第一篇：KPI 学习心得
KPI(Key Performance Indicator=关键业绩指标或关机性能指标)，又称“关键业绩指标”，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕“关键成果”领域进行选取，EMBA、CEO必读12篇及MBA等常见企业管理教育均对KPI考核法的应用及其特点有所介绍。
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当地注意。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则[1]。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。·M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。·A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
·R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；（业务指标）2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；（投入与活跃度）3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。（服务水平、交流水平、客户满意度）
1.上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的职位等等。上山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）业绩生产类指标、（2）能力指标、（3）职能类指标。
2.平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位的技能与解决问题能力要求与职责并重，平分秋色，如会计、人事等职位
平路型岗位KPI指标选取顺序为：（1）职责/职能类指标、（2）胜任力指标、（3）工作业绩指标。
3.下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。下山型岗位的职责不及技能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析职位等
研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）胜任力指标、（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： 1.确定业务重点
明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。2.分解出部门级KPI 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。
3.分解出个人的KPI 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。4.设定评价标准
一般来说，KPI指标表明是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。5.审核关键绩效指标
比如，审核这样的一些问题：
（1）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？（2）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？（3）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。6要点与原则
要点与原则
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。KPI 设计的总体思想与基本原则
1.成本业绩评价时期（19 世纪初－ 20 世纪初）· 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段
2.财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）· 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段
3.企业业绩评价指标体系创新时期（20 世纪 90 年代）· 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价
· 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡
指标
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：
1.发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。
2.改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。
3.监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。
优点
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
（3）有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点
（1）KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用 特征
KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：
1.具有系统性
KPI是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。2.可控与可管理性
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。3.价值牵引和导向性
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
特征
KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：
1.具有系统性
KPI是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。2.可控与可管理性
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。3.价值牵引和导向性
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
2.分分必争，企业价值观沦陷。
KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面? 在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。3.人际关系紧张，核心人才外流。
在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。
KPI考核难点
1.战略目标的缺失 2.管理基础的差异
3.人力资源管理能力的薄弱 4.中庸之道的思维习惯 5.内敛的传统风格 考核关键点
1.各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。
根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对KPI考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。2.考核流程与职责待进一步明确。
人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。
3.将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。
公司每月中旬召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。
考核标准
KPI指标的考核标准可以以下几个方面来确定： 1.公司的战略及部门目标 2.公司的历史数据 3.公司现有的资源
4.第四，同行业标准数据 5.公司的现状
6.公司客户的要求[2] 考核公平性
所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。
有意思的是，实际工作中大家最为关注的却往往是结果公平，即喜欢追求大家都差不多。也许参与者大多受传统文化的影响，特别关注结果公平，且极端化为绝对的平均主义，所谓“均贫富”，“苟富贵，勿相忘”。而这恰恰是KPI考核最为忌讳的，因为平均主义是以牺牲效率为前提的，大锅饭的结果是没饭吃，对此我们有过太多的教训。为此，KPI考核方必须牢记，公平一定是指起点公平，要为参与者设计机会均等的起跑线，要承认参与者能力的差异，真正调动能人的积极性，让庸人在竞争中淘汰出局，只有这样公司才能留住有用人才，且社会上的有用人才才会向往和加盟公司，公司才会增强竞争力。同样道理，目 前中国社会现实也有一个起点公平还是结果公平的问题，改革开放30多年来，我们实现了让一部分人先富起来，但也导致了收入差距的扩大，如何看待？现 在有一种不好的倾向，就是一味地宣传平均主义，追求绝对的平均，动不动拿富人开刀，有些媒体甚至鼓动社会的仇富心理，翻版“打土豪，分田地”的绝对平均主义，这是典型的结果公平。其代价是能人不安，创业精神下降，企业家地位下降，富人纷纷移民，财富大量流失。起点公平反而被严重忽视，市场经济改革停滞不前，社会公平机制不但没有进步，反而不同程度的弱化，特权和腐败更加恶劣。这些现象产生的原因尽管有很多，但与起点公平被忽视，机会均等被剥夺有很大的关系。
不注重起点公平，一定会产生特权行为，在起跑线上就会有人偷跑，社会资源就会向特权阶层或既得利益阶层倾斜，高考就会变形，农村孩子就会比城里孩子上大学难，或者即便考上了也读不起，民营企业就会越来越难，因为一开始就输了，起跑线就不同。在处理结果不公平、差距过大时，相对平衡是必要的，但绝对不能重回绝对平均主义的老路，更应该关注如何让结果的不公平回到起点的公平。举例来说，西方社会普遍征收的遗产税就是让结果不公平回到起点公平的最好典型，在西方社会都会征收很重的遗产税，税率最高可达70%，例如日本税务局规定，凡留下4亿日元遗产者，都须交60%的税金，而超过20亿日元者，则要交税70%.一般遗产大都不是现金，其后代为了继承遗产就必须交遗产税，而税必须是现金，这样他就要变卖遗产，也许变卖实物遗产的现金还不足交税，反而欠一笔债。这样其后代就要认真考虑继承遗产的问题了，前辈也要考虑是否要留下大量遗产。所以西方富人往往要大量捐赠，甚至裸捐，遗产税就是一个重要原因。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。
可见公司的KPI考核有公平问题，社会也有公平问题，也有起点公平和结果公平问题，显然都应追求起点公平才是真正的公平，才会创造机会，才会人才辈出，公司才会有竞争力，社会才会有进步。[3]
会有明确指令的落实，增加了执行力的方式，但是也会造成员工缺乏创造力
设计思路
1.运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系 其主要流程有：
（a）根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；（b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；
（c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；（d）关键绩效指标的分解。
2.有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化
如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。3.运用PDCA循环逐步完善和落实 其主要流程有：
（a）关键绩效指标设计由专业人员设计；（b）设计稿上报公司经理层领导审议；
（c）根据公司经理层领导的意见，进行修订；（d）将修订稿交各职能部门讨论；（e）将讨论意见集中，再订正；（f）上报批准、下发。
其中（b)-（e）项，实际工作中会有几个来回的。4.关键绩效指标考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
（a）以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。
（b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。
（c）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
（d）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
方案制订
1.做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2.采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3.统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4.采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5.采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6.每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7.从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。KPI再改善
1.对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。
2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。
反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到目的。3.绩效考核结果的运用。
KPI绩效考核首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI 的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作能力和工作绩效水平，共同实现企业的战略目标。关键点
1.公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。2.公司是否有明确的战略目标。
比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。3.是否有KPI项目数据支持与处理系统。财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新客户贡献度、生产力、用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目战略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。
4.就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。
一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的KPI项目应有效承接上级单位的KPI项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的KPI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其KPI项目中并确认目标值。
除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目也应纳入KPI项目中进行管理。
5.合理确定KPI项目的目标值。
不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如A企业08年的营业目标为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20亿，B厂承担10亿，C厂承担10亿，这样三个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20亿、10亿、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算项目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。KPI最终目标
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。18部门KPI设计
设计步骤
绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。指标分类
部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。业绩指标根据部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目标。
行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，最大优势是指标体系能够较完整反映评价对象的全貌。考核内容 依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。业务部门是承担公司生产任务的部门，绩效指标体系以财务经营指标为主；管理部门则以行为指标为主，侧重管理职能的履行情况。KPI指标只选择对公司价值有关键贡献的领域，并且指标的考核方向上不能重复。不同的部门会根据具体的职能确定其具体的绩效指标和考核标准，体现部门的差异性。运用
运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤。第一步：
列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。确定工作产出的基本原则主要有：（1）结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。
（2）增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度KPI及业务重点产生直接或间接的增值。
（3）客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。
企业可以利用客户关系图来确定部门及岗位的工作产出。客户关系图就是通过图示的方式表现一个部门或岗位对部门内外、企业内外客户的工作产出。在客户关系图中，我们可以看到一个部门或岗位为哪些内外客户提供工作产出，将部门或岗位的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识。通过客户关系图我们能更加清晰地看到员工对企业的贡献以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。这种直观的方式能使企业更全面地了解部门和岗位的工作产出，不易产生大的遗漏。客户关系图示例如图2.在列出各个部门和岗位的工作产出后，必须为各项工作产出设置相应的权重，在设置权重时主要考虑各指标所代表的工作内容对整个部门目标实现的贡献程度，再考虑在各指标间进行平衡，这样既能避免主次不分，又能避免过分突出某一项工作而顾此失彼。企业在确定部门工作产出权重时，可以采用经验判断法，经由分管部门领导、部门主管及人力资源部讨论确定。岗位工作产出权重可以由部门和人力资源管理部门参与讨论决定。第二步：
建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：
（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、时限、成本）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）
（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？
回答出上述问题后，基本上就可以得出该部门或岗位的KPI了。部门和岗位KPI一般应比较稳定，所以企业应对其KPI进行规范定义，对每一KPI建立“KPI定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“KPI定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视KPI存在的价值和意义。
部门或岗位的KPI设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%。第三步： 设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。企业绩效考评标准的设计应满足以下条件：（1）要支撑企业战略目标的实现、满足企业的竞争需求；（2）应对员工具有激励性；（3）必须是公开的，并且十分明确；（4）要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应；（5）是基于工作制定的，具有一定的稳定性和可操作性。第四步：
审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。审核KPI主要从以下几个方面进行：（1）工作产出是否为最终产品，是否和企业的战略相一致？（2）KPI是否容易被员工理解，是否方便控制？（3）不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，是否能取得一致的结果？（4）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定KPI？（6）跟踪和监控这些KPI是否可以操作，指标数据来源是否方便，是否方便员工计算？（7）在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？（8）和其他指标是否优势匹配，能否共同指引员工的工作业绩？ 完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。[4] 19KPI操作流程
1.确定业务重点
明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。2.分解出部门级KPI 《老板》杂志表示各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。3.分解出个人的KPI 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。4.设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。5.审核关键绩效指标
审核主要是为了确保关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
例：审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
【KPI体系用什么工具系统来实施？】 KPI体系实施的最大难点在于用什么工具系统来实现？在传统的管理领域中，大多采用EXCEL来实现。其缺点是手工操作容易出错，而且工作量大。亦因传统的KPI体系实施是采用EXCEL模式，往往具有即时数据性的KPI管理与考核成为事后的数据统计模式。在当代科技高速发展中，现已经有专业的KPI绩效管理系统可实现数据全自动化处理。
第二篇：企业KPI（本站推荐）
KPI绩效管理制度
第一部分 总则第一条 目的：为建立和优化公司的管理体系，提高公司运行效率，使绩效管理成为公司有效的管理和控制手段；为保证薪酬管理体系的动态、持续发展，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；为构筑系统、高效的人力资源管理体系，保证公司各项业务的可持续发展，特制订本制度。第二条 基本目标1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。2.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制，保证绝大多数人的利益，奖励部分绩效突出者，惩罚少数绩效低下者。3.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
4.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。第三条 基本原则1.公开性原则：考核过程公开化、制度化。考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等，使考核有透明度。2.客观公正原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。同时保证公平性，对同一岗位的员工采用相同的考评标准。3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，被考核者有权对存在争议的考核结果提出申述。4.差别性原则：对不同被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。第四条 适用范围：本绩效管理制度适用于公司所有的正式员工，但不包括以下人员：公司董事长、总经理；兼职人员；试用上岗时间不足一个月者；考核期休假、停职时间逾考核周期的1/3者。此外，公司市场部门业务人员的绩效管理适用《深圳骏越科技有限公司市场部门人员绩效考核及提成方案》，不适用本制度。第五条 考核者在本绩效管理制度中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的历史老照片不能说的秘密
慈禧军阀明末清初文革晚清
工作。第六条 被考核者本绩效管理制度的被考核者各级管理者和各部门员工。被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。第七条 考核指标关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。本绩效管理制度的考核指标设定是建立在KPI理论基础之上的。不同的部门、不同的职位和岗位有不同的KPI考核指标，对应其要完成的工作任务和工作目标。第八条 绩效考核时间和频次对不同职位、不同工作岗位和不同考核指标，一般采用不同的考核时间和频次。但结合本公司的特点，为了更好的方便操作，公司绩效考核统一采用按月度考核和按考核。第二部分 绩效管理内容第九条 绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作业绩和工作态度，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理制度的考核内容。1.工作业绩是与被考核者的职责直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。2.工作态度
是对被考核者达成工作职责、任务等工作行为态度方面以及对组织运行的支持性方面的考核，涉及到对公司规章制度和上级管理的服从性、工作责任心、敬业精神、团队协作、执行力和快速反应能力等方面。以行为描述的方式进行评价。第三部分 KPI绩效考核指标的设定第十条 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具。关键业绩指标的设定由人力资源部组织实施。人力资源部通过工作分析及与各部门充分沟通、集体讨论，提出各部门各工作岗位的关键业绩指标(KPI)及各指标之间的权重比例。各岗位绩效考核指标设定后应具有一定的稳定性，但并不是一成不变的，需要根据公司不同的发展阶段以及岗位工作内容变化而作出相应调整。各岗位具体的绩效考核指标详见附件《深圳骏越科技有限公司KPI绩效考核指标作业指导书》。第四部分 绩效管理实施程序第十一条 公司绩效考核工作由人力资源部门统一组织归口管理，各部门和直接管理者具体实施。对任何被考核者实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。1.任务计划考核开始考核者与被考核者就考核期内的工作任务和工作目标进行沟通，根据工作内容和工作目标确定考核指标及实施标准；考核者将相应的绩效管理表格分发至被考核者，根据相应的考核指标及实施标准进行考核； 2.工作执行被考核者在考核者的指导下开展工作，考核者对被考核者在考核期间的重要工作
表现进行记录，作为考核评价的客观依据。若环境发生变化导致工作任务及目标变化，考核者与被考核者就变化的工作任务及目标进行沟通，根据新的工作内容及目标对考核指标进行变更； 3.考核实施3.1.考核期结束，考核者根据双方沟通确认的考核指标及权重，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的绩效；3.2.被考核者将评价结果送交人力资源部，由人力资源部对考核分数进行整合，并会同被考核者的上级对考核结果进行审核； 4.绩效面谈与考核申诉4.1.人力资源部将整合并审核后的评价结果通知考核者。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划； 4.2.被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；4.3.已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，人力资源部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；4.4.没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。第五部分 绩效评价等级标准第十二条 在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： A 优秀：达成工作任务目标在125%以上，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。对应的最终绩效工资为125%。B 良好：达成工作任务目标在110%—125%之间，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的最终绩效工资为110%。C 中等：达成工作任务目标在90%—110%之间，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。对应的最终绩效工资为100%D 需改进：达成工作任务目标在75%—90%之间，工作绩效勉强维持或有时未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：时有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，时有客户的投诉。对应的最终绩效工资为90%。E 不良：达成工作任务目标在75%以下，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对应的最终绩效工资为75%。第六部分 绩效考核结果应用第十三条 绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起
来。绩效管理结果
主要运用于以下几个方面：1.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
2.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 3.作为绩效改进与培训计划的主要依据；4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。第十四条 考核结果与绩效工资 考核结果与绩效工资挂钩，月度考核对应月度绩效工资；考核对应年终奖和调薪水平。公司每位员工基础工资的30%为绩效工资。在对被考核人员的综
合考核结果进行最终处理时，分为5个等级，分别对应不同的绩效工资标准。等级 目标达成情况 绩效工资比例A 优秀 125%—150% 超额绩效工资125% B 良好 110%—125% 超额绩效工资110% C 中等 90%—110% 基本绩效工资100% D 需改进 75%—90% 90% E 不良 75%以下 75%第十五条 绩效改进计划各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。第十六条 薪资调整依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。第十七条 员工发展档案各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。第十八条 降/免职绩效考核结果为“E”的员工，将被认定为不能胜任工作。公司除降低其职位工资等级外，还将酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源管理部门组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则作辞退处理。对于绩效考核结果为“E”的管理者，除按上条规定降低其职位工资等级、培训或调岗外，人力资源管理部门还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，向公司领导提出降职或免职处理建议。第七部分 其它第十九条 解释及变更本制度由公司人力资源部负责制订、解释及修订。本制度总体、部分及各岗位具体考核指标遇客观情况变化需增删、修改或废除时，由人力资源部经公司领导层批准后进行。第二十条 实施日期本制度自2011年7月1日开始实施。
第三篇：人力资源部KPI
人力资源绩效考核指标——KPI
序指标类号 型 内部营6 运类
考核目标 具体指标 指标说明
书面化的制度和流程所占的百分比
数据来源 指标定义/计算公式(已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程)*100%
考核周期
范围 权重
制度建设
制度和流程的书面化比率
需要书面化的制度和流程数量
员工工资7
薪酬管理
出错次数
员工绩效
8绩效管理计划的按
时完成率
员工绩效
9考核申诉
处理及时性
招聘空缺
招聘管理职位所需的平均天数
1人员编制
控制率
员工四险
福利保险一金办理1
2管理的及时性
和计算出错率
公司员工
3培训管理 培训完成率
4员工对培
训的满意
(错误发放的工资次数/发员工工资发放
放的工资次数)*100%的出错人次数
工资发放记
/发放的录
(错误发放的人数工资人数)*100%
及时完成的业绩计划数量占绩效考核的应完成的业绩
记录及绩考(按时完成的绩效考核数/
计划总数的比核计划
绩效考核总数)*100%
例
及时处理的绩效考核申述占申述记录(按时完成的考核申诉/考
申述总数
核申诉的总数)*100%
当年所有空缺职位招聘平均招聘记录
空缺职位总数/招聘空缺职
时间
位所用的总天数
公司人员编制工作记录及的控制适度
实际人数/计划编制人
人员计划
（数)*100%
(错误办理的福利次数/办
员工四险一金员工福利记理的福利次数)*100% 办理的及时性录和福利保(错误办理的人数/办理的和计算出错率 险缴纳记录
工资人数)*100%
(按时完成的人数/应办理的总人数)*100%
公司员工培训
计划的按时完培训记录
成情况
(按时完成的培训数量/培训计划总量)*100%
员工对培训的培训评估记对员工进行培训满意度调
满意度 录 查的算术平均值
度
员工劳动合同
员工劳动合同签订时间－按规定签订时间
劳动合同
5员工管理
签订、变更、续订和终止的工作记录及时性的管理(未签订劳动合同的员工/
应签订劳动合同的员工)*100%
员工入、离
职手续的员工入、离职
员工实际办理入/离职时间
－员工应按规定办理入/离
办理
公司内部
日常基础档案的完
工作
整性及数据更新的及时性
学习发
员工流失展类
员工流失
率
劳动生产人均运营
率
收入
部门内部部门内部20
管理
员工的满
意度
21员工培训 部门培训完成率
部门员工
培训参加
率
手续办理的及工作记录
时性
职时间
公司内部档案工作记录、的完整性及数档案记录及(已归档人数/应归档人
据更新的及时内部资料记数)*100%
性
录
自动离职员工人员流动报(离职人数/平均人的数量
表
数)*100%
当年公司的全
部运营收入与财务报表及全年员工平均人员统计表(全年运营收入/全年平均
人数之比
人数)*100%
员工对该部门的工作氛围、下属员工用对员工进行满意度调查的领导风格等的满意度评价
算术平均值
满意程度
部门的培训完培训记录
(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%
成情况
部门内部员工参加培训的情培训记录/培(实际参加培训数量/应参
况
训出勤记录加培训总量)*100%
第四篇：KPI绩效管理办法(2017最新)
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KPI绩效管理办法(2017最新)
KpI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系 随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。
一、分权还是集权
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司
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母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。
二、建立科学的母子公司管理体制
集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，法律咨询s.yingle.com
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要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。
三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点
从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的法律咨询s.yingle.com
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利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。
事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KpI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KpI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KpI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
建立在KpI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业
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绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。
基于战略层次的KpI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KpI）的建立
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一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。
（一）KpI指标考核制度体系的建立业绩监控、业绩导向是母公司KpI考核体系的重要目的，母公司的KpI体系考核将从以下三个方面着手：
1、日常报表制度：日常报表制度与KpI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KpI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。
2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KpI有关体系的法律咨询s.yingle.com
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进展情况，并做出相应的评价结果。
3、季度述职报告制度：结合KpI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。
鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KpI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KpI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（二）KpI考核指标体系及值、权重和评分为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。
建立KpI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一
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为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。
关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。
（三）KpI考核结果的运用
1、与中高层主管的薪酬挂钩根据KpI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。
2、与中高层主管的奖励挂钩母公司中高层主管KpI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KpI奖金挂钩。
3、与中高层管理人员的异动挂钩根据KpI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母
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公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。
五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。
其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KpI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KpI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
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在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KpI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KpI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。
工程质量监督机构的主要职责
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水利工程质量事故处理暂行规定(2018)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701573.html
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建设工程合同合并审理的规定(2018)http://s.yingle.com/l/jz/701564.html
招标方式改为非招标方式的五个关键点 http://s.yingle.com/l/jz/701563.html
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福建建筑工程施工许可证1日起可网上办理 http://s.yingle.com/l/jz/701561.html
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挖河土方工程承包合同范本是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701554.html
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2018年监理工程师（法规）重要知识点（7）http://s.yingle.com/l/jz/701552.html
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附属工程发包合同书写格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701550.html
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第五篇：KPI绩效管理
KPI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系
随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。
一、分权还是集权 在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。
二、建立科学的母子公司管理体制 集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。
三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点 从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。
基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立
一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。
（一）KPI指标考核制度体系的建立
业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：
1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核
必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。
2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。
3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。
鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（二）KPI考核指标体系及值、权重和评分
为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。
关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。
（三）KPI考核结果的运用
1、与中高层主管的薪酬挂钩
根据KPI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。
2、与中高层主管的奖励挂钩
母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。
3、与中高层管理人员的异动挂钩
根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。
五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
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