从企业核心竞争力看人力资源管理战略价值[大全5篇]

第一篇：从企业核心竞争力看人力资源管理战略价值

企业核心竞争力与人力资源管理

张海仓

•核心竞争力概述

•企业核心竞争力本身就是一个复杂的系统。本人认为“企业核心竞争力主要表现在两个方面：即制度系统（规则、规章、习惯、传统、道德）和技术系统（技能、流程、配方、专利、技巧等）。•企业制度系统包括显形性制度和隐性制度（企业文化）。企业制度系统相关的能力包括组织运行其业务的任何独特方式和方法，如组织中有助于提高经济效益和劳动效率的独特的运行机制、制度规范、约定俗成、传统习惯等。企业制度系统规定了企业的经营理念、价值准则、行为规范等较深层次的文化、道德、伦理方面的规定性。

•企业技术系统具有应用性、操作性和商业性等特点。

•现今企业的核心技术、研发力量日益成为企业生存和发展的重要因素。关键、先进的前沿高端技术是企业参与市场竞争的法宝，尤其是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。深深根植于企业组织内部，具有路径依赖性的企业制度系统和技术系统，以及在此基础上形成的贯穿于整个组织系统和主要生产经营环节的组织系统能力，是核心能力的基础和支柱。

•核心竞争力的两大系统主要包含四种能力，即协调能力、整合能力、学习能力和创新能力。•协调能力：是企业运营效率的能力，使企业能够根据市场机会和经营变化，迅速、低成本地完成企业资源结构调整（如以丰补欠、调剂余缺），使企业资源与环境相适应、能力与结构相一致。资源是稀缺的，市场是不确定的，强大企业的优势在于敏锐地捕捉稍纵即逝的市场机会，有效组织和高效整合一切可利用的资源。

•整合能力：是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率。如企业内部整体协调各种要素进行高效生产经营的能力；协调与上游供方和客户关系的能力等。它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力。企业区别于市场的根本就在于企业是通过行政指令配置资源，企业整合能力的强弱在很大程度上决定这只“有形的手”的配置能力。

• 学习能力：是指企业在现代科学技术革命的时代背景下，社会变化迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应竞争的需要，而且这种学习力具有全员性、广泛性、主动性和创造性的特征。特别是企业在取得成功以后更需要注意消除职员中希望维持局面、相信经验，难以自我超越的惰性的心态。正所谓“居安思危、如履薄冰”。企业学习力是提高企业核心竞争力，推进企业可持续发展的智力保障，只有不断学习、不断超越自我，企业才能保持长久的竞争力。

•创新能力：是企业驾驭变化并保持持续发展的根本作用力。创新是当今知识经济条件下企业发展之魂。企业在不断的成长过程中，不仅要受自身资源的影响，同时还在不断积累着新的资源和能力，这会产生一些“过剩”的能力。

•为利用好这些“过剩”能力并适应外界变化，以获取长期利润，企业必须经常用“创造性破坏”来打断原来连续成长过程，打破原有的平衡，在更高的基础上重新构筑新的平衡。创新没有终点，由于竞争环境和市场需求的不断变化，现有知识很快就会过时，所以企业必须持续不断地进行创新，以动态适应市场和环境的变化。

•培养企业核心竞争力的基本途径

•人力资源是企业核心能力的载体，通过有效的人力资源管理来培育、增强企业的核心能力，是企业在竞争激烈的国内市场和充满机遇的国际市场获得竞争优势和把握市场主动的重要途径。•1990年，美国学者哈默、普拉哈拉德两位学者在《哈拂商业评论》上又发表了《企业核心能力》一文，文章指出，所谓核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某种单一的技能或技术”。

•综合以上理论观点，企业核心竞争力是由核心技术、核心质量、核心成本、核心骨干、最终产品等结构组成，核心能力是企业增强竞争力，获取竞争优势，掌握市场主动，高人一筹、抢先一步得以发展壮大的关键能力。

•核心能力理论阐明了成功企业长期竞争优势存在，取得长足进步的原因，为企业的发展指明了方向。因此，企业核心竞争力在理论界和企业界受到了欢迎，得以广泛运用。企业管理当局必须面对和解决核心竞争力这个关键课题，企业每位员工都应对此有深刻的认识和理解，采取得当有

效的措施，通过长期培育企业的这种能力，增强竞争优势，保持强势发展态势，不断推陈出新，保持持久的生命力。

•企业核心能力的特征

•企业核心能力同一般能力的区别在于核心能力对企业的竞争力和获利力都起着至关重要的作用。核心能力具有以下特征：

•独特性：企业的核心能力是企业独一无二的，其他企业不具备（至少是短期内不具备），这是企业成功的关键所在，它是竞争对手难以逾越的障碍。

•难以模仿：核心能力是企业长期经营活动中逐渐积累而成，并深印企业特殊的足迹，其他企业难以模仿。

•延展性：企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务。核心技术通过其发散作用，将能量不断扩散到终端产品，为消费者提供创新产品。

•不可交易：核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。核心能力只有通过不断的学习积累而取得。

•核心能力非企业资产：核心能力不是企业资产，不会出现在资产负债表上。核心能力与企业的组织结构高度复合，不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统相适应。核心能力的载体往往体现为人力资源，同时又超越职员个人而存在。

•人力资源管理是培育企业核心能力的关键因素。

•从核心能力的定义和特征可以看出，核心能力的产生是特定组织中各个不同部分有效合作的结果，它根植于技能、知识和自然人的能力之中。但是企业的技能和知识是无形的，它们的载体是组织中的职员。在企业内部组织中，职员的高素质、专业知识和创新能力是企业核心能力的支柱，它是企业获取各种资源并将其集成、优化配置，转化成企业特有技能或产品的能力，是企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一、高效运转的能力。

•由此可知，企业拥有的知识正成为企业核心能力中“质量最高”的力量，成为当代社会最核心的资本。因此，从某种意义上讲，核心能力可以认为是企业独具特点的、不易外泄的依附于职员

身上的专业知识信息。只有企业的人力资源才能对核心能力进行有效培育和管理。因为人力资源是承载知识和技能的实体，是企业所拥有的专门知识和能力的总和，是真实存在、可发展的。因此，人力资源成为决定企业市场竞争力的关键因素。

综上所述，具体企业需要通过对作为核心能力的人力资源进行有效的配置和管理，深化以技术创新、制度创新、管理创新为内容的内部改革，切实通过有效的人力资源组合，赢得核心竞争力，求得市场竞争优势，获得强势行业地位，谋求持久的生命力，塑造百年老店。

加速人才创新.这是打造企业核心竞争力的关键.多元化经营要求企业对人才的需求体现在技能复合化、高级化。在拥有现代企业制度的基础上能使企业人才资源配置高效化，而要打造核心竞争力，还要依靠核心技术人才和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心.民营企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么.如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由此同时打造出一批属于自己的企业高端技术的人才。在多元化经营下能及时进行高新技术的研发和生产，以及在市场开拓和人才管理方面拥有较大的优势。

软肋一：

人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段

知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才的工作，因而人才严重青黄不接。

在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。

所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。

实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家越来越以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一

支专业化的人力资源管理队伍。

民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作方面推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可

与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。

企业里只有企业的领导决策层真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高

企业内部人力资源管理整体水平，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

软肋二：

管理模式还是以“家族式管理”为主

家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，但也成为其做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低

激励成本。

但事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理会严重制约民营企业的人力资源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付那些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？哪一种都没好处：委曲求全逃

不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业哪有发展的余地？

建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐渐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理

人来承担。

健康元药业集团股份有限公司的前身深圳“太太药业”集团有限公司就是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走

上集约化、现代化！

因此大量的实践证明：职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破

纯粹的家庭式管理。

软肋三：

建立的现代企业制度无法落实

目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往只停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不

利，也给人员的招聘、培训、考核带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更高的档次。

第二篇：名人名言看人力资源管理

名人名言看人力资源管理-PMP专业辅导

法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。

1、组织如果拥有一位不可取代的人，则组织已经犯了管理失败的罪过。

——哈楼•虎克(Harold S.Hook)American General Corp.董事长兼最高执行长

2、唯有流通业的经济发展，才能创造中国最迫切需要的人力资源。

——彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)―《德鲁克看亚洲p.31》美国管理作家与管理顾问

3、一家企业最重要的东西：第一是人才，第二是人才，第叁还是人才。

——王永庆台塑集团董事长

4、在任何组织内，最稀有的当然是第一流的人才。

——彼得•德鲁克—《21世纪的管理挑战》

5、除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。

——日本经营之神松下幸之助

6、我的企业成功，归功於我具有洞察力及选择人才接掌重要职位。

(The success of my business is due in large part to my insight in choosing the persons to occupy key position.)

——瑞•柯洛克(Ray Kroc)麦当劳公司创办人

7、管理阶层与工会如同双头蛇，若二蛇相互攻击，则在自杀。

——彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)

8、资方应将劳动力视为竞争优势源头而非成本。

——菲佛(Jeffery Pfeffer)

9、员工一旦被僱用，就被视为合作者，非赚钱机器。

(Once hired, the personnel are considered collaborators and no machines to make money.)

——盛田昭夫(Akio Morita)

10、如果可以的话，千万不要一开始就把人摆在高位。

(Never inject a man into the top, if it can be avoided.)

——阿弗列•史龙(Alfred P.Sloan)通用公司汽车总裁

11、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。

——法国企业界名言

12、管理是一种严肃的爱。

——美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克

13、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。

——美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫

14、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。

——日本麦当劳董事长藤田田

15、除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。

——日本经营之神松下幸之助

16、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。

——IBM创始人托马斯·沃森

17、是员工养活了公司。

——亚州首富李嘉诚

18、天下没有不可或缺的人。

——Woodrow Wilson美国第二十八任总统

19、倘若可以小心甄选员工，则纪律的问题便可以忽略。

——Johnson & Johnson公司1932年员工关系手册

20、让你生活惨不忍赌的，不是那些开除你的人，而是你没开除的人。

——哈维•马馈(Harvey Mackay)美国管理作家

21、受过良好教育的职员未必可以让组织变得更聪明。

——Joseph H.Boyett & Jimmie T.Boyett―《管理大师圣》

22、好的管理者会在身边网罗最佳人才，并避免干扰他们工作。(A good manager surrounds himself with the best people and refrains from interfering in their work.)

——锡欧德•罗斯福(Theodore Roosevelt 1858-1919)美国第二十六任总统

23、文凭并不等於成就。(Credentials are not the same as accomplishments.)

——罗勃•哈佛(Robert Half)Robert Half International 公司总裁

24、训练的代价不是指训练员工的花费，而是不训练员工时的花费。

——菲力浦•维尔博(Phillip Wilber)Drug Emporium, Inc.总裁

25、训练最大的成本可能是时间。

——Linda Grist Cunningham杂志编辑

26、员工通常要不是将训练视為一种惩罚，就是一种报偿。

——Dan L.Costley and Faye A.Moore，New Mexico State University 教授

27、依靠人事部门执行管理发展基本上是错的。婚姻顾问有助于婚姻，但婚姻毕竟是你自己的事。

——彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)

28、训练使人越来越相似，因为习得相同技能；教育造就不同个体，因為教育的目的在培育每人不同理念与想法。

——Joseph H.Boyett & Jimmie T.Boyett―《管理大师圣经》

29、训练可以成就技能的发展；教育成就的不在技能，而是增进理解能力，甚至资讯与知识。

——Joseph H.Boyett & Jimmie T.Boyett―《管理大师圣经》

30、训练员工在时间压力下，背景差异的人也能够在普通工作上一起努力。

——普哈拉(C.K.Prahalad)美国密西根大学商学院教授

第三篇：谚语看人力资源管理

谚语看人力资源管理

谚语是人民的口头创作，是人民生产和生活经验的总结，言近而旨远，辞浅意却深。精美的谚语更是其中滚动的珠玑，蕴含着深邃的哲理，闪烁着智慧的灵光，因此，能广泛地流传于民间，朴素而长久地影响着人们的行为。德国的伟大作家歌德说：“经验是永久的生活老师。”在倡导创新的今天，经验的东西虽不可完全承袭，但也不能一概舍弃。谚语作为人民世代社会实践经验的总结，其中包含着许多可贵的管理思想，至今仍有其不可忽视的实用价值，对今天从事企业管理和经营活动的人具有重要的指导作用。记住这些简练、精辟的谚语可以不用花费大量精力去理解、记忆那些冗长的管理学理论，从而化有形于无形，驾轻就熟地运用理论进行管理。人才的重要性

人才的重要性古今中外已经形成共识，任何性质的组织，干任何事业没有合适的人才都是不行的。无论是一个国家还是一个企业都会因得到人才而兴，因失去人才而废。秦得商鞅而一统天下，清因诛杀戊戌精英失去了最后的振兴机会而致灭亡。当今很多国家制定了人才兴国战略，例如新加坡、印度等。更有很多企业把人才当成自己的宝贝和命根子，动辄几十万上百万甚至上千万的年薪就是重视人才的有力例证。美国玛丽·凯公司的创始人玛丽·凯说过，优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才，并留住他们，是一个优秀公司的标志。

人才的重要性在谚语里有很精辟的概括，柯尔克孜族有句谚语：“马——牧人的翅膀”，把人才比作骏马，比作达到目的的手段和实现梦想的翅膀。这不禁使人想起唐宋八大家之一的韩愈也把人才比作千里马，“世有伯乐，然后有千里马”的名言妇孺皆知。

人才招聘

既然人才很重要，那么在需要人才的时候就要进行招聘。这是人力资源管理中的重要一环。把优秀、合适的人员招聘来安置在合适的岗位上，是企业成功的关键所在。如何进行招聘？谚语是这样说的：“长江不拒细流，泰山不择土石。”就是说招聘人才时要视野开阔，海纳百川。“从广义上说，智力正常的人都是人力资源”。只要是企业需要的人才可以跨越国界，不管学历高低，不论年龄大小，不计男女性别。松下幸之助先生的事业能够做那么大就是无形中践行了这一谚语。他说，在他眼中都是人才，只要放对了位置，每个人都是人才。管理学大师曾仕强也说，一等的企业家无人不能用。

然而，中国目前很多企业在人才招聘时存在很多误区。最突出的表现有：第一，学历限制。当然起码的学历要求是必须的，因为学历是衡量一个人知识多寡的重要尺度，也是一个人基本素质的标志。但是目前很多企业把它极端化了，盲目追求高学历，高中生能干的工作非要本科生，本科生能胜任的非要研究生，甚至把学历与能力划等号。这不仅无谓地增加了企业的成本，也增大了员工的流动性。第二，工作经验限制。目前中国应届大学毕业生找工作难是人所共知的，其中一个主要原因是很多企业在招聘时对工作经验要求过严，不光要有工作经验，有的甚至还要求同类同岗的工作经验。招聘有相同工作经验的人从眼前看当然是有好处的，拿来就能用，不用进行培训，也无需其它方面的投资。但实际效果未必如愿。松下先生说过，只要求职者有诚心，肯苦干，不一定非用有经验的人，见解十分深刻。经验相对于敬业苦干精神和创新能力是次要的。对工作经验的要求要根据岗位的工作性质适度区别，不可千人一面。第三，性别限制。好多单位不要女性，这是很不明智的。事实证明，在有些工种和岗位上女性比男性干得好。

在招聘时如何选择人才呢？英国有句谚语说：“相马不可凭马蹄”。就是说选择人才时不能只看表面的东西，例如上面说的文凭、资历等。人的敬业精神、创新能力、忠诚度等内在的素质才是最重要的。而且，在人才招聘时，要允许人的缺点存在，因为“没有没虫的花园”、“瓜无滚圆，人无十全”，“希望骡子无缺点，只有自己徒步行”（英国谚语）。特别需要指出的是中国企业领导者大都喜欢听话的下属。事实上，真正的人才都是有个性、有骨气的，“没有没刺的鱼”（德国谚语）。他们不会像太监在皇帝面前一样唯唯诺诺，因此常常不得重用。关于这一点，藏族谚语很有见地：“一匹马不善走，再驯服也不值钱。”

人才使用

把人招来是为了使用，为公司创造价值的，而不是养起来或用作摆设。要使用人才，得先了解人才。维吾尔谚语说：“不要让没有摸清性格的马驮东西”。如果不经了解就重用，后果会十分严重，因用错人给公司带来损失的例子比比皆是，有的公司甚至因为用错人而破产倒闭——“你让骆驼跳舞，它会踏坏你的瓜地。”

同时，在使用人才时要做到“尺有尺用，寸有寸用”，因材施用，“钥匙不能劈柴，斧子不能开锁”。小才不可大用，“兔子驾不了辕”，兔子驾辕会误事；大才不可小用，小用则难留。松下幸之助说，将错误的人放在错误的位置上就是将一个障碍物放在成功的道路上。而对于真正的人才，则要大胆使用，重用是对人才的最大激励，能够充分调动他们的潜能，最大限度地为公司创造效益——“载重的毛驴跑得快”。

在人才的使用上，大家一致认为赛马而不相马，谚语“一匹马奔跑看不出快慢”说的就是这个道理。是不是真正的人才，只有通过使用，通过“赛跑”才能识别出来。

人才培训

谚语说：“砌墙先打基，吃蛋先养鸡”，不要“套车去拉粮才想起驯马”。就是说人才培训要走在前面。人才的培训很重要，培训主要集中在工作岗位所需要的素质、技能、企业价值观等方面，以提高组织的整体工作水平和工作效益。中国很多企业不重视员工的在职培训，结果培训费用预算很少，不到企业产值的1%，而国外不少企业可以达到3%以上。摩托罗拉公司的员工每年至少有一周时间接受培训，公司每年的培训经费高达1.5亿美元，仅摩托罗拉大学就有14个分校。

考核

考核是人力资源管理的重要内容，是发现人才、提高工作效率的有力保障。一个人是不是人才，不是自封的，也不是看在企业里面呆了多长时间，而是要看他给企业创造了多少价值。美国谚语“判断树的好坏，看果子不看叶子”讲的就是这个道理。蒙古族谚语也说：“铁是打出来的，马是骑出来的”。

人才激励

人是有欲望有需求的，要想发挥人才的作用，必须满足他们的合理欲望和要求，也就是要对他们进行有效的激励。激励有物质性的，也有精神性的；有正激励，也有负激励（即通常所说的奖惩）。在人力资源管理中，惩罚不可多用，所谓“打怕的人是假的，敬服的人是真的”、“好马却宜少加鞭”，“如果总是勒紧缰绳，最驯熟的马也会踢人”（高山族谚语）。意思是惩罚过多，要么人才流失，要么人心涣散。

上司的领导风格对员工积极性的发挥有很大的影响作用，如果独裁粗暴，就会挫伤员工的工作积极性，非洲谚语说得好：“谁愿意在狮子的吼叫下舞蹈？”相反，如果上司作风民主，关爱下属，员工就会心悦诚服，努力工作，正如蒙古谚语和柯尔克孜言语所说：“人在和蔼的话前屈服，马在柔软的草地上打滚”，“奔驰的骏马不靠皮鞭，要靠骑士日常照看。”

报酬

在人力资源开发和管理中，报酬起着重要作用，人工作的很大原因和动机是为了获得报酬。合理而具有吸引力的薪酬制度不仅能有效地激发员工的工作积极性、提高组织的效率和效益，而且能在人才竞争日益激烈的环境中吸引、留住一批组织发展所需要的人才。在激烈的人才竞争市场上，报酬太差肯定起不到激励作用，留不住真正人才，谚语“刀快还要加钢，马壮还要料强”讲的就是这个道理。“想让马儿跑还不想叫马儿吃草”那是不可能的。但是，也应该掌握一个度，奖金并不是发得越多越好，“蜜多不甜，油多不香”。现在的报酬体系中，很多公司都采取了股票期权，这一做法很有效果，有道是“吊肉跌死猫”。对真正的人才要不惜重金，“不怕吃饭拣大碗，就怕干活爱偷懒”。

人才流动

企业发展要建立起良好的淘汰机制，使人才流动保持合适的比例。没有外部流动，企业就会变成一潭死水，缺乏活力，所谓“流水不腐”；反之，流动率太高，又无法保证企业发展所需的人才。留住人才不仅要有良好的激励机制，还要做到不求全责备，“名驹难免有斑，美玉难免有瑕”（蒙古谚语）；对人才不是故意所犯的错误，要能包容原谅，因为“人有失足，马有漏蹄”，谁都不是神明。如果留不住人才，要多从企业自身找原因，“骏马瘦了，根在骑手”（哈萨克谚语）。

人力资源管理作为管理学的一个重要分支，已经有了一套自己独特、科学、系统的理论体系和方法。这些谚语并不能代替人力资源管理的系统理论，但可以从定性的层面上丰富人力资源管理理论的内容。

第四篇：从企业核心竞争力谈人力资源管理

从企业核心竞争力谈人力资源管理

-----谈谈我们公司人力资源管理

这几天我一直在思考一个问题，就是一个企业要建立自己的核心竞争力最重要的条件是什么？我记得国内一位著名管理学家曾说过：“企”业是什么，去掉“人”就停“止”。企业有人则行，无人则止。企业离开了人的参与就好比船只没有船员一样不能在大海中行使一样。因此说人是企业获取核心竞争优势的源动力。当然这里指的人是人物或人才，一般来说人分为四种：

1． 人物：领导一方，某一领域的权威。当然这种人凤毛麟角。

2． 人才：认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。

3． 人手：与人才相比没有专业技能和创意，放在那不会坏事的那种人。

4． 人渣：与人才相比人品有缺陷，放在那会坏事的那种人。

既然人才是企业最重要的核心竞争力，那我们公司又以：

用什么样的条件去吸引人才；

用什么方法去筛选适合本公司的人才；

用什么方式去管理激励人才；

用什么手段去培养人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述这些问题得不到解决，抛开这一切就谈竞争力只能是“巧妇难为无米之炊”。没有解决人才的问题，公司所有的改革都无法达到预期的目的。所以才会出现公司有史已来没能成就一次好的变革，结果是花了很大的人力、财力，到头来什么都没改善。绕了一大圈又回到起点。公司永远也无法形成稳定、高效、忠诚的管理团队。

当老板经常在一个员工的能力和忠诚度之间难以决择，有能力的做事不放心是因为忠诚度不够，没能力的做事也不放心是因为怕做不好。这本身就应该有一种起码的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也应该有学习进步的能力。如果我们每一个人都在狭义的去想问题，那我们明天会怎么？

也有人认为老板的顾虑是忠诚的人没能力，有能力的人不忠诚。我也从不苟同这样的认可，当我们有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顾虑是否又成为很渺小的东西呢？当然还有我们的团队，这个才是公司的价值所在，也会是我们最大的财富。那团队又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定义就是懂得学习和进步的人。有了这些就够了吗？我的回答是不够，我们还需要领袖，需要引领我们前进并且带领我们实现目标的人。

一、核心竞争力的影响因素：

1.人力资源——获取核心竞争优势最根本的动力

宝洁前董事长Richard Deupree 说过，“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

微软Bill Gates 曾被问起：“如果你离开自由微软能不能再造一个微软。”他的回答是：“能，但得让我带一百个人走。”

2.物质资源——获取核心竞争优势的物质基础

有了人这一核心竞争力的源动力，要培育和保持企业的核心竞争力，还必须

具备相应的物资基础。这些物资条件包括核心技术，营销网络，生产和研发设备等物质基础。

3.企业环境——保持和增强核心竞争力的软环境

企业的运行环境包括内部环境和外部环境。企业的内部环境包括企业制度和企业文化等；外部环境包括企业所在的行业、产业链、地域等因素。

企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响，而这些影响对培育企业核心竞争力又有着直接关系，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。

企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。企业文化渗透于企业各个方面之中，为提升企业的核心竞争力提供了精神支持与动力的。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。

企业的外部环境中对企业的核心竞争力影响相对较大的是企业所处的行业，行业前景的景气程度影响人才的流动，而人是企业核心竞争力的源动力，因此行业影响人才的流动从而影响企业的核心竞争力。

4.战略——企业核心竞争力的方向指引

真正能够指导企业健康发展的应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。企业如果没有战略，就好像没有舵 的轮船，只会在原地打转。企业通过对现有竞争力的界定和把握，结合企业现有的资源条件和所处行业的特点，制定相应的战略来指导企业的发展，从而为企业核心竞争力的培育和增强提供方向性指导。

二、企业打造核心竞争力的内部途径

1．企业领导首先要树立核心竞争力的概念

在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的内部环境，加大力度引进先进的人才，为企业培育核心竞争力提供源源不断的内在动力

企业应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的运行机制来吸引人才、留住人才。首先从组织的运行模式入手，建立良好的企业运行机制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的业务流程建设。同时加大对企业文化建设的投入力度，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

3．加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心

竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些

是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术

4．制定科学合理的企业发展战略。

现今企业要求得生存和发展，必须对经营的行业和服务的目标市场进行准确的定位，以及合理的竞争者选择，这就必须要求企业制定合理的中长期战略目标。

三、人力资源管理

1．目前存在的问题

高层领导：

缺乏战略规划，不能为员工描绘出美好的愿景，使员工对企业缺乏认同感和归属感，对未来没有目标和激情。

中层管理：

原有人员能力不足，缺乏必要的知识、技能，因为能力不足担心被超越对外来新事物产生排挤。

新进人员有能力但由于缺乏原有人员配合，无法接受原有运行模式，高层领导未能及时沟通，解决其间出现的问题和困难，对未来缺乏信心而选择离开。基层管理人员：观念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 针对高层领导：

小型企业靠老板，中型企业靠行业，大企业靠文化。

领导人是企业的决策者，其个人素质直接决定企业的管理素质和发展前途。企业没有钱可以借，没有技术可以开发，没有人才可以猎头，没有品牌可以塑造，但若没有出色、英明的领导人，就很难拥有竞争的资源和条件，从而无法形成企业的核心竞争力。

经营观念落后、管理手段粗糙的领导人就难以笼络到优秀的人才，没有优秀的人才，企业就缺乏了创造力和发展后劲。而经营观念先进、讲究管理艺术的领导人，就容易吸引到优秀的人才，并能激发人才的积极性和创造力。有了资金，有了人才，那么先进的技术就能够开发，知名的品牌就能够打造，发展的步伐就能加快，企业也就具备了核心的竞争力。

公司的高层领导重要的是为下属描绘出一个美好的愿景，告诉他的下属我们的目标是什么，然后分配资源给中层，督促他们完成各自的目标，及时了解沟通目标完成情况，排除偏差、误解。

2.2 针对中层管理

对原有人员：优胜劣汰

对新进人员：制定目标，分配资源，创造条件，信任

2.3 基层管理

重点培训，改变观念，培养技能，优胜劣汰。

人才是至关重要的！自古以来，千里马常有，而伯乐不常有。一流人才造就一流

企业。世纪业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企

业应对竞争时代有能力持的更广阔视野。

3．具体做法：

3.1 培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供 充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

3.2 激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊 重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。

一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于 企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，而是缺乏对人才 的有效的管理体系；而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境。

3.4 树立“以人为本”的现代人力资源管理思想

从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围；建立起提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边 学，充分挖掘现有潜力，不断提高职工人力资本的存量和综合素质。

3.5 建立人力资本的激励机制

为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资产的增值尽心尽力，就必须明确每一人力资本所有者对集体资产的贡献度，让其直接感受到自己在企业资产保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，提高教育程度在收入中的比重，并按贡献度使其掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。

3.6 全面实施人才开发战略

企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。对此，企业对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企业成为一流的企业；给人才以发展的机会，才能长久的拥有人才；不断的激励人才，才能增强他们的动力和使命感，使其对企业做出更大贡献；想方设法保留人才，吸收、发展、激励才能产生效用；除此之外，企业还应当建立一个可以出人才的机制，这种人才机制自身就能够源源不断的产生出人才，对企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力 更为重要。从这个角度看，企业核心竞争力虽然是由诸多因素共同组成的，但其中起根本作用的还是人的因素，无论你是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，但并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说人力资源管理，企业制定适当的人力资源战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。

第五篇：从战略层面提升企业核心竞争力

从战略层面提升企业核心竞争力

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http:// 2004年10月09日 08:34 产经网-中国工业报

企业核心竞争力一定要定位在战略上。现在企业管理的重点移向了对组织的管理，核心竞争力也已经从多元化向归核化转变。提高企业核心竞争力要扬长不补短，要用开放的眼光从战略的高度上提升核心竞争力。

管理的重点移向了组织

核心竞争力理论的提出，有两个重要的背景。一个是理论背景。上世纪90年代，人们发现对于管理者仅仅进行管理还不够，因为在两权分离的情况下，管理者是一个高级打工者，存在短期行为和道德风险。在管理者主导的条件下，他追逐的是适度利润。作为所有者就要考虑，如何来激励他发挥最大潜能，解决的办法就是让他也从管理者变为所有者。管理者成为所有者，企业管理的对象多元化了，管理进入了一个全新的阶段--对于一个组织的管理。对于组织的管理，就是追求组织的最大功效。如何提高组织的最大功效，一方面要学习，另一方面要找到组织最核心的地方，就是提高整个组织的核心竞争力。

第二个背景，就是企业战略的转型。整个20世纪90年代，企业战略发生了一个重要的转型，由多元化战略转型为归核化战略，也就是说把企业的资源和业务，归并到了核心业务上来。核心竞争力理论正是适应了企业归核化过程，应运而生。

核心业务是一组业务的组合有人认为核心业务就是一个，这是不对的。事实上，核心业务是一组业务的组合。家乐福是个大卖场，但是它现在大量地收购加油站，有人说，家乐福在多元化了！事实上，家乐福不是多元化，而是沿着家乐福的核心业务来扩展业务链。家乐福收购加油站是给所有的购买者提供更便捷的汽车停放和加油服务。核心竞争力是一组业务，但是这一组业务是在核心业务上扩展和延长的。

企业从多元化到归核化的战略转型，是一个大趋势，发达国家已经完成了。如果大家都进入了归核时代，企业还在重复着自己的多元，就意味着这个企业落伍，难以和别人竞争。

从战略层面提升核心竞争力

企业在竞争过程中，有的以价格见长，有的成本占先，有的规模占优，但现代企业竞争归根到底是核心竞争力的角逐。所以企业核心竞争力一定要落实到战略层面，企业要在资源有效整合的基础之上，适应外部环境的变化，集聚核心业务，开发核心技术，提高企业核心价值。

在落实企业核心竞争力战略上，一方面是企业层面的任务，另一方面是国家层面的任务。我们国家已经确立围绕着建立30~50家具有国际竞争力的大企业、大集团，进行国有资源整合。事实上，我们开始打造的两大航母已经有雏形了，第一个是房地产板块，我们要用中房这样一个品牌概念，把它整合成一个大的集团。第二个是旅行社，中旅也要按 照这个模式整合资源。

在整合的过程中，对于垄断的判断，也应该与时俱进。在经济全球化特别是中国加入WTO以后，如果还用一个封闭的概念来谈垄断，显然是不适合的。去年国家工商总局对中国市场进行了调研，我们惊讶地发现，在中国市场上，不是我们搞垄断，而是跨国公司在搞垄断，而且有的垄断达到了95％以上。

作为一个企业，始终要有战略的思维。企业要积极争取进入国家战略的视野，把企业的战略目标、战略定位和国家的产业战略目标契合起来。这个契合度越大，企业发展空间就越大。(白津夫;隆啸)