企业组织理论与战略管理 重点整理

第一篇：企业组织理论与战略管理 重点整理

企业组织理论与战略管理

概念辨析

交易成本——在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督成本、违约成本等。

谈判成本（寻找信息、讨价还价、确定交易合同所付出的成本）；履约成本（达成合约后，完成谈判合约的成本）。

制度安排——是特定交易的具体行为规则，是一种具体的制度模式。（在特定领域内约束人们行为的一组规则，它支配经济单位之间可能采取合作与竞争的方式。）

制度变迁——新制度(或新制度结构)产生、替代或改变旧制度的动态过程。依据制度变迁的理论，制度变迁包括自发的、利益驱动的自下而上的诱致性制度变迁（也称需求主导型制度变迁）和自上而下的强制性制度变迁（也称供给主导型制度变迁）两个基本类型。

企业核心能力——企业内部能够使企业的一项或多项业务达到竞争领域一流水平的一系列互补的技能和知识的结合。（是企业自身拥有的与众不同的资源，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。）

企业体制——企业各种生产要素的具体组织形式，是关于企业的构成及内部构架的规则。（产权决定体制。）

合伙制——两个或两个以上的合伙人，按照合伙协议，共同投资，共同参与经营管理，共同分享剩余的企业组织。

有限责任公司——由为数不多的股东投资成立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。

股份有限公司——将全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。

法人治理结构——公司及企业内部不同的权力机构相互制约、相互制衡的关系和机制。主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。

事业部制——指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。（是在企业规模大型化、企业经营多元化，市场竞争激烈化的情况下出现的一种分权式的组织形式。）

直线职能制——以直线为基础，在各级领导之下设置相应职能部门，分别从事专业管理，成为各级领导的参谋，形成领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

企业战略——是为实现企业经营发展目标，对企业未来发展做出的带有全局性的谋划或规划。

企业战略目标——以企业战略管理为基础，根据企业既定的使命和宗旨，在分析企业内外部环境的基础上确立的在较长时间内要达到的目标。

成本领先战略——企业通过有效的途径降低成本，使企业以较低的成本赢得竞争优势的战略。

差异化战略——企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独具特色的部分，寻求竞争优势的战略。（是将公司为消费者提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，有利于树立企业品牌、文化。）

企业——在市场经济环境下，资本所有者通过组织生产要素，独立开展生产经营活动，追求收益最大化的经济组织。

问题简答：

1、简述关于企业的契约理论。

1）企业本质上是一种契约关系，指的是企业主与生产要素提供者达成协议，本质上是一种法律关系。

2）委托代理关系是最核心的企业契约关系。它是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的合同法律关系。企业中的委托代理关系实际是企业内部企业主和职业经理人的关系。

3）在委托代理关系中，由于信息不对称，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人处于信息劣势，不能对代理人进行完全监督的情况下，代理人有动机为了自身利益，做出有损于委托人利益的行为。这就产生了代理问题。要解决代理问题，必然会产生代理成本，即资产不同权之间分配时产生的费用。主要包括监督成本和约束成本。（包括委托监督费用、委托人对代理人的激励费用以及因监督不力带来的机会成本）。

4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激励机制和监督约束机制。

2、简述企业所有者对经理人的激励与约束机制。

激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。有短期激励机制和长期激励机制。

1）短期的激励方式有年薪制、剩余索取权（分享利润）、在职消费（报销各种费用）等。

2）长期激励机制包括期权计划、期股计划。股份制企业最主要长期激励方式是期权计划（股票期权）。股票期权是指经理人享有在企业资产所有者约定期限内以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。旨在使职业经理人的目标和企业目标保持一致，减轻由经理人引起的风险。

约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。包括：

1）公司章程约束（企业宪法规定个人责任权利及行为）；

2）合同约束（聘用合同规定职、权、利）；

3）市场约束机制（完善和规范执业经理人市场）；

4）道德约束机制。

3、业主制基本特点有哪些？

1）企业主是企业的出资者和经营者（产权主体是唯一的，产权结构是完整统一的，业主作为投资者享有所有、占有、使用、处置和收益权。）

2）企业主对企业经营及债务负有无限责任（企业自负盈亏，业主一切财产在法律上都可以抵偿债务）

3）企业经营及企业成员行为约束主要依靠习惯势力和人力约束，企业经营成果主要取决于企业主个人素质

4）一般投资规模小，产品单一（主要依靠个人积累，谋求企业发展和追求最大利润，表现在企业行为上是兢兢业业、精打细算、努力扩充资本）

5）企业内部组织结构简单（业主亲自指挥生产、组织营销，并直接对生产工人和其他雇员实行监督，包括分派工作、指导生产、确定报酬和解雇人员等。）

6）业主企业经营能力来自产权的自我激励与约束

4、公司制的基本特征。

1）公司制是法人企业制度（公司具有法人资格和法人地位，具有民事权利能力和民事行为能力

并依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。）

2）公司制以法人产权制度为前提，是一种拥有独立的法人产权的企业制度（表现为

原始所有权与产权的分离。）

3）通过一整套法人治理结构保证企业正常运营和科学管理的企业制度（企业的治理结构

明晰，设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分上述各个方面的权利、责任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制）；

5、有限责任公司和股份有限公司的区别。

1）成立条件不同（股东人数、资本要求不同）；

2）股本划分方式不同（有限责任公司的股份不必划为等额股份，其资本按股东各自所认缴的出资额划分。股份有限公司的股票必须是等额的，其股本的划分，数额较小，每一股金额相等）；

3）发起人筹集资金的方式不同（有限责任公司只能由发起人集资，不能向社会公开募集资金，其股票不可以公开发行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通过发起或募集设立向社会筹集资金，其股票可以公开发行并上市交易）；

4）股权转让的条件限制不同（有限责任公司的股东可以依法自由转让其全部或部分股本；股东依法向公司以外人员转让股本时，必须有过半数股东同意方可实行；在转让股本的同等条件下，公司其他股东享有优先权。股份有限公司的股东所拥有股票可以交易和转让，但不能退股）；

5）出资者与经营者分离程度不同（有限责任公司经营者往往也是出资人，两者分离度低；股份有限公司出资者与经营者分离程度高）

6）公司经营（财务状况）公开程度不同（有限责任公司的财务状况，只需按公司章程规定的期限交各股东即可，无须公告和备查，财务状况相对保密；股份有限公司，由于其设立程度复杂，并且要定期公布财务状况，相比较难于操作和难于保密。）

6、企业组织结构类型及其特点。

1）直线制组织结构（组织中各种职位按垂直系统直线排列的；不设专门职能机构；各级管理者按

不同的管理职能垂直直线管理）

优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一；信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：对高层管理者要求高；缺乏横向协调关系，没有专门的职能部门为管理者提供帮助；在企业规模扩大的过程中难以有效的管理。

2）职能制组织结构（按照工作和业务职能划分和设立各职能部门，将专业和业务技能紧密联系的业务活动纳入到一个职能部门，通过各职能部门实现对生产经营活动的指挥和管理）

优点：职能部门专业化，避免人力资源重复配置；利于发挥职能部门业务专长；专业化的基础上实现大规模生产；专业化职能管理，利于降低管理成本。

缺点：协调困难、难以培养复合型人才；容易导致多头管理，多头领导；非目标导向；难以不断适应不断变化的市场需求。

3）直线职能制组织结构（各级领导逐级负责，高度集权）

优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

缺点：下级缺乏一定的自由决策权；职能部门之间横向联系较差，易发生矛盾冲突；权责在一定情况下较混乱，难以确定责任归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

4）事业部制组织结构（集中决策，分散经营，在集权领导下进行的分权管理；每个事业部都是

独立单位，在经营管理上拥有自主权）

优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力做战略决策；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；提高管理灵活性和适应性；利于培养复合型的管理人才

缺点：增加管理层次，机构重叠，管理成本大；各事业部各自为政，独立经营，不利于资源横向流动和配置；事业部从本部门利益出发，易滋生本位主义和分散主义倾向，缺乏大局意识

5）矩阵制组织结构（既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统；每个项

目都有其成员及其领导者）

优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；具有较强灵活性，能根据需求和环境变化进行机动的管理调整；利于统一调配和整合资源，克服事业部各自为政的不足。

缺点：职能管理复杂；稳定性较差；易造成权责不清

7、影响组织结构设计的基本因素有哪些？

内部因素：

1）企业规模（企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业

活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加；需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大）

2）企业战略（不同战略要求开展不同业务活动，会影响职务设计；战略重点的变动会影响工作重

点转变）

3）企业环境（外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。

环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力；当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。）

4）企业技术（组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术水平

会影响组织活动）

5）企业权力控制（集权、分权程度；组织内通过各种权力控制集团的斗争和平衡，最终选定某种

组织结构。）

外部因素：

行业环境；竞争状况

8、企业战略的内容和层次有哪些？

1）第一层：总战略（指导企业全局的、未来一定时期内发展方向的战略）

按发展阶段有：企业成长型战略、稳定型战略、复兴型战略。

2）第二层：分战略（在总体战略的指导下，对企业的某一方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现）

如：市场战略、产品战略、人才战略、技术开发战略、企业文化战略

3）第三层：次战略（各部门各项业务活动所采取的各项子战略）

如：市场营销战略、产品研发战略

4）第四层：策略（各项子战略分别采取的战术）

如：广告策略、分销策略

9、企业战略的构成要素有哪些？

1）战略思想：是指导战略制定实施的基本想法和观点，是企业战略的灵魂，有什么样的战略思想就会有什么样的战略安排，战略思想来自于对战略理论，是对战略环境的分析，一般与企业家的个性和风格有关。

2）战略环境：是制定和实施战略的基础，战略也是主要应对环境变化的，通过内外部环境分析，可以找出企业未来的定位。

3）战略目标：是企业战略的核心，是制定企业战略首先要考虑的部分，是制定其他战略内容的依据。企业战略目标是否合理，对整个企业战略的制定起到决定性作用。它是由一个个阶段性目标构成的。

4）战略重点：是企业制定战略关键部分，包括对战略目标实现有重大影响的活动、业务部门和问题。抓住关键部位，突破薄弱环节，就能带动全局。战略重点的选择必须围绕战略目标进行，通过对环境的研究，分析企业的实力和弱点，找出关键部分。

5）战略对策：保证战略目标实现的一整套方针、措施和手段。包括多个方面，凡是影响战略目标的推进和实现战略重点的以因素，都是战略对策解决的对象。

6）战略阶段（步骤）：战略实现是个过程，需要逐步逐阶段来实现。每个阶段都有各自的重点，且不同阶段之间要保持前后的衔接、协调一致。

10、企业外部环境分析的内容。

直接环境分析：

1）市场需求（市场需求总量、公司需求、企业产品渗透率、销售预测以及市场需求及其产业结构

变化等等因素）

2）竞争因素（包括竞争定位问题，确定需求、形式、行业和产品竞争，同时关注替代品和潜在竞

争者）

3）分销因素（供应商的讨价还价，经销、分销商的折扣要求能力及其它们的纵向一体化程度能力，处理好分销关系至关重要。）

4）资源因素（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）

5）相关政策和法规（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）

6）行业环境（行业竞争格局，行业所处阶段，行业在社会经济中的地位，行业与国民收入增长的关系、行业特性）

间接环境分析：

1）宏观经济因素

2）政治法律因素

3）社会人文因素

4）科技因素

11、企业战略目标体系的组成内容。

1）生产指标（以产品生产线、品种、质量、销售数量、销售额等量化指标展现企业战略及其实施

效果）

2）市场销售指标（市场占有率）

3）盈利指标（投资报酬率、销售利润率、资产负债率、每股盈利率等评估企业运营能力）

4）开发创新指标（开发新产品数量及投入额）

5）技术装备指标（技术改造、设备更新、装备水平、投资额度）

6）人力资源指标（培训计划、培训投入、员工技能、管理队伍素质）

7）管理水平指标（组织结构变动改革、管理模式创新）

8）企业形象指标（品牌建设层次、制度、服务、知名度、美誉度）

9）社会责任指标（节能、环保、就业机会、造福社区等）

12、企业竞争战略的类型。

1）成本领先战略（是总成本的领先，应该贯彻于企业的各个环节，与商品价格息息相关，表现在企业在原料采购、生产、技术产品包装、库存运输营销目的等各个环节，都要努力做到成本控制。奉行这一战略的公司一般情况下不要求掌握太多的营销技术）

2）差异化战略（为消费者提供独具特色、别具一格的产品或者是服务，在全产业范围内形成独特。

表现为产品性能的差异化和个性化、产品外观设计和整体质量的差异化、服务个性即服务的差异化、品牌形象的差异化。奉行这一战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，从而集中力量在这些区域经营获得报酬利益。它可努力在产品质量、外观设计、产品附加值、服务、渠道便利性等一方面或几个方面达到最优，但很难做到都强。）

3）专业化战略（不采取多元化的经营战略，要求针对一个目标市场，单一的客户群进行专业化经

营策略。表现为市场定位的专业化、生产专业化和服务的专业化。瞄准一个细分的目标市场，为特定顾客群体提供专业化、单一的产品）

第二篇：组织理论与设计 考试重点

1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体

2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关系。市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。

3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门）②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务）③行政支持

④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策）⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调）

4.组织设计的基本内容 ①组织结构设计 ②工作分析/职位分析 ③制度设计

5.组织设计的要素 ①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素

6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容 ①企业的全面绩效目标 ②资源 ③市场，份额，地位 ④雇员发展 ⑤创新与变革 ⑥生产率

8.什么是组织战略？

企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和

纲领性的特征

9.波特的竞争战略 两个维度：竞争优势，竞争范围

P200 三种战略：差异化战略 低成本领先战略 集中化战略（集中低成本，集中差异化）

10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略

11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能；强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量

12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额

13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统

14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体，在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势

15.集中化战略下组织结构与功能的特征:

① 与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权 ②优化提供优

质服务和维护成本，重视客户的忠诚度 ③要奖励和报酬制度灵活

16.迈尔斯和斯诺的研究：根据对产品或经营项目在进行竞争中所采取的方式和态度，将企业战略分为探索型，防御型，分析型和反应型战略

17.什么是组织的有效性？指组织实现其目标的程度，以及目标的实际效果对相关利益集团的意义 18.组织有效性的评价方法 ①产出目标法（目标方法）常用指标：盈利，市场份额占有率，成长性，产品与服务质量

②系统资源法 通过获取与使用资源的状况来反映组织的有效性

常用指标：组织的交易地位 认知的环境的能力 资源利用与管理能力 企业的快速反应能力

③ 内部过程法

从企业内部的生产运作环节来反映组织有效性

评价指标： 效率

HRM效率

④利益相关法：指通过对组织内部与外部存在的与组织绩效有利害关系的利益集团的满意程度的调查比来衡量组织有效性的方法

评价指标：利益相关者

⑤竞争价值法：指管理专家通过全面业绩指标清单分析，确定一些组织有效性的优化尺度，有些尺度描述了该组织竞争能力有效性的价值管理模式

评价指标：两个维度（组织重心的价值尺度；组织结构的价值尺度 组织的四种管理模式：开放系统模式，理性目标模式，内部过程模式，人际关系模式

⑥监控与衡量组织绩效的常用工具：

ⅰ 财务控制：比率分析，预算分析，其他指标 ⅱ信息控制：MIS ⅲ BSC（平衡计分卡）ⅳ 最佳实践的标杆比较

19．利益相关法：指通过对组织内部与外部存在的与组织绩效有利害关系的利益集团的满意程度的调查，评判来评价组织有效性的方法。

利益相关者的构成：企业的所有者（债务回报），雇员（薪酬，企业的监督，员工满意度），客户（产品与服务的质量），债权人（企业信用的可靠性），社区（企业能否为社区作出贡献），供应商（令人满意的交易），政府（企业对于各种法律，法规的遵守）

20.公司治理结构：也被译为“法人治理结构”就是针对高层的组织结构设计。指的是一套制度安排，用以支配若干在公司有重大利害关系的团体——投资者，经理人员和职工之间的关系，并从中实现经济利益

21．公司治理结构的基本组成要素：股东大会（最高权力机构，行使资产所有权），董事会（最高经营决策机构，行使企业法人财产权），经理班子（实施实际的管理权），监事会（监督机构）

22.经理人员：就是企业的高层管理者，他们构成了负责企业日常事务的执行机构，其中的总经理是掌握最高执行权力的人

23.职业经理人：帮助所有者管理企业，以自己的管理才能和绩效获

取报酬，并接受所有者监督的职业人

基本特征：具有管理才能但不具有资本；凭借自己的管理才能领取工资或年薪，而不是红利；具有专业的职业素质和行为规范

24什么是组织的外部环境？ 指存在于组织边界之外的，能够对组织整体或者某一部分产生潜在影响的因素的总和 25.环境的不确定性的评价框架

评价维度 ①环境的复杂性：指影响组织运营的外部要素的数量多少和相异程度 ②环境的稳定性：指影响组织运营的外部要素变化的时间长短  26.组织对环境的不确定性应对策略？①进行组织内部职位与部门的设计与调整；②缓冲部门设制和边界跨越管理；③加强组织内部部门间的整合；④机械式与有机式组织结构与管理方式的选择；⑤制度模仿；⑥计划与预测职能

27.组织对环境资源的的依赖性的根源——环境资源的稀缺性 28.组织对环境资源的实施两种控制战略 ①建立组织间联系的战略（协同竞争）{所有权的改变，建立正式的战略联盟，合作交叉董事，经理聘用，广告与公关} ②控制环境领域的战略{直接改变企业的经营领域，政治性活动，采取违法手段，建立和参加各种各样的贸易协会} 29.技术：所谓技术指的是组织的原材料，信息，思想等方面投入转换为产品和服务等产出过程中所用到的各种工具，技艺，方法和工作流程

30.组织层次的制造与服务技术

①伍德沃德的研究

（依据技术的复杂性）将企业分为三个基本技术类型{单件小批生产，大批量生产，连续生产}P202

 ②阿斯顿大学的研究

根据工作流程一体化即设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度这三个技术特征来对企业的工作流程作出评价

结论：ⅰ生产企业同服务业企业在技术特征上存在差别

ⅱ随着工作流程一体化指标的增长，企业组织结构的官僚化特征也随之增强

 ⅲ 服务企业在技术上有别于生产企业（结构分散化；任务界限不严格；对技术职员的专业化要求较高；技能的重点是要处理好人际关系，是顾客感到满意；同专业化要求及结构分散化相适应，服务业的决策通常是分散的；规范化较少）

31.查尔斯.佩罗提出的部门技术类型模式 分析维度（任务的多样性：工作中例外情况的数目；工作活动的可分解性：工作的机械化，标准化程度）

32.佩罗框架（部门技术类型）

低

可（技艺性工作）（非例行性工作）

技能性工作 非事务性工作

分

解（例行性工作）

性 事务性工作 工程技术性工作

高

低 任务的多样性 高

33.部门间工作流程的依存类型{结合式：集合依存性，并列性； 顺序型:序列依存性，连续性 ； 交互式：互惠依存性，共生性} 部门技术类型（间接性技术，长链型技术，密集型技术）34.规模差异对组织设计的影响

 大规模组织 结构特征：标准化，科层结构，机械性运作，结构复杂，专业分工细致，雇员是“组织人”

优点：有利于资源控制，有效降低组织对环境资源的依赖性  小规模组织 结构特征：结构简单，强调自由流动，鼓励创新，注重内部人际关系，强调员工与组织使命的一致性，塑造“企业主”

优点：有利于组织反应的灵活性，降低环境的不确定性对组织的影响

 企业规模并不是直接的分别的对结构的各个特征因素起到影响作用

 组织规模影响着组织结构，但这种影响是非线性的，即随着组织规模的扩大，规模对结构的影响越不重要 35.组织的生命周期 阶段P213~214 靠创造力成长 靠指导成长 靠分权、协调成长 靠合作成长

领导危机 自主危机 文牍主义危机 新的危机 创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段 34.什么是官僚制？ 是一种超越人事因素，强调行政组织观念，严格按照法定手续办事的组织制度

特征（理想的组织形式）：规章和标准程度；劳动和专门化分工；

权力的科层制（核心）；合格的技术人才；职位与在职人员分离；书面沟通与记录 官僚制的评价

 优点： ①官僚制和具体的规章程序，保持了组织成员工作的有序性，阻止了权力的滥用；②官僚制以非人格化为基础进行岗位安排，减少了组织管理中的个人主观判断和任人唯亲的特征 ③官僚制提供了一种系统合理的方法，用以处理复杂问题，大大提高了工作时代大型组织的效率和有效性

缺点：束缚了员工的主动性；不利于员工之间的合作协调；组织结构刚性过程，灵活性减弱；形成了员工的隧道视野；对领导者的能力提出了更高的要求

挑战：全球化竞争与不确定性环境影响的加剧；雇员职业化特性的提高

36.威廉.乌奇提出组织控制框架

①传统的官僚制控制 ②市场控制：利用价格竞争 ③小团体控制：组织文化建设，信仰，承诺，价值观等

37.组织结构：一个组织内各构成要素之间的确定的关系形式，是有关职位与部门间关系，界限，职权，责任等的沟通框架 38.组织结构体系的组成 P9 4个子系统：公司治理结；管理组织结构；生产作业组织结构；组织间关系结构；

2个维度：职能（静态）和流程（动态）

39.组织结构设计的的基本原则 P31~32

①任务目标原则（组织结构要服从组织战略）②精干高效原则 ③分工协作原则 ④统一指挥原则（统一指挥与分级管理）⑤有效幅度原则 ⑥责权利相结合原则 ⑦集分权原则 ⑧稳定与适应原则（组织要适应环境变化）⑨执行与监督分设原则

40.职能设计：指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有关理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业职能结构，为设计企业的组织结构提供客观依据 职能设计是整个企业组织设计全过程的前提和基础，也是开展企业组织结构设计的首要工作 41.关键职能的设计与调整  关键职能由企业的经营战略决定

 常见的关键职能：以质量管理为关键职能的组织结构；以技术开发管理为关键职能的组织结构；以市场营销为关键职能的组织结构；以生产管理为关键职能的组织结构 42.基于职能的纵向结构设计：组织层级结构设计

核心任务：确定完成任务需要设定的层级数目 42.扁平式结构的优缺点

优点：由于管理的层级较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性

确定：过大的管理幅度增加了主管对下属监督和协调控制的难度，同

时，下属也缺少更多的提升机会

43.基于组织职能的横向结构设计（部门结构）

44.部门设计的逻辑：首先，规定组织部门的横向分工框架；然后，框架细化，明确部门的业务归属；第三，为各部门配置相应的职权；最后，确定职能部门的综合化

45.部门化的基本形式：职能部门化；产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化；流程部门化；矩阵型结构P98 46.斯密原理：是劳动分工可以带来劳动生产率上最大的改进，以及劳动操作时所表现的更大熟练，技巧和判断力，但是过度分工也存在一些负面影响，如导致无人负责，忽视顾客制约创新和导致机构臃肿 47.流程再造：业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以诸如成本，质量，服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性成就

48.3C理论{顾客customer，竞争competition，变化change} 49.流程再造的四个核心特征：重新设计；彻底性；显著性；业务流程

 50.以流程为基础的组织结构设计的特点：以顾客为中心；信息传递过程加快；打破组织结构界限；以流程为中心；过程中的工作步骤安自然顺序排列

51.精益生产模式：就是一种通过生产过程的整体优化来消除浪费，及时制造的生产模式。在运作中追求准时化，零废品和零库存 52．敏捷生产模式：敏捷生产定义为一种以柔性生产技术和动态组织

结构为特点，以高素质与协同良好的员工为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社区化制造体系

敏捷生产模式特点：先进的制造技术；生产成本与生产批量无关；激发主动性和创造性；开放的基础结构

53． 大规模定制模式：就是将个性化的定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式，包括了诸如敏捷生产，精益生产和大规模生产等生产作业管理思想的精华

54.柔性化组织结构特征：集成性，敏捷性，契约性，时效性 55.无边界组织：指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构

56.虚拟组织：是网络组织的一种类型，是由有关的独立组织，如供应商，客户甚至是竞争对手联合起来的网络联盟，以共享技能、资金、低成本和市场

57.组织生态理论的研究视角包括个体，集体和群落三个层次 58．企业联盟：指在两个或两个以上的企业之间，为实现特定的战略目标，通过公司协议或联合组织等方式以共享资源而建立起来的协同与合作关系。这是一种经营战略，也是一种组织安排

59.企业集团：是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益，受这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的，高级的经济联合体

企业集团是多个企业法人的联合体，它本身不具有法人地位，其成员企业都具有独立的经济利益

60.组织创新：是组织为了生存与发展的需要而开发，采纳新构思，新技术，新行为并将其应用于产品或者服务的生产与经营的过程的活动

P198机械式组织与有机式组织结构的对比图

第三篇：现代组织理论与管理企业调研报告分析

“现代组织理论与管理”课结课论文

（2011－2012学第2学期）

四川和邦股份有限公司股份体制实施研究

学生专业：*****

学生班级：*****学生学号：*****学生姓名：*****

2012年12月7日

四川和邦股份有限公司股份体制实施优势研究

姓名****

内容摘要：四川和邦股份有限公司总部位于四川省乐山市。公司是一家新兴的主营化工股份制企业，是一家集科研、生产、销售和服务为一体的企业集团。是四川省委、省人民政府培育的“四川省大业大集团”之企一。和邦集团产业范围涵盖化工、皮革、能源、地产等四大产业。化工：纯碱、氯化铵、复合肥尿素、双甘膦、草甘膦、食用盐、工业盐、精细磷盐产品。皮革：牛皮家私革、牛皮汽车装饰革、猪皮服装革。能源：煤、电。地产：商业、住宅、旅游地产。厂址位于四川省乐山市五通桥区和邦工业园，公路、水运、铁路等交通便利。公司由四川和邦投资集团有限公司投资控 股，注册资本3.5亿元，由四川乐山和邦化工有限公司经股份制改造后整体变更而来。公司下属的两家子公司，四川和邦磷矿有限公司、四川和邦盐矿有限公司，分别拥有可采储量可观、品位高的磷矿、盐矿，具有相当的资源优势。

在“和谐发展，产业兴邦”的公司理念下，本着公司一贯的“制度、标准、程序”的治厂方针，以及贯彻长期的“服务、质量、价格、交货期、安全”的经营哲学。并且于2012年3月2日召开的中国证券监督管理委员会发行审核委员会2012年第34次会议上四川和邦股份有限公司（首发）通过。[1]

关键词：股份制改造，中国证券，复合产业，能源，地产

目前大部分企业在国内实行了股份制或者正在股份制改革，四川和邦企业也不例外的进行了股份体制的改革,我结合自身在该公司实习的经历，作了关于股份体制优势的研究。从股份制改革的优势和股份制体制的建立来谈及。

一、股份制优势

四川和邦企业为民营企业，企业建立之初没有太多的国家政策扶持和经济

支持，资金短缺是同类民营企业面临的最大难题，没有资金和资金链的稳固，企业的发展、探索，新设备的投入等都是可望而不可即的，最严重的是，资金短缺带来是一系列的恶性循环。没有新的科研成果和新设备的投入直接导致企业经济效益和生产效益的退步，带来了原材料的浪费，生产成本随之加大，市场无法继续做大，创新能力低，员工普遍反应工资待遇偏低，难引进优秀人才使得企业难以有效发展。据企业老总称企业前几年成长较快，在当地也有一定影响，但受单个资本投入的限制就总体实力而言企业还很脆弱，以原有的规模不权无法同国际上的同类大公司同台较量，就是与国内同行的一些大集团相比，也显得自身影薄。增资扩股壮大企业实力，正是企业进行股份制改革的一个重要动因。另一个重要动因是改造机制、增强企业活力。在实践中，企业经营者深刻地认识到，办好一个企业光靠少数几个人的资本加智慧是远远不够的。吸收广大员工入股，其主要目的就是要让大家都成为企业的“老板”，当企业的主人，为自己打工挣钱，从而真正地调动起每个人的工作热情和积极性，增强企业的活力。虽然股权结构多元化后，初创业者本人的股比相对下降了，但公司整体实力增强了，抗拒风险的能力增强了，发展的势头也增强了。只有这样，企业的“蛋糕”才会越做越大，每个人分得的份额也才会越来越多。否则，企业活不了，那就什么也没有了。这是股份制改革的初衷，也是改革目标。所以和邦企业大胆闯，积极推行股份制改革和股票上市，改名和邦股份有限公司。使企业得到了很好的发展，并在各产业上屡创佳绩。在、你、和邦股份有限公司结合实际，进行了自己的和邦股份改革。和邦企业正是在股份制改革过程中，准确地把握了三个环节才获得了满意的效果。

首先是合理设置股权结构。股权问题是股份制改革的核心问题。股份结构的设置是否科学、合理，直接关系到股份制改革的成功与否。过去一些国有企

业改革时，在内部职工入股问题上，习惯于按平均入股的原则，人人象征性地出资，名义上大家都成了公司的股东，但由于股权过于分散，且结构不合理，主要经营决策者难以独立进行决策管理。人人持股的结果，是持股份额少，而为数众多的员工股东们，对投入的资金回报极为关注，对企业的长期发展却不甚关心，导致企业短期行为严重。实践证明，这种带有福利性质的做法是不成功的。和邦企业在改革过程中，充分考察了企业发展的历史和现况，提出在保证初始投资者绝对控股的前提下，鼓励主要经营管理者入大股，和社会资金的融入，重点吸收中层以上骨干与高学历的技术和管理人员参股，有选择地发展普通员工入股的思路。而且股份的设置是每股1万元，比重较大，股权呈“中间大、两头小”的橄榄型结构。这就打破了股份合作制严格要求的全员持股和股份均衡的原则。这样做的目的，一是为了保障创业者的既得利益不受影响；二是有利于形成统一的权力和决策中心，保持企业发展的连续性和稳定性；三是“少数人占有，多数人受益”，便于经营管理，同时也有助于稳定骨干队伍。考虑到普通员工和生产工人的流动较为频繁，而且受家庭条件和收入水平限制，剩余资金有限，公司只是有选择地发展少部分重要岗位和表现优异的普通员工入股。由于公司连年来经营业绩优良，投资回报丰厚，企业发展势头看好，员工对公司决策者充满信心，这样，既扩大了股盘，壮大了实力，也使企业从“人合”公司逐步过渡到“资合”公司上来。

其次是重构企业内部法人治理结构。在完成增资扩股后，和邦企业把改制的重点转到内部法人治理结构的建立和完善上，以《公司法》为依据，重构集团组织管理体系。改革后，集团公司的治理机构由股东会、董事会、监事会、各专门委员会四个层次和以总经理为核心的经营班子组成，形成了一个功能健

全、行为规范、约束有力、协调一致又相互制衡的权力机构、决策、经营、监

管和监督系统。[2]

二、股份制的建立与实施

1、富有特色的股东大会。

按照《公司法》[3]规定，有限责任公司的股东人数限定在2—50人，而改制后，集团公司的实际投资者已达到87人，超过了50人的限额。怎么办？经公司创立大会研究，创造性地将股金少于200万元的47个投资者组织起来，成立了一个员工持股会，作为一个大股东，参加公司股东会。持股会以大会的形式，制定了章程，选举产生了理事，并经民政部门登记，取得社团法人资格。这样，就使名义上的股东人数限定在50人以内，符合了公司法和有关工商注册的要求。更有现实意义的是，通过持股会的形式，使实际上的股份公司以有限责任公司的形式存在，这样既使公司的融资渠道更加宽阔，又大大简化了公司的申报手续，提高了工作的效率。

2.两权分离的董事会。

《公司法》规定，董事会是公司的最高决策机构。但在现实中，尤其是民营企业中，要使董事长只做一些高层的战略决策而不问具体的生产经营，是很难办到的。和邦企业在这次股份制改革中，较好地解决了“两权分离”问题。首先，向四川大学经济学院请来了专门研究经济发展的教授揭筱纹[4]，成为公司顾问，广泛听取各方面意见，在发扬决策民主化的基础上保证了决策的科学性。再次，董事会下面还成立了两个专门工作委员会，即企业管理委员会和事业发展委员会，并设有政策研究机构和信息情报中心，开展决策调研活动，搜集处理各类信息，保证各项重大决策建立在充分调研和深入分析的基础之上，从而使决策更加科学、准确，也从制度上杜绝了决策的偏差和失误。

3.运行规范的监事会。

集团公司监事会经股东大会推选产生，监事会下设审计办公室，由具有专业技术职称的财会人员组成。公司章程还明确规定，每个员工在任职期间都必须自觉接受监事会的审查和监督。有力地保证了企业的有序运行和健康发展，也使投资者对公司充满信心。

4.建立健全了母子公司体制

和邦企业按产品类别不同，以发展能源、实业和地产为主，对下属几家成员企业进行分类改编，让它们各施其技，相互协作，有效发展。

和邦股份有限公司通过股份制改革摆脱企业的局限性，从而使企业的管理能力和管理水平大大提高；而相互制衡的内部法人治理机构的形成，则使企业行为更加规范，决策更加科学。总的来看，和邦企业集团股份制改造取得了十分显著的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]凤凰新闻网财经版 2012 年03月02日

[2]四川和邦集团官方企业介绍 2011版

[3]《公司法》

[4]揭筱纹 四川大学教授 四川省国际商务信息中心顾问，四川省中小企业评委，四川省国际展览中心顾问。近年来在《经济学家》、《社会科学研究》、《经济体制改革》、等国内外重要学术刊物上发表论文共40余篇;在清华大学出版社、中国经济出版社、西南财经大学出版社、四川大学出版社出版《西部地区中小企业发展研究》、《西部传统中小 企业转型融资问题研究》、《金融理论与实务》、《国际贸易与国际金融》、《战略管理学》等著作8部；承担国家级科研项目2项，部（省）级科研项目9项，积 极为地方与企业服务，承担横向研究课题12项。获四川省第十届哲学社会科学优秀成果二等奖1项。

第四篇：战略管理 思考题重点

1.什么是战略竞争力 战略 竞争优势 超额利润以及战略管理过程？

战略竞争力：当一个公司成功的制定和执行了价值的战略 它就能获得战略竞争力。

战略：就是设计用来开发核心竞争力 获取竞争优势的一系列综合 协调的约定和行动。

竞争优势：当一个公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程：一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一套约定、决策和行动

2.什么是企业的愿景和使命，对于企业的战略管理过程 它们的价值是什么

愿景——对企业期望成为什么样子的描绘

广义上讲，就是企业最终想实现什么。重要的是，愿景反映了企业的价值观和渴望，并且希望借助愿景抓住每个雇员的心，最好也能影响其他的利益相关者。一个企业的愿景比较持久，而企业的使命会根据不断变化的外部条件而发生变化。

使命——指明了一个企业意图和竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。

超额利润是企业努力实现其愿景和使命过程中结出的果实。实际研究表明，对于以销售增长、利润、雇佣率、净资产为指标的业绩表现而言，有效制定的愿景和使命对其有积极作用。

3.总体环境的6个方面是什么，解释它们之间的不同P33-34

人口因素：人口数量 年龄结构 地理分布种族构成 收入分配

经济因素：通胀率 利率 贸易赤字和盈余 预算赤字和盈余个人存款率 商业存款率

国内生产总值

政策/法律因素：反托拉斯法 税法 放松管制的理念劳工培训法 教育哲学和政策

社会文化因素：劳动力中的女性 劳动力的多样性 有关工作生活质量的特征对环境的关注 工作和职业偏好的转变 产品和服务特点偏好的转变。

技术因素：产品创新 知识应用私人和政府支持的研发支出焦点 新的沟通技术

全球化因素：重要政治事件 关键的全球市场 新兴工业化国家 不同文化和制度属性 自然环境因素：能源消费 开发能源的实践 可再生能源利用 最小化企业的生态化烙印

5.行业中的五个竞争力量如何影响企业的盈利潜力，请说明

新进入者威胁：进入壁垒 规模经济 产品差异化 资本要求 转换成本 分销渠道的获得

和规模无关的成本劣势 政府政策 预期的报复

供方力量：供应商可能通过提供价格和降低产品质量来战胜行业内的竞争者 买房力量：企业总是寻求投资回报的最大化。

替代品：如果客户面临转换成本很低甚至为零、或当替代品的价格更低、或者质量更好、性能接近于甚至超过竞争产品时，替代品的危险就会很强。

6.什么是战略群组，其概念对于企业规划有何价值

战略群组——某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的。这样的分析有助于判断竞争状况 市场定位以及行业内企业的盈利情况。高流动壁垒、高竞争性和企业的资源不足将限制战略组群的形成。研究表明 战略群组一旦形成 在以后的一段时间其稳定性会相对较高 使得对其的分析更为容易有用。

2．什么是价值？为什么说企业能否创造价值是很重要的，企业应如何创造价值？

价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。企业通过创新性组合和资源利用来创造价值，并塑造能力和核心竞争力。有竞争优势的企业可以比其竞争对手为消费者创造更多的价值。

3.有形资源和无形资源二者之间的差别是什么，为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的，相对于无形资源来说 有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密，或者相反，为什么？

有形资源——那些可见的，能够量化的资产。分为；组织资源，财务资源，技术资源，实物资源。

无形资源——深深植根于企业历史中，长期以来积累下来的资产。分为；人力资源，创新资源，声誉资源。广义上来说，资源涵盖了一系列的个人和社会，组织现象，一般来说，仅仅是资源本身并不能为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合为基础的，所以了解这些差别对于决策制定者来说很重要的。有形资源的价值是有限的，因为企业很难再更深地挖掘它们的价值，这也就是说企业很难从有形资源中获得额外的业务和价值。

与有形资源相比，无形资源是一种更高级，更有效的核心竞争力来源。实际上，在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。由于无形资源更加不可见，而且更加难以被竞争对手了、购买，模仿和替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为自己开发企业能力和核心竞争力的基础，竞争优势就更持久，价值得到更多利用。

6.什么是价值链分析，当企业能够成功运用这个工具时 企业能获得哪些收益？价值链分析——帮助企业立即运营环境中那些能够创造价值 又有哪些无法创造价值。

理解这些问题对企业而言非常重要 因为只有当企业经营过程中创造的价值大于其耗费的成本 企业才可以过得超出平均水平的回报。企业可以通过价值链模块来了解自己的成本定位 并确定可能促进业务层战略实施过程中的多种方式 必须全球范围内全面的考察。

1.业务层战略是指什么？

公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。

3.公司业务层的五种战略——成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化战略之间有何不同之处？

成本领先战略：通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。

差异化战略：集成一系列的行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产品中的顾客 采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产生的顾客。

成本聚焦战略和差异化聚焦战略：通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。成本聚焦体现在低成本，差异化聚焦体现在各种各样的差异化。

整体成本领先/差异化战略：为了满足希望购买低价差异化的产品而高效生产差异化产品的战略。有效的生产是保持低成本的来源 而差异化是独特价值的来源。

5.使用每一种业务层战略时有什么特殊的风险？

成本领先战略：1因更加先进的技术而丧失竞争优势2未能识别顾客需求的转变3竞争对手能够通过其独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势

差异化战略：1顾客群认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以抵偿差异化产品的高价格2差异化产品无法创造顾客愿意为其支付更高价格的价值3竞争对手能够以更低的价格为顾客提供具有同样差异化特征的产品4伪造产品的威胁，其他公司生产价格相对低廉的伪造的差异化产品和服务

聚焦战略：1竞争对手通过利用核心能力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原聚焦者战略不再聚焦2服务于整个行业的竞争对手决定要满足聚焦者目前所服务的特定顾客群的特殊需求3狭窄的竞争细分市场与整个行业市场内的顾客求之间的差别逐渐消失。

整体成本领先/差异化战略：公司提供的产品无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。

2.什么是市场共性？什么是资源相似性？如何理解这些概念是进行竞争者分析的基石？

市场共性关注的是企业与竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于其他市场的重要程度。资源相似性是指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争对手的类型及其数量上的相似度。

市场共性和资源相似性描述了企业的知晓、动机和能力。以这种特征为依据，竞争者的知识有助于企业提高预测竞争对手的行为和反应的质量

6.慢周期市场、快周期市场、标准周期市场中企业的竞争动态各是什么样的？

慢周期市场：企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时期且代价高昂。竞争优势维持时间长。竞争动态集中于使得企业可以保护、维持和扩大竞争优势的竞争性行动和反应。

快周期市场：对于企业竞争优势起作用的能力无法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的。企业的竞争集中在学习如何快速和持续发展新的竞争优势，并且要优于企业以往的竞争优势。企业采取的竞争性行动和竞争性反应是以快速、持续地产品开发以及不断变化的一系列竞争优势的发展为导向。

标准周期市场：该市场中，企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。竞争优势部分得到维持。因此，竞争性行为和反应是为了追求大的市场份额，并通过品牌名称赢得顾客的忠诚，密切控制企业的运作情况，为顾客持续提供相同的积极体验。竞争动态介于慢周期、快周期市场的动态特征之间。

3.公司选择进行多元化的三个原因是什么，价值创造的多元化价格不确定的多元化降低价值的多元化

5.当公司实施非相关多元化战略时，有哪两种途径可获得财务经济？

通过有效的资源配置或重组目标公司的资源并对其进行严格的财务监控。7.哪些动机会让管理者对公司进行过度的多元化？

降低管理风险 提高薪酬福利

3.影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？

整合的困难、对收购对象评估不充分、巨额或超正常水平负债、难以形成协同和合力、过于多元化、经理们过分关注收购、公司过于庞大

4.成功的收购战略具有哪些性质，被购方具有与收购方互补性的资产或资源 通过保持优势取得高协调作用和竞争优势。收购行为是善意的 迅速有效的整合 可能较低的费用。

收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司 财务、文化和人力资源。购得最具有互补性的公司 并且避免了超额支付。

收购方有宽松的财务状况 良好的现金或债务状况 较易以低成本获得融资。被购公司负债水平低。低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面影响。

管理经验丰富 具有灵活性和适应性。快速有效的整合为达到协同效应提供便利。持续重点关注研发和创新。在市场上保持长期的竞争优势。

5.什么是企业重组战略？具有哪些常见的形式？

公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。精简：减少公司雇员和业务单元。

收缩：剥离、分离或者其他一些削减公司非核心业务的方法。

杠杆收购（管理层、员工、整理收购）：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组策略

1.什么样的动机促使公司采用国际化战略

A延长产品的生命周期 B获取关键原材料的途径，有时包括廉价劳动力 C整合公司全球范围内的运行，从而更好的为消费者服务 D由于如今发达的全球通信和网络导致消费者需求一致，在这种情况下更好的为消费者服务 E满足在新兴市场中迅速增长的商品和服务需求

4.三种公司层国际化战略分别是什么？列出各种战略的劣势和优势？

多国化战略：企业将战略和业务决策权分配到各个国家和地区的战略业务单元，从而为每个单元提供为本地市场提供本土化产品的机会。（较低全球整合需求和较高本土迅速反应需求）

全球化战略：企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略义务。（高全球整合需求和低本土迅速反应需求）跨国化战略：使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一

6.公司进入国际市场所采用的五种进入模式是什么?这五种模式在实施过程中是如何排序的？

出口、特许经营、战略联盟、收购、新建全资子公司。

大部分的企业会首先应用出口和特许经营，因为成本和风险较低；随后也会采取战略联盟和收购；风险和成本最高的是建立新的全资子公司。

2.什么是战略联盟，企业用来提高竞争优势的战略联盟包括哪三种类型

战略联盟是一种合作战略。企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势，战略联盟是企业之间的资源、产能和核心竞争力都能结合在一起，并达到共享。从而获得在设计、制造、产品或服务上的共享利益。战略联盟有三种主要形式：合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。

合资是两家或者两家以上的企业投资不同的比例建立一家新的企业从而形成的竞争优势。

产权战略联盟指 成员企业投资不同的比例建立一家新的企业 并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。非产权联盟是指两个或者两个以上的企业通过发展企业间契约关系 以实现之间共享独特资源和产能 实现竞争优势提升的目标的一种联盟。

2.企业在业务层上的四种合作战略分别是什么，他们之间存在那些差别？

（1）互补型战略联盟：是指该业务层联盟中得公司以互补的方式进行资源和能力的共享，进而创造竞争优势。通过纵向和横向互补型联盟，企业可以融合其资源和产能为价值链的不同部分或者相同部分创造价值。纵向互补型联盟的形成通常 是为了适应环境的变化。横向互补性联盟主要是为了共同聚焦于长期的产品开发和分销机会。（2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动。

（3）降低风险战略主要是为了规避不确定性竞争环境（如新产品市场）带来的风险，尤其是在快周期市场。（4）减少竞争的战略可以用来避免企业间过度竞争，这样企业可以集中资源和产能提高竞争力在许多经济体中，显性共谋是违法的，除非得到政府政策的许可。随着全球化的不断深入，政府对显性共谋的制约越来越少。隐性共谋也称双向忍让，可以减少高度集中的行业内竞争，公司利用这种战略进行暗中合作，将行业产量降到完全竞争水平之下，从而使价格高于完全竞争的价格。

4.公司层合作战略包括哪些？企业如何利用这些战略创造竞争优势？

多元化战略联盟：企业之间共享它们的资源和能力来获得产品和市场的多元化

协同战略联盟：企业通过共享它们的资源和产能来建立规模经济

特许经营：企业采用特许经营作为一种契约关系来描述和控制与合作伙伴对资源和产能的共享

通过多样化战略联盟，企业可以共享资源和产能以减少进入新市场或者生产新产品的风险。协调战略联盟可以产生规模效应，促进企业合作，企业可以在整体上实现多种事业和功能的协同效应。特许经营之下，特许经销商和特许者之间通过契约关系共享资源和产能

3.什么是代理关系？什么是管理机会主义？现代公司的所有者对作为代理的管理者有什么假设？

当一方（公司的所有者）雇用另一方（高层管理者）作为决策制定专家来提供服务时，他们之间的关系就是代理关系。所有者和经营者的分离产生了代理关系。管理机会主义是指通过欺骗获得自身利益

所有者希望他们的代理人（公司的高层管理者，也是决策制定专家）制定的决策有助于公司价值的最大化。

4.如何使用三种内部治理机制，所有权集中、董事会和管理者报酬来统一管理代理者和公司所有者的利益？

所有权集中是由公司大股东的数量和他们所持有的所有权比例来决定的。相对于分散的所有权监管薄弱、管理决策不易控制而言，所有权集中能对管理者产生更有效和主动的监督和控制。

通常，股东通过董事会监督公司的管理决策和行为。股东选举董事会成员，选上的董事应该监管管理者并确保公司的运营使股东财富最大化。

管理者报酬是一种显而易见，却常受批评的公司治理机制。工资、奖金和长期激励被用来提高管理者和股东利益的一致性。

5.什么是公司控制权市场？这种外部治理机制在什么条件下会起作用？这种机制是如何约束高层管理者的决策和行为的？

公司控制权市场是公司的内部治理机制失败时起作用的外部治理机制。公司控制权市场由个人或公司组成，他们购买所有权或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部门或合并原来分开的公司。

内部治理机制相对较弱并被证明没有效果的时候才会被使用。

有效运作的公司控制权市场能确保效率低下或行为机会主义的管理者受到约束。

1.什么是战略领导力？在哪些方面高层管理者被视为组织的重要资源？

战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性以及促使他人进行战略变革的能力。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力。

因为高层管理者有责任确保公司有效地制定和实施战略，高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。

决定管理者的自由裁量权的主要因素包括：A、外部环境资源，如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。B、组织特征，包括组织规模、建立年限、资源以及文化。C、管理者的特征，包括对公司和战略成果的承诺，对不确定性的容忍度，与他人一起工作的技能以及抱负层次。

3．内部和外部管理者人力资源市场的区别在哪里？两种人力资源市场对公司战略的制定和实施有何影响？

组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。

从内部人才市场选拔的优势：①他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。②内部选拔还可以降低现有员工的离职率。③内部继任更有利于保持高水平的业绩。

从外部人才市场选拔的优势：使高层管理团队更加多元化，战略改变的可能性更大，他们更加趋向于创新和变革。

4.战略领导者是如何影响公司战略方向制定的？

有效的战略领导力由五部分组成：确定公司的战略方向，有效管理公司的资源组合（包括 开发和保持核心竞争力，维持人力资本和社会资本），维持有效的组织文化，强调道德准则，以及建立平衡的组织控制。战略方向指明了公司在未来一段时间内想要塑造的形象和特征，为了确定战略方向，战略领导者需要评估公司未来3——5年内将要面临的形势（如外部环境中的机会与威胁）。

第五篇：幼儿园组织与管理期末重点

幼儿园组织与管理期末重点

1.管理的四层含义：

第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。P2 2.管理的职能：

①计划职能；②组织职能；③领导职能；④控制职能。P2—3 3.加强幼儿园人力资源的管理：

①人的选用是基础：合理用人首先要合理选人，要选择好的员工，应重视职业道德、人格因素、个性特点、学习能力以及内在的发展潜力等方面的考察。其次是做好优化组合工作，工作、组合对象间能力的合理搭配、合作关系的默契。合理用人还要采取巧妙的用人策略，在幼儿园管理中，园长要坚持知人善任、任人唯贤、人尽其才等原则，也要注意用人的互补性、用人的认可性和用人的透明性等策略的运用。

②人的培养是核心：人力资源的管理实质是过人力资源的开发与利用,现代管理凸显了人的培养对组织发展的 要意义。在幼儿园管理中的培养不是可有可无的或临时性的任务,而是一个关系到员工的发展与组织的存在以及发展的核心工作。幼儿园对员工的培养途径有两个方面：一是外部培训，其中包抵学历培训、人职培训、专题、观摩培训和研讨培训等由外部机构组织的培训;二是内部培训,其中包括在职培训、工作主题培训、案例分析培训、教育科研培训等。幼儿园对员工的培养还有以下三种有效的方法：①复合型培养方法是一种对员工进行人格与能力结合培养的方法,既重视员工的人格素养、团队精神、品德行为的培养,又不忽视对员工的教学技巧、业务能力的培养。②全员式培养方法全员式培养方法是一种着力于组织系统中的每一个员工都能得到培养的方法。这是一种集公平性、针对性和发展性为一体的培养方法,对幼儿园来说非常适用。③规划式培养方法规划式培养方法是指每个员工根据自身的实际情况,在自我设计与组织策划相结合的基上,用规划的形式对员工进行培养的方法。规划式培养方法的有效实施能避免工作的随意性和无系统性，促使培养工作有计划、有落实、可持续的进行。③人的激励是关键：激励是管理工作的重要方面。简单地说,激励就是调动员工积极性的过程。激励的核心问题是动机是否被激发,所以激励又可称为动机激发。通常人们的动机被激发得越强烈,激励的程度就越高 工作就越努力。在幼儿园管理机制中，可以采用以下六种激励方法：

A报酬激励法：报酬是指作为个人劳动回报而得到的各种类型的酬劳。报酬激励就是组织通过一定的报酬,来激发组织成员努力完成一定的工作任务,以达到组织目标。报酬激励可分为两大类，一类是经济型报酬,包括工资、奖金、津贴等直接经济报酬和各种福利、保险、股权等间接经济报酬另一类是非经济型报酬,包持认可、赞赏、进修培训等。这两类报酬同等重要,而且不能直接相互替代。B目标激励法：是由组织设置明确恰当而具有挑战性的目标,以激发员工的动机,达到调动员工工作积极性目的的一种方法。目标激励的实质在于以目标的设置来激发组织成员的自我管理意识和指导行为,因此应注意目标设置的合理性、可行性以及与个人切身利益的相关性。

C奖惩激励法：奖励和惩罚都是一种强化手段。奖励是对人的行为的肯定,属于直接激励惩罚是对人的行为的否定,属于间接激励。使用奖惩激励法时,应奖惩分明、实事求是、公平公正。

D考评激励法：是指幼儿园对员工的工作及各方面的表现进行考核与评定。通过考核与评定及时指出员工的成绩、不足及下阶段努力的方向,从而激发员工的积极性、主动性和创造性。考评激励必须注意制定科学的考评标准,设置正确的考评方法。

E竞赛与评比激励法：竞赛与评比对调动人的积极性有重大意义。竞赛与评比的主要作用一是对动机有激发作用，使动机处于活跃状态；二是能激发员工的心理内聚力，提高工作效率；三是能增强人的智力效应，促使人的感知敏锐准确、注意力集中、思维操作能力提高；四是能调动人的非智力因素。并且，团体间的竞赛，能缓和团体内部矛盾，增强集体荣誉感。

F组织文化激励法;这种激励方法是利用组织文化的特有力量,激励员工向幼儿园期望的目标行动。组织文化的激励主要包括三个方面:一是价值观激励,即良好的价值观能增强组织的凝聚力,培养奋发向上的精神;二是榜样激励,即榜样的力量是无穷的,典范人物所树立的形象和模范作用对其他员工会具有很强的激励作用;三是组织形象激励,即幼儿园利用组织形象增强员工的成就感、自豪感和对组织的忠诚。P9—11 4.幼儿园管理的特征：

①以幼儿发展为本：1992年4月《儿童权利公约》在我国正式生效。如果要用一句话来概括《儿童权利公约》的真谛，那就是“一切为了孩子，为了一切的孩子，为了孩子的一切”。将促进幼儿的健康和谐发展作为幼儿园各项管理工作的出发点和归宿，既凸显以幼儿发展为本的特征。

②保教并重、教养结合：既是幼儿园管理工作的特征，也是幼儿园管理工作的原则：特征即是幼儿园管理工作的特征，也是幼儿园管理工作的原则。保教人员只是工作中有所侧重，并不意味着保育和教育工作的割裂。保教工作应该是相互结合、相互渗透、相互融合，一定要避免出现“只保不教”或“重教轻保”的偏差。

③幼儿的安全至上：《纲要》明确指出“幼儿园必须把保护幼儿的生命和促进幼儿的健康放在工作的首位”。幼儿园管理一定要高度重视幼儿的安全：首先要创设安全的环境，努力减少不安全因素的隐患；其次要加强教师的安全意识，增强教师的责任感；再者做好家长工作，形成家园合力，共同提高幼儿的安全意识和自我保护能力；最后，关注幼儿心理卫生健康。P12—13 5.幼儿园管理的原则：

①坚持正确办园方向的原则：坚持正确办园方向是幼儿园管理的首要原则；坚持正确的办园方向就是要保证双重任务的完成，即保教好幼儿和为家长服务。②保健为主、整体安排的原则：幼儿园的整体工作管理要突出保教工作的中心地位。

③民主管理的原则：民主管理是现代管理的重要原则，民主管理的目的就在于通过被管理者的参与管理充分调动他们的积极性，从而最大限度地提高管理效果；现代管理的核心和动力是人以及人的积极性。管理活动应以调动人的积极性，做好人的工作为根本，这就是民主管理的原则。

④重视办园效益的原则：管理的根本目的在于提高效益，即以最少的投入，创造出更多的经济效益和社会效益，为社会提供有价值的贡献；

⑤社会协调性原则：教育系统是整个社会系统的一个组成部分，与社会密切联系，从系统的观点看，成功的幼儿园管理离不开良好的内部环境和外部社会环境。P14—16

6.A幼儿园管理方法含义：是指为了顺利开展幼儿园管理活动、实现幼儿园管理目标所采用的手段和措施，其特点是客观性、普遍性、稳定性。P17 B幼儿园管理方法： ①行政方法：

a是指依靠幼儿园行政机构和领导者的权力，运用指示、决定、计划和指令性的规章制度等行政命令，通过自上而下的行政层次加以贯彻执行的管理方法。b行政方法的形式包括行政命令、指示，规章制度，指令性计划，行政奖励与惩罚，行政干预与仲裁等。②经济方法：

a是指幼儿园管理者按照物质利益原则，通过经济的方法，即通过工资、奖金、津贴、罚款等形式来调动幼儿园工作人员工作的积极性、主动性和责任感的管理方法。

b经济方法的运用要体现五个原则：按幼儿园工作特点办事的原则；按劳分配的原则；讲究效益的原则；奖惩结合的原则；全面兼顾的原则。③心理行为方法：

a是指管理者通过对人的心理诱导和行为激励等实现管理目标的方法。b心理行为方法有三种形式：

⑴思想教育方法：思想教育方法是最常用的方法。思想教育方法是指幼儿园管理者凭借真理和科学的力量，运用精神观念的宣传方式，对幼儿园成员的思想、情感、行动产生影响的管理方法。做好思想教育工作，要注意：要坚持正面教育；要坚持以理服人；要尊重教师的人格；要健全“疏导”系统。⑵社会科学方法； ⑶心理学方法。④法律方法：

a是指幼儿园管理者依照国家有关教育的法律、法令、规则、条例以及幼儿园指定的规章制度来管理幼儿园的方法。

b法律方法具有权威性、规范性和强制性的特点。P17—19

7.幼儿园组织机构设置的层次：是指为实现幼儿园的任务目标，在幼儿园内部将其所拥有的人力物力等组织起来，按一定形式与层次确定领导关系和职权分工，组成有机结合的机构体系和功能系统的全过程。一般情况下，幼儿园管理有三个层次：

①指挥决策层：这是幼儿园管理的高层，园长为幼儿园行政负责人，是幼儿园最高的行政领导。

②执行管理层：这是幼儿园管理的中层，各个职能部门的负责人如保教主任、后勤主任等是中层管理者。他们在园长的指挥领导下负责对本部门工作的开展。③具体工作层：主要指班级层面，这是开展教养工作的第一线。各个班级(组)的班长和具体人员负责各类具体工作。P21 8.幼儿园组织机构设置的类型：幼儿园组织机构通常包括行政组织与非行政组织两类。行政组织是指以园长为核心的行政机构，在幼儿园中具体包括保健、教养、总务三大板块，承担幼儿园的具体管理职能。最基层的行政组织是班级。非行政组织指党团组织和其他群众组织，起着保证、配合、监督和制约的作用，是有效的管理活动不可缺少的组成部分。两者在管理活动中起着各自不同的作用。P21 9.幼儿园组织机构设置的原则：①政策导向原则②任务目标原则③系统指挥效率优先原则④职责权相对分工协作原则。P23—24 10.幼儿园规章制度包括四个方面：

①全园性制度：全园性制度可以指导集体活动,统一全园各类人员行为。如：考勤制度、值班制度、交接班制度、家长联系制度等。

②部门性制度：部门性制度可以明确各部门工作任务和职责。主要从幼儿园管理的行政、卫生保健、保教、总务等部门分别制定实施。如：保教部门的教研活动制度、备课制度；卫生保健部门的“三俗”锻炼制度、卫生防病制度；总务部门的财产管理制度、物资采购制度；行政办公制度的各种会议制度等。③各类人员岗位责任制：（核心与保障）岗位责任制是各项规章制度的核心,是其他制度执行的保障。岗位制度是通过明确的规定,使每个岗位上的人员的职责明晰化,并将它落实到具体负责人的一种制度。如：业务园长职责；教师职责；教研组长职责等。

④幼儿园考核奖励制度：能保障其他制度的贯彻执行,同时可调动全园人员工作的积极性。如：幼儿园科研成果奖励制度；各类工作质量等。P27—28 11.P32表格

12.幼儿园管理过程中“戴明环”的运行：是由美国管理学家、统计学家戴明提出，他认为管理过程是由计划、执行、检查、总结四个环节构成。戴明环在实际运行中要体现出以下规律，从而保证幼儿园管理过程的优化。包括：①整体性②递进性③反馈性。P34—35 13.幼儿园目标管理过程：

由三部分组成：构成目标体系、组织目标实施、评估目标达成。P37 14.幼儿园计划的分类：幼儿园计划从不同标准划分,可有不同类型 ㈠从时间长短分：

(1)长期计划。长期计划又称为远景计划,一般指幼儿园3-5年内的重要规划和要完成的主要任务。

(2)中期计划。一般指学年计划或学期计划,是幼儿园计划中最常见的计划,一所幼儿园可能不制定长期计划,但是必须制定学期(或学年)计划。

(3)短期计划。主要指日计划、周计划、月计划等。短期计划可以使长、中期的任务更加具体化,有助于合理分配工作时间,把注意力集中在所要解决的主要问题上。

(二)从计划的范围分：

（1)总体计划。幼儿园的整体计划。

(2)部门计划.幼儿园各系统的计划,如幼儿园党支部计划、幼儿园各年级组计划等(3)个人计划。幼儿园每个工作人员制定的计划。

总体计划是部门计划、个人计划制定的依据,而个人计划、部门计划是实现总体计划的保证（三)从计划的性质分：

(1)常规性计划。幼儿园许多工作,就其类別和实施步骤来说,有些工作已趋于相对稳定状态(如教学工作),我们称这些工作为常规工作。这些工作的计划即常规性计划,如全园计划、班级计划、家长工作计划甚至教师的教案等,都是常规的计划(2)专题性计划。在幼儿园中,有可能出现一些突发的,或者临时提出来需要解决的重要问题。这些问题或工作超出了常规工作范围。对常规性计划中难以预料的,需要重新作出新的安排和应急打算,这些计划即专题性计划,又可称之为临时性计划。另外,从计划的具体内容又分为:教养工作计划,卫生工作计划、科研工作计划、总务工作计划(包括财务工作计划和基建工作计划等)党支部和工会工作计划,家长委员会工作计划等。P42 15.幼儿园工作计划制定的程序：

(一)调查分析,提出目标。幼儿园管理者与被管理者共同对幼儿园的发展做出分析、估计、判断和预测,这是制定计划的基础和必要前提。

(二)确立目标。这是计划的重要环节,是计划工作的真正起点。必须注意的是,并不只是简单地确定一个单一的总目标,而是要制定一个目标体系。

(三)设计方案。为了达到目标可能有不同的方法,途径,因此,方案的设计应是多样的,可供选择的。

(四)可行性分析。对各种方案进行比较,分析所列方案的可行性,特别是对要达到目标所必需的各种资源的分析,其中包括人员,财力、物力,组织、时间、空间等条件的分析。

(五)形成计划。制定计划的过程,也就是一种决策的过程,决策失误,会导致周期内的教育及管理活动受挫,甚至产生长远的不良影响。确定计划时要特别注意所作的抉择是否与幼儿园的组织目标、方向一致,以及资源是否获得了最高的利用。P42 16.计划执行阶段的管理活动主要包括组织、指挥、协调、教育和激励四个方面。P43 17.幼儿园管理的组织内容：人员组织： ①知人善任，扬长避短 ②统筹兼顾，全面安排 ③新老搭配，以老带新 ④不同情况，不同要求

⑤考虑教师愿望和合作趋势。P43—44 18.幼儿园管理检查的的方式方法： ①检查方式：

a.从检查的主体来分，有领导检查、群众互检和自我检查； b.从检查的内容和范围来分，有全面检查和重点（或专题）检查 c.从检查的时间来分，有经验性检查和阶段性检查；

d.从检查的对象来分，有对幼儿园管理者的检查、对教职工的检查和对幼儿的检查；

e.从检查的目的来分，有调查性检查、研究性检查和总结性检查。P46 19.计划执行情况的总结的种类：总结和检查一样，也可以按不同的标准分类。①按范围分，可分为幼儿园工作总结、部门工作总结、年级组工作总结、教师个人工作总结；

②按性质分，可分为全面总结、专题总结、简要报告性总结；

③按内容分，可分为学年总结、学期总结、阶段性总结（月总结、周总结等）；④按形式分，可分为书面总结、口头总结；

⑤按水平分，可分为可行性总结，即可上升为理论，揭示规律的总结；经验性总结，即有概况、有见解，但没能上升为理论的总结；描述性总结，即归纳一些情况和事实，摆出成绩和问题的总结。p47 20.现代信息技术的特点：

①全面性②多向性③高效性④灵活性⑤扩充性⑥共享性⑦及时性⑧交互性。P51—52 21.幼儿园班级：是指幼儿园进行保教活动的基本单位。班级是由幼儿和保教人员共同组成的集体。P67 22.班级保教工作特点的分析： ①班级保教工作的教育性 ②班级保教工作的整体性 ③班级保教工作的可控性 ④班级保教工作的集体性 ⑤班级保教工作的创造性

⑥班级保教工作的开放性。P68—69 23.对各年龄班的管理：

（一）A.小班幼儿心理特征：

①认知方面:以无意注意、无意识记为主,对感兴趣的、印象强烈的记忆深刻,有意注意正在逐步增加;依靠行动进行思维;无目的的想象,好夸大想象。②情感方面:具有一定的同情心;对荣誉感的理解仍局限于自身。

③社会性发展方面:词汇飞速积累,能用简单的句子表达自己的想法,但不完整;对自己的认识评价处于对成人评价的简单再现,自控力较差;与人交往的知识是通过与小朋友、老师的交往中学习得来的,不是父母传授的;他们的助人、合作、分享等行为开始萌芽并在教师引导下经常出现;部分幼儿侵犯性行为大多是为了占有玩具等物品而发生的,或是模仿影视节目中的暴力镜头。B.小班保教管理任务：

a.帮助幼儿顺利渡过人园适应期：幼儿从家庭到幼儿园,要离开熟悉的生活环境、熟悉的亲人,他们会在一定时间段内产分离性焦虑。这也是他们第一次真正走人社会,融人集体,接受初步的、正规的全面发展的教育。因此,必须通过入园前的家访、家长会、参观幼儿园、家园联系等活动,与家长共同配合,让孩子乐意来幼儿园,愿意和教师、小朋友来往,喜欢班级里的物品。

b.良好常规的建立：“没有规矩,不成方圆”。小班是进行常规教育的关键期。良好的常规可以让幼儿的一日活动非常有规律,既可以促进幼儿身体健康,又能让幼儿积极参加活动,有利于幼儿良好生活、行习惯的养成。另一方面,便于教师组织好各类活动。常规内容包括来园活动常规、盥洗活动常规、进餐活动常规、教育活动常规、散步活动常规、睡眠活动常规、离园活动常规等。良好的常规需要班级保教人员共同努力,采用示范、奖励、讲故事、念儿歌等多种方式对幼儿进行反复培养,巩固练习。对个别幼儿还需进行个别教育。㈡幼儿园中班的管理：

中班是幼儿园三年教育中承上启下的阶段,也是幼儿身心发展的重要时期。幼儿进入中班后，标志着他们进入了一个新的成长阶段。A.中班幼儿心理特征：

①认知方面:中班时期幼儿思维处于具体形象阶段,主要依靠事物的具体形象、表象的联想进行思维。有研究表明,中班幼儿词汇量增长最快,但对词义的理解要依靠动作、情景。

②情感方面:能对自己或他人的具体行为进行肯定与否定的评价;愿意将家里的事告诉老师，将幼儿园的事告诉家长。总体来讲,情绪情感的发展还不稳定、不易控制。

③社会性发展方面:具备了一定的交往经验。

中班幼儿最突出的特点是好动,这是因为他们熟悉了幼儿园的生活,熟悉了幼儿园的环境，习惯了幼儿园的常规,积累了一定的经验,较小班期间他们自由放松、活泼好动、无拘无束,教师通常会觉得中班幼儿“很疯”,不好管理。B.中班保教管理任务：

a.帮助幼儿建立良好的“亲社会行为”：社会行为技能是指在与人交往和参与社会活动时表现的行为技能。对于中班幼儿来说，掌握必要的社会行为技能显得尤为重要。中班期间,个别幼儿在班上爱“惹是生非”,影响了正常的常规和秩序。他们有时会打人、咬人、抓人、踢人、冲撞别人、抢别人的东西、摔打东西等。教师、家长很头疼,其他小朋友不愿意和他们玩,这就是攻击性行为。对幼儿而言，攻击性行为的发生,主要是由于遭受挫折时显得焦躁不安;或是由于过于自私、利己、任性的不良习惯造成的。因此,我们应充分了解形成攻击性行为的主要原因,让行为发生者本人得到来自大家的认可和接纳,不再被人拒绝、被人否定,积极促进其健康成长。

另外,我们还发现中班幼儿爱告状,令老师们疲惫不堪。究其原因是中班幼儿思维具有自我中心化的特点,他们不善于站在他人的观点和立场上想问题。他们只知道维护自己的利益和快乐,不能理解别人的心情,在游戏活动中常会发生各种各样的矛盾。但是,他们还没有掌握相应的、必要的社会交往技能，不能友好协商解决，只能通过“告状”来寻求成人的帮助。

可见,中班保教管理者必须加强学习,充分理解掌握幼儿的身心特点,掌握科学的教育观、儿童观，充满爱心,耐心地帮助幼儿,创设良好的教育环境,给予幼儿宽松的,友好的氛围,建立良好的,平等的师生关系,教给幼儿必要的社会交往技能,帮助他们建立“亲社会行为”。

所谓的“亲社会行为”是指对他人有利、有益的行为,它是一种积极良好的社会行为,包括合作、分享、谦让、助人、抚慰等。很多实验研究表明，儿童在很早就表现出了亲社会行为，并且在3岁以后表现得更加丰富多样。b.生活常规的管理：

随着年龄的增长,幼儿骨骼肌肉和神经系统的不断发展,他们的动作也相应地得到了发展，他们自我服务的愿望和要求也日趋强烈。在教师的引导和帮助下,中班幼儿的自我服务能力得到了进一步的增强。因此,在小班养成的生活常规的基础上,通过行为练习、榜样示范、及时鼓励等多种方法,重点养成良好的卫生习惯、进餐习惯、睡眠习惯以及穿脱衣物的能力等。c.教育常规的管理：

班级需要有良好的教育常规来帮助幼儿个体全面发展,并协助班集体共同发展。这就需要班级教师依据幼儿的年龄特点,制定合理的班级幼儿行为规则,对幼儿的行为进行外部约束,使之趋于规范,这也是达到实现教育目标的一种手段。在统一的规则制约下,班级保教人员对幼儿常规的要求才能相对稳定,从而达到一致性,一贯性的教育。中班幼儿的行为规则可包括幼儿一日活动作息制度、幼儿行为规范、值日生制度、活动区规则等。例如,中班阅读区规则:每次活动人数限为6人;阅读时保持安静,不大声讲话,不影响别人;认真阅读,看完一本再换,不争抢图书;坐姿端正,眼睛与书保持一定距离;爱惜图书，看完后,摆放整齐。㈢幼儿园大班的管理：

大班幼儿即将进入小学,他们比以前更懂事了,精力旺盛,接受能力增强,好学好问,能较好地控制自己的行为表现出各自的风格。A.大班幼儿心理特征：

大班幼儿时期是人的心理形成并迅速发展的关键期,心理的发展,特别是语言和自我意识的发生发展,既是儿童社会化的结果,又为他们进一步接受社会化提供了条件。

①认知方面:能清楚、连贯地表达自己的愿望,能看图编故事,复述较长的故事。思维仍然是具体的,但是明显地出现了抽象逻辑思维的萌发,无论是观察、注意、记忆,还是思维和想象过程都有了方法。比如,在绘画活动中,小班幼儿是提笔就画,而大班幼儿会先思考,有了构思后再开始画。

②情感方面:情绪体验日益丰富,自我调节逐步加强。有了强烈的是非感、集体荣誉感、自豪感、害羞等,道德感明显发展,但是情绪情感仍有不稳定性和易冲动性,容易受各种因素的影响而发生变化。

③社会性发展方面:通过与周围环境的相互作用,逐步学会了如何与人交往,学会了与同伴进行合作,逐步掌握了一些社会交往的技能。在各种活动中,幼儿逐渐形成自尊心、自信心、坚持性等,能够评价和支配自己的认识活动、情感态度和动作行为。有了一定的责任感、任务意识,能认真地完成老师交给的任务，认真遵守各种生活常规、教育常规。在未完成任务、未尽到义务时，常产生羞愧和内疚的情绪体验。B.大班保教管理任务： a.做好幼儿入学准备的引导：

大班期间,教师应注意继续培养幼儿自我管理的能力,与家长携手培养幼儿自己的事情自己做、自己管理好自己的物品、自己照顾自已的能力;注重独立性、动手操作能力的培养;培养幼儿遵守规则、完成任务的意识;养成按规则进行活动、专注做事的习惯;同时通过参观小学、相关教育活动帮助幼儿了解、熟悉小学的学习环境,学习活动,熟悉小学生的生活作息制度,向往小学、当小学生的情感。在学习适应上引导幼儿正确使用普通话,培养倾听的良好习惯;掌握正确的握笔姿势、坐姿，训练简单的书写技能;能大胆回答问题;掌握10以内数字的加减,正确理解符号的意义。在身体适应方面,要加强体育锻炼,具有一定的运动水平,只有有了健壮的身体才能适应小学紧张的学习生活。b.生活常规的管理：

大班期间幼儿良好的生活常规主要包括： 良好的饮食、睡眠、盥洗和排便等习惯;知道保护眼、耳、口、鼻等器官及保持身体清洁和仪表整洁等卫生知识;在日常生活中有良好的行为习惯，如说话文明、友好地与人交往、乐于倾听别人的意见;形成初步的安全意识等。c.教育常规的管理：

大班幼儿的教育内容主要有两方面内容:一方面是在中班基础上的继续教育,继续完成《纲要》中的五大领域的目标;另一方面是做好帮助幼儿入小学的衔接教育。P69—72 24.幼儿园教科研活动的方法：①开展读书交流活动②开展行为研究③开展同伴互助活动④开展案例研讨⑤运用“微格教学”等现代教育技术。P78—80 25.幼儿园卫生保教工作的内容： ①创设优良的生活环境 ②制定各种安全措施

③完善体检制度，预防疾病的产生 ④提供合理膳食，保证营养平衡 ⑤建立并执行合理的生活制度 ⑥开展体格锻炼

⑦进行健康教育，重视心理健康。P86-89 26.幼儿园总务工作管理的特点：

（1）服务性：即为保教服务，为幼儿服务、为教职工服务、为家长服务。（2）先行性：总务工作是幼儿园其他工作的物质保障，所以必须走在前面。（3）全局性：总务管理在宏观上受全园工作目标、计划和要求所制约，在微观上又同各项工作、各个部门乃至每个人紧密联系，相互制约。（4）综合性

（5）政策性：总务工作管理需要了解和严格执行国家有关政策、制度。P102-103 27.幼儿园办园设备条件的一般要求：

（1）安全卫生性（2）教育性（3）实效性（4）地域性（5）自主性P104-105 28.幼儿园办园对环境设置与管理的具体要求：

（1）选址：①一般应设在居民区；②远离工厂、铁路和商场等地；③应建在清洁、安全、安静、无污染的地区；④应选择地势平坦、场地干燥坚实、易于排水的地段。

（2）建筑形式：①房屋建筑集中保证有充分的活动场地；②保证有充足的阳光，房舍方向向南或向东；③楼层最好不要超过三层，楼梯的高度要适合幼儿的生理发展特点，楼梯边要有相应高度的护栏；④活动场地有限，也可把活动场地建设在顶层平台上，但平台的设计一定要保证幼儿的安全。

（3）场地：①幼儿园生均占地面积应达到13-15平方米；②每个班都应有位于活动室附近的户外活动场地，班与班之间的活动场地最好隔开；③户外活动场地要平坦、干净、无尘土，且应略高于周围地面，带有可排泄雨水和雪水的斜坡；④户外活动场地应注意美化和绿化。

（4）房舍的安排和使用：①原则上每班要有单独的用房，包括活动室、卧室、盥洗室和厕所（活动室以向南或向东、自然采光好的房间为宜，室内空气要流通。）②活动室面积应达人均1.5平方米，条件好的可达2平方米以上；③卧室要安静，采光充足，空气要清新。床以木板床为宜，要按幼儿人数设床位。高度应方便幼儿上下；④盥洗室应有适宜的盥洗设备，要使用流动水，水龙头高度要便于幼儿使用。毛巾架等的高度要适合于幼儿自己取放、使用。幼儿应有个人专用物品，如毛巾、水杯等；设置镜子，注意仪表清洁整齐。

（5）活动室与室内设施及其安排：①配备适宜的家具，如桌椅、玩具架、衣柜等和卫生生活设施；固定位置，便于清扫；家具的构造、样式、数量、布局与使用方法应有一定的要求，家具还应坚固，表面较光滑，桌椅角、橱柜角等可以做成圆形；②桌椅的高度和构造要有助于幼儿保持正确坐姿，不易疲劳；小班的桌椅高度宜与中、大班有所不同；③玩具架、图书架高度选择开放式；④有条件的幼儿园可以设置幼儿的衣被鞋帽柜，采用墙内壁柜的设计，柜子的高度以适合幼儿自己取放为宜，可以提供挂钩让幼儿放置个人用品。

（6）玩具图书的配备：①要符合幼儿的年龄特点；②要具有教育功能；③玩具材料应放在幼儿看得见、摸得到的地方，便于幼儿选取，并可训练他们学习收放玩具；④要注意玩具的卫生和安全问题。P105-107 29.幼儿园膳食管理的要求：

（1）健全管理网络，形成民主管理和监督机制（2）严格食堂管理，确保膳食质量

（3）严格执行饮食卫生要求，实行卫生“五四”制（4）为幼儿提供合理的营养膳食

（5）认真做好膳食分析，充分发挥膳食评价的作用P115-117 30.幼儿园安全工作管理的原则：

（1）预防为主，防患于未然（首要原则）（2）组织有序，和谐自然；

（3）提供充分的活动时间与空间；

（4）教育与信任并重，处理好“管”与“放”的关系.P121 31.加强对幼儿的安全教育： A、小班自我保护的年龄目标：

（1）不远离成人，不接受陌生人的东西，不跟陌生人走。

（2）不接触危险的物品，不去危险地方。

（3）懂得玩大器械的方法与规则，上下楼梯时不用挤。（4）不乱吃东西，不将异物放入口耳鼻中。

（5）身体不适时知道主动告诉成人，知道打针，吃药能治病，防病。B、中班自我保护的年龄目标：

（1）知道自己的幼儿园，父母的姓名，家中电话、住址、与家人失散时懂得找民警帮助。

（2）不玩危险游戏，注意保护自己不受伤害，遇到危险时知道躲避与求救。（3）不吃不清洁的食品，知道保护自己的身体器官。（4）配合成人要求治病与防病。C、大班的自我保护的目标：

（1）认识常见的安全标志，知道遇到危险时简单的自救办法。（2）初步了解自己身体各部位的功能，知道简单的保护方法。（3）了解简单的防病知识，知道通过卫生，运动来增强体质。P129-130

32.幼儿园安全教育的方法：

（1）环境教育法---通过浅显易懂的环境创设让幼儿感受安全教育的知识。（2）活动体验法---通过开展丰富多彩的主题活动让幼儿体验安全防护的技能。（3）趣味游戏法---通过生动有趣的游戏活动强化幼儿安全自救的技能技巧训练。（4）日常渗透法---抓住一日生活常规中各个环节渗透安全教育的方法。（5）随机教育法---抓住日常生活中教育的契机随机进行教育。

（6）家园互动法---家园密切配合进一步深化幼儿的自我保护教育。P133-134 33.怎样创设精神环境：

幼儿园为幼儿创造一个平等、宽松、理解、激励的人际环境和精神氛围使幼儿能轻松愉快的生活、积极主动地学习的基本条件和重要保证。（1）营造融合共生的教师人际环境；（2）建构平等和谐的师幼人际环境；（3）形成互助友爱的同伴交往环境；（4）构筑尊重互补的家园的人际环境；（5）合理安排活动空间与时间。P144-145 34.幼儿园组织文化：是指幼儿园在其长期发展过程中形成的，为其组织成员普遍认同并遵循的共同价值观、精神信念及行为方式的总和。P147-148 35.幼儿园组织文化的结构：

幼儿园组织文化的构成要素是多种多样的，如园容园貌、园徽园服、工作方式方法、规章制度、习俗、精神风貌、价值观念等，概括起来，主要可以归纳为三个层次：物质层、制度层、精神层。P148 36.幼儿园组织文化建设的原则：

（1）以人为本原则：以人为本，是幼儿园组织文化建设的第一原则。（2）内容与形式相统一原则：幼儿园组织文化具有意识性，属于意识形态的范畴，但它又要通过幼儿园或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。

（3）普遍性与特殊性相结合原则：普通注重于与社会主流价值观、组织精神的要求相一致；特殊性注重结合本园历史背景、师幼特点、物质环境特点等特性。（4）不断创新原则。P150-151 37.幼儿园组织文化建设的具体方法：

①榜样法：是指通过树立、宣传典型人物、先进模范的事迹，发挥党员的模范带头作用，对好人好事进行直接表扬，为广大员工提供直观的学习榜样的方法。②激励法：指运用各种激励手段，激发员工动机，以营造良好氛围、塑造组织精神的各种途径与方法。包括：

a.赞许：赞许即以当面称赞、书面表扬等形式,对员工符合组织价值观的行为给予背定,以强化其行为动机,采用这种方式时应注意:一是赞许的时机和场合,应为本人能接受,为他人所理解;二是赞许的内容应实事求是,有根有据,方能令人信服;三是赞许的程度要恰如其分,不可拔高,夸张、渲染;四是赞许使用的频率不宜过高,否则会降低其激励的效果。

b.奖励：奖励可以是物质的,也可以是情神的,或物质、精神奖励并用。奖励要根据论功行赏的原则,慎重、准确、公正地进行。c.参与：让员工适时参与一些重要活动或幼儿园的管理决策,会提高员工的主人翁精神和归属感。参与有多种形式，如让教师出席重要会议,并鼓励他们在会上发言;鼓励教师和园长一起讨论他们的目标与计划，允许他们表达意见、提出报告等等。

d.竞赛：竞赛也是激励员工的一种有效方式。开展竞赛应注意:一是要事先公布竞赛目标及具体规则；二是评定标准要具有可测性和可比性:三是竞赛的结果要公布；四是许诺的奖励要及时兑现。应当强调的是,整个竞赛过程要体现客观,公平的原则,才会有好的效果。

③教育法：指通过各种教育、宣传、组织学习、开会传达等形式，对组织文化的内容与目标进行灌输的方法。

④感染法：即运用一系列的文艺活动、体育活动和读书活动等，培养员工的自豪感和向心力，使之在潜移默化的过程中形成集体凝聚力。P151-153 38.公共关系：是指一个社会组织通过传播、沟通等手段与其相关公众之间形成双向交流的管理活动。使双方达到互相了解、相互适应和共同发展的目的。P162 39.塑造形象的分类及含义：

（1）有形形象指组织的外在特征和风格，通过人们的感官能直接感受到的形象，如幼儿园的绿化环境、园舍设施、保教质量等。

（2）无形形象指组织的内在特征和风格，通过人们记忆、思维而形成的组织深层的形象，如幼儿园的精神面貌与凝聚力、员工的服务意识与态度等。P163

40.幼儿园公共关系的原则：

①实事求是原则：指组织在开展公共关系活动时，输入、输出的信息必须做到真实、全面、公正。

②持之以恒原则：要使幼儿园有长远的发展，必须致力于长期的公共关系努力。③真情沟通原则：在公关过程中，一定要注意以诚相待，做到公平、合作、敢于负责任，用真诚与情感打动对方，才能是对方产生信赖感。

④全员公关原则：指全体员工都要树立公共关系观念，关注并参与公共关系工作。P165-166

41、幼儿园公共关系管理的方法：

（1）宣传：是向公众说明情况，讲清道理，使公众信任并支持某项政策或行动的一种活动。优点是：信息覆盖面较广，有较强的渲染性，能迅速扩大知名度。具体的宣传形式包括以下五方面：

a、利用报纸电台电视等进行专题访问或新闻报道。b、通过报纸电视设路牌等做广告。c、开新闻发布会。

d、向家长、社区及其他公众印发宣传材料。

e、利用家长学校向家长及社区宣传早期教育理念及育儿知识等。

（2）交流：是以人与人之间的直接交往为特征的公共关系模式。优点是：直接化、情感化，建立起较为牢固可靠的人缘关系，有较强的灵活性和人情味。幼儿园与公众交流，可采用以下多种多样的形式：

a、向上级领导主管部门提出办园的设想与建议，争取他们的理解和支持。b、看望、慰问生病的上级领导、园内员工、幼儿、社区老人，嘘寒问暖，传递温情。

c、成立家长委员会，让家长参与幼儿园管理。

d、设家长员工接待制度，有针对性的交流看法，沟通思想。e、建立家园联系册，交流幼儿健康学习情况等。

f、通过座谈会、茶话会、宴会、舞会等形式与公众沟通情感，活跃文化生活。g、走访社区、家长，了解他们的需求与建议。h、逢年过节邀请公众联谊，促进感情交流等等。

（3）展示：是以举办社会性、公益性活动提高幼儿园形象的活动模式。a、以节日庆典为由而展开。

b、以社区为中心开展活动

c、向幼儿家长及社区公众展示幼儿学习、生活的过程和取得的成果。

（4）征询：指组织通过征求和询问内外公众对自己的意见和建议，了解公众想法为主要形式的公共关系活动。功能在于：为幼儿园管理活动提供科学依据、策略和方法，以及对有关情况进行预测，起到“智囊”的作用。

活动形式有：社会调查、接待投诉设征集意见箱、走访家长及社区征集意见、座谈等。

作用：可以了解社会、家长的心理需求，调节幼儿园管理机制，优化保教工作质量；可以给公众留下心中有公众的良好印象，是吸引公众注意的一种手段。（5）服务：幼儿园通过扩大服务项目，增强服务意识，可以提高公众对幼儿园的认可度，树立良好的社会形象、品格形象。常见的服务方式：

a、提供方便家长的接送服务。

b、采取各种形式的托管方式：半托、全托、寄宿制、周末制、午托制等。c、小区内居民享受优先入托政策。d、困难户、低保户的优惠入托政策。e、走向社会、走向街头的免费咨询服务。

f、向社区、企业提供文化事业服务、公益服务等。P168-170

42、幼儿园家长工作的途径和方法：（1）口头交谈：

①家访：家访包括经常性访问和临时性访问两类。经常性访问,指有目的、有计划地对全体幼儿家庭进行的周期性的访问;临时性访问,指为了解决突发事件进行的家庭访问。

a.访问前要与家长预约,选择家长方便的时问,过早、过晚、吃饭前后的时间都不宜访问。

b.访问时态度要热情诚恳,语言要客观实在,要认真倾听家长的想法与要求,要体现出对幼儿的关心和对家长的尊重。

c.访问时间不宜过长,如果是向家长提出要求,要简单明了,便于家长答复。d.访问前要预定目标,访问后要详细记录。访问时,不要当着家长的面进行记录,以免影响家长如实反映情况。

②谈话：利用家长接送幼儿的时间与家长进行交流,了解幼儿在家中的生活、学习、健康状况,并向家长简短汇报幼儿在园的主要情况,及时交换意见。③电话联系:若不方便家访或无法与家长面对面交流,可用电话联系的方式进行。（2）书面宣传与交流：

①书面宣传与交流包括专栏、联系手册,通信方式,问卷词查等。

②专栏的内容要丰富、简短,包括对幼儿教育知识的介绍、通知及家庭教育的经验交流等。

③家园联系册在幼儿园用得较多,教师每周末都会把要联系的内容及要求填写在联系手册上交给家长,下周一来园时,家长再把反馈的情况和意见写在联系册上，及时交流信息。

④特殊情况下,也可用书信的方式进行交流。

⑤征求家长意见,为了得到科学、客观的依据,可采用问卷调查的形式,一般能得到真实、客观的答案。

⑥建立家长信箱,也是收集家长意见、改进工作的好方法。（3）会议制度：

会议包括全园性家长大会、班级家长会、部分家长会,家长委员会。

全园性家长大会一般半年召开一次,可在学期结束时召开,由园长主持。主要任务是使家长了解幼儿园的工作情况与打算,也可向家长宣传科学育儿的知识,介绍、推广幼儿园的教育成果等。

班级家长会由各班保教人员主持。主要任务是向家长系统介绍本班工作,幼儿在园的学习、生活情况和健康状况,并听取家长意见。

家长委员会由家长推选代表5-7人组成。主要任务是在家长与幼儿园之间起联系作用,反映家长的意见与要求,帮助传达幼儿园对家长的要求,加强家长之间的联系,发挥家长的教育资源作用，监督、检查、参与幼儿园管理,并动员和组织家长帮助幼儿园解决一些实际困难等。（4）活动展示与活动参与：

幼儿园可以利用节日开展一些活动,或组织教育活动,生活活动等请家长观看,一来可以了解自己孩子在活动中的表现，二来可以进一步了解幼儿园的工作。幼儿园可以统一开放,也可以随时开放。开放活动不是搞形式,不是单纯的表演活动,而是要让家长了解幼儿园的真实情况。

另外,幼儿园还可以开展一些让家长参与的活动，,如“亲子游戏”,让家长与幼儿共同玩游戏, 增进亲子感情;请家长充当教师、助理教师甚至保育员,让家长参与园内的教育活动;还可以请家长发挥自己的专业特长,帮助幼儿园做相应的工作,如维修设备、制作教具、摄影等。（5）家长学校：

幼儿园的家长来自不同地区、不同职业,他们的教育背景、文化程度各不相同,在对待幼儿的态度、方法,观念上更是千差万别。家长学校就是要系统地向家长传授科学的育儿知识,咨询家庭教育中存在的问题,帮助他们树立正确的儿童观、教育观,也可以组织专题研讨会,就共同关心的问题进行交流研讨。家长学校不仅要面对在园的幼儿家长,而且要扩大到社区内的幼儿家长。P171-173