从战略事业部到优异中心企业组织与核心竞争力（5篇）

第一篇：从战略事业部到优异中心企业组织与核心竞争力

从战略事业部到优异中心

2009-12-18作者：罗森晖

在谈到核心竞争力时，普拉哈拉德和哈默尔用了相当篇幅论证战略事业部（strategic business unit，SBU）的组织架构形式对企业获得核心竞争力的掣肘，这不得不让人联想起另一种新型组织架构—优异中心（center of excellence，COE）。韦尔奇在通用电器的组织变革，就是COE式的。可以说，COE正是产生于核心竞争力理论盛行背景之下的一种全新的组织架构形式，它吸取了稍前的流程再造、时下的并行工程、产品全寿命管理等多种理论思潮。因此，我们不妨从SBU和COE的比较入手，来看看普拉哈拉德和哈默尔的企业核心竞争力理论是通过什么样的组织形式实现的。

普拉哈拉德和哈默尔对核心竞争力的定义有一个关键描述，就是“其他公司难以模仿和超越”。这需要拥有出众的竞争能力，包括技术、市场和管理上的多种能力。传统的SBU也重视这些能力，经理们也知道要在现有基础上获取和提高这些能力，就必须从内部实现改进，从而实现组织能力的提高。但这种提高由于受到传统思维方式和部门壁垒的束缚，往往不能取得良好效果。COE则直接从改变组织架构的方式来实现对竞争能力的获取。

通常对COE的构建有两种方式，一种是直接对企业内部已有的卓越单元挖掘改进，另一种是搭新台子唱新戏，直接成立新的COE.一般来说，所谓内部挖掘，就是企业通过对部门的绩效评价，来寻找在技术、流程管理或成本管理等方面存在卓越潜力的单位。如果这些单元与企业战略发展直接相关，就可将其授权改建为企业的COE，按照COE的管理模式和管理机制重塑部门架构。所谓搭新台子唱新戏，就是在企业的发展过程中，根据企业战略定位，直接建立与企业核心竞争力相关的关键能力（如器件、组件等）的全新且独立的COE.直接建立COE并不一定是“一张白纸”式，搭新台子完全可以运用而且也必须运用现有的建筑材料，可以把原有的同关键能力相联系的部门、业务单元中的那部分单位抽取出来进行整合而实现。

为什么SBU会对核心竞争力造成局限？是不是SBU就一无是处？对此必须用历史的眼光来看。从本质上讲，SBU是适应大批量生产、大规模制作需要的。在低成本战略下，SBU不失为具有优势的组织模式。正是有了SBU，才有了大公司乃至跨国公司的迅猛发展。但是，对于以创新为主、以知识管理为主的新经济来说，SBU就不一定适用。普拉哈拉德和哈默尔认为，正是在核心竞争力的获取上，SBU表现出了不足。SBU在不断的发展中，自身独特能力可以得到不断提升，但与此同时，蕴涵这些能力的员工会被看做为该SBU独有的资产而被储存起来，以避免使自身的能力受到影响。这种现象非常普遍，会严重影响信息共享和知识增值。它不仅不能使无形资产在企业内部顺畅地传递，也对企业核心竞争力的获取造成了负效应。即便是为了企业的发展而要把掌握特有能力的员工从甲部门调到乙部门，也往往阻力重重。与此相反，COE的一个基本特征就是成员或者单位拥有的竞争能力能够而且必须为企业的其他成员或单位所使用和共享，这是成为COE的一个决定性条件。当然，实现这种资源和信息的共享不是一蹴而就的，需要从软件和硬件两个方面给予支持，这包括强有力的信息化平台进行支撑、交流和信息传播机制的建立、跨业务部门工作方式的形成等等。有了共享平台，COE就能呼之欲出。

资源的投入也是SBU的一个短板。作为企业的一个分支，SBU不可能也不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也没有能力获取相应资源。当企业只有一个项目时，SBU通常拥有(续致信网上一页内容)足够的资源可以满足这个项目从需求分析、设计、生产到客户服务这一生命周期的要求，但是随着项目的增多，企业拥有的最优资源是有限的，SBU就会捉襟见肘。多数SBU架构的公司往往业务摊子铺得过大，就与此有关。更重要的是具有核心竞争力的资源只能从内部配置，外包式经营无法获取核心竞争力的资源。有些企业为了瘦身而大量外包，往往会对核心竞争力造成后患。任何公司经理都要明白，剥离或者外包的部分必须不属于你的核心部分。本田和克莱斯勒的一个重大经营差别，就是本田不惜巨资投入一级方程式赛车，而克莱斯勒则靠外包来生产发动机。SBU架构不采用外包或者贴牌生产就不足以维持其规模，这成为企业组织的一个瓶颈。COE架构的好处在于公共资源的共享，它可以将专业化的发展与组织的建设紧密结合，将面向全企业的共性通用资源进行新的规划和部署、整合，共用资源由统一的部门来负责，避免重复建设和重复运行，提高资源利用率。也就是说，COE要充分体现并实现面向流程的统筹管理，从企业整体发展角度进行相应的专业规划，而不仅仅面向某一个部门。

普拉哈拉德和哈默尔认为，企业的核心竞争力可以通过对关键业务技能的逐级分解来分析确定，由战略活动分解到关键业务技能，再由每一种关键业务技能分解为“部件”和“子部件”，这些关键性“部件”是企业识别和培育核心能力从而获得竞争优势的关键。通用电器公司在运用COE模式实现多型号管理过程中，践行了这种方式。它们将产品分解成为多个类别的组件，让每一类具有相似性（包括资源、设计以及制造的相似性）的零部件或组件由某一个COE 负责，分别成立了结构部件COE、翼面COE、转动部件COE等等，将这些组件或零件在多个型号项目上实现共享，在每一类组件上开发出自身独特的能力，从而获取了自身的核心竞争力。普拉哈拉德和哈默尔定义的核心竞争力所指的能力是系统的整合，COE面对产品时，不仅仅面向技术，而且要面向产品全寿命过程，对于某一个部件，满足从需求分析、设计、生产、交付到客户服务整个生命周期的要求。这样的COE是综合了各种资源并且从事专门领域的研究和生产的一个资源相对集中的实体，可以实现企业核心能力在多项目间的共享。

创新是核心竞争力的要求之一，创新提升核心竞争力，核心竞争力支持进一步创新，二者相互促进并螺旋上升。德鲁克早就指出过事业部制适用于制造而不适用于创新的问题，普拉哈拉德和哈默尔进一步指出，在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只可能追求手边显而易见的创新机会，而缺乏从隐性知识到显性知识的创新型转化。针对这方面的问题，COE在组织形式和平台建设两个方面有着对SBU的突破。为了提高创新能力，快速实现从概念生成到研发再到交付产品，COE在组织形式上比较灵活，既可以是实体，也可以是虚拟团队。作为实体组织，COE可以是面向产品或面向资源的，作为虚拟团队，COE可以是面向观念或面向创意的。它可以是运作型的，也可以是咨询型的。COE的本质是为员工提供一个创新的平台和空间。这种平台可以是多种形式的，比如定期或不定期的研讨会，比如开展工作时紧密的或松散的团队，比如专用于发布各项工作及学习进展的信息化平台等。COE在团队内部以及团队之间鼓励交流、学习，采取相应的激励机制保证及推进信息沟通，从而使员工之间、部门之间相互影响，发现企业面临的新挑战新机遇，使他们的知识库升级，产生和开发出新的知识和能力，进而将技术和能力转化为企业的竞争能力。

随着企业的发展，内外部环境的变化，企业的核心竞争力也可能随之发生相应的变化。与SBU的相对一成不变不同，COE有自己的生命周期，有着从建立到发展到维护再到最终

衰亡的发展变化。它的生命周期与企业的核心竞争力紧密相关，是显示企业某项核心竞争力提升或衰退的标志。COE建立阶段，是企业对自身核心竞争力选择和界定的过程；进入发展阶段，企业的核心竞争力处于增长状态，相关资源和能力也开始实现初步共享；当COE逐步成熟后，知识的流动和竞争能力的传递尤为重要，它已成为企业中开发、部署和运作的一个必要部分。然而，由于各种原因，随着某项核心竞争力的相对价值日益减少，其他单位对COE的资源利用也逐步减少，COE也会逐渐进入衰亡阶段。因此，COE在发展过程中，可能比其他组织结构更有动力和压力，需要不断地创新以维持相关核心竞争力的持有和提高，这样更有利于企业核心竞争力的维系和发掘。

由于COE是顺应核心竞争力的需求而产生的，因此在管理上COE也会有相应的变化。总体而言，沟通和激励是COE组织设计和管理的核心。资源和信息的交流在很大程度上依赖于团队打破部门、单位和职位之间的间隔，促进团队成员之间的知识传递和转化。如何更好地调动员工的积极性参与创新，如何更好地组织团队创造绩效，对COE管理者会提出更高的要求。

第二篇：从战略层面提升企业核心竞争力

从战略层面提升企业核心竞争力

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http:// 2004年10月09日 08:34 产经网-中国工业报

企业核心竞争力一定要定位在战略上。现在企业管理的重点移向了对组织的管理，核心竞争力也已经从多元化向归核化转变。提高企业核心竞争力要扬长不补短，要用开放的眼光从战略的高度上提升核心竞争力。

管理的重点移向了组织

核心竞争力理论的提出，有两个重要的背景。一个是理论背景。上世纪90年代，人们发现对于管理者仅仅进行管理还不够，因为在两权分离的情况下，管理者是一个高级打工者，存在短期行为和道德风险。在管理者主导的条件下，他追逐的是适度利润。作为所有者就要考虑，如何来激励他发挥最大潜能，解决的办法就是让他也从管理者变为所有者。管理者成为所有者，企业管理的对象多元化了，管理进入了一个全新的阶段--对于一个组织的管理。对于组织的管理，就是追求组织的最大功效。如何提高组织的最大功效，一方面要学习，另一方面要找到组织最核心的地方，就是提高整个组织的核心竞争力。

第二个背景，就是企业战略的转型。整个20世纪90年代，企业战略发生了一个重要的转型，由多元化战略转型为归核化战略，也就是说把企业的资源和业务，归并到了核心业务上来。核心竞争力理论正是适应了企业归核化过程，应运而生。

核心业务是一组业务的组合有人认为核心业务就是一个，这是不对的。事实上，核心业务是一组业务的组合。家乐福是个大卖场，但是它现在大量地收购加油站，有人说，家乐福在多元化了！事实上，家乐福不是多元化，而是沿着家乐福的核心业务来扩展业务链。家乐福收购加油站是给所有的购买者提供更便捷的汽车停放和加油服务。核心竞争力是一组业务，但是这一组业务是在核心业务上扩展和延长的。

企业从多元化到归核化的战略转型，是一个大趋势，发达国家已经完成了。如果大家都进入了归核时代，企业还在重复着自己的多元，就意味着这个企业落伍，难以和别人竞争。

从战略层面提升核心竞争力

企业在竞争过程中，有的以价格见长，有的成本占先，有的规模占优，但现代企业竞争归根到底是核心竞争力的角逐。所以企业核心竞争力一定要落实到战略层面，企业要在资源有效整合的基础之上，适应外部环境的变化，集聚核心业务，开发核心技术，提高企业核心价值。

在落实企业核心竞争力战略上，一方面是企业层面的任务，另一方面是国家层面的任务。我们国家已经确立围绕着建立30~50家具有国际竞争力的大企业、大集团，进行国有资源整合。事实上，我们开始打造的两大航母已经有雏形了，第一个是房地产板块，我们要用中房这样一个品牌概念，把它整合成一个大的集团。第二个是旅行社，中旅也要按 照这个模式整合资源。

在整合的过程中，对于垄断的判断，也应该与时俱进。在经济全球化特别是中国加入WTO以后，如果还用一个封闭的概念来谈垄断，显然是不适合的。去年国家工商总局对中国市场进行了调研，我们惊讶地发现，在中国市场上，不是我们搞垄断，而是跨国公司在搞垄断，而且有的垄断达到了95％以上。

作为一个企业，始终要有战略的思维。企业要积极争取进入国家战略的视野，把企业的战略目标、战略定位和国家的产业战略目标契合起来。这个契合度越大，企业发展空间就越大。(白津夫;隆啸)

第三篇：企业核心竞争力战略管理

企业核心竞争力战略管理

摘要

进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。

企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。

核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。

企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字： 核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵

第四篇：论企业核心竞争力与企业人才战略

论企业核心竞争力与企业人才战略

摘要：企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业人才战略是指引到企业人才的全局规划，人才目标和人才策略及策略对策。企业核心竞争力和人才战略两者互相促进互相影响，只有制定和实施符合企业发展的人才战略才能提高企业核心竞争力，提高企业核心竞争力也是激励人才增长的重要途径。

关键字：企业核心竞争力 企业人才战略 创新 科学管理

一：企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，是企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力。企业核心竞争力是那些能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的优势，增加机会或减少威胁的竞争能力，是企业独一无二的，没有被当前或者潜在的竞争对手所拥有的竞争能力，是不易被其他企业所模仿和学习，并且模仿和学习的成本很高的能力，是很难以被代替的竞争能力。由此可知，企业核心竞争力如此之重要，拥有优势的企业竞争力才能使企业持续处于不败之地。

企业首先要求得生存和取得利润，才能更好的生存和取得成功，因此，企业的核心竞争力要明显优于且不易被竞争对手模仿，能够不断的提高产品价值并使企业获得可持续发展。我国加入世贸组织后，将更广泛的参与经济全球化，我们将面临更多的机遇同时也面临更激烈的挑战，因此，如何提升企业核心竞争力尤其迫切：

（一）要以创新精神推进企业自身发展，要同时推进企业制度创新、文化创新、技术创新。建立合理的企业制度，按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，建立规范的治理结构，完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制，提高企业效率和应变能力；注重吸纳古今中外优秀的文化成果，结合本企业的实际，创造出先进的适合企业发展的文化，从而激励员工的智慧、活力、创造力；不断地提高技术创新，并通过

1对最新的技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高市场竞争力企业制度是提升核心竞争力。企业制度创新是提升核心竞争力的保证，文化创新是提升核心竞争力的基础，技术创新是提升核心竞争力的关键。

（二）创造良好的环境为提高企业核心竞争力打好基础。我们要在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都与国际规则、国际惯例接轨，要求企业做学习型的企业，吸收各国先进的管理经验，不断提高自身管理经验，不断调高自身素质，以经营理念的更新提高核心竞争力。

（三）提升企业核心竞争力的关键途径是人力资源的整合。所谓人力资源，就是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质。通过明确的有意识的系统的提高企业组织人力资源管理工作的绩效，并对相应的各种管理活动予以计划、组织、指挥和控制，从而促进企业革新、提高企业的组织效率，增强企业核心竞争力。在日常企业管理中要对以下事项进行管理。一：重视员工的培训；二：注重内部提拔；三：提倡终身就业。

二：企业人才战略

企业人才战略，是指引到集团全局的人才规划、人才目标和人才策略及对策措施，它包括战略内容、战略眼光、战略措施及发展任务和战略重点等。

企业集团制定发展战略和经营策略，要以国家产业政策和行业发展为目标，遵循客观经济规律，适应市场竞争需要，通过优化配置企业集团资源及整合战略，抓住改革、创新、发展、与时俱进这一主线，积极寻找新的利润增长点，提高核心竞争力，这就是企业战略的定位。企业战略定位，需要人才发展的支持，大力发展人才战略工程任务尤为重要。首先，要完善人才培养，抓住人才培养源头，强化继续教育，完善考核制度，把考核结果与职务晋升、人才交流、职业转化有机结合起来，形成有效的激励约束机制，建立终身教育体系，达到学习新知识，树立新观念，把我新机遇，掌握新技能，促进新发展的目的；其次，加大人才引进和交流力度，充分发挥企业集团各分（子）公司在人才引进中的主导作用，搞好宏观指导，创造良好的激励体制，引进重点急需人才，以市场为主导，促进集团人才良性流动，对专业技术人才进行分类管理，制定专业的管理培训和激励措施，建设一支高速的专业技术人才队伍；最后，建立以工作绩效为核心的人才评价体系，建立经营管

理者和专业技术人才的考核评价指标，以能力为根本，重实绩，重贡献，重市场价值的指标，建立双向选择，合同约束，契约管理的平等的法律关系，完善集团人才评价体系。建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议：

（一）更新人才观念，拓宽培养人才的思路。（1）要把人才作为企业的一项无形资产，把管理的视角由工作转移向人，尊重员工的人格和权力，理解员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好。（2）建立完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系，因材致用，人尽其才，才尽其能。（3）规划美好的共同的企业愿景，增强员工对企业归属感、安全感、使命感，让员工主观能动的为企业创造、工作、开拓创新。

（二）科学管理人才。合理的建立人才库，建立人才管理使用机制，按照不同的专业技术人才进行分类管理，并建立人才战略储备机制，形成人才的多元化、合理化。让每个员工都能在自己的岗位上发光发热。

（三）建立完善的培训体系，提高员工素质。（1）加强理想信念、职业道德、企业核心价值观等方面的教育，让员工把自己的前途命运与企业的改革发展紧密联系结合起来，实现人生价值。（2）从实际出发，有组织的举办新知识、新技术、新技能、新工艺的培训，熟悉掌握岗位业务知识、岗位操作技能、转变工作作风、提高工作效率。（3）建立和完善培训考核体系，待遇与业绩与培训考核挂钩，充分调动员工参与教育培训的积极性。（4）选用竞聘上岗制度，择优录用人才，多渠道的引进专门技术人才。

（四）搭建平台，营造环境。（1）建立平等竞争，择优录用，竞聘上岗的机制，让全体员工积极参与，增加员工主人翁的意识。对人才起到激励的作用。（2）积极开展谈心交心活动，加强各工作岗位尚的沟通了解，掌握每个员工的心态变化，适时的调整岗位、工作、专业，使人才的工作与自身的性格、意愿、动态要素水平相适应。（3）建立公开、公平、公正的考核制度，全透明的考核方式，减少员工的抱怨和激励员工的斗志。（4）尊重员工的工作价值，重视与业务的合作，以业绩作为检验和衡量的标准，建立大家共同认可的核心价值观，扬长避短，充分发挥每个员工最大的智慧和能量。

我们认识到，只有建立完善并实施好人才战略才是让企业长远立足于市场的根本，才能从根本上提高企业的核心竞争力。在近年来，企业在进行着内部人才的培养的同时，一直从外部吸纳优秀人才，利用社会资源发展人才战略，多次召开大规模的招聘活动，甚至

包括全球范围内的人才招聘，这完全能看出我们需要有深厚的专业技能，并且具有营销实战经验的人才。在对人才选任上，选拔复合型人才成为首选，而营销实战经验充足的人才对两网专业化经营更显得尤为重要。信息行业现在需要既懂技术又懂市场，既懂行业又懂管理的复合型人才，不仅要熟悉市场的营销领域专业知识、掌握通信产品和业务的模式，还要具有较强的营销战略策划及开拓创新能力。在人才管理上，实行岗位优化，充分发挥员工的能动性，尊重员工的意愿、理想，并根据自身的素质和专业技能进行岗位优化配置，实现人尽其才、才尽其能。对那些考核和业绩不符合岗位要求的员工，进行专业教育培训，优化其职业技术水平，提高职业素质。只有做好完善的人才战略体系，才能引进优秀的人才，并能防止人才流失，为企业发展储备更多的多元化管理人才，提高企业核心竞争力，引领企业迈向国际性，并立于世界不败之地。

第五篇：论企业核心 竞争力与战略管理

论中小企业核心竞争力与战略管理

姓名：

性别：

学号：

专业：

班级：

学校：

2011年12月15日

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位核心竞争力 现代企业组织能力竞争优势

入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能

力的侧重点并不一样，但基本都包括了两个方面的含义：首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言，核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上，是一组技能的体现，比如格兰仕能成为世界微波炉老大，自然有自己的核心竞争力，但决不是技术这么简单，而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。其次，核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的，比如说格兰仕的价格优势，在微波炉这个产品的价格控制这方面，他的确有自己的核心专长和能力，但是如果他要多元化发展，那就必须要把在单一产品的能力拓展为企业的一种核心 能力，这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打，把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步，就是只注重单一能力的培育，却没有形成整合的企业在成本控制的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发，成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现，成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力，而价格战，不过是单一的营销推广技能。核心竞争力是动态的，不同行业的核心能力并不一样，不存在“一招鲜、吃遍天”的核心竞争力，随着市场的变化，企业的核心竞争力可能也会调整。

二、企业竞争力与企业核心竞争力

竞争力，核心竞争力都是反映企业竞争能力的概念，但二者既有区别，又有联系。从逻辑上来说，核心竞争力包含在竞争力之中，竞争力的外延要比核心竞争力大，核心竞争力的内涵要比竞争力丰富。核心竞争力是企业多方面技能和机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的结合，是企业在特定经营环境中的竞争力和竞争优势的合力。在实际的企业竞争中，拥有核心竞争力的企业要比简单拥有竞争力的同类企业优越得多。

竞争力是一个比较的概念，它只是横向相对于竞争对手而言的。它可以通过一系列的具有外显性的量化硬指标加以衡量。在进行竞争力比较时，竞争力是一个相对静态的时点概念。核心竞争力的衡量与评价要比竞争力复杂得多，用于评价竞争力的指标均可以用来评价核心竞争力，但这还不够，因为核心竞争力是不能简单地运用几个指标加以评定的，核心竞争力既寓于企业的生产经营活动之中，又是企业持续发展的动力源、生命力。到目前为止，已有较完善的对企业竞争力评价的指标体系，可是还没有一个很科学的对核心竞争力的评价指标体系。核心竞争力由竞争力的发展和提升而来。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的进一步提升。核心竞争力越强，则企业的整体竞争力也就越强。

三、企业核心竞争力的构建

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1．开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

3．再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。

四、中小企业加强企业战略管理的迫切性：

1、中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。

2、中小企业战略管理的对策：

(1).走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到有所不为而后有为,专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

(2).走创新之路，发展创新战略

在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴

不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。

(3).走差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。

(4).走低成本战略

企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

3、中小企业如何开展战略管理：

(1).有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

(2).要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“ 一览众山小”。

(3)实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中

早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势, 中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.<<企业核心竞争力问题研究>>中国企业管理研究学会.中国财政经济出版社.2.<<核心竞争力>>作者:RonSewel华夏出版社出版2003年4月

3．刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。

4．孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》

5．王江企业战略管理—理论与案例高等教育出版社2005 年

6．姜少敏丁跃进中小企业经营管理安徽人民出版社2002 年

7．黎群《论企业文化与战略管理的关系》。