KPI的特点范文合集

第一篇：KPI的特点

几个关键绩效指标的特点

1、是否和战略目标相吻合；关键绩效指标要和企业战略目标相一致，要能够支持企业战略的实现，从企业级的KPI到员工，绩效指标分解要紧紧围绕企业战略和目标进行。

2、结果能否在职责范围内可控；设定岗位KPI的时候，要知道其岗位的职责，知道职责中那些工作能够帮助达成KPI的目标。并且这个这个结果是在职责范围内可以控制的。

3、是否能采取措施提高绩效；所设定的KPI，要能够采取相应的措施或实施一定的行动能够使绩效得到明显提高，否则KPI的设计就是不合理的。

4、是否简单并能清楚的理解，5、是否难以操纵

6、是否能有机的将整个组织联系起来

7、是否能量化

8、相关指标是否有冲突

第二篇：企业KPI（本站推荐）

KPI绩效管理制度

第一部分 总则第一条 目的：为建立和优化公司的管理体系，提高公司运行效率，使绩效管理成为公司有效的管理和控制手段；为保证薪酬管理体系的动态、持续发展，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；为构筑系统、高效的人力资源管理体系，保证公司各项业务的可持续发展，特制订本制度。第二条 基本目标1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。2.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制，保证绝大多数人的利益，奖励部分绩效突出者，惩罚少数绩效低下者。3.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

4.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。第三条 基本原则1.公开性原则：考核过程公开化、制度化。考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等，使考核有透明度。2.客观公正原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。同时保证公平性，对同一岗位的员工采用相同的考评标准。3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，被考核者有权对存在争议的考核结果提出申述。4.差别性原则：对不同被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。第四条 适用范围：本绩效管理制度适用于公司所有的正式员工，但不包括以下人员：公司董事长、总经理；兼职人员；试用上岗时间不足一个月者；考核期休假、停职时间逾考核周期的1/3者。此外，公司市场部门业务人员的绩效管理适用《深圳骏越科技有限公司市场部门人员绩效考核及提成方案》，不适用本制度。第五条 考核者在本绩效管理制度中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的历史老照片不能说的秘密

慈禧军阀明末清初文革晚清

工作。第六条 被考核者本绩效管理制度的被考核者各级管理者和各部门员工。被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。第七条 考核指标关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。本绩效管理制度的考核指标设定是建立在KPI理论基础之上的。不同的部门、不同的职位和岗位有不同的KPI考核指标，对应其要完成的工作任务和工作目标。第八条 绩效考核时间和频次对不同职位、不同工作岗位和不同考核指标，一般采用不同的考核时间和频次。但结合本公司的特点，为了更好的方便操作，公司绩效考核统一采用按月度考核和按考核。第二部分 绩效管理内容第九条 绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作业绩和工作态度，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理制度的考核内容。1.工作业绩是与被考核者的职责直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。2.工作态度

是对被考核者达成工作职责、任务等工作行为态度方面以及对组织运行的支持性方面的考核，涉及到对公司规章制度和上级管理的服从性、工作责任心、敬业精神、团队协作、执行力和快速反应能力等方面。以行为描述的方式进行评价。第三部分 KPI绩效考核指标的设定第十条 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具。关键业绩指标的设定由人力资源部组织实施。人力资源部通过工作分析及与各部门充分沟通、集体讨论，提出各部门各工作岗位的关键业绩指标(KPI)及各指标之间的权重比例。各岗位绩效考核指标设定后应具有一定的稳定性，但并不是一成不变的，需要根据公司不同的发展阶段以及岗位工作内容变化而作出相应调整。各岗位具体的绩效考核指标详见附件《深圳骏越科技有限公司KPI绩效考核指标作业指导书》。第四部分 绩效管理实施程序第十一条 公司绩效考核工作由人力资源部门统一组织归口管理，各部门和直接管理者具体实施。对任何被考核者实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。1.任务计划考核开始考核者与被考核者就考核期内的工作任务和工作目标进行沟通，根据工作内容和工作目标确定考核指标及实施标准；考核者将相应的绩效管理表格分发至被考核者，根据相应的考核指标及实施标准进行考核； 2.工作执行被考核者在考核者的指导下开展工作，考核者对被考核者在考核期间的重要工作

表现进行记录，作为考核评价的客观依据。若环境发生变化导致工作任务及目标变化，考核者与被考核者就变化的工作任务及目标进行沟通，根据新的工作内容及目标对考核指标进行变更； 3.考核实施3.1.考核期结束，考核者根据双方沟通确认的考核指标及权重，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的绩效；3.2.被考核者将评价结果送交人力资源部，由人力资源部对考核分数进行整合，并会同被考核者的上级对考核结果进行审核； 4.绩效面谈与考核申诉4.1.人力资源部将整合并审核后的评价结果通知考核者。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划； 4.2.被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；4.3.已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，人力资源部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；4.4.没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。第五部分 绩效评价等级标准第十二条 在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： A 优秀：达成工作任务目标在125%以上，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。对应的最终绩效工资为125%。B 良好：达成工作任务目标在110%—125%之间，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的最终绩效工资为110%。C 中等：达成工作任务目标在90%—110%之间，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。对应的最终绩效工资为100%D 需改进：达成工作任务目标在75%—90%之间，工作绩效勉强维持或有时未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：时有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，时有客户的投诉。对应的最终绩效工资为90%。E 不良：达成工作任务目标在75%以下，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对应的最终绩效工资为75%。第六部分 绩效考核结果应用第十三条 绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起

来。绩效管理结果

主要运用于以下几个方面：1.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；

2.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 3.作为绩效改进与培训计划的主要依据；4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。第十四条 考核结果与绩效工资 考核结果与绩效工资挂钩，月度考核对应月度绩效工资；考核对应年终奖和调薪水平。公司每位员工基础工资的30%为绩效工资。在对被考核人员的综

合考核结果进行最终处理时，分为5个等级，分别对应不同的绩效工资标准。等级 目标达成情况 绩效工资比例A 优秀 125%—150% 超额绩效工资125% B 良好 110%—125% 超额绩效工资110% C 中等 90%—110% 基本绩效工资100% D 需改进 75%—90% 90% E 不良 75%以下 75%第十五条 绩效改进计划各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。第十六条 薪资调整依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。第十七条 员工发展档案各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。第十八条 降/免职绩效考核结果为“E”的员工，将被认定为不能胜任工作。公司除降低其职位工资等级外，还将酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源管理部门组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则作辞退处理。对于绩效考核结果为“E”的管理者，除按上条规定降低其职位工资等级、培训或调岗外，人力资源管理部门还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，向公司领导提出降职或免职处理建议。第七部分 其它第十九条 解释及变更本制度由公司人力资源部负责制订、解释及修订。本制度总体、部分及各岗位具体考核指标遇客观情况变化需增删、修改或废除时，由人力资源部经公司领导层批准后进行。第二十条 实施日期本制度自2011年7月1日开始实施。

第三篇：人力资源部KPI

人力资源绩效考核指标——KPI

序指标类号 型 内部营6 运类

考核目标 具体指标 指标说明

书面化的制度和流程所占的百分比

数据来源 指标定义/计算公式(已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程)*100%

考核周期

范围 权重

制度建设

制度和流程的书面化比率

需要书面化的制度和流程数量

员工工资7

薪酬管理

出错次数

员工绩效

8绩效管理计划的按

时完成率

员工绩效

9考核申诉

处理及时性

招聘空缺

招聘管理职位所需的平均天数

1人员编制

控制率

员工四险

福利保险一金办理1

2管理的及时性

和计算出错率

公司员工

3培训管理 培训完成率

4员工对培

训的满意

(错误发放的工资次数/发员工工资发放

放的工资次数)*100%的出错人次数

工资发放记

/发放的录

(错误发放的人数工资人数)*100%

及时完成的业绩计划数量占绩效考核的应完成的业绩

记录及绩考(按时完成的绩效考核数/

计划总数的比核计划

绩效考核总数)*100%

例

及时处理的绩效考核申述占申述记录(按时完成的考核申诉/考

申述总数

核申诉的总数)*100%

当年所有空缺职位招聘平均招聘记录

空缺职位总数/招聘空缺职

时间

位所用的总天数

公司人员编制工作记录及的控制适度

实际人数/计划编制人

人员计划

（数)*100%

(错误办理的福利次数/办

员工四险一金员工福利记理的福利次数)*100% 办理的及时性录和福利保(错误办理的人数/办理的和计算出错率 险缴纳记录

工资人数)*100%

(按时完成的人数/应办理的总人数)*100%

公司员工培训

计划的按时完培训记录

成情况

(按时完成的培训数量/培训计划总量)*100%

员工对培训的培训评估记对员工进行培训满意度调

满意度 录 查的算术平均值

度

员工劳动合同

员工劳动合同签订时间－按规定签订时间

劳动合同

5员工管理

签订、变更、续订和终止的工作记录及时性的管理(未签订劳动合同的员工/

应签订劳动合同的员工)*100%

员工入、离

职手续的员工入、离职

员工实际办理入/离职时间

－员工应按规定办理入/离

办理

公司内部

日常基础档案的完

工作

整性及数据更新的及时性

学习发

员工流失展类

员工流失

率

劳动生产人均运营

率

收入

部门内部部门内部20

管理

员工的满

意度

21员工培训 部门培训完成率

部门员工

培训参加

率

手续办理的及工作记录

时性

职时间

公司内部档案工作记录、的完整性及数档案记录及(已归档人数/应归档人

据更新的及时内部资料记数)*100%

性

录

自动离职员工人员流动报(离职人数/平均人的数量

表

数)*100%

当年公司的全

部运营收入与财务报表及全年员工平均人员统计表(全年运营收入/全年平均

人数之比

人数)*100%

员工对该部门的工作氛围、下属员工用对员工进行满意度调查的领导风格等的满意度评价

算术平均值

满意程度

部门的培训完培训记录

(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%

成情况

部门内部员工参加培训的情培训记录/培(实际参加培训数量/应参

况

训出勤记录加培训总量)*100%

第四篇：KPI绩效管理办法(2017最新)

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KPI绩效管理办法(2017最新)

KpI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系 随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。

一、分权还是集权

在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司

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母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。

二、建立科学的母子公司管理体制

集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，法律咨询s.yingle.com

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要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。

三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点

从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的法律咨询s.yingle.com

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利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。

事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KpI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KpI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KpI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

建立在KpI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业

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绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。

基于战略层次的KpI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KpI）的建立

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一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。

（一）KpI指标考核制度体系的建立业绩监控、业绩导向是母公司KpI考核体系的重要目的，母公司的KpI体系考核将从以下三个方面着手：

1、日常报表制度：日常报表制度与KpI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KpI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。

2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KpI有关体系的法律咨询s.yingle.com

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进展情况，并做出相应的评价结果。

3、季度述职报告制度：结合KpI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。

鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KpI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KpI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

（二）KpI考核指标体系及值、权重和评分为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。

建立KpI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一

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为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。

关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。

（三）KpI考核结果的运用

1、与中高层主管的薪酬挂钩根据KpI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。

2、与中高层主管的奖励挂钩母公司中高层主管KpI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KpI奖金挂钩。

3、与中高层管理人员的异动挂钩根据KpI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母

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公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。

五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。

其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KpI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KpI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

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在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KpI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KpI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。

 工程质量监督机构的主要职责

http://s.yingle.com/l/jz/701575.html

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 地基基础工程质量验收规范标准(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701574.html

 水利工程质量事故处理暂行规定(2018)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701573.html

  工程勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701572.html 监理工程师在建筑行业

中的作用

http://s.yingle.com/l/jz/701571.html

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第九章重点（3）http://s.yingle.com/l/jz/701570.html

  工程资料管理规程 http://s.yingle.com/l/jz/701569.html 2018年监理工程师案例分析冲刺复习（7）http://s.yingle.com/l/jz/701568.html

 工程质量风险分类标准(2018http://s.yingle.com/l/jz/701567.html

年)是什么

 加强建筑工程施工管理对违法工程保持高压态势 http://s.yingle.com/l/jz/701566.html

 人身意外伤害保险内容

http://s.yingle.com/l/jz/701565.html

 建设工程合同合并审理的规定(2018)http://s.yingle.com/l/jz/701564.html

 招标方式改为非招标方式的五个关键点 http://s.yingle.com/l/jz/701563.html

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 关于固定单价合同书范本2018最新的问题

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 福建建筑工程施工许可证1日起可网上办理 http://s.yingle.com/l/jz/701561.html

  勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701560.html

2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第五章重点（2）http://s.yingle.com/l/jz/701559.html

 BOT合同谈判的程序

http://s.yingle.com/l/jz/701558.html

 2018年监理工程师考试倒计时专家压题冲刺专题 http://s.yingle.com/l/jz/701557.html

 土方运输工程承包合同范本

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 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第七章重点（3）http://s.yingle.com/l/jz/701555.html

 挖河土方工程承包合同范本是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701554.html

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第九章重点（2）http://s.yingle.com/l/jz/701553.html

 2018年监理工程师（法规）重要知识点（7）http://s.yingle.com/l/jz/701552.html

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 本地的装饰装修工程承包合同书写格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701551.html

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 建设工程纠纷案件造价鉴定要注意的问题 http://s.yingle.com/l/jz/701549.html

 监理工程师（质量控制）第二章重点解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701548.html

  定标 http://s.yingle.com/l/jz/701547.html 家装

工

程

质

保

期

是

多

久

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年监理工程师考试报名条件

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 建筑工程发包方应注意的常见问题 http://s.yingle.com/l/jz/701538.html

 关于建筑施工安全三项行政许可事宜的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701537.html

 监理工程师（质量控制）第三章重点解析（8）http://s.yingle.com/l/jz/701536.html

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问题划分

怎样进行

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 监理规划的内容及其审核

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 工程造价纠纷解决的途径

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 提升高层民用建筑工程监理工作质量的措施 http://s.yingle.com/l/jz/701529.html

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 规范建设工程造价主要法律有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701524.html

 建筑工程施工监理人员岗位责任制 http://s.yingle.com/l/jz/701523.html

 公路分布工程质量评定结果是什么样子的 http://s.yingle.com/l/jz/701522.html

 监理工程师考试重点知识点与难点（20）http://s.yingle.com/l/jz/701521.html

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 监理工程师（投资控制）第一章重点解析（1）http://s.yingle.com/l/jz/701519.html

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程

签

证

六

类

案

例

总

结

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 2018年监理工程师（法规）重要知识点（13）http://s.yingle.com/l/jz/701512.html

  风险识别方法 http://s.yingle.com/l/jz/701511.html 工程质量管理技术措施书写格式http://s.yingle.com/l/jz/701510.html

2018  2018年监理工程师考试案例分析考试技巧

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 安排项目担保的步骤

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 监理工程师（质量控制）第六章重点解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701505.html

 关于印发（土地登记表格）（试行）的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701504.html

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机

构的组

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形

式

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第五篇：KPI绩效管理

KPI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系

随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。

一、分权还是集权 在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。

二、建立科学的母子公司管理体制 集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。

三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点 从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。

基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立

一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。

（一）KPI指标考核制度体系的建立

业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：

1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核

必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。

2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。

3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。

鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

（二）KPI考核指标体系及值、权重和评分

为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。

关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。

（三）KPI考核结果的运用

1、与中高层主管的薪酬挂钩

根据KPI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。

2、与中高层主管的奖励挂钩

母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。

3、与中高层管理人员的异动挂钩

根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。

五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KPI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。