管理者综合技能提升-心得体会

第一篇：管理者综合技能提升-心得体会

上海格兆电器《管理者综合技能提升》跟课小结

让班组长熟悉自己需要做什么？怎么做？怎样管好人？

让管理人员了解怎么做好本职工作？怎样发现下属的问题？如何提高主观能动性能？ 集结以上问题，2018年4月25日上海格兆电器有限公司开展了一堂针对性的培训——《管理者综合技能提升》

此次授课的是高晨云老师，高老师是原创型实力派管理专家；儒学领导力应用与倡导者；企业中高层管理与咨询顾问；参与体验式情境教练式培训发起者；专注于领导力类通用管理技能辅导与提升。24年工作经历练就了其独特的实战经验，10年培训经历熔炼了其独有的现场讲解点评能力，丰富的跨行业工作经历提升了其独到的视野及敏锐的洞察力，多年的管理经验造就其卓越的表现力及超强的感染力，形式多样的培训方式深受学员欢迎并博得众多企业的好评。

课程分自我管理

（一）、下属管理

（二）、工作管理（三、四）三步走：

一、提升职业化素养

1、什么是班组长的职业化素养

2、从操作走向管理的成长秘诀

3、班组长的管理职责

4、班组长的角色定位与角色认知

5、班组长责任内涵的5个核心能力

二、因人而异的领导

1、什么是管理与领导

2、班组长影响力提升的途径

3、班组长管理中的“刚”与“柔”

4、如何管理各种不同类型的员工

5、如何管理与领导班组

6、班组长授权的障碍

三、问题分析与解决

1、什么是问题

2、班组成员没有问题的3个原因

3、班组长解决问题的6个核心步骤

4、班组长分析与解决问题的3个关键

四、提高主观能动性

1、主观能动性的2个维度

2、主观能动性发展的3个过程

3、班组长主观能动性不到位的4种状态

4、革除班组主观能动性低下的5大陋习

高老师用大量的案例互动到现场的每一位学员，使学员在轻松愉悦的氛围中得益受用！其独特的高氏幽默、轻松活泼、通俗易懂、见解新颖、深入浅出、别具一格深入人心，学员纷纷表示此次培训打开了她们管理的新思路；案例丰富又贴合企业特点；讲课生动又简单易懂

课程最后，高老师给学员布置了回家作业：希望每位学员结合自身工作案例，工作中遇到问题和困惑，如何用盯、练、做、逼、想五点去解决？学了就要用，从回家作业开始哦！

第二篇：《综合营销技能提升》心得体会

《综合营销技能提升》心得体会

在培训老师带领下的为期五天的营销外拓虽然结束了，可是我们以后要做的还有很多，正如老师所说，车轮开始时的转动是最艰难、最关键的，所以，一旦车轮转动起来我们就不要让它停下来！

五天来，走出了封闭的柜台，没有了厚厚玻璃的格挡，才能让信用社的服务贴近客户的内心，也让我们更直观的了解客户心中的诉求。结合在外营销收集的信息和老师的讲解分析，我们这五天中营销的IC卡、电子银行、POS机等产品数量较上月同时期有很大增长，以IC卡、手机银行为例，四月份手机银行开通率占不到40%，而这五天的开通比例接近100%，且都是活跃客户，使用率高；从中可以发现，信用社在全县范围业务和客户的内潜力很大，有待我们进一步的开发。

在存款利率市场化不断加深的背景下，信用社多网点布局进行“揽储---放贷---利差”的盈利模式正在经受着考验，多网点的优势不再凸显，反而在不断拉高揽储成本，降低利润空间，这就促使我们要改变传统的经营模式，从一个单一的货币经营的单位，转变为为客户提供多样化服务的引用中介，由存贷差获取盈利提升为开展中间业务进行盈利,要完成这种转变，需要做到内外结合，内外互补。

在内：提高服务质量，曾加业务种类和办理渠道。要让客户来到网点中就可以感受到我们温馨的微笑，在用电子银行自助办理业务时可以体验到我们产品的贴心和便捷。一线的柜台服务是客户对我们最直观的接触，面对客户，多一次微笑，多一句问候，多一点耐心，都是我们整体高素质的体现。电子银行的开通，则是对客户开发的另一个便捷渠道，电子产品的快捷安全是优质的客户体验的开始，也是对我们依赖感产生的契机，丰富的客户体验是我们留存客户的另一个要点！

对外：被动的迎接已经不能适应现在的市场，主动走出去才能有更好的发展，要让信用社作为一个整体出现在客户的视野中，所有的宣传，都只有一个主体，才能在提高了我社形象的同时，降低内部竞争产生的内耗，更有利于从外部发现和挖掘出优质客户，进而培养对信用社的整体信任感和依赖感。定期或不定期的外拓宣传，由一个或几个部门牵头，从各网点抽调一线柜员参与；让信用社的各种优惠产品第一时间得到传播，可以借助我们多网点的优势，扩大我们的宣传范围，加强宣传力度，由点及面形成网络，在产生大规模影响的同时，必然会带大规模的客户群体。以此为基础，转型成为多中间业务服务客户的信用中介。

传统的经营项目是我们的立足之处，新型多样的服务项目是我们进取的渠道，我们用热情，真诚和专业，必然能在变幻莫测的市场中开拓出我们的天地。

第三篇：提升班组长综合技能

提升班组长综合技能

【授课内容】

第一章 班组长的角色认知

1.班组长的地位和使命 2.班组长的重要作用 3.班组长的职责 决策的责任：做正确的事 执行的责任：正确的做事 操作的责任：快速地做事 4． 班组长的技能要求

创造力及解决问题的综合能力（智能）设身处地将心比心控制自我（情感能）一定时间一定强度下做事的效率（体能）人脉网络人际关系及其质量（关系能）5.优劣班组长的对比 6.班组长的基本守则 7．班组长抓工作的结合点

大是大非讲原则，小事小节讲风格。管理之中讲服务，服务之中讲管理。工作之中讲理智，工作之余讲情趣。执行政策讲坚决，具体操作讲策略 8.班组长要具备“五匠”素质

铁匠”的身板 —— 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然 是“芝麻官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、道德、业务技能上都应该先过得硬。

“木匠”的尺度 —— 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼 —— 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解

和准确掌握每个组员的个性特点，以便做到使每一个人都能

扬长避短、各得其所、人尽其才。

“篾匠”的巧手 —— 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。

其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把

全班组的人心拢到一处。

“缝纫匠”的精神 —— 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神，当

班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。

第二章 班组长如何正确组建班组

1.什么是正确组建班组 2.成功不是选择最好而是合适 3.班组成员的角色认知 4.班组成员中不同角色的作用 5.班组成员岗位匹配的误区

6.组建起完美的高绩效班组

第三章 班组长管理中的领导艺术

一、领导与领导力的认知

 班组长如何诊断自己的领导艺术 1.管理调查：员工对我们的怀疑 2.您是班组的管理者还是领导者 3.您的领导与管理水平的发展历程 4．您的领导与管理水平的发展状态 5.您最能接受的领导者素质有哪些？ 6.班组长的的能力来源 7．自我分析：我有领导力吗？

二、班组长的领导行为与风格

1.班组长的两种行模式  工作行为与关系行为 2.班组长的四种领导风格

第四章 班组长如何认识自己的下属

1.员工如何才能取得有效的成功？ 2.认识员工的工作准备度

 能力与意愿模型解析 3.下属工作状态的定义与分类

4.下属R1-R4状态的解析

5．员工的工作动态关系（准备度图谱）

第五章 班组长的管理艺术

1.管理风格与员工状态的对应分析

2.班组长的管理流程 3.班组长管理模型解析

4.班组长如何培养员工的成长成才 5.班组长的及时管理

6.班组长对新老员工的差别管理 7.班组长如何培养起员工对你的信任 8.成为班组中真正的核心

第六章 班组长对员工的影响魅力

 自我分析：班组长为什么会有权

 自我分析：权力如何变为影响力

1.个人权力与职位权力的关系 2.班组长对权力的认知

 个人权力与职位权力的关系 3.班组长学会运用影响魅力

 第一类：专业影响力  第二类：信息影响力  第三类：指示影响力  第四类：职权影响力

 第五类：奖励影响力  第六类：关系影响力  第七类：强制影响力

4.班组长管理风格、准备度与影响力的准确匹配

第七章 班组长的激励与授权

一、班组长面对不同情境的对策

R1 —— 激励 R2 —— 激励 R3 —— 感召 R4 —— 授权

二、正确认识激励

1.需求 VS 动机

2.为什么没人提合理化建议？ 3.赫兹伯格双因素激励要素的运用 4.马斯洛五层次需求理论的运用 5.以成就需求激励员工 6.激励的要点是公平7.提高员工的满意度 8.班组激励的八种方式 9.激励的注意事项

三、如何获得感召

 坚持原则，一心为大家  成为业务的“领头羊”  言必行，行必果  准确地预见未来  积极向上，充满热情  坚持，并感染到下属  表现出真诚与亲和力  关心下属

四、实施有效授权

1.班组长与员工成熟度关系图 2.班组长授权的六大原则 3.班组长什么事情需要授权 4.班组长应该先授权那一类的工作？ 5.班组长哪些事情不可以授权 6.班组长授权的注意事项

7.班组长的经验总结

第八章 提升班组的执行力

一、正确解读执行力

1． 执行是什么？

2． 执行力的衡量标准 3.解决执行力的八大问题

二、执行核心中的核心

1． 执行力的三个核心 2． 核心中的优先顺序 3． 互动：看穿你的执行力 4． 如何挑选有执行力的人？

三、执行从班组长带头做起

1.面对工作的四种心态 2.执行的两大障碍

3.执行型领导要做的七件事 4.提升团队执行力的“木桶新论”

四、班组长如何有效提升执行力

1.做好目标管理 2.端正执行的心态 3.不再拖延，敢为天下先

4.拒绝借口，看好自己的“猴子”

5.有效提升执行力的法则

第九章 班组长认识学习型组织

一、学习型组织概论

1.学习力三要素 2.人才的动态概念4.树根理论

二、学习型组织的“学习”有什么特点

（一）学习与工作不可分离

3.关于知识的发展

工作学习化

1.团队学习的目标 2.组织学习的新观点 3.组织持续性学习模型

学习工作化

1.L≥C 2.10倍速度的时代

3.21世纪人类学习的四大支柱

（二）特别强调“组织的学习”——注重学习的互动性

1.组织学习＝反馈＋反思＋共享 2.美国陆军经验学习中心（CALL）

（三）学习型组织强调实践中学习，“学”后必须要有新行为

1.study and learning 2.行为学习法

3.学习型组织的学习强调

第十章 创建学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越

一、为什么强调“自我”？

二、怎样才能自我超越

1、要从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观

2、寻求工作的“内在价值”

3、要向极限挑战

第二项修炼——改善心智模式

一、心智模式三个特点：

1、心智模式，根深蒂固于每个人心中

2、大多数人，自我感觉良好

3、人无完人，心智模式都有缺陷之处

二、怎样改善心智模式

1、必须学会首先把镜子转向自己

2、必须学会有效地表达自己的想法

3、必须学会开放心灵容纳别人的想法 第三项修炼：建立共同愿景

一、共同愿景三要素

二、共同愿景的作用

1、产生创造性张力

2、指引组织发展的方向、规范组织的行为

3、共同愿景提升工作的意义

三、愿景的三个层次 第四项修炼：团队学习

1、为什么是团队学习

2、团队学习的目标 第五项修炼：系统思考

一、传统组织固有的三个基本问题

二、系统思考——“重圆破镜”的艺术

三、系统思考修炼

四、系统思考——见木又见林的艺术

1、组织的智障

2、“冰山理论”

3、认识、理解世界的层次

5、人类系统的结构

6、系统思考的要素

7、系统思考的三点要求 第十二章 学习型班组创建之路

1、“学习型班组”有特定内涵

2、我们应该怎样理解学习型班组

3、学习型班组的要求

4、创建学习型班组的原则与步骤  一个架构  两步实施  三个强调  四项活动  五个阶段

5、创建学习型班组的两大保障

6、创建学习型组织“七化”措施

4、系统思考重要法则

7、怎样建造目视系统

8、具体的学习载体

9、学习型班组的评价标准

学习借鉴：电力公司学习型班组创建经验 第十三章 班组长的沟通技巧训练

一、沟通理念概述

1． 为什么“好心没好报？” 2． 沟通的目的与理解 3． 沟通模型解析 4． 沟通中的信息漏斗 5． 沟通的三大要素 6． 中国人沟通的特点 7． 沟通的非语言空间

二、班组沟通实用技巧 1． 管理者的时间分配 2.组织中常见的沟通模式 3． 沟通模式的比较

（一）下对上的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 怎样与上级沟通示意图 3． 职位差距的障碍

4． 和上司沟通时的15个建议

（二）上对下的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 如何与下属沟通示意图

（三）平对平的沟通原则

1．平对平的八大策略 2． 同事间的沟通示意图

（四）组织冲突中的沟通

1． 托马斯—基尔曼冲突解决模型 2． 不同的情况下需采用的处理方式3． 避免冲突的三种方式

三、如何做好班组间的冲突协调

（一）班组间的两种行为方式

1.合作性行为 2.武断性行为

（二）学会双赢

1.正确认识班组间的冲突 2.托马斯—基尔曼冲突解决模型 3.对付冲突的五种处理方式 4.避免冲突“三不”原则

第十四章 班组长如何组织精益化生产

1.班组长如何做计划 2.计划的实施

3.如何执行规章制度 4.班组长如何决断 5． 精益生产的优势 6． 精益思想五原则 7． 如何做好精益化生产 8． 5S内容与推行步骤 9． 5S活动详解

10.目视管理内容

第十五讲 激活全员智慧的六顶思考帽

1、传统思考方式的误区

2、水平思考的创新所在

3、北京奥运会的“隐身功臣”

4、“六顶思考帽”详解

白帽: 资料与信息

红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制

5、六顶思考帽综合练习

6、如何系统运用六顶思考帽 第十六章 提升班组长的责任力

1.不同角色责任完全不同  员工为什么没有责任意识  如何提升员工的责任意识

2.一流企业的员工都有着一流的责任心  糊弄自己还是糊弄工作  懈怠责任的5个借口 3.责任感锁定最终结果 4． 对工作负责对自己负责 5.破解职场中的“三个圆” 视频分析：

 亮剑：楚云飞的责任感

第十七章 培养高效能班组长的七个习惯

一、重新探索自我

1． 品格与能力 2． 思维定式的力量 3． 原则与价值 4．习惯的培养 5.成熟模式图

6.产出与产能的跷跷板

二、个人的成功——从依赖到独立习惯一：积极主动 1． 刺激——回应 2． 主动积极的特征 3． 聆听自己的语言 4． 关注圈与影响圈 5． 如何扩大影响圈习惯二：以终为始

1． 主动设计还是被动接受 2． 确定角色和目标 3． 改写自己的人生剧本 4． 我的使命宣言 5． 选择生活的中心习惯三：要事第一 1． 时间管理的演变 2． 时间管理矩阵 3． 4D时间管理法则 5． 什么才是要事？ 6． 要事的判断标准

三、团队的成功——从独立到互赖习惯四：双赢思维 1． 人际关系六模式 2． 红蓝牌：双赢的体验 3． 托马斯—基尔曼冲突解决模型4.对付冲突的五种处理方式习惯五：知彼解己 1． 人才素质的冰山理论 2． 约哈里窗 3． 沟通的障碍 4． 倾听的解析 5． 何谓同理心？习惯六：统合综效 1． 对待差异的五个层次 2． 你真的了解自己的员工吗？ 3.班组成员的角色认知

 班组成员职业能力测试 4.成员中不同角色的作用 5.成员岗位匹配的误区

四、自我提升和完善习惯七：不断更新 1． 不断更新四方向 2． 更新的螺旋 3． 系统解读七个习惯

第四篇：管理者技能

管理技能一： 基层主管的角色认知

一、成功的基层主管必须具备的特征：

1、具有积极的心态；

2、对自己进行正确的定位；

3、勇于承担自己的责任；

4、具备一定的能力。

二、基层主管应具备的三个方面的能力：

1、处理有关人的问题的技能；

2、概念方面的技能；

3、专业方面的技能三、一般的管理者的角色分为哪三类？每一类角色的具体内容是什么？

1、人际关系角色

管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属，给部属分配任务，并负责对部属的监督、考核、奖惩。对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如接来访客户、员工家访等。联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。

2、信息角色

管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者和发言人。管理者对外在相当程度上进行资料收集、信息筛选的工作，也可能作为代表机构的发言人，对内则发挥对上层和下属传送信息的作用。

3、决策角色

管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。管理者担负着发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何分配、以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。

四、作为下属的基层主管的职业准则

1、我的职权来自上司的任命

2、我是上司的代表，我的言行是一种职务行为。

3、我要坚决服从严格执行上级决定。

4、我必须在我的职权范围内行事。

五、作为上司的基层主管扮演的三种角色，及职责

1、管理者：作为管理者我们的主要职责是引导员工实现我们的目标。因此，基层主管的首要工作就是如何让下属去工作。

2、领导者：基层主管必须发挥你的职位影响力和个人影响力，把下属凝聚在一起，把本部门建设成为一个高绩效团队。

3、教练员：基层主管有责任对下属进行培育和教导，使他们能够在工作中提升自己，使他们能够学会高效率地工作。要记住，员工工作能力的70%是在你的训练下获得的。

六、一般管理者应具备的能力有哪三类？

第五篇：管理者技能

人力部

薪酬

一、实施工作环境调查，确定雇员现在对公司薪酬体系的心情（对内部员工、竞争对手的工资）

二、非货币化福利：它只能安抚员工不能完全激励员工，且不能无限制的满足：员工可以选择人民币，也可以选择实物作为自己的节日福利，节日福利可以自己拎回家，也可以提供亲友地址，由公司快递发给员工亲友。非货币化福利应该是个性的，能让员工惊喜的。试想，你的BF给你过生日，你是更喜欢他为你特意定制的蛋糕，还是喜欢在一个浪漫的咖啡厅，你正在为他空手而来闷闷不乐时，他突然单膝跪地，为你戴上求婚的钻戒？当然是后者！因为每个女人看到钻戒，眼睛都会无一例外的放光，还是绿色（Shai）的。非货币化的福利也是如此，也许对于我们这样的新兵蛋子，几个粽子能让我们惊喜，但对于老兵油子，未必能起到这样的效果。如果能精心设计员工的福利，让每一次福利的发放，对于每个员工都有独特的意义，那么这样的福利管理才是真正做到家了。这样的福利诱惑，让员工怎么抗拒？不知道有没有这样的实证研究：福利发放的方式与员工满意度、员工离职率之间关系的实证研究。我假设：一定是正向相关的。

（搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品）这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。（过冬期通常不能大幅提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，记得这些非货币化福利要对员工具有非常的意义，站在员工角度考虑他的需求，并且要以此证明对雇员需求的认可。）

三、工厂收益高时给员工适时增加工资（哪怕是几元钱），工厂亏损时降低工资员工也许不会太抱怨了。

三、获得一些好的表现得到什么奖励，要奖励的，可让此人选择是报销汽车油票、通讯费以及物业费、供暖费等

四、薪酬技巧：也许你比对手多付薪酬，但雇员未必知道，找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。比如在公司简报中以照片或故事的形式宣传（以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较）许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达

20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。

培训

一、（留住老员工）把培训费用用到老员工身上，这样不仅可以留住老员工，老员工也能为你迅速带好新员工，因为他们不想让自己赖以生存的企业因新员工的到来受到影响。

二、（培养中层管理人员）英特尔培养中层三阶段：让中层了解工作流程和制度；培训中层经理如何去进行管理业务；如何管人的培训，培训中层经理的沟通技能和发展员工的能力。

三、（徒工培训）招聘熟练工，对熟练工进行系统培训，包括各个方面的技能 竞争

一、（怎样在竞争中取胜）提供竞争对手的数据是使企业绩效目标成为高效推动器的关键所在。员工对竞争者的信息掌握得越透彻，越能提高他们的竞争意识和工作热情。

企业文化

一、（完善企业文化）许多企业在褒奖成功上表现卓著，却很少鼓励员工从不成功的努力中汲取教训，失败给予的经验往往更多，因而必须将汲取教训当作企业文化的一部分。

激励

一、（给公司员工奖励）公司什么时候开始给予员工奖励？最好是员工刚加入公司时就开始，因为新进员工通常都想要尽快做出好成绩，这时奖励，正好可以助燃他们的打拼热情。

二、（关爱员工）在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让员工感觉到温暖，企业不妨建立援助基金，援助基金即使额度很小，也能体现员工之间的关爱。

三、（礼券激励法）这会迫使员工买东西送给自己，以后他们看到这些东西时，会想起是公司送的，而且公司大量购买礼券，还会拿到折扣，比直接发现金划算。所有员工的家庭同样得到企业的关心。每逢公司员工庆祝生日或者结婚纪念日，都能收到公司送出的一百英镑的礼券。

四、激励技巧：某500强公司的CEO让各部门管理者以季度报告的形式列出那些应该被认可的优秀员工名单，CEO会亲自致电，对其所做贡献表示认可。

五、（员工的职业规划）一个非常熟练的工人会因为天天做年年做这项工作会很枯燥，若他足够精通熟练，就开始考虑让其培训其他技术，让其培训新人 管人

一、（提高工作效率）使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到个人、给每人确立一个角色，并给予相应的权限和截止时间。

二、（怎样保持愉快的工作状态）怎样才能让员工保持愉快的工作状态？方法其实非常简单，不外乎合理制定工作量、工作目标，合理的绩效考核，合理的薪酬福利以及人性化的管理方式（医疗保障系统：卫生保健服务、运动娱乐设施；弹性工作时间、工作分享制度、在家工作、减低工时、灵活工作制与错开工时；上司与员工便捷的沟通渠道：所有员工购买家用电脑补贴了25%的费用，并提供一年期的免息贷款，就是为了确保每位员工都能在家中及时接收电子邮件与网络信息以及建立QQ群）——各个名词电脑搜索。（不能无限制的满足员工要求的工作快乐，没有一项工作在任何时候都会让人快乐，在公司无法满足员工快乐时提醒员工应有的责任，如家庭责任，让其不轻易跳槽）

三、（怎样让团队充满战斗力）要想让团队充满战斗力，就不能将大部分精力放在指正部属的错误上，要通过培育部属让部属避免犯错误，如何让部属获得能力的提升才是关键。

四、（工作与生活）无论工作令你有多烦恼，都不能够将气恼转移到家人以及下属、员工的身上，在关注工作与成就的同时也关注心情与家人（及员工）,这会让你的心更平衡,工作也显得更有意义。

五、（建立企业信息渠道）企业要建立有效的信息渠道，一是正式的报表系统，二是非正式渠道，特别是企业内非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。平时记录各员工的生活习性和基本的家庭情况以及各个好坏表现，分门别类统计成册，可作为月末年末考核参考以及未来职位提升参考。管理者随时查阅员工的工作日志，并且给予点评，不仅可以发现员工在不在状态，有没有困扰的问题等，并针对性的指正，同时还可以起到督促的作用。

六、（老板与员工间最好的粘合剂）感情是非常好的人际粘合剂，大多数员工也很现实，如果员工对老板没有“念头”，没有感情，没有人情、没有旧情，那员工只剩下和老板谈金钱了。

七、（员工创新机制）企业员工在业余时间进行创新科研，既无需向任何人申请，也不会受到任何形式的监管。公司鼓励其工作伙伴把将近十分之一的工作时间用于创新上。

用人

一、（公司怎样对待新人）往往新来的人容易发现公司的问题，因为旁观者清。问题是作为领导的你是用嘲笑、忿然的方式呢，还是以主人的心态来了解并积极地去改正这些缺点？

选人

一、（招聘期间）问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。

营销部

渠道

一、（公司如何与经销商接触）有些公司给经销商一些铺底货，但要求铺进指定的卖场，日常结算现款现货，若经销合约中止，则铺底货款回收，既保证了重点铺点，又控制了资金风险。

二、（如何获得最有价值客户）对企业来说，只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户，为自己的忠诚客户带来超出他期望的价值并让他体验惊喜才是成功的诀窍。忠诚客户也是企业的核心优势，企业需要在战略上寻找尽可能多的客户，但更需要在战术上关注重点客户，为重点客户创造价值，这是一种经营智慧。

管理层

一、（咖啡店制胜奥秘）有一家咖啡店每天可出售2500杯咖啡，比任何咖啡店卖的都多，原因是该店的经理德罗尔丝几乎知道所有客户的名字。你也知道你所有客户的名字吗？

二、（如何进入新业务）如何进入新业务：跳出主流，当IT业群雄纷争之时，亚马逊专营网上书店成为第一品牌；技术升级，在模拟手机时代诺基亚率先使用数码技术成为老大。

三、（Gore模式）企业是由众多很小的任务小组组成，并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。企业里没有“老板”，有的只是团队的“负责人”。说到底，团队才是老板。工作伙伴自主选择自己的“负责人”，而不是由高层派来的“老板”（自然选出的领导是否真有能力看他是否真能领导，再有委员会评审然后定相应的薪资）。个人的业绩评估不是由老板负责，而是靠同事的评审。

四、（员工间老板与员工间的沟通）在同一工厂或部门工作的员工不准超过二百人。员工之间必须互相认识，并叫得出对方的名字，老板也要叫出所有人的名字，并知晓某些人的生活习惯（公司有日常记录的）。

管理者

一、（领导要认识的三种人）这三种人领导一定要认识：“经验比我多”，可以少走弯路；“关系比我好”，可跟对方学人脉经营；“实力比我强”，学习对方面对困难的抵抗力。