第一篇：“流程银行”的战略认知与组织模式研究
“流程银行”的战略认知与组织模式研究
胡衍强 刘仲英 邵建利
内容提要：流程银行是当前国际先进银行普遍采用的经营管理模式，本文对流程银行的战略内涵进行了分析，并探讨了相应的组织模式。
关键字: 流程银行 战略认知 组织模式
一、引言
流程银行是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式，它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，在业务流程中建立控制机制，以流程为基础设计组织结构和配置资源，确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成。
中国银监会主席刘明康在不同的场合都强调：中资银行的业务流程存在重大弊端，仍只是“部门银行”而不是“流程银行”。这导致针对客户需求的服务、创新及风险防范等都受到人为的限制，中资银行必须对自身的组织结构和业务流程进行改革，尽快建立“流程银行”，以解决“内部堡垒”问题。“流程银行”的提出，得到了我国银行界的认同，成为商业银行在实践中发展的方向之一，但在学术上研究很少，本文尝试对流程银行的基础理论进行探讨，以弥补这方面的不足。
二、流程银行的战略认知
从本质上看，商业银行就是一个为最终满足顾客需求、实现投资者价值最大化而运行的一系列有密切联系的业务流程或作业的集合体。银行提供产品或服务的过程，即是承担风险、消耗资源使得价值从一个业务流程/作业转移到下一个业务流程/作业的过程，最终产品或服务既是全部业务流程/作业的集合，也是全部资源、全部风险的集合。Nordsieck(1972)就指出进行流程导向设计企业的必要性，他认为：“在任何情况下，企业都要求以对流程的明确划分为目标。同时，对流程的划分必须符合任务目标、流程主体发展、特别是任务变化的要求，企业运行就是一个持续的流程，一个不间断运行着的链条。真正的运营就像一条河流，它在完成相同或相似任务的过程中不断地创造和提供新产品和服务。”
（一）流程的战略启示
Porter（1985）的价值链模型为商业银行价值与客户导向的战略流程集成提供了参考性的思考框架。20世纪80年代以来企业战略分析的焦点从企业外部逐步转向企业内部，以Teece D T（1997）等学者为代表的动态能力理论侧重于对流程和管理模式的研究，并认为将信息技术与流程相结合可以极大地增强组织的学习能力和竞争优势。波士顿顾问咨询公司的斯托克(Stalk G, 1992)和舒尔曼(Schulman L E, 1992)等指出成功的企业需要把改善流程作为首要的战略目标，他们认为：(1)公司战略的基础不是产品和服务, 而是业务流程；(2)竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力。
同期，Michael Hammer博士等提出了业务流程重组BPR(business process Re-engineering)的思想。BPR要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。以BPR思想为代表的现代流程管理理论的提出，是对以往劳动分工理论、职能制管理模式的突破，它以IT技术为支撑，以积极应对全球化的商业竞争和快速变化的外部市场为出发点，发展了传统的流程管理理论。2003年Nicholas G.Carr在哈佛商业评论上指出现在的时代是，IT doesn't matter，Howard Smith和Peter Fingar认为，IT doesn't matter，Business Processes do，企业竞争优势来自于卓越的流程管理能力。
随着流程理论和IT技术的发展，现代商业银行实际运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的金融机构协作环境下。新的流程管理技术使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)、差异的互操作能力，以及更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。而这些能力的发展，为流程银行的出现打下了良好的基础。微软公司总裁比尔·盖茨曾经在《财富》杂志上宣称：传统的商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙，未来10年，微软将用自己的应用软件系统取代银行的清算系统,承担起全球的资金清算业务。虽然比尔·盖茨的说法看似过于夸张，但从侧面说明流程、基于流程的商业银行重新设计的重要性。因为只要对商业银行业务流程进行科学设计，并充分应用IT技术，即可以在网络上实现商业银行的大部分功能，而根本不需要传统意义上的商业银行。
（二）流程银行的提出背景
根据WTO 《服务贸易总协定》（GATS）和新的金融服务协议（FSA）的规定，中国加入WTO 以后，银行业的开放时间是加入WTO 两年内允许外资银行对国内企业开办人民币业务；五年内允许外资银行具有完全的市场准入，允许开办人民币零售业务，在指定的地区可享受国民待遇。从2007年1月1日起，外资银行办理中资企业人民币业务不再有地域和客户的限制而享受国民待遇。开放的金融市场将使我国银行业的竞争格局发生变化，由过去国有商业银行与股份制商业银行之间的竞争，转变为国内商业银行尤其是国有商业银行与跨国银行的竞争。根据2006年7月英国《银行家》杂志对世界1000家大银行的最新排名，建设银行、工商银行、中国银行、农业银行按一级资本分别排列第11、16、17、60位。然而若从税前利润、平均资本回报率或者资产回报率来看，四大国有商业银行均排名落后，属于经营最差的银行之列。
造成这种局面的因素很多，如风险管理水平落后、盈利能力差、公司产权制度不明确、资产质量差等，但我国落后的”部门银行”模式，也是重要原因之一。我国的银行体系，脱胎于计划经济模式下的行政分权体制。在这一体制下，按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映着总分行模式的要求。这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。这种由无数分行叠加的银行，谈不上法人治理和现代企业制度。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，这种分割使银行的经营成本高，效率低下，无法适应快速变化的金融市场和满足与国外银行竞争的要求。同时导致针对客户需求的服务、创新受到人为限制，银行内部相互制衡的机制难以有效发挥作用，风险控制困难。因此，改造“部门银行”，打造高效的“流程银行”就成为我国商业银行的战略选择。
（三）流程银行的内涵与特征
随着IT技术的飞速发展、流程理论的成熟以及银行界愈来愈激烈的竞争，以银行流程再造为标志的变革运动在国际银行界轰轰烈烈开展起来，这场变革涉及到股权结构、经营业务、组织模式、管理模式、运营机制、经营理念、企业文化、人力资本等。这场运动的实质，就是改变传统的以部门、职能为主的银行运行机制，打造以流程为主线、以客户为中心、以IT技术为支撑、以组织创新和流程优化、变革和再造、以全方位的资源整合为主要特征的流程银行模式，它体现现代银行层次扁平、责权明确、团队合作以适应快速变化的外部市场的柔性能力和竞争能力。
Paul(1997)统计，在1980年到1996年间，美国每年平均有13家大银行实施了银行流程再造，而1996年底，美国的主要大银行总共才270家，这意味着，银行流程再造成为美国银行界不约而同的选择，流程银行模式成为银行界的趋向。如表1所示：
流程银行，正是根据以上所总结的战略管理理论、流程管理理论、IT技术应用的背景和我国商业银行的战略发展需要所提出的。改革开放以来，我国银行也进行了不同程度的改变传统银行模式、打造流程银行的尝试，它们聘请国际著名咨询公司设计整体规划，然后诊断银行薄弱环节，根据我国银行具体情况提出银行流程再造方案，重视信贷流程的再造，强化风险管理。在再造时，重视成本管理，进行了人力资源的再造和组织结构的再造，还有一些银行引入国际战略投资者后改变银行原有体制。但从总体上看，我国银行打造流程银行的努力有限。银行变革的范围主要在业务部分，缺乏对银行资源进行基于流程的全方位深度整合，这种变革是在部门银行模式上的改良，离真正的流程银行模式还有距离。银监会主席刘明康强调“流程银行”的意义和作用就在此，他以“部门银行”和“流程银行”的创新提法，从我国银行业的现实情况出发，用“流程银行”这个概念来揭示银行界创新发展的核心内涵。虽然从流程银行的内容看，它并不是全新的东西，但“流程银行”的提出，为我国银行业的创新和发展指明了更加清晰的方向。
参照国际先进银行模式和前面论述，可以总结流程银行具有如下特征：
流程和战略有效对应。流程具有跨越多部门运行的特性，流程是组织核心竞争力的体现，与银行战略目标有着密切关系。基于战略的流程设计和基于流程的战略目标分解、实施都有效地支持了流程银行中流程与银行战略的有效对应。
以客户为中心。当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构，客户只需面对一个部门，而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体，上下流程以客户为中心进行设计。
合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，通常在业务条线之外，单独设有合规部门。
机构扁平化。由于先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，流程银行机构呈现扁平化的特点。
业务垂直化。银行的各项主要业务以流程为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。在流程银行中，各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。
IT技术的充分应用。以计算机技术、通讯技术和互联网技术为核心的信息技术，已经深刻改变着银行业的经营环境，信息技术在流程银行中的充分应用，是流程银行的一个重要标志。
三、流程银行的组织模式
从“部门银行”走向“流程银行”，对于我国商业银行来说，首先是流程的优化、再造及提升，确立科学、合理、高效的业务划分和流程模式；其次是在流程变革的基础上，对“部门银行”组织模式进行变革，确立“流程银行”的组织模式。这两步是我国商业银行从部门银行向流程银行转变的关键。
（一）“部门银行”组织模式的弊端
长期以来，我国商业银行一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，存在部门之间重叠严重，责任不清，互相推诿责任等弊端。在这种体制下，银行业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要，流程为组织而定。商业银行笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成各个不同的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。对于客户需求来说，完整的业务流程常常被割离开来。各部门、各分行之间各自为政，以致上级不知道基层的事情，基层不了解上级管理部门的精神，部门间的情况相互间也不清楚。在这种模式下，流程管理与银行战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与商业银行总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与商业银行战略存在脱节。
同时在以职能为主导的“部门银行”组织模式下，部门追求最优并不能带来全局的最优化。近十几年以来，随着信息技术的应用，虽然我国商业银行普遍对组织模式及运作做出了相应的调整，但这种改良没有改变“部门银行”的实质，“部门银行”落后的组织模式和流程运作之间的冲突，制约着我国商业银行竞争力的提升。
（二）基于流程的银行组织创新
随着网络技术的发展，使银行能够以相当低的成本、大批量地处理银行业务，快速便捷地处理和传递大规模的信息，提供综合性、全方位的银行服务，从而降低运营成本，实现更大范围的规模效益。在顾客需求个性化和银行技术网络化的作用下，市场原有的价值链被重构，原来体制下严格的分工被打破，组织界限愈加模糊，银行组织模式随着基于流程的价值链变革而进行创新。
在流程银行的建立过程中，在组织设计和改造的初期，流程管理按照银行战略目标、对银行内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程，银行原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着银行跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合。这种组织间的边界模糊化趋势扩展到银行之间，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程。
与跨组织流程交错复杂化趋势相伴随的是银行组织结构的扁平化。扁平化是银行内部流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是在信息技术支持下银行流程动态能力整合的结果。组织扁平化最重要的贡献是银行高层战略目标与底层运营流程的距离被拉近，银行可以更加有效地实施基于战略目标的流程管理，从而使银行战略与业务流程的对应直接化。随之形成的流程型银行结构既实现了建立银行内部的流程型组织模式，同时也将影响银行间的流程运作，推动银行间的组织创新。
（三）流程银行的组织模式
从以上可以看出，基于流程的组织设计，建立流程型组织模式成为流程银行的选择。斯科特·默顿（Scott Morton）认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素，经济全球化、企业间竞争加剧、产品开发周期缩短以及顾客需求的变化等使得原来的组织模式变得不适用，必须进行组织结构的变革。特别是随着信息技术的广泛应用，使得信息成本下降，信息在市场中和组织内部的分布更为对称，组织进行控制和管理的成本大为降低，从而使分散化和扁平化的组织模式相对具有更高的效率。
流程银行的倡立，就是针对我国部门银行的特色所提出的对策。流程银行强调流程下的专业和技术的组合，强调加快反应速度，减少非增值作业，关注每个活动的效率和效果，实现流程下的无边界组织，确立流程型的组织模式，追求客户价值最大化。图1显示了组织模式从职能型向流程型的转变过程。
图中职能流程型组织模式是职能型到流程型的一种过渡形式，它将职能型和流程型结合起来，在职能型的基础上突出了流程活动，在现实条件下具有较强的适用性。而流程型组织模式实现了以客户和流程为基础，将银行的各种资源集中于创造价值的流程之中，具备了更快更有效地适应外部市场变化的特点，传统组织的基本单位是职能部门，是执行相似任务的人组成的集体，而流程型组织模式中员工是按流程的执行组织起来的分工不同的团队。
因此，流程银行的组织结构一般为流程型组织模式。许多国际商业银行也采用流程型组织模式，组织呈现扁平化的特征，通常它们也引入战略业务单元（Strategic Business Unit），对前中后台进行严格分工。在SBU制下，各战略业务单元在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。SBU由于具有提高经营透明度、增加银行对员工的控制力、落实员工责任制等优势。例如，美国银行将其业务分为零售及私人、大公司、全球市场、高端客户服务等四大业务单元。在美国银行内部，上面是一个董事长兼CEO，四大业务从总行开始就分别由四个副行长负责；四大业务流程和四个副行长管理全球业务，彼此间在地域上全部重复，业务上全都不重复。美国银行下设的每一家分支行虽然也有行长，但不是行长一人说了算，副手都是垂直地向其境内外总部汇报。
对于规模较大的国有商业银行来说，SBU无疑是一种有效的管理模式。我国商业银行可以借鉴国际上商业银行的成功做法，尝试推行总行——(地区性管理中心)——分行的扁平化组织形式，通过改造基层组织，减少管理层次，强化各中心城市分行职责和权限，逐步形成扁平化的流程型组织模式，最终实现建立流程银行的战略目标。
四、结论
我国已经对外资银行全面开放金融服务业，和跨国外资银行相比，国内银行的劣势是全方位的。流程银行是针对我国商业银行组织和经营机制的落后所提出的战略选择，虽然流程银行并非万能，但在某种程度回避了国有银行产权不清晰以及由此造成的治理机制不完善等常见问题。与国际银行相比，我国流程银行的实践及理论尚处在探索阶段，需要做的工作很多，值得在下一步做更深入的研究。
作者简介:
胡衍强 同济大学经济与管理学院博士生
刘仲英 同济大学经济与管理学院教授
邵建利 上海财经大学统计学系副教授 博士
2007年第2期
《新金融》
第二篇：流程银行建设与战略转型
流程银行建设与战略转型
字号
欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪 崎
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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。
国内流程银行建设的经济金融环境
经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。
利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。
金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。
互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。
国内流程银行建设的必要性
流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。
流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。
流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。
流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。
民生银行流程银行建设取得成功的原因
民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：
市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队
民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。
满怀创业激情和忧患意识的企业文化
与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础
民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。
率先引进和运用客户之声等先进技术工具
民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。
民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。
目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。
推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略
民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称
“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。
推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证
为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。
中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。
作者系中国民生银行行长
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流程银行与银行组织架构再造
课程简介：
流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化管理理念、颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此行程的以流程为核心的全新的银行模式。构建一个合适的组织结构是商业银行能够高效运转的基本前提。借鉴西方商业银行发展的成功经验，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，压缩机构层级，合并过多分、支行和精简行政管理冗员是我国商业银行的必然选择。
课程大纲：
一、流程银行概念篇
1.流程银行的基础理念
2.国内外银行组织和流程再造的原则
二、流程银行实务篇
1.银行流程体系简介
2.国外银行的业务流程再造案例
3.某国内股份制商业银行案例介绍
4.某城市商业银行案例介绍
5.变革管理
6.案例分析练习
三、流程银行工具篇
1.流程设计基础
2.流程设计的方法
3.流程设计的工具和诀窍
4.流程树立和风险管理的方法
四、课程练习：针对某业务流程进行风险的识别、衡量和控制
第四篇：海尔物流战略与模式研究
华中科技大学
硕士学位论文
海尔物流战略与模式研究
姓名：殷晓辉
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：马士华
20031030，ｙ ５７７５６６
摘要 在今天竞争日趋激烈的商业环境中，物流无疑成为组织急欲抓住的新的利润源 泉。但在众多企业对之趋之若鹜、一哄而上时，我们应清醒地认识到，企业应该首 先树立『Ｆ确的现代物流理念，建立物流战略思想，并辅之以合适的运作模式，才能 发挥出物流的巨大潜力。物流正成为当今灸手可热的行业之一。在众多的企业中，海尔的脱颖而出正是得益于它长远的物流战略和合适的物流模式。本文对目前物流战略管理与模式选择的文献进行了综述。通过对海尔物流战略 与模式的实证研究，系统详细地总结其物流战略思想的成功之处及其采取的运作模 式，从而为其他企业提供思路与方法，帮助其建立正确的物流战略观念，选择适合 自己的物流模式，充分挖掘物流潜力，并最终成为企业的核心能力。海尔的成功得益于以下几点：海尔同时灵活地运用多种战略，不断地降低成本，提供更优质的服务，丌发新的产品和服务，从而抢占了市场先机；奉行“服务至上” 的价值观；充分发挥海尔品牌的优势；克敌制胜的速度；结合自身情况，采用独特 的“１＋３”物流模式；通过业务流程重组，构建新型的组织结构；建立“一流三网” 同步模式；联合供应商与客户，构筑完整的价值链。
要想取得更大的成功，海尔还必须扫清前进道路上的以下障碍：建立完善的管 理体制，杜绝人治管理：品牌集中化，避免品牌泛滥；修正市场链机制，追求整体 最优：找准特长，专一经营；提高人员素质。关键词：物流战略，物流模式，海尔物流 束经痒耆、茸舜嗣慧 笏垒文公布
Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｂｅｃｏｍｅｓ
ａ ｎｅｗ ｐｒｏｆｉｒｅｓｏｕｒｃｅ Ａｂｓｔｒａｃｔ
ｔ ｕｎｄｏｕｂｔｅｄｌｙ ｗｉｔｈｉｎ ｔｏｄａｙ’Ｓ ｉｎｔｅｎｓｅｌｙ
ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．Ｂｕｔ ｗｈｅｎ ｐｅｏｐｌｅｔｏ ｉｔ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｓｗａｒｌＴｌ
ａｌｗａｙｓ ｂｅ ａｗａｒｅ ｔｈａｔ ｏｎｌｙ ｓｅｔｔｉｎｇ ｕｐ ｔｈｅ ｃｏｒｒｅｃｔ ｌｏｇｉｓｔａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｉｃｓ ｉｄｅａｌ ｄ
ｓｅｌｅｃｔｉｎｇ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ
ｃａｐｅｏｐｌｅ ｏｂｔａｉｎ ｔｈｅ ｅｎｏｒｍｏｕｓ ｐｒｏｆｉｔｓ．Ｌｏｇｉｓｎ ｔｉｃｓ ｉｓ ｂｅｃｏｍｉｎｇ
ｏｎｏｆｔｈｅ ｍｏｓｔ ｐｏｐｕｌａｒ ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．Ｔｈｅ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｅ ｄ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ
ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｏｆＨａｉｅｒ ｌｅａｄ ｉｔ ｔｏ ｔｈｅ ｓｔａｎｄｏｕｔ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｏｔｈｅｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ．
Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｒｅｖｉｅｗｓ ｔｈｅ ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ．Ｗａｔｅｇｙ
ｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｔｈｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ
ａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｉｎ Ｈａｉｅｒ Ｇｒｏｕｐ ａｎｄ
ｔｒｙ ｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ ｓｏｍｅ
ｉｄｅａｌｓ ａｎｄ ｍｅｔｈｏｄｓ ｆｏｒ ｏｔｈｅｒ
ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ ｈｅｌｐ ｔｈｅｍ ｓｅｔ ｕｐ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｓｅｌｅ
ａｓ ｔｈｅｉｒ ｃｏｃｔ ｔｈｅ ｒｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ Ｔｈｅ
ｓｕｃｃｅｓｓｅｓ ａｎｄ ｈａｖｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ
ａｌｅ ａｓ
ｃａｐａｃｉｔｙ．
ｏｆ Ｈａｉｅｒ
ｆｏｌｌｏｗｓ：Ｓｅｖｅｒａｌ ｓｔｒａｔｅｇｉｅａｒａｄｏｐｔｅｄ ｓｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓｌｙ．Ｈａｉｅｒ ｗｅ ｉｎｓ ｓ
ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ｉｔｓ ｌｅｓｓ ｃｏｓｔ，ｂｅｔＩｅｒ ｓｅｒｖｉｃｅ，ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ａｎｄ ｓｅｒｖｉｃｅ；Ｆｉｒｍ ｂｅｌｉｅｆ ｔｈａｔ ｓｅｒｖｉｃｅ ｉｓ ｔｈｅ
ｍｏｓｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｔｈｉｎｇ ｉｓ ｈｏｌｄ；Ｈａｉｅｒ ｔａｋｅｓ ｆｕｌｌ ａｄｖａｎｍｇｉｔｓ ｂｒａｎｄ；ｓｖｅｅｄ ｉｓ ｌｉｆｅ；Ｈａｉｅｒ ｕｓｅｓ“１＋ｔ ３” ｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ
ｔｏ ｉｔｓ ａｃｔｕａｌ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ；Ｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｉｓ ｓｅｔ ｕｐ
ｔｈｏｕｇｈ
ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ；“ｏｎｅ ｓｓ ｆｌｏｗ＆ｔｈｒｅｅ
ｎｅｔｓ”ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｉｓ ｃｒｅａｔｅｄ；
Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｉｓ ｓｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ａｌｌｙｉｎｇ ｗｉｔｈ ｓｕｐｐｌｉｅｓ ａｎｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ． ｕｐ
ｓｕｃｃｅｓｓ
Ｈａｉｅｒ ｗｉｌｌ ｍｅｅｔ ｗｉｔｈ ｍｏｒｅ ｇｒｅａｔ
ｉｆ ｉｔ ｒｅｍｏｖｅｓ ｔｈｅｓｅ ｂａｒｒｉｅｒｓ：Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｐｒｅｖｅｎｔ ｒｕｌｉｎｇ ｂｙ ｐｅｏｐａｎｄ ｓｅｔ ｕｐ ｐｅｒｆｅｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ；Ｉｔ ｎｅｅｄｓ ｂｒａｎｄ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｔ ｌｅ ｎ，ｂｕｔ
ｎｏｔ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ；Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｍｏｄｉｆｙ ｍａｒｋｅｔ ａｎｄ ｐｕｒｓｕｅ ｔｈｅ ｗｈｏｌｅ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｃｈａｉｎ ｏｎ；Ｉｔ
ｓｈｏｕｌｄ ｄｅｖｅｌｏｐ ｉｔｓ ｓｐｅｃｉＮｉｔｙ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｄｌｙ；Ｔｈｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｔｈｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｉｍｐｒｏｖｅｄ．
Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓＨａｉｅｒ ＩＩ
１引言 １．１人们对物流的认识 世界正在飞速发展，尤其是竞争的世界。技术的日新月异，使得世界以几何级 数的加速度前进，结果导致商业环境的日趋恶劣，竞争进入白热化。原材料、人力、生产、营销„„人们一个一个地挖掘其中埋藏的利润宝藏，但终有枯竭的一天。１９６２年，美国管理学家德鲁克在《财富》杂志上发表“经营的黑暗大陆”一文，强调人们对流通及流通过程中的物流管理还存在很多未知的领域，物流还是一块尚 未认知、尚未了解的领地，在这一领地中，理论和实践都不成熟。于是人们的目光 开始投向这块能降低成本的最后处女地。物流，简而言之就是“物的流动”，当夜幕降ｌ临，物的流动并未停止，而且一年 ３６５天，物流始终存在，－Ｎ也不曾停止，由此可见物流的重要性。美国物流管理委 员会（Ｔｈｅ
Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆＬｏｇｉｓｔｉｃｓ
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＣＬＭ）２００２年１月推出最新的物流定义： “物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信 息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向和反向的流动和储存所进行的计 划、执行和控制的过程。”这个定义是动态的，它的形成经历了一个漫长的过程，而 且仍将与时俱进。
表１—１展示了物流观念和学说的发展。如今，物流作为一种核心战略能力已日益成为人们的共识。１．２美国企业物流的发展历史 较早进入工业化的美国从２０世纪５０年代就开始研究企业的物流管理。如今无 论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。让我们来看一看美国企业物 流５０年的发展历史，从中能寻到一些规律，总结出一些经验，对我国企业提高物流
学说
黑大陆 学说 物流 冰山说 第二利 润源泉 效益
背反说 成本 中心说 利润 中心说 表１－１物流观念和学说的发展 服务 中心说 战略说
商物分离
物流科学赖以存在的先决条
件。是指流通中两个组成部分物流领域中的普遍现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。例如包装问题，包
商业流通和实物流通各自
装方面每少花一分钱，这一分钱就必然转到收益上来，包装越省，利润则越高。但
史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资
内源领域，筇二个是人力领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难 容 的情况下，物流领域的｝杵力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源”。按照自己的规律和渠道独立运动。
是，一日商品进入流通之斤，如果简省的包装降低了产品的防护效果，造成了人量
德鲁克指出“流通是经济领域里
物流在整个企业战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重 的黑暗大陆”，认为流通是人们
尚未了解的领域。要产生点。成本中心既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点。
损失，划会导致储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益人减。
日本早稻田大学西泽修教授提物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。出。在现行的财务会计制度和
会计核算方法下，人们
代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识。这种认识认为，物流活动最大的
不可能掌握物流费用的实际情
况。我们看到的不过是物流费 作用，并不在＿丁为企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，而是在于提高了企 用的一小部分，大部分 业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争能力。
是看不到的黑色区域。
当前非常盛行的说法，学术界和产业界越来越多的人已逐渐认识到，物流更具有战
该说法主要出自日本。人类历略性，是企业发展的战略而不是一项具体操作性任务。物流会影响企业总体的生存
和发展，而不是在哪个环＝宵搞得合理一些，省了几个钱。
管理水平不无启发。
美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部 一体化４个阶段［１】。第一阶段：分散管理阶段（２０世纪６０年代以前）
在２０世纪６０年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视 这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的 物流过程被割裂开来。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合 计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
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第五篇：高炉大型检修组织模式与主要工艺研究
项目名称
高炉大型检修组织模式与主要工艺研究
提出人姓名
建议项目级别
联系电话
所在单位
西筹组
所在部门
炼铁项目部
项目需求的背景及必要性
攀钢西昌钒钛资源综合利用项目投产后，因为炼铁生产工艺、总图布置、生产及检修组织机构、人员、外部作业环境的不同，高炉的大型检修组织模式及主要检修工艺与本部比较将发生较大变化，为确保高炉大型检修的安全、可靠顺利实施，有必要对攀西高炉大型检修组织模式与主要检修工艺进行研究。
高炉检修按时间和性质可分为四类：临时检修、定期检修、小修和大修。临时检修和定期检修
临时检修主要是指换风口及小渣口，也包括必须处理的小检修工作。临时检修要休风，按短期休风程序操作。
定期检修时为了更换风口大套或中套，送风弯管，部分炉身冷却壁、主皮带、热风阀、布料器溜槽等。定期检修时间短的有十几小时，长的达几天，所以高炉按长期休风处理。小修与大修
繁重的检修工作，在定期检修期间不能处理时，高炉应进行小修（扩大性小修）。小修项目有：修、换炉衬，更换上部（炉身）冷却壁，更换布料器，主皮带传动设备等。小修所需时间为5天到数周，随工作量而异。
小修的高炉要进行停炉，但不放残铁。炉缸炉料是否要扒除，取决于是否更换炉缸砖衬和冷却器。
大修内容包括更换全部炉衬（特别是炉底），更换金属结构的一部或全部，扩大高炉容积等，大修时间需30～45天。
攀西项目投产后，各项条件与本部比较有较大变化： 炼铁生产工艺方面，因为实行“一罐制”，取消火车运输铁水，增加铁水转运系统，高炉炉前生产作业工艺及作业内容方面发展较大变化，导致高炉检修的内容将发生较大变化（高炉检修将包含铁水转运系统360吨吊车、铁水过跨车等主要设备的检修），其检修周期及作业环境将发生较大变化。
同时实行“一罐制”后，炼铁与炼钢系统作业联系更密切，需要重新组织研究两个系统检修周期匹配情况。
另外攀西项目烧结方面设置的是两台360m2烧结机，因为高炉与烧结机的大中修时间不同有必要对烧结机中修、大修时的“炉机匹配”情况进行研究，制定必要的保产措施，做好生产组织预案。总图布置方面，攀西项目与本部区别较大，例如高炉周边与本部比较因为增加了铁水转运系统和高架公路，给高炉检修作业时的大型吊装作业、大型设备构件组装等作业缺乏场地，将极大影响高炉检修的物流组织，较大影响了检修作业工期，需要通过研究新工艺或组织模式进行克服。
在检修组织机构方面，虽然攀西项目的组织机构及外协作业内容并没有完全形成，但是从目前已知背景来看，未来高炉检修组织的机构、实施机构及相应作业人员与本部比较将发生较大变化，另外，检修期间生产系统配合内容也应该提前做好预案（建议另项研究）；因此必须提前做好组织机构及人员（检修人员来源、能力素质）准备，对将来检修组织模式进行研究。
在主要检修工艺方面，因为总图布置、作业人员力量、检修工具（大型设备）等与本部相比发生了较大变化，应在检修工艺方面做好技术储备，如定期进行的布料器溜槽更换检修工艺、布料器更换工艺、热风阀更换、冷却壁更换、进风管更换、主皮带及原料系统皮带更换传动设备更换，甚至大修时炉壳安装、冷却壁安装、高炉上升下降管安装等工艺，并应充分利用当前结构及设备安装机会积极收集相关数据（如大型吊机在当地风速、地面环境的吊装能力，常见天气条件下的各项工作的作业率、物流及当地条件等）；为将来检修组织储备技术条件。并适当引进外部检修先进技术，为将来顺利检修创造条件。
国内外相关技术发展趋势
在生产工艺方面，国内已经有数座实施“一罐制的”高炉（重钢新区、新余钢铁）投产，在检修组织及技术方面积累了相关的经验；同时在高炉与烧结机“炉机匹配”检修方面，也有不少钢铁厂积累了相关经验。
在组织结构及检修模型方面，攀西项目拟采用的“作业长制”、“点检定修制”等是国内先进检修组织模式，在检修工艺方面，国内外不少高炉检修时采用了多种新工艺大大的缩短了检修作业时间，如宝钢高炉炉壳提前组装、整体平移工艺将高炉炉壳安装占用主线时间从30天缩短到5天，高炉冷却壁快速更换工艺、高炉SMED快速工装设备切换技术等加快了高炉检修进程；使得整个5555立方米高炉大修时间由135天缩短到88天。
项目开展内容
1、“一罐制”生产对炼铁检修组织模式影响研究。
2、攀西高炉与烧结机检修周期“炉机匹配”的研究。
3、攀西项目总图布置、外部条件（天气、物流、人力资源、设备工机具）等对高炉检修的影响研究。
3、攀西项目高炉临时检修、定期检修、小修和大修组织模式及检修作业力量、必须工具及技术准备研究。
4、根据研究结论，在工程建设期间草拟检修模型、检修预案，同时完善工艺设备设计方案，尤其是物流通道、吊装机具设计，力争给以后检修工作实施带来方便，在结构及设备安装过程中收集各项检修必须数据。
达到技术目标
做好管理及技术储备，确保临时检修、定期检修、小修和大修周期符合生产要求。
预期创新效果
高炉大型检修组织模式及部分检修工艺创新
建议完成时间
2011年7月
项目经费预算
100万
建议承担单位
西筹组炼铁项目部、设备管理部、炼钢项目部、烧结原料项目部、攀冶公司、攀信公司。
相关资料
单位意见
主管领导：
科研主管部门意见
项目主管人
主管领导
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