企业翻译的组织与管理

第一篇：企业翻译的组织与管理

企业需要翻译工作，翻译工作是企业许许多多技术工作中不可缺少的组成部分，这已为越来越多的企业实践所证明。企业科研和生产活动中到处都有翻译工作者辛勤工作的成果。翻译为企业研制产品，发展生产，增强活力和取得效益做出了自己的贡献。一位赴国外技术培训的领队在完成任务回国后对陪同翻译说：“没有你们翻译的努力工作，我们这次培训是不可能完成得这么好的。”这是对翻译工作公正而恰如其分的评价。企业翻译所做的工作概括起来主要是：

1．随着我国对外开放政策逐步贯彻执行，企业日益向外向型发展，与国外有关厂商公司的经济贸易往来频繁不断，这就会有许多函电要求英汉或汉英翻译。此外，为向国外厂商客户介绍企业和企业产品，还要翻译大量企业简介和产品广告等宣传资料。

2．企业研制和生产出好产品要销往国外，同时企业为发展生产也需要引进国外先进技术和先进设备。这就要求翻译要做好诸如技术考察、商务谈判、接受培训和培训用户等方面的翻译工作。

3．引进国外产品与技术，首先要消化吸收技术资料。译好这些成套技术资料和产品图纸是实现引进产品与技术国产化的必要步骤。这就要求翻译要按时保质保量完成技术资料的翻译任务。

4．随着企业生产与技术的发展，企业产品不仅在国内受到欢迎，而目也打入了国际市场。有的知世在出口产品的基础上又接着输出技术，帮助受援国组建生产线。把援外技术资料准确译成外文同样需要翻译人员的辛勤劳动。

5．企业要开发新产品，要发展生产，就得获取科技情报，而国外最新科技情报的获取还要依靠翻译人员。

6．积极参加科技翻译学术活动。

7．企业翻译必须培养自己具有全方位翻译服务、善于解决各种困难的本领。

全国有成千上万大中型企业，规模有大有小，组成各不相同，情况互有差异，其中翻译工作的开展和作用，更是互有差别，说法不一。我们认为，翻译工作是企业科技工作不可缺少的组成部分，起着企业与外商及客户之间相互了解、交流信息、增进友谊、开展和加强经济贸易往来的语言桥梁作用。

第二篇：组织与管理

1.在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358－2005）中对工程总承包管理的内容作了如下的规定：①“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。”②“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”③“工程总承包项目管理应包括的主要内容”。1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划2）实施设计管理采购管理，施工管理，试运行管理3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

2.项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理

3.项目全寿命管理的集成指的是：DM+PM+FM

4.业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示

5.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图应视需要逐层细化。业主方和项目参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。

6.工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如：组织知识；管理知识；经济知识；技术知识；设计经验；施工经验；项目管理经验；项目策划经验等。

7.实施期合同结构总体方案属于建设工程项目决策阶段策划的合同策划的内容。

8.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。

9.建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

10.采购管理应遵循下列程序：①明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；②进行采购策划，编制采购计划；③进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；④采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；⑤签订采购合同；⑥运输、验证、移交采购产品或服务；⑦处置不合格产品或不符合要求的服务；⑧采购资料归档。

11.建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：①业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。②建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。③设计评审。④合同洽谈，包括确定合同价。

12.项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。

13.编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：①明确项目目标；②分析项目环境和条件；③收集项目的有关资料和信息；④确定项目管理组织模式、结构和职责；⑤明确项目管理内容；⑥编制项目目标计划和资源计划；⑦汇总整理，报送审批

14.项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

15.由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

16.施工组织设计的基本内容包括：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。

17.分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：①工程概况及施工特点分析；②施工方法和施工机械的选择；③分部（分项）工程的施工准备工作计划；④分部（分项）工程的施工进度计划；⑤各项资源需求量计划；⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；⑦作业区施工平面布置图设计。

18.单位工程施工组织设计的主要内容如下：①工程概况及施工特点分析；②施工方案的选择；③单位工程施工准备工作计划；④单位工程施工进度计划；⑤各项资源需求量计划；⑥单位工程施工总平面图设计；⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；⑧主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。

19.单位工程施工组织设计的主要内容如下：①工程概况及施工特点分析；②施工方案的选择；③单位工程施工准备工作计划；④单位工程施工进度计划；⑤各项资源需求量计划；⑥单位工程施工总平面图设计；⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；⑧主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。

33.施工组织总设计的编制通常采用的程序：①收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；②计算主要工种工程的工程量；③确定施工的总体部署；④拟订施工方案；⑤编制施工总进度计划；⑥编制资源需求量计划；⑦编制施工准备工作计划；⑧施工总平面图设计；⑨计算主要技术经济指标。

20.在项目目标动态控制的工作程序中，第一步的工作内容是将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

21.组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等

22.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制①按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。②定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。

23.项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

24.工程监理单位在实施监理过程中，如发现存在安全事故隐患应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。

25.施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

26.在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统 27.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。28.工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值，其增值主要反映在以下几个方面 ①有利于人类生活和工作的环境保护；②有利于建筑环境的改善；③有利于项目的使用功能和建设质量的提高；④有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；⑤有利于提高社会效益和经济效益；⑥有利于实现合理的建设周期；⑦有利于建设过程的组织和协调等 29.建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：①项目环境和条件的调查与分析；②项目定义和项目目标论证；③组织策划；④管理策划；⑤合同策划；⑥经济策划；⑦技术策划。30.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。31.项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。32.项目管理实施规划可依据下列资料编制：①项目管理规划大纲；②项目条件和环境分析资料；③工程合同及相关文件；④同类项目的相关资料。34.投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。35.项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；④选择施工作业队伍；⑤进行合理的经济分配；⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。36.项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：①贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；②严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系；③执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；④对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。37.风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。38.风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。39.编制工程建设监理实施细则的依据如下：①已批准的工程建设监理规划；②相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；③施工组织设计。40.工程施工阶段建设监理工作的主要任务：①施工阶段的质量控制；②施工阶段的进度控制；③施工阶段的投资控制；④施工阶段的安全生产管理。41.

第三篇：企业组织理论与战略管理 重点整理

企业组织理论与战略管理

概念辨析

交易成本——在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督成本、违约成本等。

谈判成本（寻找信息、讨价还价、确定交易合同所付出的成本）；履约成本（达成合约后，完成谈判合约的成本）。

制度安排——是特定交易的具体行为规则，是一种具体的制度模式。（在特定领域内约束人们行为的一组规则，它支配经济单位之间可能采取合作与竞争的方式。）

制度变迁——新制度(或新制度结构)产生、替代或改变旧制度的动态过程。依据制度变迁的理论，制度变迁包括自发的、利益驱动的自下而上的诱致性制度变迁（也称需求主导型制度变迁）和自上而下的强制性制度变迁（也称供给主导型制度变迁）两个基本类型。

企业核心能力——企业内部能够使企业的一项或多项业务达到竞争领域一流水平的一系列互补的技能和知识的结合。（是企业自身拥有的与众不同的资源，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。）

企业体制——企业各种生产要素的具体组织形式，是关于企业的构成及内部构架的规则。（产权决定体制。）

合伙制——两个或两个以上的合伙人，按照合伙协议，共同投资，共同参与经营管理，共同分享剩余的企业组织。

有限责任公司——由为数不多的股东投资成立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。

股份有限公司——将全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。

法人治理结构——公司及企业内部不同的权力机构相互制约、相互制衡的关系和机制。主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。

事业部制——指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。（是在企业规模大型化、企业经营多元化，市场竞争激烈化的情况下出现的一种分权式的组织形式。）

直线职能制——以直线为基础，在各级领导之下设置相应职能部门，分别从事专业管理，成为各级领导的参谋，形成领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

企业战略——是为实现企业经营发展目标，对企业未来发展做出的带有全局性的谋划或规划。

企业战略目标——以企业战略管理为基础，根据企业既定的使命和宗旨，在分析企业内外部环境的基础上确立的在较长时间内要达到的目标。

成本领先战略——企业通过有效的途径降低成本，使企业以较低的成本赢得竞争优势的战略。

差异化战略——企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独具特色的部分，寻求竞争优势的战略。（是将公司为消费者提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，有利于树立企业品牌、文化。）

企业——在市场经济环境下，资本所有者通过组织生产要素，独立开展生产经营活动，追求收益最大化的经济组织。

问题简答：

1、简述关于企业的契约理论。

1）企业本质上是一种契约关系，指的是企业主与生产要素提供者达成协议，本质上是一种法律关系。

2）委托代理关系是最核心的企业契约关系。它是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的合同法律关系。企业中的委托代理关系实际是企业内部企业主和职业经理人的关系。

3）在委托代理关系中，由于信息不对称，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人处于信息劣势，不能对代理人进行完全监督的情况下，代理人有动机为了自身利益，做出有损于委托人利益的行为。这就产生了代理问题。要解决代理问题，必然会产生代理成本，即资产不同权之间分配时产生的费用。主要包括监督成本和约束成本。（包括委托监督费用、委托人对代理人的激励费用以及因监督不力带来的机会成本）。

4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激励机制和监督约束机制。

2、简述企业所有者对经理人的激励与约束机制。

激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。有短期激励机制和长期激励机制。

1）短期的激励方式有年薪制、剩余索取权（分享利润）、在职消费（报销各种费用）等。

2）长期激励机制包括期权计划、期股计划。股份制企业最主要长期激励方式是期权计划（股票期权）。股票期权是指经理人享有在企业资产所有者约定期限内以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。旨在使职业经理人的目标和企业目标保持一致，减轻由经理人引起的风险。

约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。包括：

1）公司章程约束（企业宪法规定个人责任权利及行为）；

2）合同约束（聘用合同规定职、权、利）；

3）市场约束机制（完善和规范执业经理人市场）；

4）道德约束机制。

3、业主制基本特点有哪些？

1）企业主是企业的出资者和经营者（产权主体是唯一的，产权结构是完整统一的，业主作为投资者享有所有、占有、使用、处置和收益权。）

2）企业主对企业经营及债务负有无限责任（企业自负盈亏，业主一切财产在法律上都可以抵偿债务）

3）企业经营及企业成员行为约束主要依靠习惯势力和人力约束，企业经营成果主要取决于企业主个人素质

4）一般投资规模小，产品单一（主要依靠个人积累，谋求企业发展和追求最大利润，表现在企业行为上是兢兢业业、精打细算、努力扩充资本）

5）企业内部组织结构简单（业主亲自指挥生产、组织营销，并直接对生产工人和其他雇员实行监督，包括分派工作、指导生产、确定报酬和解雇人员等。）

6）业主企业经营能力来自产权的自我激励与约束

4、公司制的基本特征。

1）公司制是法人企业制度（公司具有法人资格和法人地位，具有民事权利能力和民事行为能力

并依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。）

2）公司制以法人产权制度为前提，是一种拥有独立的法人产权的企业制度（表现为

原始所有权与产权的分离。）

3）通过一整套法人治理结构保证企业正常运营和科学管理的企业制度（企业的治理结构

明晰，设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分上述各个方面的权利、责任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制）；

5、有限责任公司和股份有限公司的区别。

1）成立条件不同（股东人数、资本要求不同）；

2）股本划分方式不同（有限责任公司的股份不必划为等额股份，其资本按股东各自所认缴的出资额划分。股份有限公司的股票必须是等额的，其股本的划分，数额较小，每一股金额相等）；

3）发起人筹集资金的方式不同（有限责任公司只能由发起人集资，不能向社会公开募集资金，其股票不可以公开发行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通过发起或募集设立向社会筹集资金，其股票可以公开发行并上市交易）；

4）股权转让的条件限制不同（有限责任公司的股东可以依法自由转让其全部或部分股本；股东依法向公司以外人员转让股本时，必须有过半数股东同意方可实行；在转让股本的同等条件下，公司其他股东享有优先权。股份有限公司的股东所拥有股票可以交易和转让，但不能退股）；

5）出资者与经营者分离程度不同（有限责任公司经营者往往也是出资人，两者分离度低；股份有限公司出资者与经营者分离程度高）

6）公司经营（财务状况）公开程度不同（有限责任公司的财务状况，只需按公司章程规定的期限交各股东即可，无须公告和备查，财务状况相对保密；股份有限公司，由于其设立程度复杂，并且要定期公布财务状况，相比较难于操作和难于保密。）

6、企业组织结构类型及其特点。

1）直线制组织结构（组织中各种职位按垂直系统直线排列的；不设专门职能机构；各级管理者按

不同的管理职能垂直直线管理）

优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一；信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：对高层管理者要求高；缺乏横向协调关系，没有专门的职能部门为管理者提供帮助；在企业规模扩大的过程中难以有效的管理。

2）职能制组织结构（按照工作和业务职能划分和设立各职能部门，将专业和业务技能紧密联系的业务活动纳入到一个职能部门，通过各职能部门实现对生产经营活动的指挥和管理）

优点：职能部门专业化，避免人力资源重复配置；利于发挥职能部门业务专长；专业化的基础上实现大规模生产；专业化职能管理，利于降低管理成本。

缺点：协调困难、难以培养复合型人才；容易导致多头管理，多头领导；非目标导向；难以不断适应不断变化的市场需求。

3）直线职能制组织结构（各级领导逐级负责，高度集权）

优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

缺点：下级缺乏一定的自由决策权；职能部门之间横向联系较差，易发生矛盾冲突；权责在一定情况下较混乱，难以确定责任归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

4）事业部制组织结构（集中决策，分散经营，在集权领导下进行的分权管理；每个事业部都是

独立单位，在经营管理上拥有自主权）

优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力做战略决策；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；提高管理灵活性和适应性；利于培养复合型的管理人才

缺点：增加管理层次，机构重叠，管理成本大；各事业部各自为政，独立经营，不利于资源横向流动和配置；事业部从本部门利益出发，易滋生本位主义和分散主义倾向，缺乏大局意识

5）矩阵制组织结构（既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统；每个项

目都有其成员及其领导者）

优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；具有较强灵活性，能根据需求和环境变化进行机动的管理调整；利于统一调配和整合资源，克服事业部各自为政的不足。

缺点：职能管理复杂；稳定性较差；易造成权责不清

7、影响组织结构设计的基本因素有哪些？

内部因素：

1）企业规模（企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业

活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加；需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大）

2）企业战略（不同战略要求开展不同业务活动，会影响职务设计；战略重点的变动会影响工作重

点转变）

3）企业环境（外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。

环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力；当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。）

4）企业技术（组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术水平

会影响组织活动）

5）企业权力控制（集权、分权程度；组织内通过各种权力控制集团的斗争和平衡，最终选定某种

组织结构。）

外部因素：

行业环境；竞争状况

8、企业战略的内容和层次有哪些？

1）第一层：总战略（指导企业全局的、未来一定时期内发展方向的战略）

按发展阶段有：企业成长型战略、稳定型战略、复兴型战略。

2）第二层：分战略（在总体战略的指导下，对企业的某一方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现）

如：市场战略、产品战略、人才战略、技术开发战略、企业文化战略

3）第三层：次战略（各部门各项业务活动所采取的各项子战略）

如：市场营销战略、产品研发战略

4）第四层：策略（各项子战略分别采取的战术）

如：广告策略、分销策略

9、企业战略的构成要素有哪些？

1）战略思想：是指导战略制定实施的基本想法和观点，是企业战略的灵魂，有什么样的战略思想就会有什么样的战略安排，战略思想来自于对战略理论，是对战略环境的分析，一般与企业家的个性和风格有关。

2）战略环境：是制定和实施战略的基础，战略也是主要应对环境变化的，通过内外部环境分析，可以找出企业未来的定位。

3）战略目标：是企业战略的核心，是制定企业战略首先要考虑的部分，是制定其他战略内容的依据。企业战略目标是否合理，对整个企业战略的制定起到决定性作用。它是由一个个阶段性目标构成的。

4）战略重点：是企业制定战略关键部分，包括对战略目标实现有重大影响的活动、业务部门和问题。抓住关键部位，突破薄弱环节，就能带动全局。战略重点的选择必须围绕战略目标进行，通过对环境的研究，分析企业的实力和弱点，找出关键部分。

5）战略对策：保证战略目标实现的一整套方针、措施和手段。包括多个方面，凡是影响战略目标的推进和实现战略重点的以因素，都是战略对策解决的对象。

6）战略阶段（步骤）：战略实现是个过程，需要逐步逐阶段来实现。每个阶段都有各自的重点，且不同阶段之间要保持前后的衔接、协调一致。

10、企业外部环境分析的内容。

直接环境分析：

1）市场需求（市场需求总量、公司需求、企业产品渗透率、销售预测以及市场需求及其产业结构

变化等等因素）

2）竞争因素（包括竞争定位问题，确定需求、形式、行业和产品竞争，同时关注替代品和潜在竞

争者）

3）分销因素（供应商的讨价还价，经销、分销商的折扣要求能力及其它们的纵向一体化程度能力，处理好分销关系至关重要。）

4）资源因素（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）

5）相关政策和法规（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）

6）行业环境（行业竞争格局，行业所处阶段，行业在社会经济中的地位，行业与国民收入增长的关系、行业特性）

间接环境分析：

1）宏观经济因素

2）政治法律因素

3）社会人文因素

4）科技因素

11、企业战略目标体系的组成内容。

1）生产指标（以产品生产线、品种、质量、销售数量、销售额等量化指标展现企业战略及其实施

效果）

2）市场销售指标（市场占有率）

3）盈利指标（投资报酬率、销售利润率、资产负债率、每股盈利率等评估企业运营能力）

4）开发创新指标（开发新产品数量及投入额）

5）技术装备指标（技术改造、设备更新、装备水平、投资额度）

6）人力资源指标（培训计划、培训投入、员工技能、管理队伍素质）

7）管理水平指标（组织结构变动改革、管理模式创新）

8）企业形象指标（品牌建设层次、制度、服务、知名度、美誉度）

9）社会责任指标（节能、环保、就业机会、造福社区等）

12、企业竞争战略的类型。

1）成本领先战略（是总成本的领先，应该贯彻于企业的各个环节，与商品价格息息相关，表现在企业在原料采购、生产、技术产品包装、库存运输营销目的等各个环节，都要努力做到成本控制。奉行这一战略的公司一般情况下不要求掌握太多的营销技术）

2）差异化战略（为消费者提供独具特色、别具一格的产品或者是服务，在全产业范围内形成独特。

表现为产品性能的差异化和个性化、产品外观设计和整体质量的差异化、服务个性即服务的差异化、品牌形象的差异化。奉行这一战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，从而集中力量在这些区域经营获得报酬利益。它可努力在产品质量、外观设计、产品附加值、服务、渠道便利性等一方面或几个方面达到最优，但很难做到都强。）

3）专业化战略（不采取多元化的经营战略，要求针对一个目标市场，单一的客户群进行专业化经

营策略。表现为市场定位的专业化、生产专业化和服务的专业化。瞄准一个细分的目标市场，为特定顾客群体提供专业化、单一的产品）

第四篇：企业公益与公益组织公益

企业公益与公益组织公益

企业参与公益主要通过在企业内部设立相关部门或赋予既有部门职能开展公益活动，或者成立非公募基金会参与公益事业。企业参与公益与专业的公益组织（如国内众多知名公募基金会）有何不同？

首先是专业程度不同。企业参与公益的专业局限性决定了对外捐赠的效能发挥无法与公益组织相比，从资源最优配置和效用最大化的角度考虑，企业实施公益活动的最优选择应当是将自有公益资源直接配置到专业公益组织，通过委托公益组织实施公益项目或参与既有公益项目的方式开展公益活动。

其次是行为限制不同。公益组织不可能从事所有的公益事业，因而必须有特定的业务范围。而企业参与公益活动并不受业务范围限制，理论上可以从事所有的公益事业。无业务范围限制表面看起来自由，但也容易造成企业公益难于产生广泛影响力。因为选择范围不限，容易为外界干扰或左右，导致公益项目繁杂，公益资源分散，难于打造具有影响力的公益品牌。

第三是行为目标不同。企业参与公益事业与公益组织一样都具有第三次分配的一般意义。但公益组织的行为目标主要在于增进社会福祉，为组织自身考虑也仅在于提升公益竞争力，从而转化为筹资能力、社会影响力的提升，最终目标仍在于提升自身增进社会福祉的能力。而企业参与公益事业，需要更多考虑捐赠的营销作用，通过公益事业达到提高企业竞争力、拓展市场占有率、树立企业良好形象、提升企业知名度的目的。

第四是评价标准不同。在评价参与公益的成效时，对公益组织而言更多要看其项目的成效，以项目的规范性、合理性和效用性作为主要评价标准。但对于企业而言，要以是否提高企业竞争力、拓展市场占有率、树立企业良好形象、提升企业知名度为标准，企业内部相关工作机构对于企业而言才有了真正的价值。

这也就是众多跨国企业能够将公益融入企业发展战略，围绕公益拟定出与企业经营业务相关的主题，并制定出系统、详尽的公关计划与营销策略，以最终谋求捐赠的利益最大化的原因。既然公益需要服务于公司的商业目的，就需要考虑公益决策的商业属性。而国企捐赠一般都是利他型的，功利主义色彩较少，很少去开发一些与企业关键利益相关者密切相关的慈善领域，因而使该职能在企业中的地位难于凸显。

明确企业公益与公益组织公益的区别，至少在以下方面具有重要意义：

第一，在面对强制性外部捐赠要求时，因企业在项目选择上基本没有自主性，此时将捐赠委托专业机构实施是优先选择。

第二，对企业参与公益机构而言，努力目标不外两个：一是做到规范化，避免项目出现法律或道德风险；二是做到品牌化，以项目辨识度的提高促进企业辨识度的提升。

第三，在各类公益奖项评比中，对于不同主体实施的不同项目应适用不同的标准，不能简单将其归为一类。（作者单位：国家电网公司）

第五篇：探析企业非正式组织及其管理

摘要：自梅奥等人从霍桑试验中意外发现非正式组织的存在起,非正式组织一直是组织行为学和管理学研究的一个重要内容。本文通过对非正式组织概念和特质的分析和研究以及与正式组织的比较，从中获得企业对非正式组织管理的启示。

关键词：正式组织 非正式组织 影响 对策

20世纪30年代，美国行为科学家梅奥通过霍桑试验发现了存在于一切组织中的非正式组织。梅奥认为，正式组织是以效率的逻辑为重要标准，而非正式组织则以情感的逻辑为重要标准，两者相互依存，共同存在。

1.正式组织

1.1正式组织的内涵

企业中存在着正式组织和非正式组织。正式组织是指企业为了有效实现其目标,由正式的规章制度、明确的职责范围、固定的成员及其之间形成的相互关系而构成的体系。

正式组织以提高劳动效率为目标,有正式的规则和程序,人与人的互动是程序化、非人格化的,维系人与人之间的纽带是工作而较少感情色彩。［6］

2.非正式组织

2.1非正式组织的内涵

非正式组织是指企业成员在共同的工作和生活交往过程中,相互间产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,要求个人服从而构成的体系。

非正式组织以满足员工情感需要为主要标准,人与人之间是直接面对面的,是融入强烈情感的自由互动,员工对其具有强烈的认同感,它以其独特的感情、规范和倾向,左右着成员的行为。［6］

2.2非正式组织形成的条件和原因

2.2.1非正式组织形成的条件

（1）环境因素。

（2）利益或价值观的一致性。

（3）情感的交融。

（4）兴趣和爱好的相似性。

（5）相似的经历和背景。［3］

2.2.2非正式组织存在的原因

企业中非正式组织的存在，主要在于以下三方面因素：

（1）志向兴趣性因素。员工在企业生产经营活动中，由于工作中的联系而产生相似的态度和价值观，使员工在相互交往过程中容易产生共同的语言及相互理解对方的行为。这种交往的经常化，就会自然形成非正式组织。

（2）需求性因素。员工出于希望相互间建立良好人际关系并在相互适合对方个性的基础上而发展联系，进而成为非正式组织。如新进员工期待得到组织成员的认同以获得安全感与归属感。

（3）利益维护因素。公司制度与管理不公平、有争议，易使权益受损的员工因为认知相同而互相支持。如员工感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同并保护的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。［4］

3.非正式组织在企业管理中的影响

3.1非正式组织的消极影响

3.1.1墨守成规,阻碍变革。受社会历史文化的影响,寻求维持现状是人们的一种普遍心理。非正式组织往往不拘泥于组织的目标计划而受限于习惯、风俗、文化等要素。因此,从一定程度上讲,非正式组织会影响到正式组织的变革造成惰性。［5］

3.1.2角色、目标上的冲突,降低组织效能。一个正式组织的成员,有其特定的角色任务,但如果同时又是非正式组织的成员,则兼有非正式组织的角色和任务。当这种双重角色,双重任务不能相容时,则必然产生了角色任务的冲突:不是懈怠了正式组织的角色任务,就是忽略了非正式组织的角色任务。在这种情况下,企业成员常常处于一种两难境地:做事忧柔寡断,犹豫不决,影响工作的效率和效果。

3.1.3抑制才能发挥,造成企业人才流失。非正式组织对所属成员具有相当的约束力和控制力,使其言行能够自觉遵从于非正式组织的整体好恶。那些高素质的人才,为了免于被孤立冷落,其结果要么向非正式组织屈服,刻意降低自己的效率或保留自己的能力,要么选择离开组织,另谋高就。无论哪种选择,都使企业在不同程度上造成人力资源的损失。［5］

3.2非正式组织的积极影响

3.2.1给予正式组织以活力。离开非正式组织,正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标,仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激,才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。

3.2.2缓解工作压力,满足成员的心理需要。随着社会的进步、科技的发展、生活节奏的加快,每个人都会面临着各种各样的精神压力,非正式组织的存在,恰好给人们释放压力、宣泄情绪提供了一个场所。［4］

3.2.3有利于培养员工的团队意识。非正式组织的特点决定了其成员的向心力和团队意识是非常强的,而当非正式组织的目标利益同企业的目标利益同步的时候,整个企业的成员会表现出空前的团结,分工合作会更加默契,从而提高工作效率,有利于企业目标的实现。

4.非正式组织的管理对策

（1）接受理解，认识接纳，防止非正式组织紧密化。善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标和需求倾向，根据不同的成因加以引导，适当融入，减少企业内部冲突。

（2）重视非正式组织核心人物的作用。由于核心人物具有很强的号召力和权威性，应在企业条件允许的情况下引导其在正式组织中发挥作用，增强正式组织对非正式组织成员的吸引力，使其成为正

式组织的建设者而非对抗者。

（3）利用其传播信息，实行一正视，二利用，三限制原则。首先，要正视非正式组织的存在，一分为二地看待非正式组织的积极与消极方面。其次，利用其积极作用，满足员工心理需要；利用非正式沟通渠道搜集信息，了解员工思想动向，给员工做些澄清事实和解释调解的工作；再者，限制非正式沟通的消极作用，开放正式沟通渠道，增加工作透明度，用事实对那些子虚乌有、放大变形的流言、消息予以揭露。［4］