战略演讲稿

第一篇：战略演讲稿

1．谭木匠把传统手工艺技术(多样的梳体造型)与现代制造技术(抛光与插齿)糅合，推出了梳齿圆滑、手感舒适，而艺术、工艺、观赏、实用等特性皆有的木梳。每把梳子都要经过36道手工工序的精心打磨。而且大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，才能够完成。在开发概念上，由牡丹、翠竹组成的“花开富贵，竹报平安”，以及“凤求凰”系列，引入传统文化因素，体现了它与众不同的文化特色。此外，还聘请优秀设计团队、举办设计大赛等。

2．谭木匠剔除了批发、超市、便利店、商场分销等成本高昂的传统销售渠道，而是全国统一采用直营和加盟店的形式，避免了传统渠道商场的亏损或故意欠款可能造成的呆坏账，减少了销售成本的同时，又加快了货款回收。

3．统一店面形象，对连锁品牌而言，除产品之外，品牌形象主要是通过连锁专卖店的整体形象展现给公众。坚守并维护专卖店整齐划一的品牌形象，是谭木匠品牌的又一重要管控系统。店面设计古朴、典雅，充满个性和传统文化气息，充分展示了“谭木匠、手工造”的悠久韵味，大大提升了谭木匠梳子的品牌文化含量。善于讲创业和品牌故事：烧木梳、换商标和招聘银行，这三个并不相干的事件让谭木匠的个性更加真实而鲜活起来。此外，还有家史、创业史等故事以及企业文化、公司内部刊物等。“加盟连锁体系是一个大的家庭共同体，其中任何个体做了让公司形象掉价的事情，都会影响到所有的加盟商，影响到顾客对谭木匠的整体印象。”谭传华深信，只有让每个加盟商都表现出诚实守信的契约精神，才能维系住连锁品牌的整体凝聚力和号召力，品牌才不至于被稀释。“我们靠品牌的一致性、标准化管理模式的复制，从而淡化了经营者本身的能力。

5、差异化的信息传递之广告。谭木匠几乎不在媒体上投资做广告，主要依靠独具特色的店面装修以及顾客的口碑相传，水到渠成地扩大知名度和影响力。“谭木匠”的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。我们可以看到，这种定位方法可以极大地降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以巧妙的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度和影响力。这对缺少巨额资金来做形象广告，又有志于品牌建设的中小企业来说，是很有借鉴意义的。

6、包装和服务差异化。谭木匠赋予木梳这一传统小商品传统古典文化气息，通过古朴的购物环境、造型精致而独特的小梳、精心设计的包装袋，给予消费者一种文化上的认同，让梳子作为人们生活中长期使用的小物品，同时又充满浓重的人情味：既有其优质的顺发功能。同时也承载着人们对梳理愁绪的联想。谭木匠的服务好，专卖店的店员会不厌其烦地给你讲解产品，而且，店员会根据顾客的需求和喜好以及承受能力，对顾客需要的产品进行分析，当顾客自己挑选了一把昂贵的梳子后。店员总是给你推荐一把便宜但可能更适合顾客的梳子，最后还会叮嘱顾客应该从哪些方面进行保养。

7、注入木梳文化元素。谭木匠用千姿百态的小木梳传递出中国传统的文化底蕴，给予消费者一种工业社会中难得的文化和情感认同，使人们的归属感得到了满足。谭木匠的价值创新在于基于木梳的行业本质，用先进的工艺技术提高实用功能，并依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入产品。“谭木匠”以其独特的文化品位树立了品牌形象，在策略上是成功的，迅速形成了一定程度上的定位，但这种形象需要深入而持久的挖掘和维护，才能保持丰满。

8、差异化优势的持续改进——创新文化，尤其是合理化建议。谭传华说：“我们就是依靠层出不穷地推出新品，以速度制胜，让竞争对手即使模仿都追不上来!”重庆谭木匠品牌总监李平认为：“谭木匠的成功秘诀就是创新和独特性!这是我们为自己做的一块大蛋糕。”结合案例材料中的公司合理化建议表(表4)，并示例《谭木匠》某月内部刊物中所刊的公司合理化建议的具体内容及其产生的效果。

中小户型样板房趋势及80.90年轻消费群的兴起带动小风格的发展，小清新文艺范儿的定位，小资情调的外溢，满足了他们对高品味个性化生活的追求。而适度的定价，也能够让不少刚刚步入社会的年轻人用相对较低的成本，搭建属于自己的家居梦。“清逸起于浮世，纷扰止于内心”。现今，摆脱羁绊、重获自由成为人们崇尚的最高生活品质，实质与自然，物质与审美趋向平衡。简约、质朴的设计风格是众多人群所喜爱的，人们渴望温暖的物事，太过尖锐的造型以及冰冷的材质或暗沉色调、深色涂装不适宜大范围出现，营造一种静心、深思、顿悟的栖居氛围。

对部分观念守旧人群及不少60、70 后消费群来说，“实木、对称、大气、饱满...”的中国式审美意识根深蒂固，为了抓住这一部分主力消费群，不少实木转型企业尝试结合“中国式审美”需求，将其与现代实木风格相结合，着力于设计适合中国人使用的具有东方韵味的现代经典美式家具，并逐步形成较强的市场生命力。

不再一味地膜拜、复制西方历史上那些经典的设计元素,而是更深层次的融合，通过对经典原型的提炼和转化，来表达对传统的尊重。

第二篇：免费战略

俗话说“天下没有免费的午餐”，但与之形成鲜明对比的是，我们生活中随处可以看到免费报纸、免费食物、免费软件等各种免费产品。五花八门的免费产品不仅让顾客挑花了眼，也让人担心这些公司是否有足够的资金将免费进行到底。然而，层出不穷的免费模式用传奇的发展速度吸引着众人的眼球。管理学大师彼得·德鲁克说过：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”那么，免费模式究竟是什么，它是如何运营并赢利的？

赢利从免费开始

所谓免费模式，是指商家利用大众乐于接受“天上掉馅饼”的心理，借助免费手段销售产品或服务建立庞大的消费群体，塑造品牌形象，然后再通过配套的增值服务、广告费等方式取得收益的一种新商业模式。这种商业模式本身的成本很低，而“免费”的金字招牌对顾客有着无穷的吸引力，能在短时间内使企业迅速占领市场，扩大知名度。

尽管现有的免费模式花样繁多，从免费到实现利润的路径也大相径庭，究其根本，可以总结为两大类型。其一，平台打造与产品加载

在信息经济时代，信息和知识的集大成者本身就拥有了巨大的潜在价值，它们在信息集成的基础上，借助创新的资源整合模式，将既有的信息资源转化为有效价值，这一过程也使其积累并形成了模式运行所必需的知识库。

网络产品的边际成本很低甚至为零，即每新增加的消费量对产品总成本的影响力很小。借助网络的强大影响力，企业可以通过加载增值服务、广告和网络产品等迅速产生“库经济”效应。如社交网站人人网拥有近1.2亿的用户，每天的活跃用户高达3000万人，在此基础上，人人农场里可以种植乐事薯片，礼物商城里有了迪士尼商品专区。据统计，2011年仅第二季度，人人网的广告收入就达到1690万美元。除此之外，QQ、百度、阿里巴巴等网络企业无一不是拥有强大的平台，并成功地通过产品加载实现了与消费者的价值链接。

受网络冲击的影响，与之竞争的实物产品陷入了前所未有的困境。为此，不少实体企业也开始借鉴网络平台的运作模式，以免费的方式扩大平台影响力。上海地铁站定点投放的《I时代报》是一份免费报刊，每天发行量约40万份，目标读者为受过高等教育并且拥有一定消费能力的都市白领，报刊内容覆盖了政治、经济、文娱、体育以及各种生活信息，吸引了大批固定广告商，2010年《I时代报》的广告收入超过了3亿元。

如果说虚拟平台和媒体平台仍具有行业局限性，那么免费模式实体平台的开发则为更多企业提供了深度思考的空间，常常以平台信息资源开发和扩展潜在经济价值为主。比如许多大企业都设立了专门接待参观的部门，表面上看企业做了赔钱的买卖，但它带来的影响力绝非一般广告能比；又如在“制造业服务化”的大背景下，不少企业采用免费模式获取客户信息，不仅打通了与客户之间的需求链，而且为未来的产品开发指明了方向。其二，品牌扩展与交叉带动

消费者对信息的掌控能力不及企业，所以很容易出现由于不放心而放弃购买的行为。此时，企业如果以免费平台带动商品信息流动，则可达到增加收费产品销售的目的。

部分免费是企业品牌扩展最常用的方法，这种方法能够自动识别不同的客户，实现多级价格歧视带来的剩余利润，并通过增加与顾客之间的接触宽度而达到销售一揽子产品的目的。在淡季时，美国不少航空公司会推出象征性支付购买机票活动，消费者可以用1美元购买几百公里航程的机票，但如果需要托运行李和其他相关服务，则要支付高昂的价格。还有酒吧开展的“女士之夜”（即女士免费）活动；大型游乐场打出的对儿童免票入场的广告；网络游戏《征途》对玩家免费开放但对升级所需的武器装备收费；淘宝网对需要“商城认证”的卖家收取服务费；好乐迪KTV在顾客消费满一定金额后赠送优惠券等都是同样的道理。相比部分免费模式，全部免费似乎让企业失去了盈利的可能，但是只要产品的质量足够可靠，前期的免费产品成本完全可以通过提高顾客忠诚度的方式收回。1903年，销售员吉列为了增加销量，把剃须刀赠送给去银行办理业务的顾客，同时又以很低的价格将剃须刀卖给美国陆军，以此迅速占领市场，然后吸引消费者去购买高价的替换刀片，一年过后，吉列刀片的销售量从168枚上升至1240万枚，成为当时剃须刀市场的领头羊。

我们也可以在宝洁公司送的试用品、肯德基和麦当劳附赠的玩偶和免费优惠券、海底捞免费提供的美甲和擦皮鞋等产品和服务中感受免费的魔力，这些产品和服务往往具备重复性和关联性强等特征，以小球带动大球转的方式帮助企业找到盈利的空间。免费模式的误区

有些企业认为免费是百试百灵的方法，所以不加区别到处滥用，结果造成了一笔笔毫无回报的营销投资。

误区一：认为任何市场都适用免费模式。通过灵巧的设计，免费模式的适用范围可以很广。一般而言，免费模式适用的市场至少具有以下特征：第一，客户数量众多，市场足够庞大，一项免费产品或服务在退出后能够招徕大量的消费者，这样企业才有可能通过后期加载产品和服务实现盈利；第二，产品边际成本低，市场影响力大，低廉的边际成本可以使企业降低负担，但如果是巨大的固定成本，企业只有依靠足够大的市场影响力才能确保成本收回；第三，信息数据和知识库具有开放的市场空间和潜力，企业不仅要依靠免费平台吸引顾客，还要在后期加载各种增值服务或提供关联产品，从而通过交叉销售获取利润。误区二：认为任何服务都适用免费模式。免费模式的适用范围具有鲜明特征，即企业必须确保免费平台有足够强大的吸引力和加载产品或服务的能力，即使无法实现产品或服务的加载，那么企业平台上的信息也应该具有开发价值。比如咨询行业的知识中介机构通过为企业提供免费服务而积累资源，其积累的行业知识和数据库算是一笔巨大的财富，但是中介机构如果不能运用相关载体把知识和数据链接起来，并以一种创新的商业模式获取利润，则势必难以为继。

此外，对于部分免费模式，企业要妥善处理免费和收费的边界，否则很容易引起顾客的强烈反感而得不偿失；实施全部免费模式的企业则要确保免费模式中能够传递有利于后期产品销售的信息，对顾客心理产生正面影响，并通过高质量的收费产品巩固成果。当前不少美容店都以近乎免费的方式吸引顾客，借机推销高价产品，但是很多店铺都因推力过大反而失去了顾客。

误区三：认为只要顾客接受免费产品的吸引就成功了。免费模式的难点和关键点是由免费向收费的过度，所以，企业设计免费模式的精妙之处在于要让以顾客接受的形式推动赢利。事实上，很多企业的产品和服务通过免费模式推广后，会赢得用户支持，然而一旦开始收费，客户资源就难以为继了。同时，免费模式很可能遭到竞争对手的模仿，由于模仿者往往会借鉴先行者的经验和教训，且在投入上获得了优势，先行者就很难从后续增值服务中获利，免费产品或许就成了他人的“嫁衣”。

曾经风靡一时的通讯工具泡泡以免费短信著称，在收费和免费的边界迅速切换之际，泡泡的用户急剧下降，曾经吸引顾客的法宝变成了伤害顾客情感的双刃剑。若干年以后，泡泡的做法被飞信发扬光大，但可以肯定，如果飞信无法在强大的顾客平台上加载有价值的产品或服务，顾客很可能会转移到其他平台。如何经营免费模式

第一，分析产品特性，满足免费经营的条件。企业实施免费模式必须确保产品或服务满足三个条件，即用户数量足够多、增值空间足够大以及能够有效绑定客户。电信行业就是一个典型的满足免费模式经营条件的行业。首先，用户数量庞大，截至2011年，我国手机用户已经突破9亿人；其次，增值服务的空间巨大，电信企业可以在用户后续的手机使用中获得较高的通话费和信息费等收入；再次，虽然客户具有选择性，同样的服务，电信企业的竞争者也能提供，但是电信企业可以通过提供免费手机同时与用户签订使用协议或预存话费的方式绑定用户，从而保证免费模式的成功。

第二，准确定位目标市场。准确定位市场的重要性体现在两个方面——节约成本和塑造品牌，尤其是免费产品的提供需要大量成本作支撑。此外，企业还可以把免费产品作为一种营销手段，进行“病毒式”传播，有利于在目标受众中塑造品牌形象。以广告型免费模式为例，如果免费产品和服务无法满足目标消费者的需求，就不会有广告商愿意投放广告。英国免费杂志《ShortList》由于前期做了充分的市场调查，将读者群定位在年轻男性，推出了符合他们口味的阅读内容，最终在2009年获得了8000万英镑的广告收入。第三，从价值链中深挖顾客需求。实施免费模式的传统企业要敢于打破常规思维，从满足客户需求的角度出发不断创新增值服务项目。景区旅游业算是一个比较典型的免费模式适用行业：游客数量多，需求价值链长，而且相对独立的地理空间能有效绑定游客。旅游景区如果可以从食、住、行、游、购等方面为游客提供更为丰富的增值服务，充分满足游客在旅游需求链上的各种价值需求，不难想象，这样的景点就不需要依靠上调门票价格来赢利了。

第四，着眼于价值创造。免费模式的最终目标是为顾客提供系列产品或成套服务解决方案，所以企业需要整合产品和服务，打开后续市场。免费的产品或服务可以通过新价值来弥补，只要新价值足够大，前端产品即使全部免费也能赢利。笔者认为未来医疗服务业的发展趋势很可能是，很多私营医院的门诊将实行完全免费，从而吸引患者前来就诊，但可以从为病患提供的增值服务中获利。医疗产业的价值链较长，增值空间巨大，所以医院在一些环节设置免费服务能够提高患者的满意度，从而增加整个医疗服务链的价值。

第五，坚守“免费”承诺。针对部分免费模式，企业必须对其免费的产品和服务坚守承诺，如果只是把免费当做噱头，在成功忽悠消费者购买产品后再进行收费，无疑是在赶走消费者。试想，当客人冲着“女士之夜”的广告进入一家酒吧后，却被告知只有极小一部分的饮品是免费的，她们以后还会光顾这家酒吧吗？所以，免费之后的收费服务应该是在不伤害顾客信任的基础上，让顾客心甘情愿地为增值服务支付合理的价钱，毕竟企业只有坚守免费承诺，让顾客真正感受到免费的体验价值，他们才会愿意把品牌信息传播给其他人。

免费——一个多么具有诱惑力的词啊！如今作为一种营销策略乃至商业模式，已经越来越多地被那些具备洞察力的企业认知和广泛运用，并为它们创造着可观的利润。让我们精心把“免费”烹饪成一道美味佳肴，与消费者一起分享这场盛宴吧！

第三篇：战略成本预测演讲稿

战略成本预测演讲稿

1、含义：成本预测是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，做出正确决策.战略成本预测是成本预测理论与战略管理理论相互结合，是成本预测方法和理论在战略成本管理中的应用。战略成本预测是以企业历史成本资料、现实成本管理能力和未来竞争环境的变化为依据，利用现代预测理论和技术，对企业为实现某一特定战略而选择的一种或几种业务战略的未来的成本水平进行合理的测算，确定出与企业战略相对应的成本水平，借以评价战略的可行性，为战略成本决策服务。

2、做好成本预测应遵循的原则（不仅指战略成本预测，也适用于所有的成本预测）

（1）以提高经济效益为主导，力求用尽可能快的速度和尽可能少 的耗费取得尽可能多的和尽可能好的劳动产品。（2）以客观实际为基础，全面的综合的分析影响成本升降的因素。（3）以各种技术经济因素为依据，采用正确的预测方法，主观愿望与客观实际相结合，既要求先进合理，又要留有余地。

3、区别：成本预测可分为战略成本预测和战术成本预测。战略成本预测是成本预测和战略管理理论相互结合，是成本预测方法和理论在战略成本管理中的应用，是以企业历史成本资料、现实成本

管理能力和未来竞争环境的变化为依据，利用现代预测理论和技术，对企业为实现某一特定战略而选择的一种或几种业务战略的未来的成本水平进行合理的测算，确定出与企业战略相对应的成本水平，借以评价战略的可行性，为战略成本决策服务。战略成本预测和战术成本预测虽然都是基于预测理论基础之上进行的成本预测，但存在着许多不同，具体可表现为：战略成本预测期长，一般在一年以上，面临的复杂情况多，预测的准确性因此相对较低。战术成本预测的时间跨度较短，一般在一年以下，未来环境变化同过去和现在相比变化程度不大，预测结果的准确性因此较高；战略成本预测一般以定性分析为主，定量分析为辅，根据未来环境变化的估计，确定影响企业某一战略的若干重要的成本因素的变化趋势，得出几种备选方案供决策者选择。战术成本预测采取定量分析的方法，预测时考虑的因素相对较少。

3、战略成本预测过程：

战略成本预测的过程包括输入、处理和输出三个环节。输入包括预测所需要的成本信息、假定条件等；处理是指预测所用的方法和技术；输出是指预测结果。战略成本预测过程图示：

4、相对于传统成本预测的优点：

一、战略成本预测是一个动态预测的模型，能避免因环境变化导致模型不适用而造成的预测失败；预测系统环境发生变化而导致系统结构发生变化，系统原始资料、信息的采集由于环境变化带来不确定，使得静态模型失去效用，限制了静态模型的应用。一个系统在其发展变化的各个阶段表现出来的性质是不完全相同的，比如原材料的市场波动，随着时间的增长，原系统模型有可能完全不适应新的变化导致预测失败。

二是，战略成本预测能够全面地揭示出企业成本的真正构成，通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支持。战略管理环境要求对企业进行全面的分析，成本预测系统应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支持。但传统成本预测方法只重视明显的成本因索，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本预测结果不但无法帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

5、战略导向成本预测理念主要体现在:

特点

(1全面性：战略导向成本预测要以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略选择成本预测方法。要把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，既关注企业内部信息分析预测，还应关注竟争对手和企业所处行业相关信息的分析预测。

(2外向性：传统成本预测主要通过分析企业内部经营管理的状况，为企业提供单一的成本预测信息，并在企业内部各项活动中挖掘降低成本的途径，是个封闭的内部系统。而战略导向要求将成本预测的触角伸向企业外部，拓展成本预测在时问和空间上的范围。时间维度方面扩展到对整个产品生命周期的成本预测;空间维度方面延伸至供应商、销作商或者消费者。通过拓展成本预测的时空范围，将有利于根据企业外部环境的变化调整企业自身的竞争战略，并通过改善与企业外部环境的关系达到优化企业成本结构、降低成本水平的目的。(3竞争性：战略导向的成本预测是在考虑企业竞争优势基础上进行的，重点解决企业成本及其对于企业竞争地位和竟争优势的影响，在帮助企业决策者正确制定企业竟争战略的同时，辅之相对应的成本管理战略，将低成本定位于企业竞争优势建立的基础之上。

(4动态性：系统论的观点揭不出系统不是一成不变的，而是根据不同的要求而动态变化的，企业的竞争战略是根据企业内外环境的变化而调整的。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略导向成本预测必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本预测方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略，充分体现出预测的动态 性要求。

6、预测程序：战略成本预测的一般程序是:首先，确定进行成本预测 的价值活动。我们知道企业是由若干不同的价值活动所构成，企业的战略成本预测是在企业已经确定了基本的竞争战略框架的基础之上展开的，也就是以能够支持企业战略框架建立的某几个价值活动或是具体业务战略为预测对象，并对这些具体战略未来的成本行为进行预测;其次，选择应用适当的预测方法。由于预测时期长，面临的不确定因素多，战略成本预测大多采用定性预测的方法，但是要辅以必 要的定量预测方法，而且针对不同的预测对象，预测方法也会有所不同;再次，搜集预测所需要的成本信息。对于战略成本预测所需要的大量信息都是要有利于未来环境确定的，因此，一切有利于判断未来环境发展方向和判断企业某项业务战略的信息都要认真搜集，尽量保持信息准确;最后，得出预测结果。企业通过所获取的预测信息，运用定性及定量的方法，找出对企业未来成本水平有较大影响因素的发展趋势，得出预测结果。

7、预测方法

一、产品开发战略下的成本预测

任何一个企业都不能够仅凭一种产品在市场中获取长久的竞争优势, 因为产品也有生命周期,也会被市场淘汰。当企业的现有产品处于成熟期或衰退期时, 企业就应立即做出开发新产品的战略决策。

如果一个企业已经基本决定进行新产品开发, 此时的成本预测就是要以最低的成本满足用户对产品的功能要求。在企业新产品的设计方案中, 有的可能在提高产品功能的同时实现低成本,有的可能是能够提高产品功能的同时成本也随之增加, 有的可能是在保持产品

功能的情况下实现低成本。企业究竟应该采用哪种设计方案, 这里我 们引入价值工程模型进行分析选择。

价值工程(Value-Engineering),又称功能成本分析, 就是以最低的总成本可靠地实现产品或作业的必要功能, 着重于功能分析的有组织活动。价值工程模型的基本原理是价值=功能/成本, 即通过计算单位成本耗费所得功能分支, 选出单位成本耗费所得功能分支最大的产品设计方案。这里的功能是指消费者使用时所担负的职能, 某项功能所实现的价值要根据消费者的评价等级来确定, 企业在具体应用中要结合用户评价反馈的信息, 科学地确定产品各项功能所应采用的功能系数, 并以功能系数为权数为产品打分。这里的成本 是指产品的生命周期成本, 是企业在设计、生产、销售等阶段发生的成本与消费者使用成本之和。企业应该如何预测产品的生命周期成本, 下面我们给出几个主要的预测方法: 正确地预测产品生命周期成本，首先应该明确产品生命周期的含义。对于产品生命周期的理解主要有四种观点：一是将产品与市场联系起来，认为产品从进入市场到退出市场的循环过程就是产品的生命周期，它包括产品的引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段；二是从生产者的角度，认为产品从研究开发、设计、试制、大量生产直至停止生产的全过程就是产品的生命周期；三是从产品使用者的角度，认为从产品的购进到使用、废弃处置、报废的过程就是产品的生命周期；四是从社会的角度考察产品形成到消亡的全过程，将产品生命周期理解为从研制、设计、制造、生产、用户使用到报废这样一种

全面的循环。

由于对产品生命周期的理解不同，产品生命周期成本也有广义和狭义两种认识。广义的产品生命周期成本主要由两个部分构成，即生产者的生产成本和用户的使用成本。其中生产者的生产成本是指产品研发、设计、制造、营销与物流等过程得以实现所消耗的成本，用户的使用成本是指消费者使产品功能正常发挥所花费的运行成本以及维护、修理乃至废弃处置的成本。狭义的产品生命周期成本仅仅包括生产者的生产成本。

1、倒扣测算法

倒扣测算法是在事先确定目标利润的基础上,首先预计产品的售价和销售收入, 然后扣除价内税和目标利润, 余额即为目标成本的一种预测方法。公式如下:

产品成本= 预计的销售收入-应缴税金-目标利润

这里的预计销售收入必须结合市场销售预测及客户的定单等予以确定。企业的目标利润通常可采用先进的销售利润率乘以预计的销售收入、或先进的资产利润率乘以预计的资产平均占用额、或先进的成本利润率乘以预计的成本总额确定。这种方法具备以市场为依托的积极态度, 但有时脱离企业的现实经营能力,而难以达成。2、加算方法

这一方法是指以产品原成本为基础, 加上为产品增添新功能所必须增加的成本,减去因产品过剩功能削减所降低的成本,从而得出新产

品应该实现的成本目标。采用这种方法必须对影响成本升降的因素进行认真测算, 确定导致成本上升的主要因素, 寻求降低成本的方法。加算方法以现实的经营管理水平为依托,尽管可靠但较为消极,容易与市场脱节, 企业在选用时应谨慎。3、选择测算法

选择测算法是以某一先进产品成本作为预测成本的一种预测方法。如标准成本、国内外同类型产品的先进成本水平、企业历史最好的成本水平都可以作为预测成本。这种方法要求企业熟悉市场行情, 及时掌握国内外同行业同类型产品的最先进的成本水平动态。

该法虽然比较简单, 但是在实际应用中应注意可比性, 如果彼此现状以及产品相差较大, 就不能采用;如需采用, 必须作必要的调整和修正。

二、市场开发战略下的成本预测

企业为了建立新的竞争优势或巩固其自有的有利竞争地位, 不仅需要面向市场进行产品的开发, 更重要的是要通过对产品的定位,实施市场开发的战略。市场开发战略下的企业成本主要包括以下两个方面: 一是建立销售渠道所需要的投资;二是开展促销活动所花费的成本。在这一竞争战略下的成本预测应主要从这两个方面入手。

1、销售渠道成本

企业建立销售渠道可以有两个途径进行选择, 一是建立企业自己的销售网络, 如果企业选择这种方式, 成本预测的变量主要体现为销售网络的开发成本, 包括前期市场调查成本、建立分销部门的成本、分销部门的正常开支和产品的仓储、保管、运输费用等。二是企业与经销商进行合作。在这种方式下成本预测的重点主要体现在对经销商 作用的调查评估费用、产品的仓储、保管、运输费用, 以及企业转让给经销商的利润。

2、市场促销成本

企业促销的手段主要有四种, 即广告、人员推销、公共关系及营业推广。这四种手段各有优缺点和适用范围, 通过相互组合、相互补充、可以收到相乘的效果。成本预测的重点也就是要预测以上四种手段所需要的成本。利用各种手段的组合, 从而实现用最小的成本实现既定的促销目标。

三、横向规模扩张战略下的成本预测

在这一战略下成本预测的目标即是当规模扩大以后, 企业的成本将会发生什么样的变化。企业实施横向规模后对成本的影响体现在两个主要方面, 一是规模扩张后固定成本, 二是规模扩张后企业的单位产品变动成本。在这一战略下成本预测主要应该关注着两个因素:

1、固定成本的影响数

规模是影响固定成本的重要因素, 企业在做出横向规模战略时必须把固定成本作为一个基本因素加以考虑。企业的规模扩张后, 对固定成本的影响主要体现以下几个方面:

①资本设备的不可分割性以及固定成本的分摊。

资本设备的不可分割性意味着某一投入不能按比例缩小到某一最小的水平, 比如, 机器设备、某些研究开发的投入等,不能再拆分成一

个更小的投入单位。分摊到单位产品上的固定成本,就取决于生产数量的大小。企业横向规模的扩大,产量的提高, 就会使得单位产品所负担的固定成本降低。

②规模的扩张导致的管理成本增加

企业实施横向规模扩张战略后, 可能需要增设分厂以及增加新的管理阶层, 这就意味着管理成本的增加;同时还存在着员工激励上的难题, 因为企业规模扩大后, 企业中各个环节各个岗位上员工的工作绩效很难与企业的经营业绩联系起来;规模扩张后企业机构庞大, 管理层次多, 导致决策和控制信息失真, 管理组织官僚化。这些都会 导致企业的管理成本增加。

2、单位变动成本的影响数

由于在实际生产中存在着学习曲线效应, 工人操作的熟练程度与累积的生产数量有关。生产效率随着累积的生产数量的增大而提高。这是规模经济的另一种特殊的表现, 它与企业的横向规模发生着特殊的联系。经验积累, 即熟练程度的提高, 不仅带来效率提高, 人力成本下降, 同时还可以降低物耗, 减少损失。经验积累程度越高, 操作越熟练, 成本降低的机会越多, 经验的不断积累和发展就会获得学习曲线效应, 以形成竞争优势。

在总结了上述两个影响因素后, 成本预测就可以从这两个因素入手, 对规模扩张后的成本水平进行预测。其基本的预测模型为: 成本(y)=规模扩张后调整的固定成本(a)+单位变动成本(b)×累计产量(x)1-k

模型中x表示企业规模扩张后某一时点的总产量, 比例常数k为学习率与产量变动的对比数。

四、纵向一体化战略下的成本预测

纵向一体化的战略成本主要包括进入成本、协调成本和退出成本。成本预测也主要从这几个主要变量因素进行综合分析预测

1、进入成本

企业进行纵向整合需要耗费资源, 如企业要参与上游或下游产业的竞争, 就必须克服移动壁垒, 耗费具有机会成本的资源, 降低了企业调整和分配资本资源的灵活性。企业采用纵向一体化战略将加大资本需求, 可能是企业减少在其他方面的投资以满足整合的资本需求, 从而导致战略投资风险的加大。

2、协调成本

协调成本主要体现在: 一是采用纵向一体化战略后企业需要对新增管理层和员工进行培训,使他们能够适应企业在生产、组织、文化上的要求。这就必然会加大管理重组成本。二是企业整合了上下企业后, 必须保持这些企业的生产能力平衡, 这些都可能导致企业的管理和协调工作更加复杂, 相应的增加管理成本。三是由于整合后的企业变外部市场为内部市场, 某些经营单位的管理层的竞争意识可能弱化, 决策机制不明朗, 增大了代理成本。

3、退出成本

退出成本主要是指当企业所处的竞争环境出现了不利的变化, 需要部分或全部结束整合而发生的成本。当企业的业务链中某一环节 的开展业务活动的效率低于通过市场交换开展这项活动的效率时, 企业据应当转而依靠外部市场交换。这样就需要一定的退出成本。纵向整合力度越大, 退出成本就越高。

企业成本预测通过综合分析预测了进入成本、协调成本和退出成本, 联系实施战略所带来的成本节约, 并充分考虑企业的现有资源对成本的满足状况, 就可以为战略决策提供全面的成本信息。

第四篇：2015年战略合作伙伴迎春茶话会演讲稿

2015年战略合作伙伴迎春茶话会演讲稿

XX年战略合作伙伴迎春茶话会演讲稿

­ 尊敬的董事长、侯总；

尊敬的战略合作伙伴们；

尊敬的各位同仁：新年好！！

一元复始，万象更新。XX年的嘉达高科工程部在熊总和吴总的正确指引下，在侯总的正确领导下，在工程部全体同仁和在座的合作伙伴们的大力支持下，“嘉达工程人”送走了成绩斐然的XX年，迎来了充满生机、活力和挑战的XX年。今天晚上，华灯璀璨，高朋满座，我们欢聚一堂，共同回顾过去一年的工作历程和心路历程，并展望我们未来的工作前景。在这个盛会里，在座的100多名伙伴和同仁，都是为嘉达的工程事业做出过贡献的人，您们都是我们嘉达的朋友和亲人，今天我们共叙兄弟情义，共谋发展大计。借此机会，我谨代表“嘉达工程人”向一直以来关心和支持我们嘉达工程事业发展的伙伴们表示最衷心的感谢和新年最美好的祝愿！

回顾XX年

1、回顾一年来的工作，硕果累累。XX年，公司在总裁正确的领导下，公司呈现了祥

和发展和稳健经营的良好态势。在深圳城市升级改造中，我们“嘉达工程人”海量资料分享

做出了应有的社会贡献和社会责任。XX年，“嘉达工程人”共同完成工程产值1.66亿元，同比工程产值增长为369%。所有的这些成绩取得与在座的各位是密不可分的。

2、XX年工程部用20天时间完成了茶光村的市容提升整治工程和市政府为庆祝特区成立30周年的“8·26”等应急工程项目，为“嘉达人”抒写了工程施工历史上新的篇章。

3、XX年经过伙伴们艰辛卓越的奋战与努力，“嘉达工程人”完成了茶光2、3期等近8个总包市容提升整治工程项目。

4、XX年工程部管理团队迅速壮大与成长，不断吸收和引进工程管理人才。从一个只有十几人的小部门迅速成长为有工程一部、二部、三部和预算部等四个部门，总计工程类管理人员约70人。为嘉达高科后续的工程管理工作奠定了良好的基础。

5、虽然，我们在工作中作出了一定的成绩，但是离我们“装点盛世、节能中国”的使命，离总裁的期望，离公司发展和伙伴们的需求，离我们“嘉达工程人”自身发展的目标还存在很大的差距，各个方面工作都有待提升和完善。例如：如何服务好我们的合作伙伴，如何解决我们伙伴们的后顾之忧，如何加强工程成本的控制和管理等等。我们一定要在解决存在问题的过程中，把我们各项管理与服务工作推向新的发展水平上去。

6、在此，我代表“嘉达工程人”向各位伙伴们和同仁们表示衷心的感谢和崇高的敬意！

展望XX年

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1、展望未来，任重道远。XX年我们“嘉达工程人”将面临难得的发展契机，把握机遇，努力进取，求真务实的完成XX年工程产值1.9亿元的目标，实现工程利润在1900万元以上。

2、XX年我们“嘉达工程人”工程管理的质量控制目标、进度控制目标、安全与文明施工控制目标和成本控制指标以及维稳工作一定要达到《XX嘉达高科工程管理工作规划纲要》的各项指标要求。

3、XX年我们“嘉达工程人”将继续秉承“创新高效、诚信经营、合作共赢”的经营理念和“干一项工程、树一座丰碑、交一批朋友、占一片市场”的经营思路，并积极倡导“聚才兴业、共享成功、用心做事、感恩做人”的核心价值观。弘扬以人为本的管理理念，做诚实人，办实在事，一步一个脚印把我们的工作推向前进！

4、XX年我们“嘉达工程人”将进一步加快工程管理制度与流程建设，推行规范化管理，加大培训力度并加强工程管理文化建设。提升服务水平，用心服务、主动服务于我们的合作伙伴，进一步增强“嘉达工程人”的责任心、凝聚力、战斗力和执行力。铸就“阳光化管理团队”，提倡“和谐相处、快乐工作”的团队管理文化。进一步提高员工的幸福指数和快乐指数是我们高层领导追求的目标和工作的方向。

5、我们作为嘉达管理层的一员，我们深深的知道“装点盛世、节能中国”在我们肩上的责任很重大，但这个使命是光荣而伟大的。伙伴们！我们也深深地知道“领导的思路决定员工的出路”，故我们在XX年必须要改变工作习惯和改变工作思路，切实可行的做好手中的每一件事情，让公司领导放心。

6、XX年我们将建立一套与合作伙伴们交流和沟通的渠道，让伙伴们的问题，海量资料分享

事情和困难能够找到相关的领导和人员及时解决和反馈。

7、伙伴们、同仁们，在大家的共同努力下，过去的一年，“嘉达工程人”取得了可喜可贺的成绩。未来的一年，我们的工作将更加繁重。希望大家进一步增强紧迫感和使命感，振奋精神，燃烧激情，克难攻坚，齐心协力，真抓实干，团结一致，同心同德，共同努力推动嘉达工程管理取得新的更大的发展发出自己的光和热！

愿

景

1、新的一年，我们“嘉达工程人”将紧密的团结和围绕在总裁的周围，克服困难，再接再厉，坚守本工作岗位，继续努力工作，为完成公司制定的各项工作目标而努力拼搏！

2、嘉达事业的辉煌，需要我们在座的每一位伙伴的理解、体谅、支持和帮助，更需要我们用心去工作和努力！

3、伙伴们，让我们一起努力、一起加油，一起成长，一起携手共进吧！嘉达的明天需要你们。就让我们以嘉达为家，以嘉达为荣吧！我们坚信嘉达的明天、我们大家的明天一定会更加的美好！

最

后

祝伙伴们新年快乐！在兔年里扬眉兔气、蓬勃发展、大展宏图、财源滚滚、事业辉煌！

祝伙伴们的家人新年快乐、身体健康、阖家幸福，工作顺利、万事如意！

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伙伴们，让我们共同举杯祝愿我们嘉达“冲出中国、走向世界”！

谢谢大家！

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第五篇：烟草战略体系在岗位演讲稿

让战略体系在我们心中开花结果

尊敬的各位领导、各位同事大家好：

很荣幸能够代表泗洪县局参加市局这次演讲比赛。我是泗洪县局的刘须耀，到烟草已经四个年头了，仅算得上宿迁烟草的一名小学生，在座的各位都是我的老师。下面将我对“战略体系在岗位”学习和思考向各位老师汇报一下：

江苏烟草的战略体系涵盖了战略选择、工作主线、文化追求、作风保障，从工作要求、关键环节、主要举措等方面进行部署，明确目标、任务、要求，而“行业楷模”发展战略，就是以“行业楷模”战略统揽发展，推进发展战略体系全面落地。即：发展是第一要务，对于全省系统的发展，战略是统揽，规范是基础，创新是动力，质效是中心，管理是支撑，文化是引领，队伍是保障。构成战略体系的七个方面，明确了企业发展的使命、前提、路径、目标、要素、价值追求和资源保障等，它们形成了统一完整的体系，不可或缺，相辅相成，共同构筑起发展战略体系。

作为专卖基层岗位的一员，我对“战略体系在岗位”的理解是，它由两个部分组成，一个是战略体系，一个是战略体系在我们专卖基层岗位落实。我认为这是一个学习-理解-落实的过程，是循序渐进的过程。

认真学习战略体系，这是一个知其然的过程。除了积极参加市、县局组织的知识培训和主题教育，我还利用工作外时间进行自学，准确把握省局战略体系丰富内涵，努力把思想和行动统一到省局“行业楷模”战略上来，同时培养自我学习的兴趣，让学习变成一种习惯。

切实理解战略体系，这是一个知其所以然的过程。要求我们在知道战略体系的基础上，还要我们深入地理解，需要我们打开应知应会的外延，需要我们找出相关的文件、工作报告、领导讲话进行再学习、分析、理解，达到知其所以然的要求。

立足岗位，全面落实战略体系。落实战略体系，让战略体系在我们基层岗位上落地落实。作为专卖一线岗位，我们要立足岗位实际，对照战略体系的七个方面全面落实：战略，我们要不断学习、理解其内涵；规范，作为专卖基层岗位，我们要规范我们的言行，在许可证管理上做到“依法、规范、为民”，在行政执法中做到文明执法、依法行政；创新，我们要尽心尽力尽责地做好每件工作，在工作中不断总结，总结出又好又快的工作方法，形成小的实用的创新，提高我们的工作质量和效率；质效，我们要管好市场，做到守土有责、守土尽责，净化辖区市场，为卷烟销售保驾护航；文化，作为烟草的一员，我们要怀感恩之心，实实在在做人，实实在在做事，做到低调做人、潜心做事；队伍，作为宿迁烟草队列中的一员，我们要向站在我们前面的同志看齐，做到不做队列里的“短板”。

各位领导、各位同事，战略体系是果实，作为基层岗位，我们需要它，它能给予我们营养、给予我能能量，为我们的前行指引正确的方向，然而，我们也需要一粒种子，种进我们的基层岗位每个人的心扉，让它在我们的心田里生根发芽，让它在“战略体系”甘霖的滋润下开出美丽的花朵，结出丰硕的果实。

以上就是我对“战略体系在岗位”浅显的理解，有不到之处，请各位领导批评指正。

我的演讲完毕，谢谢大家！