第一篇：学习力是企业核心竞争力
学习力是企业核心竞争力
广钢电炉厂 赖柳祥
一个企业能否可持续发展的影响因素很多：比如战略方向是否正确；宏观环境是否向好；产品的市场需求是否持续增加；竞争态势力等等。但是笔者觉得学习的能力，也就是学习力才是企业可持续发展的原动力。无论是企业之间的竞争还是个人之间的竞争，终究科学技术才是竞争的核心要素，而科技创新需要强大的学习能力做支撑。因此，竞争的实质是学习力的竞争，从这个层面上说，学习力就是企业的核心竞争力，提高学习力就显得极其重要。知识经济时代要求我们要更加重视能力的培养，要引导员工从“学会”向“会学”转变、从“要我学”到“我要学”转变，以学习力提升企业竞争力。
一、正确认识理解学习力，是创建“学习型广钢”的基石 所谓“学习力”，就是把知识资源转化为知识资本的能力。个人的学习力包括知识总量、知识质量、知识流量、知识增量，也就是个人知识素质不断提升的过程。翻阅任何一名成功人士、知名学者、精锐人才的成功经验，无不发现他们具有相同的共性--超强的“学习力”。“学习力”对于学习者来说，是其高质量获取知识的制胜法宝。要想成为适应社会发展的“高精尖”人才，就必须通过各种途径，提高自身的“学习力”。只有拥有超强的“学习力”，才能汲取更多的知识，才能跟上社会进步的步伐，才能获得生存发展的空间，才能实现人生的理想，才能超越自我。
对企业而言，“学习力”同样重要。面对日益激烈的市场竞争，企业可谓是危机四伏、困难重重。如何才能突出重围，屹立于不败之地呢？笔者认为，“学习力”是企业发展的源动力，企业必须具备“学习力”，即学习先进企业的管理模式，学习国际前沿的科学技术，学习最新的法规制度，全方位提升企业的市场竞争力，从而提高企业的核心竞争力和地位，在市场竞争中赢得一席之地。
学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。一个企业的学习力是企业最本质的竞争力，真正有生命力和竞争力的企业是那些善于学习的企业。因此，对于一个优秀企业而言，学习力是其最重要的能力。
学习力由三个要素组成，分别是学习的动力、毅力和能力。学习的动力来源于学习的目标；学习的毅力反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握知识及其在实践中的应用。一个人或组织是否具有很强的学习力，完全取决于这个人或组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论以及大量的实践经验。当你有了学习目标和意志，但缺少学习能力时，仅能知道“应学”；当你有了学习目标和学习能力，却缺乏意志时，只说明你“能学”；而当你既有学习能力，又有学习意志，但是还没有找到学习目标时，你只是处在“也许能学”的状态。只有将三者集于一身，你才能真正地拥有学习力。
毋庸讳言，目前还有不少企业对学习力认识不够。有的企业认为职工培训增加了企业的负担；有的企业片面追求眼前利益，对职工的生产要求很多，而对职工的学习重视不够，不注意培养知识型职工；有的企业只是进行应急性的岗位培训，谈不上知识和技能的创造；还有的企业长期不学习，经营者和决策层知识透支，心有余力不足，跟不上发展形势，致使企业发展缓慢甚至落伍被淘汰。因此，创建学习型企业是时代的必然要求，也是职工的愿望。党的十六大报告更强调要建设“全民学习、终身学习的学习型社会”，为此，我们要把提升学习力作为着力点，从学习理念上更新、从学习目标上明确、从学习载体上创新，实实在在抓好学习型企业建设。
二、建立愿景，激发员工学习的原动力
共同愿景是激励组织内全体成员学习工作的灯塔和原动力，是个人、团队、组织学习和行为的坐标，是创建学习型组织的基础。
在学习愿景的确立上，首先建立“学习型广钢”创建目标，明确学习内容和基本要求，然后进行宣传发动。根据“全员学习、终身学习”的要求，围绕学习目标、学习内容、个人愿景、学习进度等内容，组织职工和各级单位制定个人学习愿景。其次为了建立共同愿景，各级单位组织全体员工在充分学习学习型组织理论的基础上，通过经典案例讨论、交流心得等方式，让每个员工理清四个问题：一是理清个人愿景，即自己发自内心想要争取、得到的目标是什么?二是理清个人现状，正确把握自己的真实素质和能力，差距在哪里?优势又是什么?三是理清个人学习智障，即影响自己学习的最大智障是什么?自己目前急需解决的问题是什么?四是理清解决之道，即实现个人愿景的有效途径是什么?通过理清这四个问题，每个员工清楚地认识了自己的个人愿景、能力、学习智障和急需解决的问题，而且认识到了实现个人愿景，要靠终身不断地学习，努力提高自己适应企业深化改革、加快发展需要的技能和素质。与此同时，结合企业的发展目标、班组工作实际和职工个人愿景，组织全班员工通过一次次抽丝剥茧地深入座谈，共同制定了各自小组织的共同愿景，比如电炉厂的“快乐学习、开心工作，自我发展、电炉发展”。由于共同愿景与员工个人愿景的和谐统一，充分调动了员工学习、工作的主动性和创造性，员工的自主管理意识、团队协作精神明显增强，这些年电炉厂降本挖潜空间不断拓展，内源正在于此。
共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，它告诉员工“我们将成为什么”，它是对员工的一种宏伟的承诺，使人们憧憬实现目标后的收益，激发“学习力”的潜能、真正做到“学习”自动自主，当个人愿景、组织愿景、学习力“三合一”和谐一致形成共振时，将让员工体验到生命的价值和意义，并将加深员工对企业的归属感和忠诚度。在这一点上，当前正值广钢重组转型发展的关键时期，尽快形成集团公司的远景规划，让员工在企业蓝图框架内描绘自己个人愿景、规划学习力提升计划，对形成企业发展和员工发展的双赢局面是极其必要和紧迫的。
三、以人为本设计载体,学以致用，提升职工学习能力
在设计载体、开展活动中，着重围绕职工学习能力的培养和提升，重点解决怎样学的问题。根据企业的实际，充分发挥潜能，建立物质载体和活动载体。
在物质载体方面重点加强学习基地建设，采用外送交流培养、内部培训、定期讲座、例会等办法，充分利用科务会、QC小组、中心组、厂务会、收集合理化建议等载体，多形式组织学习培训教育。广泛利用计算机网络实现资源共享，各单位都建立了个性鲜明、信息丰富的内部网站，让它们相互整合、流通、互动起来。我们可以在网上建立了学习专栏，登载企业管理、计算机应用、财务管理、普法教育、学习型组织等专业知识供广大职工在线浏览学习。
在活动载体方面，从四个方面入手，以形式多样的活动推进创建工作。一是把学习工作化。要求管理岗位上的所有人员每年针对工作实际读两本书，完成两篇有分析、有见解、针对性强的心得体会，在公司报刊、简报、网站等媒体上进行交流。同时有的放矢地确定了调研题目，在解决实际问题中提升工作水平；二是有针对性地加大行业的培训力度，以“学技术、强技能、拓业务、适转型”为主导思想贯穿始终；三是将学习机制引入目前在推行的“技术、技能岗位等级序列”人才通道管理办法；四是完善三项学习激励机制，第一是竞争激励。近年来公司进入发展转型期，加大了整合改革力度，无论是下岗减员还是重新竞争上岗，无论是干部招聘还是岗位工种聘用都应该推进标准考核机制。第二是奖惩激励。制定学习规划，明确学习任务并进行了量化考核，保证学习的实效性，实效要体现在效益上。建议专门拨出一定资金，对科研成果、科技攻关、自学成才、QC小组成果等几方面进行奖励，鼓舞员工学习的积极性和主动性。第三是标杆激励。在职工中广泛开展导师带徒、技术比武、岗位竞赛、技术标兵评比等活动，营造了“人人参与学习、人人赶超先进”的良好氛围。开展“学习型广钢”创建工作是一项长期的系统工程，必须解决职工的学习毅力问题。为此，不但要明确目标，确立学习愿景，还要从落实措施，层层制定考核办法入手，建立奖惩激励机制，调动职工学习的积极性，确保学习的持久性。更要建立必要的反省检讨机制，从组织到个人，从高层到一线，须提出以转变观念、改善思维方式为先导，主要突出以下五点：学会首先把“镜子”转向自己，碰到问题或挫折不怪罪于外，怨人尤天；学会开放心灵容纳别人的想法，并有效地表达自己内心深处真实的想法；树立合作和双赢的观念；学会系统思考，即学会整体思考、动态思考和本质思考；学着了解自己、控制自己、管理自己。
《中庸》一书提出的“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”的治学步骤，精辟诠释了“学以致用”的深刻内涵。一年来，各二级单位创建网络通讯报刊，确保信息共享；创新学习载体，提高学习成效，确保学有所获；及时发布形势教育，引导员工思想向公司决策思路靠拢。通过一系列有效举措，使大家学习理念发生了明显转变，进而带来思想观念的更新，并促使人们逐步掌握正确的思想方法和工作方法，应变和创新能力增强。笔者认为把创建“学习型广钢”作为提升企业核心竞争力的重要手段抓实抓好，就要把学习活动渗透到日常管理和工作中，鼓励员工将工作当作学问来研究，把发现问题、探讨问题、解决问题作为学习的主线。学习与工作相结合，带着工作中的问题，在学习中解决问题，使学习更具有乐趣，解决问题更有成就感，才能不断把我们的企业稳定转型并做大做强。
四、提升学习力的启示
对提升学习力的探索和实践，得出五点启示：
启示
一、学习不仅是一个人、一级组织的事情，是一个团队、一个企业，乃至全员、全社会共同的责任；
启示
二、学习力的提升，需要一种观念、一种环境、一个平台来做支撑，才能形成一种学习习惯、学习氛围；
启示
三、学习既要讲究方法，又要注重实际效果。要带着目的学，博学慎思，找寻真谛，运用于实践。
启示
四、知识经济时代，知识是取之不尽的资源宝库，学习力决定该资源利用率。
启示
五、广钢转型紧迫之际，将构建新业态、进入新领域，学习力更意味着企业适应力。
古人云：开卷有益。对于转型中的广钢，一言蔽之，学习力决胜于未来！
第二篇：核心竞争力是一个企业
企业核心竞争力
市场经济的凸显，使得企业竞争日益加剧，有的企业如昙花一现，在竞争中倒下，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧，反而日益壮大，他们是如何提升自己，占领市场的呢，最关键的一点是他们都有自己的核心竞争力。那么什么是核心竞争力呢，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三个主要特性：
价值性 核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
独特性 企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。
延展性 企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。
小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?quot;”技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要“从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的”信条“。我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能”侥幸“生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上”不断使顾客满意“的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有”民族精神“才可能使其永存不朽。
中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 ”以人为本“，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个”言语的巨人，行动的矮子“。这样的企业让我们怎么想像人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是”偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了"只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其它因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。
企业核心竞争力理论的基本观点和分析逻辑表现是
第一，企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性。竞争力不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，企业竞争力的强弱取决于企业是否具有竞争优势。一般意义的竞争优势只能保证企业具有短期竞争力，而像“百年老店”这类企业的长期竞争力来自于企业的持续竞争优势。企业保持持续的竞争优势是企业能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。
第二，企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于企业核心竞争能力。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在核心竞争能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力是企业竞争优势的深层来源。更进一步，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心能力。在普拉哈拉德与哈默看来，核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体。
第三，组织学习是建立并不断强化企业核心竞争能力的根本途径。核心竞争能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心竞争能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心竞争能力也表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习获取并得以更新。
第四，企业家创新精神是组织学习的动力源泉。企业家精神是企业建立、生存和发展的原始动力。具体而言，一方面，企业家创新决策建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础上，从而培育新的竞争优势；另一方面，企业家的创新决策同时实现了对已有的竞争优势来源的破坏。从总体动态上看，由于众多企业家创新决策的存在，已有的竞争优势源泉的不断被破坏、新的竞争优势源泉的不断出现，这意味着企业赖以生存和发展的知识基础在不断发生变化。
第三篇：企业文化是企业核心竞争力
企业文化是企业核心竞争力
如今，企业文化对企业的重要性早已深入人心。文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。
虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但我们似乎很少能感受到身边靠“文化强企”战略成功的鲜活案例。
企业的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，就是人无我有，人有我优，人优我新。总之，是指在竞争性的市场中，一个企业在迎合和满足客户需求方面具有能够比竞争对手高一头、胜一筹、始终处于领先地位的能力。当然，这种“核心专长”不是“企业文化”能担当的。
按照马克思主义经典理论，是“存在”决定“意识”。理念虽对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。从对历史的推动所起的作用来看，“科学技术是第一生产力”是科学论断。但这些与早些年一位国外学者的断言“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”没有矛盾。
任何企业（包括高新技术企业），其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。技术可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却很难移植、模仿。在这个意义上说，拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一核心竞争力。
优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。
创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念，不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司，成为跑步鞋行业的龙头老大，市场份额超过50%。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。
但一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果。一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自于主观的、理想化的文化设计和理念设计。所以企业文化一定要落地。关于文化落地，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的互相渗透、互相兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。
因此未来的企业竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。
第四篇：企业应以文化力提升核心竞争力
企业应以文化力提升核心竞争力
企业文化是企业生产经营活动中的物质文化和精神文化的总合，是企业在生产经营活动中形成的以价值观为核心的观念意识、行为规范和生活方式。进入21世纪，在知识经济和经济全球化趋势的影响和带动下，企业文化不断崛起，企业管理正在进行一场由经济管理、科学管理向文化管理过渡的革命性变化。文化作为企业的软实力，已成为一个企业生存发展的重要战略资源和宝贵财富，成为提高企业综合实力和核心竞争力的关键因素。因此，加强企业文化建设，打造企业优秀文化，已成为有素质、有远见的企业家们的战略选择和最高追求。
一、以文化力推动生产力，增强经济力，提升企业核心竞争力
（一）建设先进的企业文化，是企业发展壮大、增强核心竞争力的战略选择。建设先进的企业文化是增强企业竞争力的重要内容。美国著名的管理学家沙因说过：“在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，是企业核心竞争力的重要组成部分”。世界500强企业不断取得成功的根本原因，就在于这些企业善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化力，许多世界级公司保持了百年不衰。优秀的企业文化对内可以增强凝聚力、向心力，对外可以树立形象，扩大市场影响，是企业核心竞争力的重要组成部分。上世纪90年代中期，海尔、联想等一批具有国际竞争力的企业就已经把企业文化建设作为一项重要的战略任务来抓，在提升企业形象，增强企业核心竞争力方面获得了巨大的成功。先进的企业文化能为实现企业的发展战略提供有力的文化支撑，能给企业的快速发展提供强劲有力的内在动力，能为企业提升核心竞争力，做大、做强、做优提供坚强保证。从这个意义上讲，企业文化建设不是一个战术动作，而是一个战略选择。抓好企业文化建设，有利于促进企业的改革发展，有利于巩固和提高企业的竞争优势，有利于提升企业的形象和地位。
（二）建设先进的企业文化，是提升企业管理水平，实现科学管理向文化管理转变的有效途径。企业管理是企业一切工作的基础，企业管理水平的高低对企业的兴衰成败具有关键作用。而企业文化发起于企业管理用之于企业管理，属于管理范畴，是形成管理方法的重要理念。先进的企业文化作为一种管理思想和方式，能够从整体上优化企业管理，塑造企业精神，实现企业目标。一个企业要长久繁荣、不断发展，必须以高起点、高层次的企业文化为依托，把以制度为核心的科学管理方式转变到以文化为核心的文化管理方式上来。在面对全球化展开竞争、全球化配置资源的市场经济浪潮中，企业的改革需要文化来促进，企业经营需要文化来推动，市场战略需要文化来开发，企业形象需要文化来塑造，企业竞争力需要文化来提升。面对机遇和挑战，我们必须大力加强企业文化建设，在企业内部形成能够极大地激发、调动职工积极性、主动性和创造性，能够凝聚职工思想的企业文化氛围。使企业文化潜移默化于员工的思想行为之中，渗透于企业一切活动之中，融入企业管理的全过程，成为推动企业可持续发展的无形的、强大的动力。只有培育出符合市场经济规律、时代发展要求的先进企业文化，才能进一步推进企业管理方式的根本变革，加快企业摒弃经验管理、完善科学管理、走向文化管理，实现企业管理升级。
（三）建设先进的企业文化，是实践科学发展观，构建和谐企业的根本要求。企业文化是企业发展活的灵魂，作为中国先进文化的重要组成部分，是中国先进文化在企业的重要体现。加强企业文化建设，既是对中国先进文化的发展和弘扬，也是“三个代表”重要思想的具体实践。在社会主义市场经济条件下，建
设具有中国特色的先进企业文化，既包含着企业对物质文明、精神文明、政治文明“三个文明”的终极追求，也是企业得以全面、健康、持续、和谐发展的第一软实力。企业的发展壮大需要以独具特色的先进企业文化内涵为支援，而这个企业文化必须是符合现代企业管理制度要求，在精神实质上充分体现“三个代表”重要思想。中国的企业既要做先进生产力的重要体现者，也要做先进文化的创造者、实践者、代表者。只有建设了先进的企业文化，才能与先进生产力发展相适应，才能反映企业职工的利益和要求，构建健康可持续发展的和谐企业。企业文化作为一种先进的现代企业管理理念，在增强企业核心竞争力的同时，有助于提升企业的思想政治工作成效，丰富企业思想政治工作内涵，创新企业思想政治工作方式。企业文化作为经济与文化的产物，是企业管理从经济层面向文化层面拓展的结果，实现了意识形态到管理实践的软着陆，更贴近生产经营管理，更容易为各层次员工所认同和接受，改变了以往思想政治工作单向灌输的僵化模式，实现了思想政治工作与经济工作融合。在经济结构调整、企业改革不断深入、竞争十分激烈的新形势下，以人为本，建设先进的企业文化，有利于企业信念重树、信心重振、信任重构和信用重建，从而使职工在心态上、精神上、思想上支持改革、参与改革、服务改革，增强企业的凝聚力、向心力，构建和谐的优秀的有战斗力的企业团队。
二、因企制宜，分类指导，健全机制，实施企业文化战略管理
（一）实施战略管理，制定企业文化发展战略。企业文化建设是一项系统工程，必须以科学发展观为指导，以明确的目标作指引，否则就会陷入盲目、混乱的局面。企业要做强做大，要想打造“百年老店”，必须将企业文化建设纳入企业的发展战略，作为企业发展战略的一个重要组成部分进行管理。要加强对企业文化建设工作的超前谋划，围绕企业生产经营中心，以提升企业核心竞争力为总体目标，科学制定规划，系统推进企业文化建设工程。企业在制定企业文化建设规划时，必须根据自己的发展历史、现状、所面临的国内外竞争环境和自己的发展战略等已知情况来进行。实施企业文化战略管理，要与企业发展战略相一致，努力构建优秀企业文化，以文化力促生产力，提升企业核心竞争力，促进企业持续健康发展。企业文化建设目标，既要有总体性的，也要有阶段性的，这样在实施时就会稳步推进，层层深入，目标明确。
（二）因企制宜，分类指导。加强企业文化建设，要注重区别情况，分类指导。一是要按照企业的类型进行分类指导。对于生产型企业，要着重指导其突出以生产经营为中心，建设以企业产品、生产环境、工艺流程为主要内容，以员工为客体的企业“生产型”文化，充分发挥企业文化对企业员工的导向作用、凝聚作用、规范作用和推动作用。生产型企业通过加强企业文化建设，实现企业员工对企业价值观、经营理念、企业精神等的认同，推动员工价值和企业价值的共同实现，从而以文化力促进生产力的大发展。对于服务型企业，要着重指导其突出以优质服务为中心，建设以服务内容、营销方式、道德风尚、行为礼仪为主要内容，以顾客为客体的企业“服务型”文化。通过抓“服务型”文化建设，充分体现服务型企业优质、高效、快捷、便利的服务特点，令顾客在“反客为主”的文化氛围中得到最优质的服务，获得最充分的满意度。二是要根据企业文化建设水平的高低进行分类指导。对于企业文化建设水平好、企业文化基本稳定成型的企业，要着重指导其本着与时俱进、创新发展的思想，进一步完善企业文化理念体系，通过一段时间，建立起以企业价值观、经营哲学、企业精神、企业目标追求等为主要内容，以渗透到企业员工心灵中的精神动力为核心的深层企业文化，努
力打造在国际上都具有一定影响力的先进企业文化。对于企业文化建设水平较好、企业文化还具有较大提升空间的企业，要着重指导其改进健全企业文化理念体系，抓好企业文化的提炼、升华，通过一段时间，建立起以企业的规章制度、组织形式、生产方式等为主要内容的中间层企业文化，努力构建在国内具有一定影响力的优秀企业文化。对于大多数企业文化建设水平一般的企业，要力促其提高认识，形成企业文化建设氛围，积极引入企业识别系统，强化企业的品牌形象推广，通过一段时间，建立起以企业形象、产品形象、企业家形象与员工形象为主要内容的表层企业文化。
（三）整合资源，形成合力。我国的企业文化经过改革开放二十多年的发展，培育出了海尔、联想等一大批文化理念先进的国际知名企业。但目前大多数企业还没有系统推进企业文化建设，许多企业普遍存在“无专门机构、无专人管理、无资金投入、无制度建设”的“四无”现象，企业文化建设概念模糊，相关工作往往由多个部门共同承担，致使职能交叉、权责不明，形成“多龙管水”的混乱格局。企业文化具有较宽泛的内涵和外延，总的来说就是企业物质文明、精神文明、政治文明“三个文明”的内在体现，涵盖企业生产发展、经营管理、品牌形象、营销服务、思想政治、精神文明、工作环境等各个层面各个领域的内容。因而，企业的品牌推广、宣传、营销、公关、党委行政办、工会、团委等多个部门均可在某个方面与企业文化建设挂上钩。因此，要抓好企业文化建设，就要以科学发展观为指导，以建资源节约型、环境友好型企业为目标，切实改变多头管理的局面，着力整合内外部资源，设置专门工作机构，形成专门致力于企业文化建设的强大合力，大力推动企业建设一流文化，以文化力提升企业核心竞争力。
（四）完善考核，健全机制。根据工程学原理，一项系统工程从设计、预算、推进、完成的全过程，总共有十余个环节，而其中有一个关键环节就是考核评估环节。而企业识别系统的最后一个工作环节也是绩效评估环节。因此，打造企业文化建设工程，要以科学发展观为指导，既要统筹规划、层层推进，又要加强考核，查漏补缺，全方位、多领域、多层次改进和完善企业文化建设各个层面、各个环节的工作。要努力形成企业文化建设工作的责任机制。企业经营管理者特别是“一把手”的重视程度和推动力度决定着企业文化建设水平的高低。因此，企业要明确企业主要负责人为企业文化建设的第一责任人，形成党委全面负责、主要负责同志亲自抓、一级抓一级、层层抓落实的工作格局。要把企业文化建设工作纳入企业发展的战略规划和总体目标之中，结合企业实际，研究制定科学的考核评价体系，与生产经营、党建、精神文明建设等工作同安排、同考核、同奖惩，形成行之有效的企业文化建设工作长效管理机制。
第五篇：企业核心竞争力
西安交通大学继续教育学院毕业论文
摘 要
企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径
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前言
在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。
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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。
坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。
1.2.5稳定的营销网络。
营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。
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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。
2.1 技术创新方面的差距较大
技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。
2.2 缺乏有效的多元化经营能力。
实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。
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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。
第三章 企业核心竞争力的培育
面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。
3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。
目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10
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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。
从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。
3.4 利用品牌整合资源，形成优势。
品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12
西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。
3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。
中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14
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之路。
3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。
形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。
企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。
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