战略组织（精选）

第一篇：战略组织（精选）

一.组织机构模型分析：

企业组织机构的形式主要有：直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分散管理、矩阵等组织机构形式。

1集权式管理组织机构形式

它包括直线制，职能制和直线—职能制三种组织机构形式，集权管理组织具有的优点是：能是方针、计划、手续在整个部门中实现统一和标准的程序，能充分发挥上层经营者在经营事业方面的经验和能力。另一方面，集权管理组织也存在着严重的缺点：决策部门与执行部门之间存在着若干管理阶段，因此，情况报告和命令传达路线较长，难以灵活经营，并容易产生部门本位主义;各部门的管理者没有自主权，士气受压抑，易于陷入官僚主义。因此，这种组织机构形成适应的战略条件是：（1）不确定性低的稳定的战略环境。（2）各职能部门的业务是例行公事的独立性低的技术。（3）小到中等的企业规模。（4）重视内部效率，技术专业化和质量良好的企业目标。

总之，适应与靠纵向就可以实现控制和协调的企业，特别是那种基本上是归属与一个行业类型的企业。

2.事业部制组织机构形式

事业部制组织机构形式是一种分权管理组织，是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。

事业部制组织机构形式的特点是：企业的生产经营活动，按产品大类或地区建立事业部。实行总公司集中决策，事业部独立经营。既有关公司统一方针的确定是集权化的;而在有关方针的运用和执行方面的分权的。每个事业部都是实现企业目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏、统管所属产品（或地区）的生产、销售、采购等全部活动。除了对公司负有完成利润的责任外，内部的经济管理拥有很大的独立性。

总公司领导

职能机构职能机构 A产品事业部B产品事业部C产品事业部 职能职能职能职能职能职能 机构机构机构机构机构机构生产生产生产

制造制造制造

这种组织机构形式的优点是：有利于企业的最高领导层摆脱日常事务，集中力量搞好战略决策、长远规划和人才开发；有利于加强各事业部领导人的责任心，发挥生产经营的积极性和主动性，从而提高管理工作的灵活性和对市场战略的适应性；还有利于发展产品专业化。其缺点是容易使各经营事业部的职能机构重叠，用人较多，一般适用于规模较大，产品种类较多，各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

事业部制组织机构使用的战略条件有：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）各职能部门的业务是非例行公事式的、独立程度较高的技术；（3）大型的企业规模；（4）重视对外作用、适应性和顾客满意的企业目标。

3.模拟分散管理组织机构形式

这是介于直线—职能制和事业部制两种组织机构形式之间的一种组织机构形式。它的特点是把企业按生产阶段划分成许多相对独立的生产经营单位，在保证生产过程和连续性的条件下，给他们尽可能大的生产经营自主权，但不直接同市场发生联系。它们拥有自己的职能机构，负有“模拟性”的盈亏责任，各组织之间按内部转移价格进行产品和劳务交换，用内部结算价格计算盈亏。

这种组织机构形式的优点是：有利于提高一些领域的灵活性和一些领域的效率，加强在产品

类型之内与产品类型之间的协调，还可以调动这些相对独立生产经营单位的积极性和主动性。其缺点是难以明确他们的责任，因而也不好考核。一般适用于生产过程连续性较强的大型企业，如钢铁联合公司。这些企业规模大，不宜于采用集权的“直线—职能制”组织形式；由于生产连续性强，也不宜采取分散的“事业部”组织形式，"模拟分散管理制“这种新的组织机构形式，正是适应这类企业特点而产生的。

模拟分散管理组织形式机构适应的战略条件有：（1）顾客需求在变化中的，不确定性为中等或偏高程度的环境；（2）各单位的业务是例行公事或非例行公事式的，有些单位的业务具有独立性；（3）大型的企业规模；（4）重视外部效用，灵活性和内部组织效率的企业目标。

4.矩阵组织机构形式

在企业组织机构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统的机构，称作矩阵机构，公司经理

职能部门1职能部门2职能部门3职能部门

4产品（项目）A小组

产品（项目）B小组

产品（项目）C小组

它的特点是：为了完成某一项特别任务，例如组成一个专门的产品（项目）小组从事新产品开发工作，在研究、设计、试制、制造各个不同阶段，由有管职能部门派人员参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务完成。矩阵组织机构形式是固定的，但是每个专门产品（项目)小组是临时组织进来的，任务完成以后就自动撤消，成员回原来单位工作。在任务中，小组成员不断更新，但小组长不能调换，并直接受厂长（经理)领导。这种组织机构形式的优点是：有利于加强各职能部门的横向业务联系，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。其缺点是由于这种结构实行纵横向双重领导，当双方领导意见不一致时，横向机构的人员就会感到无所适从，人员经常变换，有临时观点，而且当工作发生差错时，也不容易分清责任。一般适用于创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。

矩阵型组织机构适应的战略条件有：（1）不确定性高的企业环境；（2）各部门的业务是非例行公事式的、独立性较强的技术；（3）具有几种产品类型的、中等的企业规模；（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。

二.设置组织机构必须满足战略对组织功能的要求

1.战略目标对组织机构的影响和要求：组织机构必须要从战略目标出发，符合战略目标实现对组织功能和组织效率的要求。切记不顾目标要求把所谓“理想的”或“普遍适用的”组织机构强加于一个活生生的企业。

2.战略环境对组织机构的影响和要求：

稳定的变动的1.低度的不确定性稳定环境，提供3.中高度的不确定性变动环境，提供的的产品和服务品种类别少，顾客、产品和服务品种类别少，顾客、供应商 简供应商和竞争者有限，能准确地和竞争者有限，了解最低需求量较不易 单了解最低需要量（如包装容器、（如服装工业等）

工业氧气瓶、啤酒瓶等）

2.中低度的不确定性稳定环境提供4.高度的不确定性变动环境提供多种产品多种产品和服务，顾客、供应商和服务，顾客、供应商、竞争者很多，很 复竞争者较多，能比较准确地了解不容易了解最低需求量（电子计算机软件 杂最低需求量（如食品工业等）等）

任何一个企业的组织机构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境相适应的组织机构，才可能是有效的。对一个企业所处环境的性质可用外部环境的变动性和复杂性来衡量。所谓变动性是指企业所处的外部环境是经常变动的，还是相对稳定的；所谓复杂性是指企业是于单

一、少量的，还是多种、大量的顾客、供应商和竞争者发生关系，据此可构成一个四象限的矩阵。

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性的程度。当环境由稳定和简单向变动和复杂移动时，由于环境的信息不足或不可靠，以及对于特定组织活动的效果很难了解，致使在制定管理决策过程的不确定程度大为增加。如第一类中列举的包装容器公司决策时只受少量因素和变量的影响，因而决策能以某种确定性的最终成果的形式做出。而第四类所列举的电子计算机软件公司却面临消费者、供应商和竞争者的态度和行为的相当不确定状态。因此决策只能在很不确定的条件下做出。实际上不但不同行业的企业所处环境的确定性不同，就是同一企业内部的不同部门所处环境也不相同。因此，面对较为确定的环境下的行业或部门的组织机构设置和选择可以采用较为稳定的机械机构；而较为不确定环境下的行业或部门的组合机构可以采用较为有弹性的有机机构。

特点机械式机构有机式机构

1.外部环境稳定、简单、高度确定性变动、复杂、高度不确定性

2.专业化程度工作高度专业化工作专业化水平较低

3.职权的集中程度集中在组织高层领导班子集中在企业每一层有技术有能力的人

4.如何解决冲突由领导来解决由相互作用来解决

5.信息沟通的基础通过指挥和命令上下垂直通过劝告、协商、互通信息，的信息沟通减少垂直的，增加平行的横向沟通

6.对什么忠诚对企业制度最忠诚对工作项目和工作群体忠诚

7.威信建立基础建立在企业系统中的职位建立在个人的能力基础上基础上

8.规章制度的数量规章制度很多（通常用正式规章制度少（通常用非正式书面形式）非书面形式）

表中的两种机构并不存在哪一个更适合于潮流的问题，只存在哪个对某企业较为适用。在稳定而成熟的行业中，成功的企业倾向于采用“机械式机构”；而在不断发展变化的行业中，成功的企业倾向于采用“有机式机构”。当然处于中间状态的企业可以设计和选择介于两个极端之间的机构形态。

3.企业规模对组织机构的影响和要求

企业规模对组织机构的影响和要求主要体现在以下四个方面：

（1）规范化程度。由于大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化以及对众多

部门和职工的控制，因而需要高度和规范化。中小企业对规范化的要求较低。

（2）分权程度。由于大型企业命令链较长，人员和部门较多，全部决策如若都由最高领

导层负责必然负担过重，而且容易脱离实际。所以需要较多的分权。中小企业，特别是小企业，不需要再分权。

（3）复杂性。复杂性是指等级层次的数量和部门或工作的数量。大型企业无疑具有较强的复杂性。这是大型企业需要更多的专业化部门或工作。同事随着职工人数的增加和管理部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免控制幅度过宽，相比之下中小企业就不像这样复杂了。

（4）人员结构。企业规模会影响企业不同人员在企业人员构成上所占的比重。一般说，在大型企业中，高层管理人员占全体职工的比率会降低，基本职工占全体职工的比率会提高。中小企业会与此相反。

企业发展的寿命周期从组织机构看，大体分为如下五个阶段：

（1）创业阶段。其特点是：企业在诞生过程中，重点是生产出产品在市场上站稳脚跟；

企业的决策主要是由企业高层管理者独立作出；企业的组织机构相当不正规，对协调的需求还很低；只存在着非正式的信息沟通。

（2）职能发展阶段，其特点是：随着企业开始成长，企业及其管理都复杂了；决策量增

加，高层管理者进行的决策减少，越来越多的决策由其他管理者作出；产生了建立在职能专业化基础上组织机构，各项职能之间的协调问题越来越多；纵向，横向的信息量增加，信息沟通变得更加重要和困难，（3）分权阶段。其特点是：随着企业的发展职能结构引起的种种问题增多，管理者采取

分权制来克服这些问题；建立起以产品或事业部为基础的组织机构，在企业内部建立了各种“小企业”。但是，产生了新问题：为了开发新机会在经营领域之间转移资源的灵活性减小了；重复性工作使费用增加；对“小企业”的控制成为重要问题。

（4）参谋激增阶段。在这一阶段，为了加强对“小企业”的指导和控制，大量增加公司

一级的参谋。这虽然增加了高层领导的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾，以及各种建议由于参谋人员进行审核而被延误的问题。

（5）再集权阶段。这阶段主要是为了解决分权阶段和参谋激增阶段出现的问题，基本特

点是把过去已经授出的重要权利收回，再集中到企业的高层管理者手中。

4.技术对组织机构的影响和要求

我们可以按照技术的复杂程度把企业分成三类：单件小批生产（如生产定制设备，定做服装等）；大批量生产（如装配线作业）；连续生产流程式生产（如化工厂和造纸厂等）。

组织层次技术特征（生产类型）的特点单件生产大批量生产连续或流程式生产

较低层次不定型组织按定型结构的安排按照任务和技术的专业化来组来组织生产织，控制幅度宽

较高层次不定型组织，在以明确区分直线和不定型组织，没有直线和参谋之直线和参谋之间参谋的等级来组织分，控制幅度窄

没有明确的区别

总特点层次少，控制幅职工对设计思想、多级层次，对组织设置的诸要素度宽没有明确的工作专业化和指挥有中等的了解

等级，管理人员系统都明确

比例低

最有效机械的组织机构有机的组织机构有机的组织机构的组织

机构

二.设置组织机构必须有很高的组织效率

效率低的组织机构是不能很好地实施企业战略的，有效性差的组织机构一般表现为以下5种病态：（1）机构臃肿，办事推委，拖拖拉拉，贻误时机；（2）管理层次过多，增加了信息沟通和协调的困难;（3）“文山会海”，脱不出身来，不解决实际问题；（4）办事死板，窒息了工作人员的创新精神；（5）领导人员被日常事务所缠绕，不去关注和解决带战略性的问题。

三.组织机构的相对稳定性和对环境变化的适应性

在企业战略与组织机构的关系上，通常存在着这样的情况，新战略的产生会导致新组织机构与管理方式不再能够适应内外部环境发展的需要，从而导致企业业绩恶化时，就迫使企业再重新考虑发明新的组织机构，使得企业的业绩回到上升轨道。

所以企业在组织机构的设置是，必须要认清企业的环境，包括企业的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境，还要认清需用者的情况、竞争者的情况、联合者的情况、供应者的情况。为此，就要进行调查研究，真正弄清这些方面的动态和信息。其中，特别是竞争者的情况，对竞争者的情况应该了如指掌。

第二篇：战略中心组织心得体会

《战略中心型组织》读书心得

通过拜读这本书,战略中心组织,指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则:

一、把战略转化为引导操作的行动

在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改版他们的行为模式，引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工不能理解战略，我们就无法执行战略。然儿，让员工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。成功执行战略的前提是清晰地描述战略, 并把战略沟通给全体管理人员和员工。

二、使组织围绕战略协同化

战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅每个业务单元都要使用自己的平衡计分卡还是不够的，为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。这种计分卡之间的联系产生了一项新的理论，即在同一个组织内加强共享服务部门的管理，实现业务单元的分权化。我们把这些关联称之为组织的”战略架构”,战略架构描述了组1.织如何通过整合那些分散的行动和独立的业务单元而创造协同优势。围绕战略协同组织公司层面计分卡应该明确体现公司战略，遵循这样的原理，多个战略业务单元在公司统一的组织架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理结构和独立的融资来源。公司层面的计分卡可以明确公司层面战略的两个基本要素。

1、公司总的战略主题：反应整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。

2、公司总的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。

围绕战略协同组织建立业务单元和共享服务部门之间的关联关系需要四个要素：

1、服务协议：业务单元和共享服务部门之间签订的正式协议，用来明确关于服务和成本的预期。

2、共享服务部门计分卡：共享服务部门开发的体现其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议。

3、关联计分卡：共享服务部门承接部门职责，共享提升业务单元计分卡的部分指标。

4、客户反馈：共享服务部门定期从业务单元那里获取有关实际绩效的反馈。

三、让战略成为每个人的日常工作

战略管理归根结底是对人的管理,战略必须成为每个人的日常工作,因此, 必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完 整的、可持续的战略管理系统。战略中心型组织指导让员工参与战略实施并围绕战略工作的重要性。因为最终是员工在实施战略。平衡计分卡为组织提供了一个强大的沟通和协调工具，它把员工的经历和才干都聚焦与组织的战略目标。

四、使战略称为持续性流程

很多公司平衡计分卡失败, 主要是把它当成一场运动, 轰轰烈烈后又回到 原来的模式中去了, 主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力, 同时也是利益集团博弈的结果。因此, 建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改, 只有这样才能获得最后的胜利。必须同时监控和评 价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度,将对 战略的动态管理作为一个流程固定下来。

高层管理团队会发现,参加会议的过程也是相互学习的过程,通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

五、高层领导推动改革

高层领导团队的推动往往决定了平衡计分卡能否持续从而确保战略的成功实施。建立战略中心型组织的过程不是想象的那么容易，也不可能一蹴而就，而是需要充分的支持和持之以恒，还需要发挥团队的作用，跨越传统的组织障碍和角色界限，进行有效的协同和整合。这些思想必须不断的以多种方式强化。只要不断努力，持之以恒的坚持这五项基本原则，就能避免失败并取得突破性的成绩。

黄修泉

2018年5月3日

第三篇：组织、战略与企业文化讲解[推荐]

一、改变组织和文化，推动战略执行

1、组织效率损失的原因 企业是一个有机体，其各个组成部分需要在一起无缝的衔接，从而保证组织顺畅的运转。但遗憾的是企业并不像我们期望的那样，而是内部充满了矛盾以及利益上的争斗，从而导致了资源的浪费和运转效率的低下。企业运转效率低下的原因包括： ü 没有形成统一的战略：使命、愿景和核心价值观； ü 企业各组成部分没有按照企业利益最大化而是按照部门利益最大化原则运作； ü 企业没有形成一个良好的管理系统，来保证各个组成部分的战略一致与协同； ü “政府”式的文化，命令式的管理，失去创新的动力； ü 组织架构上存在的固有弊端，造成了不同部门之间的壁垒和沟通障碍。从以上列出的影响企业效率的因素可以看出，组织效率的损失，固然与组织架构有很大的关系，但组织效率的损失与一些软性的东西，比如战略、文化、管理系统等等有很大的关系。

2、学习型组织更有利于战略执行 学习型组织理论的出现，使组织变得更具有活力，不同部门之间的壁垒开始消除，使组织的运作变得更有效率，在一定程度上解决了行政组织存在的弊端。扁平化和矩阵式任务小组是学习型组织的重要特征。适当的组织扁平化，减少层级，有利于政令的畅通以及快速的决策。矩阵式架构的存在是克服组织壁垒的很好方法，不同部门的人为了完成一项共同的任务在一起努力工作，使不同的部门之间架起了一个沟通的桥梁。平衡计分卡是伴随着管理理论和组织理论的发展而出现。平衡计分卡与学习型组织是相辅相成的。一方面平衡计分卡本身就是一个持续改进和知识共享的工具，可以促进学习型组织的建设。下表是平衡计分卡对一个KPI的跟踪分析表。原因分析 改进计划 完成时间 责任人 效果评估 对策分类 战略学习1月 2月 12月平衡计分卡定期对KPI的完成情况进行分析，找出影响KPI达成的原因，设定相应的改进计划，以进一步改善该KPI。平衡计分卡通过对设定的KPI进行持续跟踪和分析，实现了绩效的持续改进。上表中提到的战略学习是指，在对一个指标的持续跟踪过程中，我们可能会发现以下几种情况：第一，目标值设定不合理；第二，指标选取不符合战略；第三，战略重点设定有问题，从而在过程中对战略做出调整。另外，无论是制定平衡计分卡，还是使用平衡计分卡进行经营分析和开会，都是一个沟通和

分享的过程。平衡计分卡实际上是搭建了一个上下级之间，不同部门之间沟通战略和绩效的平台，从而实现知识共享和组织学习。另一方面学习型组织更有利

于平衡计分卡的顺利实施。企业制定战略和实施平衡计分卡的过程实际上是一个很好的沟通和理解战略的过程。层级制组织是不利于战略沟通的。在传统组织理论的影响下，企业的管理者更喜欢行政式的管理方式，沟通只在一个层面上少数人之间进行。学习型组织促进了沟通和合作，使更多的人参与到问题的讨论和解决中，参与到战略的制定和实施中。学习型组织是建立在平等、信息开放、减少层级，以及鼓励适应性和参与性的文化基础之上的。所以说学习型组织是最有利于实施平衡计分卡、推动战略执行的组织方式。创建学习型组织，要求围绕着横向的流程或过程，而不是职能来创设新的结构（扁平化、矩阵式结构），实现充分的沟通和高度的信息共享等等。这也恰恰是战略执行所必须的。

三、改变文化以适应组织要求 文化和组织是不可分割的。有了组织，就产生了文化，反过来文化影响着组织的成长。实际上，上面在对什么样的组织更适合于战略执行的讨论中，已经谈到了很多文化的元素，比如创新、参与、沟通等。组织文化的作用主要是促进组织整合和成员之间的协调。

1、组织文化的分类 在组织的运行过程中，学习和控制是一对共同体，也是组织文化的两个极端。在控制一端的管理假设是基于麦克戈雷的X理论的观点：人是消极的和不喜欢工作的；在学习一端的管理假设是基于麦克戈雷的Y理论的观点：人是积极的和乐于工作的。在现实的组织内部员工是一个复杂的经济人，所以组织的文化要适当的平衡控制和学习。因此对组织文化的分类采用学习和控制两要素分类的方法，学习型文化和控制型分化分别与学习型组织和行政式组织相对应。传统行政式组织的文化控制要素占据了上风，而学习型组织则是使学习成了文化的主流。

2、学习型文化更有利于战略执行 绝对控制型的文化和绝对学习型的文化都是不存在的，每一个组织的文化都是控制与学习的平衡。靠近控制一端的组织，强调的是循规蹈矩，严格的等级制度，信息不透明，通过行政手段、罚款来进行管理。靠近学习一端，充满了创新精神，大家善于思考，以正激励为主，组织具有很强的学习能力。学习型组织更强调了信息的沟通和共享，与其说学习型组织是一种新的组织形态，不如说学习型组织是一种文化。实践学习型组织的企业慢慢的形成了组织能力，变革对他们来说已经成了日常 的工作。学习型的组织扁平化，控制型的组织层级森严。扁平化的组织更有利于战略的传达和理解。控制型的组织，把战略作为一种秘密来保守，让很少的人知

道。下一级的员工只要按照上面的指令行事就可以了。这就产生了一个问题，不理解战略如何能很好的执行战略？长久下去，员工成了被动执行者，慢慢的失去了思考的动力和能力，组织也就失去了创新的动力和不断成长的源泉，战略很难得到成功实施。因此说学习型的文化更有利于战略变革和战略执行。

3、良好的沟通机制和参与式的管理有利于形成学习型文化 探讨如何形成一种企业文化是一个复杂的话题。企业文化的形成受到诸多因素的影响：领导人的风格、利益集团、所处行业、政府、当地的文化等等。有很多企业将文化写在了纸上，成为了一种对外宣传的工具，而实际上企业的很多习惯做法与理想中的文化相去甚远。真正的文化是融入到一个组织的血脉中，体现在员工的做事风格和工作方式上。管理学大师彼得?圣吉博士1990年出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，总结出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。改变组织习惯性的做法，才可能实现自我超越、改变心智模式，才能真正的形成一种新型文化―学习型文化。沟通是克服组织壁垒的最好方式。每一种组织架构都会有其自身不可克服的弊端。这些弊端包括：部门间的壁垒、上下级沟通不畅等等。这些壁垒只靠流程和制度的约束是很难消除的。通过建立一种沟通的机制，可以大大的降低组织壁垒。会议制度是建立沟通机制很好的方式之一。一提到会议，就会让我们想到政府部门的文山会海，想到官僚主义。而实际上对于一个组织来说，会议是非常重要的。只不过企业应该少开无效的会议，想方设法提高会议效率。提高会议效率必须注意一下几点。首先要确认会议的主题，没有主题的会议是谈不上效率的。第二，要准备会议材料，并提前发给与会者，以便参会人员充分准备。第三，要有一个鼓励大家畅所欲言的氛围。第四，对会议的决议要跟踪落实。当然沟通不单单的局限于会议，它是一种工作的习惯。参与是最好的学习。但遗憾的是很多企业没有意识到这一点。将培训替代了学习，组织了很多的培训还是感觉企业员工的素质不够高，人才很匮乏。某上市公司曾从可口可乐挖了一个人担任其品牌-全球品牌网-总监，此人是可口可乐某装瓶厂的市场经理。这个案例是很值得反思的。这里我不是说此人不能胜任品牌总监这个职位。我想说的

是，可口可乐是一个非常了不起的公司，他建立了一种学习型的文化，让每一位员工能充分的成长。每年可口可乐都会有人才被其他的公司挖走。但我们没有看

到对可口可乐有什么不良的影响。所以真正的学习型文化，是在管理实践的过程中，有更多的人参与其中，更多的人能从企业的管理实践中学习和成长，从而形成组织学习和组织成长的能力。

第四篇：《战略中心型组织》读书心得

《战略中心型组织》读书心得

随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。

通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：

①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成

成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。

绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中 通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。

③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成

战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。

④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成

很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。

高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

⑤高层领导推动改革----***分公司已达成

***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。

综上所述，检视***战略中心型组织五原则有多远？根据五原则： ①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中 ③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成 ④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成 ⑤高层领导推动改革----***分公司已达成

第五篇：2013年4月企业经营战略和组织行为学复习

第一章企业经营战略概论

（一）企业经营战略提出背景（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈（3）科学技术的不断进步（4）资源供应日益紧张（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（6）产业结构的调整

（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。

（三）经营战略的特点（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性

（四）经营战略决策工作地位的重要性（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领

（五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）

（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境——保守稳定型 活跃的环境——效率反应型 可预测的环境——营销先导型 可探索的环境——战略探索型极动荡的环境——开拓创造型C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 主要观点： A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。B.战略的制定是一个有意识的思想过程。C.目标战略理论观点。D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论 主要观点： A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。

（六）经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）

（1）德鲁克的企业使命和战略目标理论主要观点： A.首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括 C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义）D.把企业使命转化为企业的战略目标 共八类目标，市场推销和创新目标为最重要目标

（2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论主要观点： A.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源 B.每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础 C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源 D.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果（3）波特的竞争战略理论 主要观点：A.企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业 B.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略（总成本领先，差异化，目标集聚三种基本战略）C.企业的投资战略随产品及行业的寿命周期而变化 D.企业竞争中以“特”取胜的战略

（七）经营战略深化期的有关理论（20世纪90年代及之后）（1）战略同盟理论（2）企业核心能力理论（核心能力的延展性，增值性，独特性）（3）战略再造理论（4）知识经营战略理论

（八）企业经营战略管理：指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对企业经营战略的制造过程，实施和控制过程所进行的管理。

（九）企业经营战略管理体系（即企业经营战略模式）（1）战略管理过程系统（战略环境分析；战略制定和决策；战略实施和反馈）（2）使命目标经营战略层次体系（3）战略方案的内容体系

（十）企业经营战略管理过程系统（特点是一个时间系统）（1）战略环境分析阶段（内外部环境及企业经营战略领域分析）（2）战略制定与决策阶段3）战略实施和反馈阶段

（十一）企业经营战略的层次体系（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）

总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类： A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）B.企业经营领域（专业化；多元化）C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）（2）经营单位战略——第二层次 经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。（3）职能战略—

—第三层次 职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。

（十二）企业经营战略的内容体系（1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用（2）战略目标（战略的核心）3）战略重点（4）战略方针（综合战略对策（又称经营策略）第二章企业战略环境分析

（一）企业外部环境分析的必要性（1）保证战略决策的科学性和正确性（2）保证战略决策的及时性和灵活性（3）提高战略决策的稳定性和效益性

（二）企业外部环境一般内容的分析（1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）（2）（宏观）经济环境分析 A.国民经济运行情况和发展态势分析 B.国内市场体系

（六）确定企业使命应研究的重要问题（1）要（2）正确的企业使命必须有约束力（3）企业使命要具有鼓动性

（七）企业战略目标：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。

企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据（4）描绘了企业发展的远景，对各级管理人员及员工都有激励作用

（九）战略目标决策的内容（1）战略目标水平的选择（2）重点战略目标的决策

（十）战略目标制定和选择的基本要求（1）战略目标必须有科学的依据（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限（3）目标必须具有挑战性，并切实可行（4）目标应突出重点（5）目标应形成一个完整的体系 第五章发展型战略

（一）发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略

（二）发展型战略的特点（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力（2）强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费（3）可以改善企业的经营效果

（三）企业采用发展型战略的原因

（1）是企业这种有机组织的本性（2）环境因素的影响（3）企业领导人的价值观

（四）发展型战略的基本类型（1）按发展的程度不同划分 A.超常规发展战略（年增长20%以上）B.高速发展战略方案（年增长10%——20%）C.中速发展战略方案（年增长5%——10%）D.低速发展战略方案（年增长1%——5%）

（2）按发展的方式不同划分 A.集中型发展战略：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略）B.一体化发展战略 a.纵向一体化 b.横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发联合，购买，合并，集团公司C.多样化发展战略 a.同心多样化：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务 b.复合型多样化：通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：企业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）

（五）发展型战略的适用条件（1）企业外部的条件a.经济增长情况b.产业环境和行业情况 c.政策、法律和社会方面的限制 d.a.企业获得资源的能力b.信息收集，处理，传递和储存的能力c.企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）d.企业文化

（六）发展型战略的利弊 利：1.扩大自身的存在价值2.获得过去不能获得的崭新机会 弊：1.可能导致企业的资源平衡2.可能降低企业的综合素质3.容易使企业领导者忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态 第六章稳定型战略和紧缩型战略

在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略

战略起点：指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况

紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略

（二）稳定型战略的特点（1）可以蓄势待发，为将来发展做充分准备（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。

（三）稳定型战略的分类（1）按偏离战略起点的程度（无增；微增）（2）采取的防御态势（阻击式；反应式）

（四）稳定型战略的适用条件（1）外部环境 A.宏观经济技术发展趋势对行业的影响 B.行业本身的经济技术特点C.行业所处的寿命周期阶段（2）外部环境和综合实力的分析（发展，稳定，衰退三个时期）

（五）稳定型战略的优点（1）维持状态，避免开发的投入，风险较小（2）不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失

争的平衡，则容易让企业陷入困境（2）往往容回避风险的企业文化

（七）紧缩型战略的特点（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质

缩型战略的基本原因划分（适应性；失败性；调整性；）（2）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分（选择性收缩；转向战略；放弃战略；清算战略）

（九）紧缩型战略的适用条件（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）（2）经营中出现了更好的机会

（十）紧缩型战略的利弊 利：1.可以使企业降低各种费用，及时渡过难关 2.可以使企业更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增弊：1.削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展 2.会对人员进行调整，从而导致企业人心涣散，效率降低 3.将导致企业总体的供求关系缩小，影响经济的回升和行业的衰退

第七章大型企业的总体经营战略

*企业规模：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度*大型企业：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业（年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）

*企业经营规模：以年销售收入，年平均资产为标志划分的企业规模

（二）大型企业的特点（1）设备大型化，生产经营规模大，经营能力强（2）在行业中，一般处于优势地位（3）对外联系广，辐射能力强（4）市场开拓能力强（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差

（三）大型企业在国民经济中的地位（1）处于主导地位（2）是本行业的排头兵和台柱子（3）是参与国内外市场竞争的主力军

（2）集约化经营思想（3）集团化经营思想（实质是以生产名优产品的企业为核心（4）主力军经营思想5）优势化经营思想6）综合化经营思想7）国际化经营思想

（五）大型企业的战略目标（1）行业地位目标（国内领先和国际领先2）发展能力目标（增加生产能力；技术进步；人员素质提高；管理现代化；核心能力-主要指企业创新能力目标3）贡献目标（实现利润；增加上缴国家税金；为投资者资产的保值增值；企业留利；提高职工和经营者收入水平）（4）跨国经营目标 扩大化经营战略（工厂规模战略，也叫最佳经济规模；企业规模战略，也叫企业经营规模）2）多样化经营战略（实质是产品与市场的优化组合战略）A.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分（横向，纵向，复合多样化）B.按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分（一主多辅；两业并重或三业并重）3）企业集团化经营战略（1.产品辐射型2.多元复合型3.项目配套型4.科技开发型5.经营服务型4）国际化经营战略（5）主导产业投资战略（初级产品，中间产品，最终产品）

（七）大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素（1）国家总体发展战略和产业政策（2）国内外市场的需求趋势（3）国内和国际产业结构及其发展趋势（4）高新技术发展动向（5）资源状况和资金状况（6）企业的状况 第八章中小型企业的总体经营战略

（一）中小企业的特点（1）生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快（2）对市场变化的适应性强（3）机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨（6）抵御经营风险的能力差（7）资金薄弱，筹资能力差

（二）中小企业的地位（1）中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手

（三）中小企业的作用（1）拾遗补阙作用（2）就业的“蓄水池”作用（3）对技术革新的推动作用

（四）中小型企业的战略思想（1）灵活经营的思想（2）特色经营的思想（3）快速应变的思想（4）补缺经营思想（5）集中经营的思想（6）联合经营的思想

（2）企业市场目标（3）企业财务目标（销售收入；利润；筹资）（4）企业贡献目标（上缴税金；投资回报）（5）企业职工收入增长目标（6）企业长寿目标

（六）中小型企业总体经营战略类型（1）“小而专”或“中而专”的战略（2）规模扩大化的经营战略（3）

联合经营的成长战略（4）特色经营战略（5）补缺经营战略（6）租赁经营战略（7）承包经营战略（8）赶超型或防御型的竞争战略 素1）企业自身成长阶段和势力状况2）市场需求状况和发展趋势3）竞争强手发展情况4）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景5）国家对中小企业的方针和政策 第九章国际化企业的总体经营战略

（一）国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发，投融资，生产，营销活动的企业

（二）类型（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业（初级阶段的一种类型（2）境外投资设厂，开发和利用国际资源进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。（发展阶段的一种类型）

（三）企业开展国际化经营的动因（1）经济全球化的必然趋势（2）我国企业成长壮大，变强的内在要求（3）我国有经济大国转变为经济强国的客观需要

化（2）经营环境复杂化（3）市场竞争的激烈化，联盟化（4）国际市场信息网络化（5）国际化经营计划周密化，组织扁平化

（五）国际化企业的战略思想（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（3）国际市场营销观念（确立国际市场，国际发展空间，国际标准三个观念（4）产品整体化观念（5）联合参与国际竞争的观念

（六）国际化企业的战略目标（1）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率（2）发展成为知名度高，影响力大的跨国公司（3）从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率

（七）国际化企业总体经营战略的类型（1）按照产品技术的来源划分（反回头战略；技术带动出口战略）（2）按国际化企业发展的不同阶段划分 A.商品出口战略（初创阶段）1.间接商品出口；2.直接商品出口B.合资经营出口战略 C.加工出口战略（起步阶段），即指“三来一补”战略 D.境外投资战略（成长阶段）1.合资经营；2.海外独资 E.跨国公司战略（成熟阶段）（3）按企业生产经营行为为标准（“母国取向型”：“东道取向型”：“全球取向型”）

（八）国际化企业总体经营战略决策因考虑因素（1）国内外市场需求现状及其发展趋势（2）国际市场竞争状况及其竞争发展趋势（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策（4）国内外市场的价格水平和其他市场因素（5）企业本身的出口能力和条件

（九）国际化企业实施总体经营战略的措施（1）培养国际化的经营人才（2）建立有效的国际市场信息网络系统（3）以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构，生产结构和产品结构（4）实行贸，工，技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力

第十章企业经营单位的定位战略与投资战略

（一）企业经营单位的定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略 企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性谋划和方略

（二）企业经营单位的定位战略决策的必要性（1）有利于企业经营单位明确其主导产品（2）有利于形成战略优势

（三）经营单位定位战略类型（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型（上游，中游，下游产品定位）（2）按经营单位产品经营范围不同（产品专业化，产品多样化）（3）按经营单位产品生产经营规模不同（小，中，大，超大规模）

（四）经营单位的定位战略决策应考虑因素（1）行业发展态势（2）市场需求趋势（3）企业实力条件

（五）企业经营单位的投资战略决策的必要性（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性

（六）企业经营单位投资战略方案（1）积极的投资战略方案（2）追加投资的战略（3）不投资或适当投资的战略（4）负投资战略竞争战略：指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划和方略

经营单位竞争战略：指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所作出的谋划和方略

过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略

（二）经营单位制定和选择竞争战略的必要性（1）参加竞争的客观要求（2）谋取竞争优势的需要

以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命

（六）稳定型战略的弊端（1）一旦打破需求，竞

易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，（七）中小型企业总体经营战略决策应考虑的因

性，单项性，目的性，手段性）5）战略阶段6）

（八）制定企业战略目标的作用（1）能够实现

展（2）能够使企业使命具体化和数量化（3）

（八）紧缩型战略的类型（1）按促使企业采取紧的建立和发育情况分析 C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析（3）社会，资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保）

（三）企业外部环境重点内容的分析（1）市场需求分析 A.总体市场（用户的现实需要；用户的潜在需要）B.细分市场 C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）（2）行业环境分析A.行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况；行业的战略集团）B.行业中的竞争结构分析a.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）b.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）c.来自替代品的压力 d.买方的议价能力 e.供方的议价能力

（四）企业内部环境分析的目的（1）搞清企业自身的优势和劣势2）查出造成劣势的原因，找出内部的潜力

（五）企业内部环境分析的内容（1）企业一般情况分析（2）企业经营实力（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）（3）企业成功的关键因素分析 *行业成功关键因素分析 A.行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素 B.寻找行业成功关键因素的方法（比较法和市场分析法）C.强化行业成功的关键因素

（六）战略环境综合分析的内容（1）企业外部环境存在的机会和风险分析（2）企业内部优势和劣势分析

（七）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据

（八）战略环境综合分析的方法（1）企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）（2）波士顿矩阵分析（3）麦肯锡矩阵分析法 第三章企业战略经营领域分析

经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。战略经营领域（SBA）：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。

（二）确定战略经营领域结构的原则（1）一般（2）具体原则 A.企业的生存与发展平衡的原则 B.企业的投入与收入平衡的原则 C.SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则D.企业内部集合性与外部适应性的统一原则

（三）分析企业战略经营战略领域的方法（1）环境引力与企业实力的对比分析法（2）SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析（3）拓宽视野与系统分析相结合（大胆畅想和系统分析）（4）密切注意风险环境的变化（预测和展望）

第四章企业使命和战略目标

（一）企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

（二）确定企业使命的重要性（1）明确规定企业的发展方向和前进的道路（2）是确定战略目标的前提（3）战略方案制定和选择的依据（4）是合理配置企业资源的基础

（三）企业使命的决策内容（1）企业性质的确定（2）企业成长方向的选（3）经营目的的确定（长期生存，持续发展，获得盈利）（4）企业经营哲学的性质（企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。）（5）企业经营方针的选择（6）企业社会责任的确定

（四）企业使命的决策方案1）坚持企业原有使命的决策（2）扩大企业使命的决策3）改变企业使命的决策

（五）企业使命决策应考虑的重要因素（1）国家长远发展规划和产业政策（2）市场需求（3）竞争态势（4）企业实力

略理论 主要观点： A.战略制定的过程文化，技术环境分析（4）资源环境分析（自然

强企业优势 3.可以避免竞争，防止两败俱伤

（四）国际化企业的特点（1）经营空间跨国

展战略（在竞争比较激烈的情况下选择）*途径：

（四）大型企业的战略思想（1）规模化经营思想

科学技术的进步情况（2）企业自身的条件

（六）大型企业总体经营战略的类型1）规模

原则：指环境的引力或企业的实力平衡的原则。稳定型战略：指限于经营环境和内部条件，企业的生力军（2）在农村经济中处于主体地位（3）第十一章企业经营单位的竞争战略和合作战略

（五）中小型企业的战略目标（1）企业成长目标经营单位合作战略：指企业二级经营单位通

（三）经营单位竞争战略类型（1）按在行业中谋取竞争地位的目标不同（首位；优势；中位）（2）按行业中竞争的重点不同（成本领先；差异化；集中化）（3）按企业经营单位的竞争实力（进攻型；赶超型；防御型；转移型）

（四）经营单位合作战略类型（1）按合作对象不同（1.中，中两方合作2.中，中，中„合作战略3.中外合作）（2）按合作内容不同（科技开发型；产品生产型；资源开发型；市场开发型（3）按合作形式不同（契约式合作；股权式合作；合资式合作）

（五）经营单位合作战略决策中应解决的问题（1）选择合理的合作目标（2）既合作又竞争，以竞争促合作（3）合作中要善于取长补短，提升自身优势（4）努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作

第十二章企业市场战略

市场战略：指企业投入有效资源，使一定的产品或服务进入，占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性谋划与方略。地位-企业的战略重点；实质：企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。

市场细分：指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群。

品牌经营战略：指产品经营向品牌经营转换所做出的长远性谋划与方略

名牌战略：指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认，达到高市场覆盖面，高市场知名度，高市场占有率，高美誉度，高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划和方略。直复营销：指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划和方略。

顾客满意营销：指企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的长远性谋划和方略，也叫顾客满意（CS）战略。关系营销：指企业把顾客看作是有多重利益关系，多层需要，存在潜在价值的对象，不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系的基础，培育长远市场所作出的谋划与方略。文化营销：指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作的长远性谋划与方略。

绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品设计，生产，营销，废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护，生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性谋划与方略。

整合营销：指企业在努力兼顾企业，顾客和社会三方共同利益这仪目标的驱动下，为更好地协调企业内外系统的关系和活动，在总结成功经验，综合现代市场成功经营理念的基础上，以动态的观念，针对整个行业经营进入综合价值阶段，更加重视顾客的特点，努力把各种营销技巧，营销手段相互结合，优势互补，细心地去发现潜在的市场，创造新的市场，所作出的长远性谋划和方略。

网络营销：指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析，营销情报检索，物流流程管理，辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性谋化与方略。

（二）市场战略决策的内容（1）目标市场2）市场营销组合3）品牌战略和名牌战略4）市场营销新谋略

（三）企业市场细分的目的（1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙（3）有利于确定企业的重点目标市场

（四）企业产品市场细分的原则（1）市场特性的可衡量性（2）市场开发的效益性（3）进入市场的可行性（4）细分标志的动态性

（五）企业目标市场战略方案（1）按市场方位不同划分（单方位目标市场战略，多方位目标市场战略，全方位目标市场战略）（2）按市场空间大小（本地；地区；全国；国际区域；世界（3）按目标市场的远近（就近；周边地区；周边国家；远洋国家或地区）（4）按经济发达或发展程度不同（经济发达；新兴工业化；发展中地区或国家；欠发达地区或国家）（5）按顾客或客户需求量大小不同（大客户；中小客户）

（六）企业目标市场战略选择（1）选择目标市场战略的条件（2）选择目标市场战略应处理好的关系A.市场面的多与少，大与小的关系 B.重点市场和一般市场的关系 C.本地市场和外地市场的关系 D.国内市场和国外市场的关系 E.当前市场和长远市场的关系

（七）企业市场开发的战略（1）产品市场定位战略（避强，雷同，超强）（2）进入目标市场的战略A.按贸易或投资方式不同（贸易式；契约式；投资式）B.按进入市场的远近不同（滚雪球式；采蘑菇式；先远后近式）C.按进入市场的难度不同（先易后难；先难后易）（3）开发市场的营销组合战略（产品开道；价格引路；渠道开通；促销开路）

（八）市场营销组合战略的选择应考虑的因素（1）目标市场的特点（2）企业营销战略的任务（3）企业营销环境（4）企业资源状况（5）市场营销预算

（九）名牌战略的类型（1）按名牌涵盖的对象C.商标，商号统一的名牌战略 D.商标和商号共创名牌战略（2）按名牌等级（地方级；地区级；国家级；国际区域级；世界级）（3）按名牌成长（1.生产规模扩大化2.集团化经营；3.多样化经营；4.国际化经营）（4）按名牌的价位（高；中；低）

（十）实施名牌战略应重视的几项工作（1）树立正确的名牌观念（2）准确地进行市场定位（3）合理地制定名牌的目标（4）把握好名牌升级的时期（5）抓好企业名牌要素的整体优化工作

第十三章企业产品战略

（1）（现代）产品：是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体（2）产品要素：指构成产品的元素及其素质，包括有形要素和无形要素（3）产品战略：指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而作出的长远性谋划与方略（4）产品寿命周期：指产品从投入开发到投入生产，投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。（5）产品结构：指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。（6）产品寿命周期评价法：根据产品寿命周期原理，从产品在市场上销售增长和获利能力的变化上，确定产品所处的寿命周期阶段，以判断产品生命力，并对产品开发，生产和销售等重大战略作出选择的方法。

（二）产品战略的地位（在企业职能战略体系中处于核心地位）（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力（3）正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益

（三）不同寿命周期阶段的产品战略（1）投入期的产品战略（“以新领先”：“新品完善”：“新品形象战略”）（2）成长期的产品战略（新产品生产扩大化；新品名牌）（3）成熟期的产品战略（改进或改革产品；优质低价；产品差异化）（4）衰退期的产品战略（集中战略；收益战略；逐步减产，最后淘汰）

（四）产品结构调整和优化的战略方案 包括：方向；用途；技术；档次；材质；序列

（五）产品开发战略分类（1）按产品开发的新颖程度（全新；换代；改进）（2）按产品开发新的范围和水平（地区级；国家级；国际区域级；世界级）（3）按产品开发方向（功能化；规格化；精密度；节能化；特色化、差异化）

（六）产品战略决策应考虑的因素（1）产品未来的发展前途（2）产品收益性（销售利润率和资金利润率指标）（3）产品竞争性（4）资源条件（5）技术条件（6）商品化程度（7）销售可能性（8）国家规划，方针，政策，法令的要求

（七）产品战略决策方法（1）产品寿命周期评价法（2）产品获利能力评价法（资金利润率水平来评价）（3）产品四象限评价法（根据市场位置来评价）（4）产品系列平衡法（九象限评价法根据产品的市场引力和企业实力所包含的各种因素来评价）

第十四章企业产品质量战略

（1）产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。（2）产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性谋划与方略。（3）产品质量特性：指由产品使用目的所提出的各项要求，满足一定需要所具有的性质。（包括性能；寿命；可靠性；安全性；经济性五个方面）

（二）产品质量战略决策的作用（1）是企业产品结构优化战略的一个重要内容（2）是推动企业技术进步战略决策的一个重要方面（3）推动着智力开发战略决策（4）带动着企业生产战略的决策（5）有利于推动企业营销战略决策

（三）产品质量战略类型（1）产品质量特性组合战略 A.内在质量为主，外部质量为辅 B.外部质量为主，内在质量为辅C.内外质量并重（2）产品内在质量特性战略 A.产品性能战略（高；适中；合格）B.产品寿命战略（长；适中；短）（3）产品质量标准战略（国家；国际；国外先进；目标市场所在国；竞争质量；用户满意）（4）市场动态质量战略（符合性；竞争性；适用性）5）质量目标战略 A.质量等级战略（优秀；良好；一般；可用）B.质量年代水平等级

（四）产品质量战略决策应考虑的因素（1）国内外市场近期和远期需求变化趋势（2）企业总体战略目标的要求（3）企业的开发能力和生产条件（4）国内外产品质量提高的动向（5）国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策（5条）

（五）企业质量战略管理工作（1）重视提高质量战略意识（2）正确地制定质量战略目标和质量战略方针（3）重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象（4）重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作（5）开展企业产品质量的认证工作

第十五章企业科学技术战略

（1）科学：指关于自然、社会和思维的运动形式及其的知识体系，是人类实践经验的升华和结晶，并实践中得到检验的理论（2）技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和（3）技术进步：指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段，先进的工艺方法，提高劳动，以推动社会生产力不断发展的引动过程。（4）科技战略：指企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术的角度，通过科技开发，技术引进，技术改造等活动，推动企业技术进步，产品升级，效益提高等，所作出的长远性谋划与方略。

（二）技术的构成1）按技术形态划分（物质形态的技术；智能形态的技术2）按性质划分（硬技术；软技术）

（三）技术的功能（科学；生产；经济；社会；管理；）

（四）衡量企业技术进步的指标（1）技术水平提高的程度指标（2）经济效益指标（3）环境效益指标（4）社会效益指标

（五）企业技术进步的基本模式（开发型；扩散型或引进型；改造型）

（六）科技战略的特点（从属性；超前性；创新性；风险性）

（七）科技战略的地位（一般处于先导地位）（1）对现实企业总体战略起着保证作用（2）对现实企业技术进步起着指导作用（3）对企业管理的变革起着推动作用（4）对提高企业的竞争能力起着促进作用

（八）企业科技战略的类型（1）按拥有知识产权的程度不同A.原创性知识产权 B.规避知识产权C.尊重知识产权（2）按企业技术类型 A.劳动密集型（资金节约型）B.技术密集型（资本密集型，劳动节约型）C.知识密集型（智能密集型）D.劳动密集与技术密集相结合 E.劳动密集与知识密集相结合F.技术密集与智能密集相结合（高新技术战略）（3）按技术的层次结构（初级；中级；先进；先进适用）（4）按技术进步的目标（地区；国家；国际；世界先进）（5）按企业在技术竞争中所负担的角色A.领先型技术战略（大型企业或企业集团考虑）B.紧跟型（尾随型）技术战略（大型企业或具有革新能力的中小企业）C.模仿型技术战略（发展中的企业普遍采用 D.配角型技术战略（6）按技术进步的方式不同（独立开发；技术引进；技术改造）

（八）企业科技战略决策应考虑的因素（1）国内外科学技术发展的总趋势（2）国家的科技发展战略和技术政策（3）竞争对手的技术状况和技术战略（4）本企业的技术现状，优势和差距（5）掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力（6）本企业的技术队伍和职工技术素质

（九）科技战略实施的工作（1）发挥现有技术的优势，创造新的优势（2）培育人才优势，发挥人才优势（3）搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权（4）有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点第十六章企业物力资源战略

（1）物力资源：指企业进行生产经营活动所需要并拥有的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等。（2）企业物力资源战略：指根据企业总体战略的要求，对企业生产经营活动所需物力资源的开发、采购、租赁、利用等，所作出的长远性谋划与方略

（二）企业物力资源的重要作用（1）企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础（2）企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件（3）企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品或劳务的重要保证

（三）企业所需物力资源类型（1）按资产形态（固定资产；流动资产）（2）按物质在生产中的具体作用（主要原材料；辅助材料；燃料；动力；工具）（3）按物质本身的自然属性（金属材料；非金属材料；机电产品）

（四）企业物力资源战略类型（1）采购物力资源战略（2）自主开发资源战略（本地，国内，高科技）（3）联合开发资源战略（兄弟企业的联合；利用外资；同外商合作）（4）培植资源战略（5）租赁战略（融资性租赁；服务性租赁）（6）综合利用资源战略

（五）企业物力资源决策应考虑的因素（1）企业所处地理自然环境状况（2）国内物力资源市场供求状况（3）国家资源政策（4）国内外资源的供求状况（5）企业物力资源的开发和利用能力（6）企业总体战略及其目标要求

（六）企业物力资源战略的实施（1）重视物力资源的节约 A.改革产品设计 B.采用先进的工艺 C.采用新的材料和代用料 D.采用先进的下料方法 E.加强物资定额和仓储管理（2）加强物力资源的利用 A.修旧利废 B.一物多用 C.综合利用

第十七章企业人力资源战略

（1）人力资源：指从事现代化生产经营活动的人力，是指那些具有一定生产经验，劳动技能和科学知识，在生产系统中发挥着一定劳动功能的人。（2）人才：指在人力资源中，那些通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然，改造社会中，对人类进步作出一定贡献的人（3）企业人才：指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。（4）企业人才资源战略：指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养一大批优秀人才，所进行的长远性谋划和方略。

（二）人力资源的特点（生物性；能动性；时效性；智力性；再生性；社会性）

（三）人才的基本特征（1）能够创造性地进行劳动（2）具有较高的知识和智能（3）在自己的工作实践中，对本单位的发展和社会的进步作出了一定的贡献

（四）人才的基本素质（德；学；才；识；体）

（五）企业所需的人才类型（1）科学技术型（2）经营管理型（3）政工、企业文化工作型（4）行政管理型

（六）可供选择的人力资源战略（1人力资源开发战略（引进人才；借用人才；招聘人才；自主培养；定向培养；鼓励自学成才（2人才结构优化战略（层次；学科；职能；智能；能级；年龄（3）使用人才战略（任人唯贤；岗位轮换；台阶提升；职务、资格双轨；权利委让；破格提拔）

（七）企业人力资源战略决策应考虑的因素1）国家有关劳动人事制度的改革和政策2）劳动力市场和人才市场的发育状况（3）企业的人力资源开发能力（4）企业人力资源开发投资水平（5）社会保障制度的建立情况

（八）企业人力资源战略的实施（1）人才的发现 A.树立爱才之心 B.提高识才之能 C.具备护才之胆 D.掌握选才之法（2）人才的激励（物质；精神；荣誉；工作）第十八章企业文化战略

（1）企业文化：指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时，向自然索取，与社会交往中，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和

（2）企业文化战略：指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性谋划与方略

（二）企业文化提出的背景1）科学技术的进步，企业职工构成的变化，智力型职工比重增大（2）企业管理中软要素的作用增大（3）企业经营领域扩大化，经营领域多角化，面临的竞争对手增加，竞争激烈，经营风险增大，企业外部的压力加大

（三）企业文化的特点（隐形性；科学性；时代性；系统性；具体性；动态性）

（四）企业文化的作用（导向；凝聚；规范）

（五）可供企业选择的企业文化战略方案（1）企业产品形象战略（2）企业职工形象战略（3）企业家形象战略（4）职工榜样战略（5）文明生产战略（6）企业员工共同信念战略（最核心的，主导作用）（7）企业凝聚力战略（8）企业形象战略（最根本的战略，是一个指导战略）

（六）进行企业文化战略决策应考虑的因素（1）生产力发展水平，企业技术进步状况（2）企业职工行为规范和道德状况3）企业生产经营水平和市场竞争中的地位（4）企业家和员工队伍的素质状况（5）企业总体经营战略及其战略目标的要求

第二十章企业经营战略管理过程

（一）战略制定过程的特点（1）战略决策的高层性（2）战略决策的自主性（3）战略决策的创新性（4）战略决策过程的动态性和间歇性（5）决策思维的理性化和决策结果的风险性

（二）战略实施的重点工作（1）设计和选择实施战略所需要的组织机构（2）将战略方案具体化，使之便于操作（3）合理配置企业资源，以支持战略方案的实现

（三）战略实施方式的选择（指令型；变革型；合作型；文化型；增长型）

（四）制定战略规划的注意点（1）规划的严肃性和可行性（2）规划的专业性和民主性（3）规划的集中性与分散性

（五）战略控制：指在战略实施过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保战略目标实现的活动

（六）战略控制的必要性（1）战略实施的环境和条件发生的重大变化（2）战略规划本身存在某些缺陷（3）企业整体目标与局部目标（4）解决集权与分权的矛盾必须加强战略控制

（七）战略控制的对象（全过程；全体系；全员）

（八）战略控制的基本要素（确定评价标准；衡量工作绩效；及时纠正偏差）

（九）战略控制的原则（预测未来；抓住重点；经济合理；奖惩结合）

（十）战略控制的方式（自上而下；反馈控制；自我监控；相互监控）

（十一）战略控制的方法（间接；直接）

（十二）战略调整的方法（关键因素调整法；备用方案调整法）第二十一章企业经营战略的组织与指挥

（一）不同类型工作与组织结构的特征（1）高层：非事务性工作；规范化程度低；管理幅度窄；

目标重点是抓质量；组织呈柔性（2）中层：担负技能性工作和工程技术性工作；其他适中；目标重点是可靠性；组织偏向柔性（3）基层：事务性工作；其他高；目标重点是数量和效率；组织偏刚性

第二十二章战略管理与企业家

（一）企业家的主要职责（1）谋划企业发展，制定战略方案（确定企业使命；确定企业目标；规定企业实现战略目标的途径）（2）有效地实施战略A.将战略方案具体化，即制定战略计划 B.设计并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系 C.培育和组建实施经营战略的骨干队伍，领导和激励企业员工积极执行战略任务 D.确定基本的协调和控制制度，选择正确的控制手段和激励手段

（二）企业家的素质特征（1）品德高尚（2）思维敏捷（3）性格优异（4）富有韬略

（三）战略型企业家的造就和成长（1）客观条件A.保证企业自主经营，自负盈亏，企业领导者真正承担起自负盈亏的责任 B.建立企业家制度，即建立企业家的识别，选择，任用，培养，考核，奖惩，晋升等一套系统的制度（2）主观努力A.抓住机遇，显示才干 B.正视自己，改造自己 C.善于学习，勇于实践

（四）战略领导班子组建的原则（1）选择主要领导的原则（2）精干，高效的原则（3）合作和谐的原则（4）优化组合的原则

（五）对企业家激励的内容（事业；利益；精神和荣誉）1.组织:是指组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位;它建立一定的结构,成为独立的法人;它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程.2.行为:是有机体的所作所为及其活动,狭义的行为是人受其生理、心理支配或客观环境刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。

3.组织行为学：是研究组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

4.案例研究法:是对组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的关系做出描述和说明，一般来说，在这种研究中，研究人员是一个独立的观察员。5.心理测验法:是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被测试者有关智力、能力趋向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。6.相关分析:是用于揭示两组变量或几组变量之间的关系的方法。7.感觉是客观事物直接作用于人的感觉器官,人脑中所产生的对这些事物个别属性的反应.它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式,是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础,它的特点是只反应客观事物的个别属性.8.知觉是在感觉的基础上,把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来,在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映,知觉比感觉更高一级的反映形式,它比感觉更全面深刻.9.价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观念和信念，是世界观的组成部分。价值观是人们行为的准则。10.态度是个人对某一对象所持有的评价与行为趋向，一般说来，态度由三种因素所构成：认知、情感、意向。11.个性是个人所具有的各种心理特征和意识趋向的较稳定的有机组合。12.气质是与个人神经过程的特性相联系的行为方式，性格是个性心理特征的核心部分。性格对能力和气质的影响很大，因而使主体的个性心理特征成为一个整体。13.能力是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格是个性心理特征的核心部分。性格对能力和气质的影响很大，因而使主体的个性心理特征成为一个整体。14.创造性行为是指人这个主题综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为.15.组织管理型创造性行为是扩散思维与关联性思维的产物.要在组织管理方面产生创造性行为,就要把组织中的人,财,物和信息进行重新排列组合,又要在不断地扩大市场和服务对象上下功夫,开辟新市场,建立新体制,提出新战略,运用新方法.16.群体结构指的是群体成员的组成成分,从不同角度上加以划分,如年龄结构,知识结构,能力结构,专业结构,性格结构等,群体结构是否合理,人员搭配是否得当,对群体的工作效率和创造性的发挥影响极大.17.弹性的组织结构也就是说组织结构的框架并不是固定不变的,而是随客观环境的改变而有所改变的.创造性的活动如果是在固定不变的刚性结构中,往往就会受到限制,如果是在组织结构中比较灵活的新产品试制车间就允许各种创新活动的尝试,有利于发展新产品,研制新成果.18.事业生涯就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务,职位及岗位的发展道路.19.事业生涯设计就是对个人今后所要从事的职业,要去的工作组织和单位,要担负的工作职务和工作职位的发展道路,作出设想与计划的过程.20.事业生涯开发是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标,而进行的知识,能力专业和技术的开发性(培训,教育)活动.21.职业锚即在职业选择时你所执著的一种价值观关注焦点.22.群体是指为了实现某个特定的目标,两个或两个以上相

不同 A.名牌商标战略 B.名牌商号战略

互作用,相互依赖的个体的组合.23.正式群体是指有组织结构确定的,职务分配很明显的群体.24.非正式群体是那些没有正式结构,也不是由组织确定的联盟.25.心理契约是指存在于人们之间的一种不成文的约定.26.群体促进效应是指一个人的活动由于有别人参加或在场旁观，活动效率会提高的现象。27.协同效应是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。28.群体压力实际上是个体的一种心理感受，不同个体在同一群体中所感受到的心理压力是不同的。29.沟通是信息的传送和理解的过程，同时也是感情的交流过程。30.群体思维与群体规范有关，它是指这样一种情况，在这些情况下，群体对于从众的压力使群体对不寻常的，少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。31.群体转移是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员趋向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况谨慎态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况，容易向冒险转移。32.人际关系是一个广泛的概念，它包括人们之间的经济，政治，法律，道德，宗教，血缘，心理等关系．其中经济关系最重要，最基本的关系．33.人际反应特质是人们在人际关系中自己独特的反应趋向．34.竞争是指与合作相对应的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动．35.合作是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动.36.冲突定义为一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。37.功能正常的冲突是指一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的，具有建设性的冲突。38.功能失调的冲突是指一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的，具有破坏性的冲突。39.领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。40.正式领导是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。41.非正式领导是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响进行的领导活动。42.权力是一种支配行为，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会生活或组织运转的核心而普遍存在着。43.授权是一种特殊的权力分配形式，是指将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。44.威信是领导在被领导者心目中的威望与信誉。45.满意度是指员工期望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。46.领导行为二元四分图是从关心工作和关心人两个维度,用四分图的形式把领导行为分成四个区域,以鉴别领导方式的模式,现代管理提出要以工作为中心转向以人为中心.47.领导者的工作作风是指领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和.48.集权型领导方式是指领导者个人决定一切,然后布置下属执行的管理方式.49.民主型领导方式是指领导者发动下属中讨论,共同商议,集思广益,然后做出决策的领导方式.50.放任型领导方式是指管理者听之任之撒手不管,不加干预,下级爱干什么,想干什么,都可以,是完全自由的管理方式.51.领导权变理论又称为应变理论或情景理论,20世纪40年代以来,人们开始认识到,领导是一种动态过程,领导的有效性除了领导者个人素质和领导行为对职工的影响之外,还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化.没有一种能适应任何情况的领导模式,只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式,这就是权变的观点.52.途经-目标理论是由加拿大多伦多大学教授艾文斯于1968年提出,后来豪斯教授在1971年给于补充和发展而形成的,基本含义是:领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点,并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径.其中还要考虑到诸多因素的影响.53.决策是在一定的环境条件下,从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案.54.决策的原则是指决策形成过程中所必须遵守的基本55.系统分析原则是指把决策对象看作是一个完整的系统,研究它在整个大系统中的地位和作用,弄清系统中各部门,各层次的主次关系,先后关系,达到系统完成,系统平衡.56.方案选择就是要在既定的来自不同方面的几种方案中进行利弊,优劣比较,然后选取其一或是综合成一57.动机结构和优势动机是在多数的情况下,一个人的行为往往是多个动机综合的效果,这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构.而优势动机是指整个动机结构中,总只有某一动机最为强烈,成为决定行为的主要因素,这一最强烈的动机就成为优势动机.58.激励首先作为心理学的一个术语,是指心理上的驱动力,含有激发动机,鼓励行为,形成动力的意思,也就是说,通过某些内部或外部的刺激,使人兴奋起来,驱使人去实现目标.59.动机是引起某种行为,维持该行为,并将该行为导向一定目标的心理过程.。60.需要层次理论是马斯洛在1943年所著的<<人的动机理论>>一书中,提出了需要层次理论,他把人的需求归纳为生理,安全,爱与归属,尊重,自我实现五大类,并由低到高形成阶梯.61.双因素理论是赫兹伯格提出的,他认为人类有两种不同类型的需要,或者对激励而言,存在着两类不同类型的因素,它们是彼此独立,且以不同的方式影响人们的行为.能够使人们产生工作满意感的一类为激励因素,相应地称另一类使人们产生不满意的因素为保健因素.此即双因素理论.62.内酬是指在工作进行过程中获得的满足感,它与工作任务同步.63.成就需要理论是美国心理学家麦克里兰提出的,是麦克里兰理论的核心,他将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越,争取成功的一种内驱力.64.目标效价是指目标对于满足个人需要的价值既重要程度,也是个体对目标有用性的主观估计.效价值可以为正值,可以为零;也可以出现负值.65.综合激励模式是指工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励.66.公平和公平感是两类不同内涵的概念.其中公平属于一种客观现象,可以运用许多公认的准则,法规来进行严格的判断,该类问题属于政治学,经济学,社会学等多种学科综合研究的范畴;而公平感则属于一种主观现象,是人们通过自身与他人,或现状与历史的收支比率对照,产生的公平知觉和相关的情感体验.公平感是人的一种心理状况,它是属于心理研究的范畴.67.激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的动力,引起并维持实现组织目标的行为,并通过绩效评价,得到自豪感和相应的奖酬,强化自己的行为.68.职业生活质量是美国的激励机制,指的是员工喜欢他们所在的组织,而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式,总而言之,职业生活质量就是,在工作中所产生的心理和生理健康的感觉.69.企业形象是指在社会主义商品经济条件下,一个企业的全部行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象.70.组织结构是在组织理论的指导下,经过组织设计,由组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式.71.组织内部结构指组织各要素的排列组合方式,是组织各部门,各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系,它是组织根据其目标和规章而采用的各种组织管理形式的统称,通常用组织结构图表示.72.管理层次是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次.4.组织规模是指劳动手段,劳动对象和劳动者在组织中的集中程度.73.专业化协作是指组织或劳务经营方向上的分工和协作.74.经济联合是指物质资料的生产,流通和技术开发的过程中,相关经济组织之间各种内在的联系与协作.同一产业不同层次之间的联系称为纵向经济联合.75.企业集团就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而生产或经营的有关部门环节上联合起来的组织.76.事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场,独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式.77.无界限组织是以被授权的多功能团队取代各种只能部门,取消组织垂直界限使组织趋于扁平化,极大地降低等级秩序的现代组织模式.78.组织发展是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划和全局性的,旨在提高组织效能,使其健康运转的组织更新过程,包括合理地确定战略目标,设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动,以期尽可能地充分利用组织的人,财,物和信息等资源来高效率地完成组织目标.79.中梗阻就是指在组织推进变革的过程中,中间的领导层对改革的阻力教大的现象.80.计划变革是指对所诊断的问题统筹兼顾,进行广泛而系统的研究之后做出全局规划,然后有计划有步骤的实施,将变革与组织政策,工作制度及管理方式的调整和人员培训同时进行.81.改良变革是指对所诊断的问题进行结症性分析,调整或修补,是为维系组织健康运行的一个常采取的变革方式,与计划变革相比较而言,其优点是变革所受到的阻力较小.82.文化的概念有广义与狭义之分,从广义上看,文化是人类在漫长的社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;从狭义上看,文化是历史上一定的物质资料生产方式的基础上发生和发展的社会精神生活形式的总和.83.强文化就是组织的核心价值观得到组织成员的广泛而深刻的认同.84.主文化是由大多数组织成员认可的核心价值观体系.1.如何正确理解组织的涵义？答：具体地说，对组织的涵义的理解应把握以下几个要点：(1)组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动。(2)组织是相对静态的人群社会实体单位。(3)组织必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段。(4)组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团队意识和精神的结合体。(5)组织是一个投入产出的系统。(6)组织是物的系统、人的系统和社会环境相结合的社会技术系统。2.根据费恰特的观点，文化的主要功能有哪几点？'答:费恰特指出,文化的功能有以下五点:(1)文化是区别不同社会的标志.(2)文化使一个社会的价值观更系统化.(3)文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础.(4)文化对社会结构提供材料和蓝图.(5)社会和组织的文化,能够塑造社会和组织的个性与性格.3.简述组织行为学两重性的主要表现？答：组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性这种自然属性，又具有特殊规律性这种社会属性。这种两重性主要由

多学科性、人本身的两重性和管理的两重性决定的。(1)是多学科性决定的。(2)是由作为研究对象的人本身的两重性所决定的。(3)是由管理的两重性所决定。4.简述组织行为学应用性的主要表现？答：组织行为学与心理学、社会学和人类学等理论性科学不同，它属于应用性科学。它在应用理论科学原理的基础上，探索和揭示组织中人的心理与行为规律性，在掌握这些规律性后还要进一步研究评价和分析人的心理与行为的方法，掌握保持积极行为，改变消极行为的具体技术和措施，它的直接目的是紧密联系组织管理者的工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。5.人的行为特点有哪些？答1)具有适应性(2)具有多样性(3)具有动态性(4)具有可控性(5)人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境互相作用的结果和表现。6.简述参与观察法的优缺点?答:采用参与观察法的好处是研究人员以组织成员的身份去观察,使被观察者避免伪装或做作,从而使观察到的资料较为可靠有效,存在的问题有两个:一是由于亲自投入现场作观察者,可能会影响到研究者的客观性,而非参与观察法就较为客观.二是在观察别人时,会使别人感到很不自然,如若要使被观察者不知道是观察他们的行为,就得创造一种观察条件,这是不太容易做好的.7.调查法分几种?各自的优缺点是什么?答:调查法主要是了解被调查者对于某一事物的想法,感情和满意度.一般有三种具体的调查方法:面谈法,电话调查法,问卷调查法.面谈法优点是信息的回收率高达80%-95%之间,而且由于面对面地谈话,调查才可以作解释,因而所得的反应也较丰富,确切.但是,因为面对面谈话往往会给人增加心理负荷,使人容易产生防御心理.所以要求研究者应具备一定的谈话技巧.电话调查法优点是花钱费时不多,能调查教多的人;缺点是不像面谈法那样可以采用多种方式详细询问和解释问题,使被调查者对问题不发生误解.问卷调查法可以在很大的范围内进行调查,而且花钱费时不多,这种调查又可分两种:一种是书信邮寄问卷调查法;一种是直接现场问卷调查法.前者的缺点是回收率较低,而后者直接现场问卷调查法,回收率高,但花的人力和时间又会较多.8.研究结果的统计分析法一般包括哪几种?答1)集中趋势分析;(2)离中趋势分析;(3)抉择分析(4)相关分析(5)因素分析9.影响知觉选择的因素有哪些?答:影响知觉选择的因素有:(1)客观因素.知觉是对客观事物有各种属性的综合整体反映.因此,作为知觉对象的客观事物本身的特点,首先决定着人的知觉选择,这种客观事物的特点包括:形状的大小,强度的高低,对比性的强弱,变化的快慢和重复次数的多少等等.(2)主观因素.在知觉选择的影响因素中,除了上述诸客观因素以外,还有许多主观因素.所闻主观因素就是指观察者自身存在的那部分知觉选择影响因素,它包括:观察者的兴趣,需要和动机,个性和经验等.10.影响知觉的因素是什么?答1)知觉对象与背景的不同配合.(2)知觉归类.11.简述产生错误知觉的原因.答:由于人们的需要,经验和思想方法诸方面的差异,常常造成人们的知觉和客观事物不一致,知觉不能全面地反映客观事物的实际.这就叫知觉的错误或错误的知觉,或知觉的歪曲或知觉的偏见,主要有四种:(1)知觉防御(2)首因效应(3)晕轮效应(4)投射12.简述X理论的要点及相应的领导行为?答:X理论中领导者对被领导者的看法;(1)一般人的本性是不喜欢工作,因此,总设法逃避工作;(2)极大多数人没有抱负,怕负责任,希望奉命而为,宁愿接受他人的领导与指挥.(3)对自身经济的安全的需要看得高于一切.(4)以自我为中心,对组织的目标漠不关心.(5)人习惯于守旧,反对变革.(6)人缺乏理性,容易受人的欺骗和煽动,常有盲从举动等.相应的领导方式与领导行为;(1)由于上述观点把职工看做机器一样消极被动的工具,因此领导者就只注意通过制定各种严格的规章制度和办法,运用领导者的权利和严格的控制系统,来指挥监督职工行为,保证组织目标的实现.(2)把金钱当成一种最主要的激励手段,把惩罚作为协调人员行为的主要管制措施.(3)总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感情和精神需要的领导方式.13.简述Y理论的要点和相应的领导行为?答:Y理论中领导者对领导者的看法:(1)人并非生来就是懒惰的,要求工作是人的本能,人们从事工作如游戏和休息一样自然;(2)在合适的条件下,人们不仅愿意承担一窍不通的责任,而且还追求责任.(3)人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的,只有领导上安排得当,个人的目标与组织的目标能够相统一的;(4)人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人的组织的目标.(5)人们把工作取得成就看做是一种最大的降酬,他们从完成工作任务中得到极大的满足.(6)大多数人均具有较高的想象力和创造性,能够妥善地解决组织的各种问题,并且潜能只是部分发挥.相应的领导方式与领导行为;(1)领导者的任务是给职工安排具有吸引或富有意义的工作,把每个人的指挥能力发挥出来.(2)重视人的个性特征和需要,鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要;(3)实现职工的参与管理,把责任最大限度交给他们,相信他们能自觉地完成任务.(4)鼓励职工进行自我工作成绩的评价;(5)总之是用“启发与诱导”代替“命令与服从”,用信任代替监督,用“分权与授权”代替“集权”.14.价值是如何分类的?答:按人员的不同对象划分,价值观可以分为个人价值观,集体价值观,社会价值观;按有无价值的不同标准划分,可以分为理性价值观,经济性价值观,政治性价值观,社会性价值观,审美性价值观,宗教性价值观.按不同的行为方式来划分,可以分为反应性价值观,忠诚型,自我中心型,顺从型,权术型,社交中心型,现实主义型,按照经营管理所追求的不同目标来分,可以分最大利润价值观,委托管理价值观,工作生活质量价值观.15.简述价值观在管理中的作用?答1)价值观是指导人们行为的准则.(2)管理者在了解每个员工价值观差异的基础上,就能采取有针对性的措施,调动他们的工作积极性和创造性,从而提高工作绩效.(3)价值观也是形成企业经营管理行为的基础,在不同地区不同国家办企业,一定要对各国经营管理的价值观进行比较研究,考虑到各国价值观差异来生产产品,提供服务,建立该地区,该国家文化相适应的管理制度和领导行为方式,这样才能保证企业提高竞争力,长盛不衰.(4)价值观还可以作为招聘录用新员工,提升新的管理者的标准之一.16.简述创造性行为的特点?答1)首创性(不是重复).;(2)有用性;(3)适应性(4)主动性.17.创造性行为的类型有哪些?答:创造性行为的类型有:技术发明型的创造性行为;科学发现型创造性行为;艺术塑造型创造性行为;组织管理性的创造性行为.18.创造性行为人员是如何进行主观特征的自我培养?答:纵观国内外有创造性行为的人,他们成功的经验就是注意培养,使自己具有一系列善于创造的主观特征.(1)有明确的目标和宏伟的志向.(2)善于发现问题.(3)勤于思考.(4)富于灵活性.(5)善于应用.(6)怀有好奇心.(7)充满自信(8)坚持独立思考.(9)勇于坚持到底.19.简述组织怎样对职工进行事业生涯管理.答:组织对职工事业生涯管理的内容包括:(1)鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划.(2)监督职工事业计划的执行,并及时向职工反馈信息.(3)在招聘和选择的过程中,要考虑到现有的职工的事业计划情况,也要考虑到新员工的职业期望和兴趣,更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径.(4)人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来.(5)定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控.(6)组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动,帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作知识和工作技能,以便在事业生涯道路上顺利并实现事业生涯目标.20.事业生涯管理的特点有哪些?答1)个人和组织必须都承担一定的责任,双方共同完成对事业生涯的管理.2)必须有高质量信息管理工作.3)事业生涯管理是一种动态管理.21.简述事业生涯选择的步骤与方法.答:从个人的角度来讲,事业生涯的选择要经过两个重要步骤和相应的方法;(1)在了解自己的基础上选择职业和工作岗位.(2)对组织的了解和选择.对组织的了解设计到以下几个方面:a.对组织性质,结构,规模,经营管理状况,竞争能力,组织文化,领导风格等方面的了解.b.对组织内部工作性质,工作任务,工作要求,工作条件等方面的情况的了解.c.对组织内部发展机会,晋升途径,工作报酬方面情况的了解.22.职工事业生涯自我管理的内容?答1)职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力.(2)职工必须具备接受新知识,新技能的能力,在事业实践中不断提高自身专业水平和素质,更好地适应环境与改变环境,这是事业生涯自我管理的关键.(3)职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力.(4)职工必须学会对事业目标进行调整的能力.23.简述群体行为的基本模式?答:工作群体不可能孤立存在,他们是更大的组织的一部分,因此,每个工作群体要受到来自群体外部各种因素的影响,但工作群体本身蕴藏着由群体成员决定的各种资源.这包括群体成员的智慧才能和工作动机等,群体本身还有一个决定其成员的角色和规定的内部结构,这些因素决定着群体内部的相互作用模式和其他过程,最后,群体的相互作用过程与绩效和满意度之间的关系,受群体所承担的任务类型的影响.24.群体结构如何影响群体行为的有效性答.群体结构变量包括正式领导,群体规模,群体构成等因素.(1)正式领导.(2)群体规模(3)群体构成25.群体规范的一般类型是什么答;就大多数工作群体而言,规范还是可以划分出一般的类型:第一类群体规范大多与群体绩效方面的活动有关.第二类群体规范是群体成员的形象.第三类群体规范为非正式的社交约定.第四类群体规范与资源的分配有关.26.简述沟通过程的模型?答:沟通发生之前,必须存在一个意图,我们称之为“要被传递的信息”.它在信息源与接受者之间传送.信息首先被编码,然后通过媒介物传送至接受者,由接受者将收到的信号转译回来.这样信息的意义就从一个人传给了另外一个人,沟通的过程包括:沟通信息源,编码,信息,通道,解码,接受者,反馈.27.如何减少小道消息的消极影响?答1)公布进行重大决策的时间安排.(2)公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策或行为.(3)对目前的决策和未来的计划,强调其积极一面的同时,也指出不利的一面.(4)公开讨

论事情可能的最差结局,这肯定比无言的猜测引起焦虑的程度低.28.影响群体思维的因素？答：影响群体思维的重要的中介因素是群体凝聚力，群体领导者的行为与外部人员的隔离者三个变量，经过研究，科研得出下面的结论：（１）凝聚力强的群体内部讨论较多，能够带来更多信息，但这种群体是否不鼓励群体成员提出反对意见，尚难确定．(2)如果群体领导公正无私，鼓励群体成员提出自己的意见，群体成员会提出更多的解决问题的方法，并进行更多的讨论．(3)群体成员在讨论初期，应该避免表现出对某种方案的偏爱，因为这样做会限制群体成员对这个问题提出批评性意见，使群体很可能把这种方案做为最终的选择方案．(4)群体与外界的隔离会使内部可选择和可选择和可评价的不同的方案减少.29.简述三种人际测量方法的异同?答:对于人际关系的测量已有多种形式,其中主要的是社会测量法,关系分析法,参照测量法.社会测量法要求群体的所有成员按照自己的愿望,自由的选择学习的劳动的或游戏的伙伴,选择的方法通常是书面回答问题.社会测量法测量人际关系,不仅涉及人们的互相喜欢,而且也涉及人们的不喜欢.塔吉乌里把莫里诺的社会测量的内容加以扩充,加上主观判断项目,以此分析人际关系的方法就被称为关系分析.谢德林娜在莫里诺的社会测量的基础上,提出了参照测量.30.简述合作与竞争的形成.答:人们的合作与竞争行为都是在社会生活过程中形成的,是社会化的结果.人们之间之所以合作或竞争,主要是由他们之间的互相依赖关系的性质所决定的,我们可以把人们之间利害相依的关系分三类:一类是利害一致或者共同利益关系.第二类是冲突或利益矛盾关系.第三类是利害共存或混合利害关系.这种情况下人们的行为会表现出两面性.31.简述良好的人际关系在组织中的作用?答1)良好的人际关系是群体凝聚力的基础,一个部门或组织的人际关系协调融洽,必然使这个单位的凝聚力提高,从而增加群体士气,提供劳动积极性.(2)良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件.(3)它还影响员工的自我发展:a.人际关系影响工作绩效和员工的满意度.b.人际关系影响员工的身心健康.c.人际关系影响员工的自我发展和自我完善.32.简述如何管理群体间互动？答：在管理群体互动方面，有很多办法可以选择；(1)规则与程序。(2)层次等级。(3)计划(4)联络员角色。(5)特别工作组.(6)工作团队。(7)综合部门。33.解决冲突的技巧有哪些？答：(1)问题解决(2)目标升级(3)资源开发(4)回避(5)缓和(6)折衷(7)官方命令(8)改变人的因素(9)改变结构因素34．说明领导的特征.答：领导的特征主要表现在以下三个方面：(1)从领导的地位和作用来看，领导是能够决定组织生存和发展的关键角色。(2)从领导的行为来看，领导是组织发展方向的指引者和人际关系行为的协调者，其实质是一种人与人之间的关系。(3)从领导的个性特征来看，领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响。35.简述领导的功能有哪些？答：领导功能是领导活动的重要组成部分，领导者通过实现以下功能来完成领导的基本任务。(1)创新功能.(2)激励功能.(3)组织功能。(4)沟通协调功能。(5)服务功能。36.领导威信的作用是什么？答：威信是领导者在被领导者心目中的威望与信誉，他表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿地服从、追随、仿效的精神感召力。(1)决定领导者影响力的强弱。(2)提高领导效能的重要条件。(3)有利于推进组织变革。(4)有助于融洽领导者与被领导者的关系。(5)有利于吸引人才。37.企业家具备哪些能力?答:企业家能力主要包括:决策能力;组织能力;协调能力;创新能力;激励能力;应变能力;社交能力.38.简述领导层次对领导能力的特殊要求?答:不同层次的领导者因具备的素质结构也不相同,技术能力与领导层次成反比例关系.基层领导者的技术能力是最重要的.当一个领导者上升到较高的领导层级时,技术能力的重要性便趋于下降,而对行政管理能力的要求则逐步上升.交际能力对各级领导者都是重要的,但对中,低级领导以及同级领导者更为重要.因为中层与基层领导者要直接与上级,下属人员以及同级领导人员直接打交道.在组织高层,领导者处理人际关系的频率趋于下降,因而交际能力的重要性相应减弱.39.简述二元四分论中四种领导行为以及特点?答1)低规章,低协商.(2)低规章,高协商.(3)高规章,高协商.(4)高规章,低协商.40.民主型领导作风的特征是什么?答:所谓民主型管理方式,是指领导者发动下属中讨论,共同商议,集思广益,然后做出决策的领导方式,民主型领导方式的特征:(1)在决策过程中,领导者鼓励下属参加集体讨论,参与制定有关政策,决策权上下分享,领导者在其中加以诱导,激励,经过讨论之后解决问题,发布指令.(2)在领导过程中,领导者向下级公开信息资料,把尽可能多的问题交给自己的下属机关去集体解决,实行双向沟通,帮助克服工作中的困难.(3)工作的分工由群体决定,工作的合作成员由自己选择,依据客观标准奖惩工作人员,但以表扬和鼓励为主.(4)领导者对被领导者的控制方式是民主的,上下级心理相容,领导者关心被领导者的需求,尊重它

们的人格和权益.41.放任型领导作风的特征是什么?答:所谓放任型领导方式,是指管理者听之任之撒手不管,不加干预,下级爱干什么,想干什么.都可以,是完全自由的管理方式,放任型领导方式表现出以下特点:(1)决策多由下级自行决定,领导者不参与,不插手工作方针和政策的制定,任由群体或个人自行决定.(2)在工作中,领导者只负责给下属提供工作所需要的条件,当下属请求工作或与其商量问题时,领导者只做简略问答,而不给指示,任凭下属自行其是.(3)任务需要分工或合作时,领导者不给予具体安排,表现出任其自流的状态.(4)对工作的成绩或今后的工作设想,除非下属成员主动要求,否则不予任何评价或指示,也不实行奖惩.42.权变理论认为,制约领导的有效性的因素有哪些?答1)领导者的特点.(2)被领导者的特点.(3)领导的情景.43.领导决策的原则有哪些?答1)信息健全原则;(2)可行性原则;(3)系统分析原则;(4)对比择优原则;(5)时效原则;(6)集体决策原则.44.如何进行方案的选择?答:方案选择就是要在既定的来自不同方面的几种方案中进行利弊,优劣比较,然后选取其一或是综合成一.选择最佳方案的主要困难在于:关于需要的分类外,还包括三个基本观点:(1)各个层次的需要受到的满足越少,则这种需要越为人们所渴望.(2)较低层次的需要得到的满足越多,就越渴望得到教高层次的需要.(3)如果较高层次的需要一再遭受挫折,得不到满足,人们就会重新追求较低层需要的满足.在此,ERG理论不仅提出了需要层次的“满足上升”趋势,而且也指出了:挫折-倒退“的趋势,但是奥德弗不仅认为在低层需要得到满足或人们就会进到更高一级的需要上去,而且认为在低层需要得不到满时,也会转而寻求高一级的需要,同时在高级需求遭受挫折时,又会倒退到教低的需要层次,他还认为:在任何一个时间内,人可以由一个或一个以上的需要产生作用,由低到高的顺序也并不一定那样严格,可以越级上升.55.根据期望理论谈谈如何有效地激发员工的动机?答:根据期望理论,若想有效地激发职工的工作动机,必须处理好期望(E),工具(I)和效价(V)三者之间的关系.(1)努力与绩效的关系,在企业组织中,人们必须做出一定的工作绩效才有可能换取所向往的报酬,因此管理者需要做到两点:a.根据人的能力特长来分配工作,并通过知识和培训来提供工作能力,以保证员是:(1)把组织看做是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统,把组织管理的重点放在组织内部,着重研究如何有效利用已有的资源,提高生产效率,获得更高的利润.(2)重视工作和制度,忽视人.(3)把组织刊看做是一种权责分配和制度管理的体系.(4)重视人的物质需求,忽视人的社会心理需求.63.简述行为组织结构理论的主要内容?答:主要内容包括:(1)组织是一种心理平衡的系统,由组织成员构成的团体心理,或称为社会心理,以及各个成员的心理,是决定组织行为的重要因素.(2)组织是沟通与协调的系统,强调搞好人际关系和满足人们心理需要.(3)组织是具有影响力的系统.(4)组织是人与物协调的系统.(5)重视非正式组织的作用行为组织结构理论注意到了人对组织的重要性,强调人的行为在组织内部的行为过程的作用,但是由于过分强调人际关系和满足组织成员的社会心理需要,忽视了组织基本结构和权责关系,降低了专业化分工,统一指挥和规章制度的作用,所以,虽然工作效率比传统组织结构理论高,但这种效率的进一步提高受到限制..64.简述现代组织结构理论的主要观点/答:(1)组织是开放系统和整体系统.(2)下会产生什么行为.归因论的依据是:良好的动机是直接推动人们学习和工作的内在动力,是人们发动和维持其成就活动的一种心理状态,实践证明:归因原理在激发成就动力,促进坚持努力的行为等方面有重要作用.归因论的应用:坚持是成就行为的主要特征,对于前一段行为的因果关系的分析结论,直接影响和决定着以后的行为,成就的活动有赖于对过去工作成功或失败的不同归因.总之,运用归因论原理来增强人们的坚持性,对取得成就行为有一定作用,特别是对学生和科研人员的作用更为显著.5.联系实际说明”控制方位论“在管理中的应用?答:控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法.控制方位论的分类:内因控制论和外因控制论.控制方位论与工作行为之间的关系:研究表明,内因控制论者更喜欢利用取得工作成就的工作场所.他们充满自信,能发挥主观能动性,相信绩效靠的是自己的技能而不是运气.内因控制论者会比外因控制论者表现得更积极,更出色,内因控制论者在做决定之前尽可能收集相关信息.控制方位论在管理中的意义:当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时,他们会更供一个顺利实现群体目标的良好环境.更重要的是,凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范.群体的凝聚力越强,群体成员就越容易追随其目标,如果群体的绩效规范比较高那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高,但如果一个群体的凝聚力高,绩效规范却很低,群体生产率通常比较低.如果群体凝聚力低,但绩效规范高,群体生产率比较高,不过比不上凝聚力和绩效规范都低,群体生产率肯定低于一般水平.11.联系实际谈谈如何做到有效倾听？答：（１）使用目光接触．(2)展现赞许性的点头和恰当的棉布表情．(3)避免分心的举动或手势．(4)提问．(5)复述．(6)避免中间打断说话者．(7)不要多说．(8)使听者与说者的角色顺利转换．12.对比个体决策，分析群体决策的利弊？答：（１）群体决策的特点：a.更完全的信息和知识．b.增加观点的多样性．c.提高了决策的可接受性．d.增加合法性．(2)缺点：a.浪费时间．b.从众压力c.少数人控制d.责任不清e.效果与效率第八章群体的人际关系三.简答题四.试述影响合作与竞争的因素?答1)动机(2)威胁(3)信息沟通(4)个性特征(5)组织文化13.试述处理冲突的策略有哪些？如何在管目标冲突和未来的不确定性.常见的解决方案是:(1)根据目标的相对重要性派出先后次序,然后通过加权求和的方式将其综合成一个目标.或者将一些次要目标看做决策的限制条件,而是按主要目标达到最大来选择方案.(2)备选方案执行时间序列可以用决策树的方案予以形象化的描述,再现各个不同时间点上所作的决策的情况.45.简述领导决策的科学化?答:决策科学化的必要性是(1)组织超大规模发展的需要.(2)决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要.(3)决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要.决策科学化的特征有:(1)决策思想科学化.a.合理的决策标准;b.有效的信息系统;c系统的决策观念.(2)决策程序科学化.主要含义有两层:a.决策程序是一个科学系统;b.有一整套科学技术做保障,使每个步骤达到科学化.(3)决策方法科学化.46.分析决策民主化与决策科学化的关系.答1)决策民主化是决策科学化的重要保证,没有健全的民主决策体制,决策科学化就不能实现.(2)决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件.(3)决策民主化和决策科学化是任何有效的决策都必不可少的基础和先决条件.47.简述提高领导决策水平的常用方法?答:(1)选准决策目标.如何选准目标,尤其是组织的战略目标是提高决策水平的关键.(2)提高执行者对决策认可水平,执行者对决策的认可水平关系达到决策的执行效果,可通过以下方法提高对决策的认可水平.3)发挥外脑的作用.4)善于运用逆反意见.48.简述领导决策的程序?答:(1)发现问题;(2)确定目标;(3)核定价值准则;(4)拟定方案;(5)方案评估;(6)方案选择;(7)实验实证;(8)组织实施.49.按照心理学的分析，动机有哪几种机能？答：动机有三种机能；(1)始发机能(2)选择和导向机能(3)强化机能。50.动机产生的来源是什么？答：动机主要来源有二：一为内在条件需要；二为外在条件刺激。(1)内在条件需要是个体缺乏某种东西的程度。(2)外在条件刺激是个体身外诱因，它可以是物质的，也可以是精神的。51.需要想动机行为转化需要经过哪些阶段？答：动机是在需要的基础上产生的，它的形成经过不同的阶段。(1)需要的程度在某种水平以上，才能成为动机并引起活动。(2)随着需要的不断增强，人们就能明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时意向转为愿望。(3)人的心理进入愿望阶段后，在一定的外界条件下就可能成为活动的动机并导致活动。52.简述行为的基本心理模式.答;心理学认为,当人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种紧张不安的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张,不安心理就转化为动机,并在动机的推动下,进行满足需要的活动,向着目标前进.当他达到目标,需要得到满足,紧张,不安就会消除,这时,又会产生新的需要,产生新的动机,引起新的行为,这样周而复始,直到人的生命的终结.53.简述成就需要理论的内容?答:成就需要理论是麦克里兰理论的核心,他将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：(1)喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境。(2)他们既敢于冒一定的风险，又有以现实的态度对待冒险。(3)他们强烈要求对其工作有明显的和不断反馈。麦克里兰认为：有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就，任务成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就，追求成就的行为取决于三个因素：(1)动机强弱(2)期望大小(3)刺激性价值成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对教小，只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，他们就会感到莫大的幸福。因此，这样的人对任何企业，任何国家都非常重要。54.简述ERG理论的主要内容?答:ERG理论是美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗提出的,他认为,在管理中将员工需要分为三类教为合理,即生存需要,互相关系需要,成长需要.ERG理论除

工能够胜任本职工作.b.制定切实可行的计划,排除那些可能会干扰员工完成任务的不利因素.(2)工作绩效与报酬的关系对于大多数人来讲,做好工作并不是最终目的,他总是希望在取得良好成就后获得适当的报酬,因此,管理人员要做到:a.制定按劳分配,多劳多得的工作和奖励制度;b.必须贯彻这种制度,说到做到,信守诺言,言必行,行必果.(3)报酬与满足需要的关系.56.如何改变员工的不公平感?答:企业员工不公平感按照起因划分,可以分为两种类型,即主观不公平感和客观不公平感.对此:(1)领导者应该尽可能公平无私地对待每一位员工,做到一视同仁,一碗水端平.(2)进一步提高管理水平,加强和完善基础工作,使绩效考核评估有理有据,科学,有说服力.(3)改革不合理的规章制度,打破平均主义大锅饭的思想框架,坚持按劳分配,多劳多得的社会主义基础原则.(4)进行必要的思想教育,引导员工进行全面客观的比较.57.简述三个激励过程模式?答:激励过程模式一指出,人具有不同强度的多种需要与愿望,受到这些需要和愿望引导的,特定的,目标明确的行为将会缓解与消除这些紧张.当需要得到满足后,新的需要就会反馈到下一个循环过程中去.激励过程模式二对模式一进一步的细化,认为需要引起动机,动机支配行为,行为的方式则是寻求目标以满足需要,它不仅反映了需要,动机,行为目标之关系,而且引入了得到了满足和受到挫折的概念以及由此产生的积极行为和消极行为,增强了管理人员对有关激励过程的了解.激励过程模式三是从操作的角度着眼的,它将需要,动机,目标及报酬感觉结合起来,这种多阶段的激励模式,通过对绩效的自评来满足自豪感,以他人之评价来给予经济奖酬,当重新评价和需要未能得到满足时,激励过程需重复进行.58.简述宝钢五大激励的理论依据.答:宝钢的激励机制是以综合激励理论为基础的,其自主管理,支持激励能满足员工自我实现和成就需要,从工作的成长,发展,丰富,自主性,为员工提供了任务内在激励;其主体激励,荣誉激励,关怀激励中,急包含了绩效与奖酬挂钩的任务结构激励,又突出了任务完成了激励,把绩效本身的重要性,提高到主人公责任感的高度来认识,而不是只为了获取奖酬的工具手段,从而大大提高了这一部分的激励力量水平,这说明宝钢巨大经济效益的取得,决不仅仅依靠物质激励,与此同时,宝钢也对任务结果激励给予了足够的重视,使得每一部分激励都具有相当的水平,而三个部分任务内在激励,任务完成激励,任务结构激励相辅相成,相得益彰,形成了高水平的激励机制.59.全员塑形法的主要内容有哪些?答:全员塑形法分两步进行:(1)建立理想职工队伍,具体做法有:对全体员工进行形的培训,由全体员工结合本岗位工作制定岗位工作形象;经一个季度考核后不符合理想职工形象者离岗培训,全年均被评为理想职工者工厂授予该<<理想职工证书>>.(2)塑造企业形象.由于个人争当理想职工,企业生产经营成果显著,在此基础上设立三类:a.增益奖;b.增辉奖;c.争先奖.60.如何理解组织体制?答1)职权系统,即组织中的权力,地位和等级关系.(2)组织活动方式.不同的活动方式导致了组织的差异化,即部门化和级别化,两者共同构成了组织的正式结构.(3)任务分配方式,由社会分工引起的任务分配是组织结构精密化的标志.(4)组织活动的协调,为了实现组织一体化,就要对各种活动和任务进行协调,社会分工和劳动专业化程度越深,协调对于组织结构就越重要.61.组织之间的结构的主要类型有哪些?答1)规模和规模结构.组织规模是劳动手段,劳动对象和劳动者在组织中的集中程度.(2)专业化协作.是指组织在产品或劳务经营方向上的分工与协作.(3)经济联合.是指在物质资料的生产,流通和技术开发的过程中,相关经济组织之间各种内在的联系和协作.同一层次之间的联系称为纵向经济联合,不同产业,不同地区之间的联系与协作称为横想经济联合.(4)企业集团.是独立企业联合体的高级形式.62.简述传统组织结构理论的主要观点.答:其主要观点

组织的权变观念,组织不但应与外部社会环境之间维持高度适应的关系,其内部各部分也应如此.(3)强调人是组织的中心,认为衡量组织经营不能单纯用利润指标,还必须考虑人的心理需求是否得到满足,应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任.(4)强调领导权威主要靠领导个人的影响力,而不是靠行政命令;领导者的首要任务是搞好组织战略,培养和塑造组织成员共同的价值观.总之,现代组织结构理论的权变观主张依工作性质和组织成员的特殊要求来确定组织模式,使工作,人员和组织彼此适合.65.组织文化的内容有哪些？答：组织文化是微观组织的一种组织文化，组织文化的内容大致包括以下四个方面：(1)组织目标或宗旨。(2)共同的价值观。(3)作风及传统习惯。(4)行为规范和规章制度。66.文化是如何成为组织的束缚因素的？答：组织文化的消极作风有：(1)阻碍组织的变革。(2)削弱个体优势。(3)组织合并的阻碍。67.简要分析影响组织文化的因素：（1）民族文化(2)外来文化(3)组织传统因素。(4)个人文化因素。四.论述1.管理者研究组织行为学的重要意义与作用？答：管理者研究组织行为学的重要性与迫切性，主要是由组织行为学的实质和管理者的工作性质决定的。加强组织行为学的研究，对于改进管理工作和提高管理水平；对于培养和选拔各类管理人才；对于提高领导素质、改进领导作风、掌握领导艺术；对于改善领导与群众以及各种人际关系，调动广大职工的积极性、主动性和创造性；对于增强群体凝聚力和整个组织的活力；对于提高工作绩效，加快社会生产力，都具有重要的意义和作用。(1)研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善用，合理使用人才的水平。(2)研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。(3)研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。(4)研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。(5)研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的变革，增强活力，提高绩效.(6)研究组织行为学还有利于于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效.2.试论述组织行为学研究方法所应具备的特征.答;研究方法是揭示研究对象的手段.组织行为学的研究方法是从实际出发的实事求是的方法.它是正确地全面揭示研究对象的重要手段.这种科学的研究方法具有如下六个主要特征:(1)研究程序的公开性.科学的研究方法,必须公开说明研究的全过程,所使用的程序,所测的变量和所采用的测量方法.要使其他研究人员只要按照这样的程序去做,就能得到同样的结论.(2)收集资料的客观性.如实地客观地进行观察和实验,这是最重要的原则和特点,研究者要尽量避免受自己的个性和主观偏见的影响.只有所收集和占有的资料是如实地客观存在,研究人员在此基础上进行分析,才可能得到正确而全面的结论.(3)观察和实验条件的可控制性.(4)分析方法的系统性.(5)所得结论的再现性.(6)为未来的预见性.3.论述组织行为学的四个步骤研究过程.答:四个步骤的研究过程包括:(1)观察和实验.(2)分析和评价(3)预测和推断(4)检查和验证4.试论述归因理论在管理中的应用?答:归因理论是美国心理学家海德在有关社会知觉和人际关系理论的基础上发展起来的,是属于社会心理学的内容.归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论.人们用这种理论来解释,预测和控制他们的环境,以及随这种环境而出现的行为.归因论所研究的基础问题有下列三个方面:(1)关于人心理活动发生的因果关系,包括内部和外部的原因.(2)社会推论问题,及根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异做出合理的推论.(3)期望与预测,即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况

加努力,这种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展,其中包括那些赞成外因控制论的员工,当他们看到同事由于钻研新技术和取得更大成绩而受到奖励时,他们也许会受到同样的激励.为了达到这种效果而制定的各种机制应在全公司广泛宣传.另外,以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的内因控制十分重要,技能为本报酬制意味着员工增加的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术.这类制度能使员工更趋向内因控制,使他们清楚地认识到工作绩效与所受降赏的内在关系.6.联系实际分析当前开展事业生涯设计与开发的意义与作用?答.研究事业生涯的设计与开发,对个人对组织甚至对整个社会,都有极为重要的意义.(1)有利于个人明确人生未来的奋斗目标,是促进事业成功的基础,一个人的事业究竟应向哪个方面发展,可以通过制定事业生涯的计划明确起来,可以说,职业设计是事业成功的基础.(2)可使组织减少人才流失.从组织的角度看,事业生涯计划可以降低人才流动率,从而减少人才流动带来的损失.(3)为各级各类组织识别,选拔和使用人才提供了科学依据,有效的职业设计有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术水平,在制定事业生涯的设计与开发的计划时,能扬长避短,就可以选择合适的职业与职务.(4)能促进组织和个人之间的相互了解和合作,个人的事业生涯计划可以使组织更清楚地了解个人的事业目标,志向,兴趣,能力等方面的内容,因此能更有效地指导帮助职工制定或修正事业目标,进而监督和引导他们实现目标.(5)有利于组织和本人有针对性地制定培训和开发计划.(6)有利于人尽其才,才尽其用,扬长避短,发挥人力资源的最佳效益.7.联系实际,谈谈在实施事业生涯设计与开发中应注意的问题?答:如何做好事业生涯的设计与开发工作,有很多注意的问题;(1)制定事业生涯计划要留有余地,执行过程要有灵活性.(2)在实施事业生涯的设计与开发中,要给予工作择业的权利与自由.(3)为实施事业生涯的设计与开发工作,还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会.(4)广泛开展心理测定与职业咨询,做好双向选择.(5)两种生涯的结合.8.具体分析群体成员资源的两个重要性变量是如何影响群体行为的?答:一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员个人给群体带来的资源,其中,引起人们最大关注的变量是个人能力与性格特点.(1)能力,对于群体成员的能力与群体绩效,可以做出这样的推断:首先,事实证明,一个人如果拥有对于完成工作任务至关重要的能力,这个人更愿意参与群体活动,一般来说贡献也更多,成为群体领导的可能性也比较大,如果群体能够有效地利用他们的能力,他们的满意度就高,其次,群体成员的智力和与工作任务有关的能力都与群体绩效有关,但相关毒不高,这说明,其他因素都对群体绩效具有一定的影响力.(2)性格特点.一般的结论是,具有积极的意义的性格特质对群体生产率,群体士气和群体凝聚力有积极的影响.这些性格特质主要包括:善于社交,自我依赖,独立性强.相反,那些具有消极意义的特质,如独断,统治欲强,反传统性等,对群体生产率,群体士气,群体凝聚力有消极影响,这些性格特质通过影响群体成员在群体内部的相互作用方式,而影响到群体的绩效.9.论述决定群体规范重要性的因素.答:群体并不是为每一种可能出现的情景都制定规范,群体要制定一些对自己很重要的规范.(1)能促进群体的生存.(2)能增加群体成员行为的可预测性.(3)能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题.(4)允许群体成员表达群体的中心价值观,澄清代表群体身份的标志.10.联系实际分析群体凝聚力对群体生产率的影响.答:一般来说,凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效,但凝聚力与群体效率的关系比较复杂,我们不能简单地说凝聚力高就好,首先,凝聚力高既是高生产率的起因,又是其结果,其次,两者的关系受群体绩效规范的影响.群体凝聚力与群体生产率是互相影响的,群体成员之间的友好关系有助于减低紧张情绪,提

理过程中加以应用.答：策略有(1)运用竞争(2)运用合作(3)运用回避(4)运用迁就(5)运用折衷14.试述领导权力的分配和运用？答：领导权力的分配，是指领导权力分配的形式和方法。一般来说，有两种基本的分配方式：(1)确定等级层次，然后按等级层级进行分配的结构权力方式。(2)划分专业、部门，然后按特殊要求进行分配的功能权力分配方式。15.领导权的分配应坚持以下原则：a.职权一致、责权对等原则。b.层次分明，权责明确原则。c.分配适度，系统优化原则。d.因事设人、量才授权原则。16.领导权分配在领导活动中具有现实意义。(1)是实现有效领导的重要手段。(2)有利于提高领导者的权威。(3)体现领导者的用人艺术。17.正确使用权力，对组织目标的实现具有特别重要的现实意义。a.正确使用权力性影响力。b.正确运用非权力性影响力。18.试述领导有效性的评价?答:在管理中没有最好的领导方式,只有权变因素决定最适宜的领导方式,代表了现代领导权变理论的核心思想,因此,领导有效的评价也要着重考虑到权变的思想.(一)领导的评价体系.1.领导有效性评价的理论依据.a.权变理论是领导有效性评价的核心.b.从领导的素质理论出发,对领导的能力,个性特征和基本素质进行评价.c.应用领导行为理论对领导的类型，方式进行评价。(2)评价的主要方面：a.领导的工作绩效评价。领导的工作绩效不单是指其工作的数量和质量，还包括领导下属的培训和对员工需求的把握，员工对工作的满意等方面内容。b.领导功能的组织评价。主要关心的是领导作为个人在组织中的成长和发展评价，领导帮助组织达成目标以及在组织中的作用评价，领导的工作目标评价等问题。(二)影响领导效能的因素。影响领导效能的因素是多方面，归类如下：a.领导者自身的因素：领导者的基本素质，能力和知识水平；领导者的行为方式工作类型；领导者的权力基础；领导群体的特征，年龄结构和构成。b.被领导者方面的因素：被领导者的素质，工作技能水平，全体或组织的构成和规模；群体和组织的历史状况，运行知识；组织成员的动机，需求和期望水平，成员的一般心理状况，个性因素。c.领导环境方面的因素：组织与周围的组织，环境之间的关系；组织或群体的人际关系，工作关系；组织，群体，个人和领导之间的合作程度；管理和决策系统的执行情况；组织的激励系统和领导的激励水平；组织的结构，设计，变革和发展状况。领导的有效性评价决不是一件简单的事情，它是由一系列相关因素决定的，单纯从任何一个方面去评价领导的有效性，或思考领导的工作效能.19.分析领导决策的客观依据?答:决策客观依据就是对影响有效决策的主客观因素进行分析,从客观实际出发,明确决策问题的背景.领导者在决策过程中必须了解决策对象有哪些特点和规律,发展前景如何,社会是否需要,以及现行政策法律所允许的范围等.(1)对决策对象本身特点和规律的研究,对决策对象本身的特点和规律进行充分研究,是领导决策有效性的重要内容.a.决策对象的特定性;b.决策对象的运动规律.决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的发展而出现的规律性变化.(2)对未来发展趋势的研究.社会发展趋势对领导者的决策具有重大影响.(3)对社会发展的研究.决策要充分考虑社会发展的需要,以需要为出发点和依据有效的决策应建立在客观的社会需要之上,从宏观上讲,任何一个组织要生存和发展,就要顺应社会发展潮流和趋势,从微观上讲,领导的决策要考虑是否有利于组织的生存和发展.4)决策要符合政策和法律规范.现行国家政策和法律是领导进行决策的重要的外部环境.它们构成决策的约束条件.政策是最广泛的持续计划,是组织行为的一般指南.法律对决策的影响表现为:a.法律是领导者进行决策的外部先决条件.b.立法给决策范围带来了外部限制.c.在法律允许的范围内,企业可以在许多可行性中进行选择.20.为什么说激励是管理人员最基本最主要的职能？答：作为一名优秀的管理人员，他不仅要懂得人们

行为的心理过程，更为重要的是，他应该洞察员工的需要，优化他们的动机，强化目标的刺激作用，把员工的个人目标与企业组织的目标有机地结合起来，使员工的个人目标与企业组织的目标有机地结合起来，使员工对达成组织目标的行为，由＂要我做＂转化为＂我要做＂，这一由理论到实践的飞跃，就是激励．在激励过程中，特别重视产生动机的内在因素和导向行为的外在因素刺激，从需要来看，人有多种需要，可以产生多种动机，但在众多的动机中只有优势动机才能引起人们的行为，兴趣，爱好，价值观，抱负水准影响人们优势动机的取向，人们的行为总是指向满足优势动机的强烈需要，这一需要得到满足后，其他需要的水平才会有所上升而成为优势动机．管理人员必须通过激励员工，使他们把个人需要与集体的利益结合起来，使符合组织目标的行为动机成为优势动机，增加达成组织目标的愿意程度，取得优异的工作绩效．再从目标来看，它首先是个体为了满足需要而追求的导向物．如果目标与需要关系不大，就很难产生动机，引起行为．但是，作为产生动机的外在因素刺激，目标还起着强化需要，激发动机的诱因作用，所以管理人员在设置目标时，既要重视目标满足需要的程度，又要考虑目标强化动机的诱因作用．21.论述公平理论的现实意义?答:公平理论的核心是公平感,这是员工杂得到报酬后的心理感受,对工作积极性有很大影响,但却被管理人员所忽视.公平感与公平是不同的概念,公平与否是客观的现象,它可以运用许多公认的准则,法规来进行判断,是政治学,经济学,社会学等学科的研究范畴.而公平感是一种主观现象,它是客观事实作用于个体后通过收支比率对照而产生的一种感觉,它不是以所得报酬的绝对值多少来衡量,而是以自己所得的报酬与自己所作投入的比值即收支比率与比价对象对照所获的感觉.这一对照方法真实的反映了人们的心理状态,因而被学者们所肯定并用它作为公平理论的理论基础.研究表明:人们在进入组织之时,便将自己的投入和自己将要获得的报酬”储存"入收支比率,在涉及到具体问题时,便进行横向的社会比较或纵向的历史比较.由此产生公平感觉并影响行为.这种情况是很正常的,然后,很多管理人员并未意识到这点,在他们看来,只要对因努力工作取得绩效的员工给予奖酬,就会使员工感到满意而继续努力,殊不知员工因收支比率对照产生的不公正感会使员工感到不满而影响积极性,使他们的激励措施事倍功半甚至好事办坏.因收支比率对照所产生的不公平感,不仅反映在微观的企业激励措施上,在宏观的社会分配政策上同样也起着作用.有签于此,公平理论日益受到人们重视,对它的研究也更加深入,在我们的日常工作中,应该联系实际,对照理论,加深理论,灵活应用.22.行为改造理论与内容型,过程型有何不同?它侧重研究什么问题?答1)内容型及过程型理论,侧重于人的需要,理解和认识等心理因素对激励的影响.在心理学上属于认知学派.它虽然对认知的心理过程描述得淋漓尽致,却对行为结果及其反作用说明得不够.(2)当代行为改造型激励理论的代表人物是哈佛大学教授斯金纳.他认为人们作用于环境的结果,如果使他的需要满足,这种行为的频率就会增加,这就称为强化刺激.凡能增强反应强度的刺激物,即称为强化物.人们可以通过控制强化物来控制行为,求得行为的改造.(3)斯金纳认为:运用强化以改造行为一般有四种方式.这四种方式可以单独使用,也可以结合使用,分别是:a.正强化b.负强化c.自然消退d.惩罚.4)综上所述,行为改造型激励理论与内容型,过程型激励理论并不矛盾,而是在二者的基础上加以运用,所以有的理论家把它称为ABC公式,A表示产生行为的前因;B指行为本身;C是行为的后果.23.试论述7S模型对我国建立和健全激励机制的启示.答:所谓7S是指:战略是指一个企业如何获取和分配它有限资源的行动和计划;结构是指一个企业的组织方式;制度是指信息在内部传送的程序和形式.人员指企业内部整个人员的状况.作风是指人员和整个企业所特有的工作能力.最高目标指激动人心的,能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观.7S模型为我国建立有效的机制提供了思路.在我国企业建立和健全的激励机制,一般应遵循以下原则:(1)激励人们树立崇高的理想,坚定的信念,高昂的士气.(2)给人们尊重,支持和信任,给每个人以主人公的地位.(3)激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智,创造优异的业绩,做更大的贡献.(4)在平等竞争,公正,公平的原则下,实行责权利相结合,劳动报酬与劳动成果相联系,做到干部能上能下,员工能去能留,工资奖金有高有低.24.试分析海尔OEC模式的内容与理论基础.答:OMC就是全方位对每天,每人,每事,进行清理,控制,它的核心是日日清.即:(1)企业每天的事都有人管,做到控制无漏缺.(2)所有的人均有管理控制的内容,并依据工作标准对照.(3)每天把工作结果与预定计划指标对照,总结,纠偏,达到对生产过程的时刻控制,确保生产发展朝预定的目标前进.有人认为OEC与国外的无缺陷管理即事故,缺陷,废品为零的活动相仿,而OEC则是通过一丝不苟的坚持和强化规章制度的权威性,把模式化为全体员工的自觉行

动.OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论.期望理论强调通过提高员工对实现组织目标重要性与可能性的认识来增强激发力量,并将工作绩效与奖酬挂钩,通过情感调整M为正值,感情增长,期望强化;综合激励理论强调工作任务本身的激励,认为这是一个不受外界干扰的独立变量,只要激起员工热爱本职工作,则即使外部环境影响任务完成,或者任务完成之后得不到期望的结果,员工依旧保持较高的时期.如若任务完成得好,任务结果令人满意,则综合激励力量迭加起来,可使员工时期高昂,所有这些,在OEC模式中均有所体现.25.试论述如何做到组织结构合理化?26.组织不仅具有物质性,还具有心理性,那么如何实现组织心理的和谐化?27.试论述组织文化的功能?答1)组织文化的积极作用:a.目标导向功能b.凝聚功能c.激励功能d.创新功能e.约束功能f.效率功能(2)组织文化的消极作用:a.阻碍组织的变革b.削弱个体优势c.组织合并的阻碍.28.怎样可使组织文化变革更为顺利?答1)创造出新的仪式和物质象征,作为组织新价值观体系的载体.(2)组织的高层管理人员以身作则,成为新文化的典范.(3)提拔,支持那些拥护新价值观的组织成员.(4)通过所有组织成员的参与,创造出统一的组织舆论.(5)用正式的组织规章制度代替旧的,不成文的行为准则.第一章 组织行为学的对象与性质

一、人的行为的特点：1.适应性 2.多样性 3.动态性 4.可控性 5.人的行为的实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现

二、研究组织行为学的目的： 在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律的基础上，提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，采取有针对性的措施和方法，转变消极行为，发扬积极行为，从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性和工作绩效，更好的实现组织目标。

三、管理者研究和应用组织行为学的意义与作用：1.可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平。2.可以使管理者改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力。3.可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。4.可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。5.可以使管理者更好的适应环境变化，进行组织改革，增强活力，提高绩效。6.有利于管理者调试心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。

四、组织行为学的性质：1.边缘性2.两重性3.应用性

第二章 组织行为学的研究方法

一、科学的研究方法的主要特征：1.研究程序的公开性2.搜集资料的客观性3.观察和实验条件的可控性4.分析方法的系统性5.所得结论的再现性 6.对未来的预见性

二、研究组织行为学的主要方法： 1.案例研究法 2.观察法 3.心理测验法 4.调查法 5.实验法

第二篇个体行为与管理第三章 个体差异与管理

一、社会知觉的内容：1.对他人的知觉2.对人际关系的知觉3.对角色的知觉4.对因果关系的知觉

二、知觉的过程：1.观察2.选择3.组织4.解释 5.反应

三、产生错误知觉的原因：1.知觉防御2.首因效应3.晕轮效应4.投射

四、晕轮效应：是一种以点概面的思想方法，以事务的某一个特性为依据，忽视事务的其他特性就对整个事务全面评价，结果产生了错觉。

五、态度的特性：1.社会性2.针对性 3.协调性 4.稳定性 5.两极性 6.间接性

六、管理者怎样提高员工的组织认同感和工作参与度：1表明他们真诚的关心员工的利益2.为员工创造实现个人目标的机3.改善工作，使员工对自己的工作有更多的自主权4.寻找机会及时奖励员工5.同员工一起设置目标，包括对员工有重要意义的个人事业发展目标

七、个性：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。

八、个性的性质：1.组合性 2.独特性 3.稳定性 4.倾向性 5.整体性

九、气质及神经过程的基本特征：气质是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程分为兴奋过程和抑止过程，基本特征为：1.神经过程的强度2.神经过程的均衡性3.神经过程的灵活性

十、气质类型的划分：1.多血质（活泼型）2.胆汁质（兴奋型）3.粘液质（安静型）4.抑郁质（抑止型）

第四章 创造性行为的培养与开发

一、创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未 有的并具有社会价值的新成果的一种行为。

二、创造性行为的特点：1.首创性 2.有用性 3.适应性 4.主动性

三、创造性行为的类型：1.技术发明型 2.科学发现型 3.艺术塑造型 4.组织管理型

四、研究创造性行为的意义与作用：1.组织生存和发展需要创造性行为 2.改革开放需要创造性行为3.民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为

五、创造性行为人员的主观特征与自我培养：1.有明确的目标和宏伟的志向2.善于发现问题3.勤于思考4.富于灵活性 5.善于应用6.怀有好奇心7.充满自信 8.坚持独立思考9.勇于坚持到底

六、开发创造性行为应具备的客观环境：1.家庭环境 2.学校环境 3.组织环境 4.社会环境

第五章 事业生涯的设计、开发与管理

一、事业生涯：是指一个人一生所连续担负的工作职业和工作职务、职位以及岗位的发展道路。

二、事业生涯的设计：就是对个人今后所要从事的职业、要去的单位、要担负的职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程。

三、事业生涯的开发：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业生涯目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性活动。

四、研究事业生涯的意义与作用：1.有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。2.可使组织减少人才流失。3.为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据。4.能促进组织和个人之间的相互了解和合作。5.有利于组织和本人有针对性的制定培训和开发计划。6.有利于人尽其才，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。

五、事业生涯管理：是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。

六、事业生涯管理的特点：1.个人和组织都必须承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理2.必须有高质量的信息管理工作 3.事业生涯管理是一种动态管理

七、事业生涯按个人生命周期划分的五个阶段：1.成长阶段 2.探索阶段 3.创立阶段 4.维持阶段 5.衰退阶段

八、做好事业生涯设计应注意的问题：1.制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要灵活。2.要允许人才自由流动，给人以择业的选择。3.要建立公平竞争的机制，给人提供平等就业就职机会。4.广泛开展心理测定与职业咨询工作，做好双向选择。5.夫妻之间双事业生涯的配合。

第三篇群体行为与管理第六章 群体心理与行为基础

一、个体加入群体的原因：1.安全需要2.地位需要3.自尊需要 4.情感需要 5.权力需要6.实现目标需要

二、群体发展的五阶段模型：1.形成阶段2.震荡阶段3.规范化阶段4.有所作为阶段5.中止阶段

三、制约群体有效性的因素：1.群体的外部环境条件 2.群体成员资源 3.群体结构 4.群体任务

四、群体规范的基本功能：1.群体行为的标准功能2.群体行为的导向功能 3.群体行为的评价功能4.群体行为的动力功能

五、群体规范形成的方式：1.群体成员所做的说明2.群体历史上的关键事件3.私人交谊 4.过去经历中的保留行为

六、决定群体规范重要性的因素：1.能促进群体生存 2.能增加群体成员行为的可预测性3.能减少群体成员中的人际关系问题

七、角色的特性：1.角色同一性 2.角色知觉 3.角色期待 4.角色冲突

八、角色知觉：是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。

九、群体凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。

十、影响群体凝聚力的因素：1.群体成员在一起的时间 2.加入群体的难度 3.群体规模4.群体成员的性别构成 5.外部威胁 6.以前的成功经验 第七章 群体内部互动行为

一、社会惰化：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

二、影响从众行为的因素：个人因素：1.智力因素 2.情绪的稳定性 3.自信心 4.个性特点 5.人际关系环境因素：1.群体的气氛 2.群体的竞争性 3.群体凝聚力4.群体成员5.群体目标 6.群体的沟通

三、影响有效沟通的主要障碍：1.失真源 2.沟通焦虑 3.过滤 4.选择性知觉 5.情绪 6.语言

四、有效倾听的技能：1.使用目光技能2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问 5.复述6.避免中间打断说话者7.不要多说 8.使听者与说者的角色顺利互换

五、群体决策的利与避：优点：1.更完全的信息和知识2.增加观点的多样性3.提高决策的可接受性4.增加合法性缺点：1.浪费时间 2.从众压力 3.少数人控制 4.责任不清

六、群体决策技术的方法：1.脑力激荡法 2.命名小组技术法 3.德尔斐法 4.电子会议 第八章 群体的人际关系

一、人际关系的作用：1.人际关系影响工作绩效和员工的满意度 2.人际关系影响员工的身心健康3.人际关系影响员工的自我发展与自我完善二、三种人际需要：1.包容的需要 2.控制的需要3.感情的需要

三、影响人际吸引的因素：1.个人的因素：容貌、个性特点 2.交往因素：邻近、相似、互惠

四、人际关系的测量方法：1.社会测量法 2.关系分析法 3.参照测量法

五、人们之间的利害关系：1.共同利益关系 2.利益矛盾关系 3.混合利害关系

六、影响合作与竞争的因素：1.动机 2.威胁 3.信息沟通 4.个性特征 5.组织文化 第九章 群体间互动行为

一、影响群体间互动的因素：1.相互依赖性 2.任务不确定性 3.时间与目标取向

二、管理群体间互动的方法：1.规则与程序2.层次等数3.计划 4.联络员角色5.特别工作组 6.工作团队 7.综合部门

三、冲突的五个阶段：1.潜在的对立或失调 2.认知与个性化 3.行为意向 4.行为 5.结果

四、处理冲突的策略：1.运用竞争 2.运用合作 3.运用回避 4.运用迁就 5.运用折中 第四篇领导行为及其有效性第十章 领导的概念与功能

一、正式领导：是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。

二、非正式领导：是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特

长而产生的实际影响力进行的领导活动。

三、正式领导者与非正式领导者的关系：1.正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖。2.正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离。3.一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身。

四、领导的特点：1.示范性 2.激励性 3.互动性 4.环境适应性

五、领导的功能：1.创新功能 2.激励功能 3.组织功能 4.沟通协调功能 5.服务功能

六、权力的构成：1.资源控制权 2.奖惩权 3.专长权

七、领导威信的作用：1.决定领导者影响力的强弱2.提高领导效能 3.有利于推进组织改革 4.有利于融洽领导者与被领导者的关系 5.有利于吸引人才

八、提高领导行为的步骤：1.计划 2.委派 3.1.工作的效率2.工作的效益3.人员的满意度 4.人员的流向5.出勤率第十一章 领导理论

一、领导班子合理的素质结构：1.年龄结构 2.智力结构 3.专业结构 4.知识结构 5.个性性格结构

二、领导行为二元四分论：把领导行为归纳为二个变量（维度）：1.以工作任务为中心，关心工作，健全规章制度，照章办事。2.以人为中心，关心人，协商办事。把领导行为分为四种类型：1.低规章、低协商2.低规章、高协商 3.高规章、高协商4.高规章、低协商

三、领导者的工作作风：是指领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。

四、领导者工作作风的分类：1.集权型2.民主型3.放任型

五、领导效果好坏取决的条件：1.领导者与被领导者的关系2.任务的结构 3.职位的权力

六、途径—目标理论的基本含义：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立明确的工作目标和实现 目标的途径。其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达到目标的途径。第十二章 领导的决策行为

一、决策对实现领导有效性的意义：1.决策是领导过程中最主要的职能 2.领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策3.科学决策是提高领导效能的根本措施4.决策是竞争形势的需要5.决策决定着组织运行的方向

二、领导决策的原则：1.信息健全原则 2.可行性原则3.系统分析原则 4.对比择优原则5.时效原则 6.集体决策原则

三、领导决策的客观依据：1.对决策对象本身特点和规律的研究 2.对未来发展趋势的研究3.对社会发展的研究4.决策要符合政策与法律规范

四、领导决策的程序：1.发现问题 2.确定目标3.核定价值准则4.拟定方案5.方案评估6.方案确定7.试验实证8.组织实施

五、良好的领导决策目标应具备的条件：1.有明确的目标内容2.有清楚的时间规定3.有准确的计量标准 4.有确定的实现目标的责任

六、决策民主化的原因：1.决策民主化是调动员工积极性的必由之路2.决策民主化是组织决策的未来趋势

七、决策民主化的特征：1.决策观念的民主化 2.决策体制的合理化 3.决策研究的公开化4.决策的法制化

八、决策科学化的必要性：1.组织超大规模发展的需要2.现代经济社会发展多变性的需要

九、决策科学化的特征：1.决策思想科学化 2.决策程序科学化 3.决策方法科学化

十、决策民主化与决策科学化的关系：1.决策民主化是决策科学化的重要保证2.决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件3.决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件

十一、提高领导者决策水平的方法：1.选准决策目标 2.提高执行者对决策的认可水平3.发挥外脑的作用4.善于运用逆反意见 第五篇激励理论与研究

第十三章 激励过程诸要素的研究

一、人类行为的共同特征：1.自发性 2.因果性 3.目的性 4.持久性 5.可变性

二、动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。

三、动机结构和优势动机：同时并存的动机称为一个人的动机结构。整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，成为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机称为优势动机。

四、影响人动机结构和优势动机变化的因素： 1.爱好和兴趣2.价值观3.抱负水平

五、动机按由来分类： 1.原始动机2.一般动机3.习得动机

六、心理过程各要素之间的关系：激励过程要素包括：需要、动机、行为、目标。当人产生某种需要时，会使内心紧张，从而产生动机，进而引起行为，直到达到目标。达到目标后，需要得到满足，紧张解除。这时，又会萌发新的需要，产生新的动机，引起新的行为。这样周而复始，直至人的生命的终结。

七、激励：通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。

第十四章 激励理论研究

一、内容型激励理论要点：马斯洛需要层次理论：把人的需要归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。赫兹伯格双因素理论：1.保健因素：即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥。2.激励因素：当存在这些因素时，员工感到十分满意，有助于充分、持久、有效的调动积极性。麦克里兰成就需要理论：人的最主要需要有三种：成就、权力、合群。奥德弗ERG理论：将员工需要分为生存需

要、相互关系需要、成长需要。

二、公平理论要点：1.公平感不同于公平，因为公平是一种客观现象，公平感则是一种主观现象，是人们通过自身与他人、现 在与历史的比较而得出的知识和情感体验。2.产生不公平感的根本原因，不是个人所得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。

三、行为改造理论（斯金纳运用强化的方法）： 1.正强化2.负强化 3.自然消退 4.惩罚

第十五章 运用激励理论，建立激励机制

一、激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

第六篇组织行为与组织文化第十六章 组织结构 织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。

二、组织内部结构包括：1.纵向层次结构2.横向部门结构3.整体组织结构

三、组织体制：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。

四、组织之间的结构包括：1.规模和规模结构 2.专业化协作 3.经济联合 4.企业集团

五、传统组织结构理论：1.把组织看作是一种合法的管理权威进行计划和控制的机械性体系2.重视工作和制度，忽视人3.把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系4.重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求

六、行为组织结构理论：1.组织是一种心理与平衡的系统 2.组织是沟通与协调的系统 3.组织是具有影响力的系统 4.组织是人与物协调的系统5.重视非正式组织的作用

七、现代组织结构理论：1.组织是开放系统和整体系统 2.组织的权变观念3.强调人是组织的中心 4.强调领导权威主要靠领导者个人的影响力

八、组织结构设计原则：1.目标原则2.集权与分权结合的原则 3.责权利相结合的原则 4.管理幅度和管理层次原则5.稳定性与适应性结合原则6.执行与监督分开原则 7.精简高效原则8.信息的灵活沟通原则

九、组织结构合理化的标致：1.组织目标设置的合理化 2.管理幅度与管理层次设置的合理化3.权责体系设置的合理化 4.组织结构的功能优化 第十七章 组织变革与组织发展

一、从增强组织活力和保持动态平衡的角度看，组织变革和发展的目标：1.组织有足够的稳定性 2.组织有足够的持久性3.组织有足够的适应性 4.组织有足够的革新性

二、从组织应达到的功效看，组织变革和发展的目标：1.要建立先进而可行的经营目标和工作目标2.要确立和健全各种合理的规章制度和条例3.要建立科学合理和系统的组织结构4.要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能

三、当今世界组织变革的特点：1.变革的速度更快、周期更短2.变革的范围更快、数量更多3.变革的内容更深刻、更彻底

四、组织变革的压力（压力变动力）：1.技术进步的压力2.知识爆炸的压力.产品迅速老化的压力4.价值观改变的压力5.新法令、新政策的压力 6.劳动力素质的改变的压力7.工作生活质量的提高的压 8.新的管理原理与方法的出现的压力（这些压力可能转变为推动组织进行变革的强大动力）

五、组织的成长阶段：1.创立阶段2.定向发展阶段3.分权发展阶段4.协调发展阶段5.合作发展阶段

六、克服组织老化的对策：1.定期审议2.破格行为 3.走动管理 4.越级建议5.人员平移 6.灵活用工7.组件团队

七、组织变革的内容：1.组织结构方面 2.技术方面 3.人事方面 4.影响环境方面

八、组织变革的步骤：1.在科学预见的基础上发现征兆并认识到进行变革的必要性2.诊断问题，提出明确的目标3.进行具体分析，确定变革内容4.分析变革的限制条件 5.正确选择变革的策略和步骤6.制定具体的变革计划 7.实施变革计划8.及时收集信息监控变革计划的实施进程 第十八章 组织文化

一组织文化;一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

二、组织文化的特点：1.积极性 2.民族性 3.整体性和个体性 4.历史连续性 5.创新性

三、组织文化的内容：1.组织目标或宗旨 2.共同的价值观 3.作风及传统习惯4.行为规范和规章制度

四、组织文化的功能：积极功能：1.目标导向功能2.凝聚力功能3.激励功能4.创新功能 5.约束功能6.效率功能 消极作用：1.阻碍组织的变革2.削弱个体优势3.组织合并的障碍

五、进行组织文化变革的措施：1.创造新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体2.组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范3.提拔、支持拥护新价值观的组织成员4.通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论5.用正式的组织规章制度替代旧的、不成文的行为准则

六、组织文化建立的原则：1.目标原则 2.价值原则3.卓越原则4.激励原则5.环境原则6.个性原则 7.相对稳定原则

七、组织文化的表现形式：1.文字标识 2.物质象征3.仪式4.语言5.实物形象和艺术造型6.现代科技方法的表现形式

八、组织文化按工作作风划分：1.学院型：为成员提供培训2.俱乐部型：重视年龄资历和经验，要有适应性和忠诚感3.棒球队型：工作绩效是唯一标准4.堡垒型：最重要的是组织的生存问题

贯彻 4.评价 5.奖惩

九、评价领导绩效的标准：

一、组织结构：是在组织理论的指导下，经过组