价并比较各利润中心对公司总体利润的贡献大小，从而指导、修正公司的资源配置方案。

3、利润中心制度能够实现公司内部战略制定和战略实施的有序分离，提高整体经营效率。相对于投资中心，利润中心制度与集团整体战略吻合度更高。相对于成本中心，利润中心的激励作用更大。

4、利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，更好地解决“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。

利润中心制度实施中的三大难点分析

立足于公司战略控制与财务控制，作为一种组织建设和制度安排，实施利润中心体系可能存在下面三大难点问题，我们现逐一进行阐述分析。

（一）战略控制的重心--把握集权与分权的平衡点

尽管利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，但是公司内部“财务权”与“经营权”的具体界定和两者的结合点具体选择可是十分关键的。实施利润中心分权管理体制的主要目的是提高管理的效率，而分权与效率的结合点是保证公司总体经营目标实现的战略控制，即在公司总体目标的战略指导下，对战略和财务问题进行集权控制。

利润中心的权利大小介于成本中心和投资中心之间，因而寻求一种保持控制与自由的平衡术尤为重要，既要充分利用公司总部的战略导向和协调能力，又要最大限度地发挥各利润中心的积极性和灵活性。权力不足，会造成各利润中心无法自主经营，从而无法履行其职责；分权过度，利润中心自主权过大，以至于脱离了整个公司的发展战略轨道。在此，我们列示利润中心集分权划分的一般模式。（如图二）

由图中可以看出，一个具有强大统筹和规划能力的总部是利润中心制度存在的必要前提。在利润中心制度下，公司总部应定位于推动和实施公司整合与产业升级的“企业家集合”和推动公司战略规划的设计者和领导者，并致力于通过战略和业务规划，合理有效地配置资源，加强各利润中心间的战略协同效应，实现公司整体价值最大化。

（二）财务控制的重点--利润指标的选取

公司总部运用利润指标作为衡量各利润中心经营业绩的核心指标，一方面是使利润中心负责人意识到投入产出、增收节支、经济求利是利润中心存在的首要任务，另一方面是希望通过不同利润指标的选取，引导各利润中心协调经营活动以实现公司总体战略目标，并以其作为考核利润中心责任的完成情况。因而利润指标的确定要遵循一致性和差异性的原则。一致性即是要使各利润中心的考核价值取向符合公司战略控制的统一要求；差异性即是根据公司对利润中心的信息需求和管理要求的差异选取不同的衡量指标。我们把常用的、可供选择的利润指标及其管理功能概括如图三所示:

每个指标在用于评价利润中心和发挥对其的战略导向时都各有利弊，并且在现实生活中不同的公司采用着不同的指标。而且我们可以发现上述指标从上自下依次呈越来越分权的趋势，对利润中心的“利润”的考察也越来越广泛，但由于所涉及的不确定因素的增加及分配层次的增加带来的主观性的增大，指标的准确程度也越来越低，财务控制越来越难。这就要求公司应从战略导向与财务控制的双重考虑因素入手，选择合适的利润指标评价各利润中心的经营业绩和管理业绩，其中有以下几个基本原则是必须考虑的：①指标的战略性，利润指标的选取首先应考虑公司战略控制对利润中心的要求。例如，公司在高速成长阶段，急需壮大其主营业务，发展其核心竞争力，此时公司总部相对费用开支控制更关心其核心业务的发展，这时就可以选择毛利指标作为考核的主指标；当公司进入成熟阶段，费用控制成为管理重点时，税前部门利润、净利润、经济增加值则能更好的评价利润中心的经营业绩。②指标的可行性，计算指标的数据应能容易取得，指标的计量范围应能明确确定；③指标的全面性，属于利润中心控制范围内的所有可控因素都应包括在指标内；④需要结合使用财务指标和非财务指标，并且不同利润中心根据其战略侧重点的不同，其非财务指标的设置也应有所不同，起到平衡公司长短期利益，引导各利润中心的平衡发展的作用。一般的讲，毛利指标、边际贡献指标和部门边际贡献指标用于考评利润中心的经营获利能力，可控边际贡献用于考评利润中心经理的管理业绩，税前部门利润、净利润和经济增加值通常作为奖金发放的依据。

（三）实现战略控制与财务控制的对接--引入平衡记分卡，引导利润中心平衡发展

利润指标虽然是考核利润中心最主要的指标，但由于其本身不可逾越的缺陷使得单一的利润指标无法正确引导公司的长远发展，因而需要反映公司长期竞争优势的价值驱动因素作为辅助指标进行正确引导。而平衡记分卡正是以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架（Robert S.Kaplan &David P.Norton, 2004），并将价值创造和其驱动因素联系起来形成一条有序的价值因果链，使组织各方面的活动能产生强大的战略聚焦效果；同时利用平衡记分卡可以用来作为财务控制的工具，对各个利润中心分解预算指标（包括利润主指标和相关辅助指标），进而进行业绩核算和考核，激励公司员工做出与公司战略相一致的行为。从我们设计的图三可以看出，预算指标的分解既属于公司战略目标的落实，又是财务控制的起点，而平衡记分卡正是实现这一过程的有效工具，从而将公司战略控制与财务控制，长期目标与短期目标，财务指标与非财务指标有效对接起来了。我们需要注意两点：一是根据各个利润中心的战略角色的不同，其对平衡记分卡四个维度的影响角度和大小也不一样，因而由平衡记分卡分解得来的指标也应有所不同。例如，市场营销型的利润中心应侧重于平衡记分卡的客户层面，应致力于增加市场份额，客户获得率，客户满意率，客户获利率指标等；技术开发与支持型利润中心应致力于内部业务流程的改造，侧重于确定市场定位并进行技术创新等等。我们的总体原则很明确，就是指标为战略服务，指标引导行为，从而最终达到企业战略顺利实施下的各个利润中心的平衡发展的局面。

第五篇：组织、战略与企业文化讲解[推荐]

一、改变组织和文化，推动战略执行

1、组织效率损失的原因 企业是一个有机体，其各个组成部分需要在一起无缝的衔接，从而保证组织顺畅的运转。但遗憾的是企业并不像我们期望的那样，而是内部充满了矛盾以及利益上的争斗，从而导致了资源的浪费和运转效率的低下。企业运转效率低下的原因包括： ü 没有形成统一的战略：使命、愿景和核心价值观； ü 企业各组成部分没有按照企业利益最大化而是按照部门利益最大化原则运作； ü 企业没有形成一个良好的管理系统，来保证各个组成部分的战略一致与协同； ü “政府”式的文化，命令式的管理，失去创新的动力； ü 组织架构上存在的固有弊端，造成了不同部门之间的壁垒和沟通障碍。从以上列出的影响企业效率的因素可以看出，组织效率的损失，固然与组织架构有很大的关系，但组织效率的损失与一些软性的东西，比如战略、文化、管理系统等等有很大的关系。

2、学习型组织更有利于战略执行 学习型组织理论的出现，使组织变得更具有活力，不同部门之间的壁垒开始消除，使组织的运作变得更有效率，在一定程度上解决了行政组织存在的弊端。扁平化和矩阵式任务小组是学习型组织的重要特征。适当的组织扁平化，减少层级，有利于政令的畅通以及快速的决策。矩阵式架构的存在是克服组织壁垒的很好方法，不同部门的人为了完成一项共同的任务在一起努力工作，使不同的部门之间架起了一个沟通的桥梁。平衡计分卡是伴随着管理理论和组织理论的发展而出现。平衡计分卡与学习型组织是相辅相成的。一方面平衡计分卡本身就是一个持续改进和知识共享的工具，可以促进学习型组织的建设。下表是平衡计分卡对一个KPI的跟踪分析表。原因分析 改进计划 完成时间 责任人 效果评估 对策分类 战略学习1月 2月 12月平衡计分卡定期对KPI的完成情况进行分析，找出影响KPI达成的原因，设定相应的改进计划，以进一步改善该KPI。平衡计分卡通过对设定的KPI进行持续跟踪和分析，实现了绩效的持续改进。上表中提到的战略学习是指，在对一个指标的持续跟踪过程中，我们可能会发现以下几种情况：第一，目标值设定不合理；第二，指标选取不符合战略；第三，战略重点设定有问题，从而在过程中对战略做出调整。另外，无论是制定平衡计分卡，还是使用平衡计分卡进行经营分析和开会，都是一个沟通和

分享的过程。平衡计分卡实际上是搭建了一个上下级之间，不同部门之间沟通战略和绩效的平台，从而实现知识共享和组织学习。另一方面学习型组织更有利

于平衡计分卡的顺利实施。企业制定战略和实施平衡计分卡的过程实际上是一个很好的沟通和理解战略的过程。层级制组织是不利于战略沟通的。在传统组织理论的影响下，企业的管理者更喜欢行政式的管理方式，沟通只在一个层面上少数人之间进行。学习型组织促进了沟通和合作，使更多的人参与到问题的讨论和解决中，参与到战略的制定和实施中。学习型组织是建立在平等、信息开放、减少层级，以及鼓励适应性和参与性的文化基础之上的。所以说学习型组织是最有利于实施平衡计分卡、推动战略执行的组织方式。创建学习型组织，要求围绕着横向的流程或过程，而不是职能来创设新的结构（扁平化、矩阵式结构），实现充分的沟通和高度的信息共享等等。这也恰恰是战略执行所必须的。

三、改变文化以适应组织要求 文化和组织是不可分割的。有了组织，就产生了文化，反过来文化影响着组织的成长。实际上，上面在对什么样的组织更适合于战略执行的讨论中，已经谈到了很多文化的元素，比如创新、参与、沟通等。组织文化的作用主要是促进组织整合和成员之间的协调。

1、组织文化的分类 在组织的运行过程中，学习和控制是一对共同体，也是组织文化的两个极端。在控制一端的管理假设是基于麦克戈雷的X理论的观点：人是消极的和不喜欢工作的；在学习一端的管理假设是基于麦克戈雷的Y理论的观点：人是积极的和乐于工作的。在现实的组织内部员工是一个复杂的经济人，所以组织的文化要适当的平衡控制和学习。因此对组织文化的分类采用学习和控制两要素分类的方法，学习型文化和控制型分化分别与学习型组织和行政式组织相对应。传统行政式组织的文化控制要素占据了上风，而学习型组织则是使学习成了文化的主流。

2、学习型文化更有利于战略执行 绝对控制型的文化和绝对学习型的文化都是不存在的，每一个组织的文化都是控制与学习的平衡。靠近控制一端的组织，强调的是循规蹈矩，严格的等级制度，信息不透明，通过行政手段、罚款来进行管理。靠近学习一端，充满了创新精神，大家善于思考，以正激励为主，组织具有很强的学习能力。学习型组织更强调了信息的沟通和共享，与其说学习型组织是一种新的组织形态，不如说学习型组织是一种文化。实践学习型组织的企业慢慢的形成了组织能力，变革对他们来说已经成了日常 的工作。学习型的组织扁平化，控制型的组织层级森严。扁平化的组织更有利于战略的传达和理解。控制型的组织，把战略作为一种秘密来保守，让很少的人知

道。下一级的员工只要按照上面的指令行事就可以了。这就产生了一个问题，不理解战略如何能很好的执行战略？长久下去，员工成了被动执行者，慢慢的失去了思考的动力和能力，组织也就失去了创新的动力和不断成长的源泉，战略很难得到成功实施。因此说学习型的文化更有利于战略变革和战略执行。

3、良好的沟通机制和参与式的管理有利于形成学习型文化 探讨如何形成一种企业文化是一个复杂的话题。企业文化的形成受到诸多因素的影响：领导人的风格、利益集团、所处行业、政府、当地的文化等等。有很多企业将文化写在了纸上，成为了一种对外宣传的工具，而实际上企业的很多习惯做法与理想中的文化相去甚远。真正的文化是融入到一个组织的血脉中，体现在员工的做事风格和工作方式上。管理学大师彼得?圣吉博士1990年出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，总结出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。改变组织习惯性的做法，才可能实现自我超越、改变心智模式，才能真正的形成一种新型文化―学习型文化。沟通是克服组织壁垒的最好方式。每一种组织架构都会有其自身不可克服的弊端。这些弊端包括：部门间的壁垒、上下级沟通不畅等等。这些壁垒只靠流程和制度的约束是很难消除的。通过建立一种沟通的机制，可以大大的降低组织壁垒。会议制度是建立沟通机制很好的方式之一。一提到会议，就会让我们想到政府部门的文山会海，想到官僚主义。而实际上对于一个组织来说，会议是非常重要的。只不过企业应该少开无效的会议，想方设法提高会议效率。提高会议效率必须注意一下几点。首先要确认会议的主题，没有主题的会议是谈不上效率的。第二，要准备会议材料，并提前发给与会者，以便参会人员充分准备。第三，要有一个鼓励大家畅所欲言的氛围。第四，对会议的决议要跟踪落实。当然沟通不单单的局限于会议，它是一种工作的习惯。参与是最好的学习。但遗憾的是很多企业没有意识到这一点。将培训替代了学习，组织了很多的培训还是感觉企业员工的素质不够高，人才很匮乏。某上市公司曾从可口可乐挖了一个人担任其品牌-全球品牌网-总监，此人是可口可乐某装瓶厂的市场经理。这个案例是很值得反思的。这里我不是说此人不能胜任品牌总监这个职位。我想说的

是，可口可乐是一个非常了不起的公司，他建立了一种学习型的文化，让每一位员工能充分的成长。每年可口可乐都会有人才被其他的公司挖走。但我们没有看

到对可口可乐有什么不良的影响。所以真正的学习型文化，是在管理实践的过程中，有更多的人参与其中，更多的人能从企业的管理实践中学习和成长，从而形成组织学习和组织成长的能力。