采购人员综合技能提升训练营

第一篇：采购人员综合技能提升训练营

采购人员综合技能提升训练营

开课信息: 开课日期（天数）2014/9/4-5

上课地区 广东-广州市

课程编号：KC7352 费用 3280

更多: 无

招生对象

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采购主管、采购经理、采购人员、供应人员等从事采购供应的人士

【主办单位】中 国 电 子 标 准 协 会 培 训 中 心 w w w.W a y s.O r g.C n 【协办单位】深 圳 市 威 硕 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 课程内容

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课程背景

根据对世界500强企业的调查表明：“由于采购人员缺乏采购知识与技能，使企业运营成本增加7.36%。”，由此可以看出，采购人员的综合技能与企业收益提升是一个非常不对等的杠杆关系！如何提升采购人员的综合技能将成为每个企业不得不面临的问题！然而，摆在采购人员面前的问题经常是:

无法准确的核算供应商成本，对如何降低采购成本缺乏头绪；

原材料价格总是在浮动，供应商的报价也总是变化，给成本管理工作带来更大难度； 想降低采购成本，但是似乎只能想到硬着头皮去谈价，缺少其他降低成本的方法与手段； 采购价格真的是唯一衡量采购成本高低的标准么，采购价格真是是我们谈判的唯一目标么；

供应商变得越来越难对付，变化的市场越来越难捉摸，采购谈判的难度越来越大； 降低采购成本只是我们自己在头疼，能否找到与供应商双赢的方法，大家共同为将降本而努力；

客户需求多变，订单交期短，供应商交货不及时和质量不稳定；

针对以上现象，我司特别推出《采购人员综合技能提升训练营》，本课程将通过知识讲解与案例系统全面展示一个职业采购人员所需的知识与技能，通过学习，使学员树立现代采购、供应商管理、采购成本控制、采购谈判等新理念，理解搞好企业供应链管理的紧迫性，通过现场模拟操作，使学员掌握采购操作的方法和技巧，提升采购人员的基础运营水平，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展！

课程对象

采购主管、采购经理、采购人员、供应人员等从事采购供应的人士

课程目标

了解企业与采购所面临的外部环境与挑战 掌握采购工作流程的要点、难点与问题点 供应商管理的调、评、选、考、管的科学流程体系 掌握正确的采购成本分析与降低策略 掌握先进采购模式

学会双赢采购谈判思维、做好谈判准备，掌握谈判技能 掌握采购招标报价的控制点 了解采购职业发展与建设

课程内容

第一讲：采购专业的基本知识和采购的角色 21世纪采购的特点

采购以及采购管理的目标 采购的基本要点 采购在组织结构中的地位 采购工作的游戏规则 采购的权限与基本采办流程 采购的目录管理 采购部门组织结构要求 第二讲：采购业务操作内容 采购需求描述与确认 企业基本采购流程 采购供应商与产品目录管理 下定单时要注意什么 采购过程控制 验收和检查

常见的发票与实物不符现象 如何做好采购的原始记录 采购部门组织结构要求 第三讲：供应商的选择与风险 供应商开发的流程 供应商选择的标准建立 供应商的系统认证流程 供应商的供货认证 合格供应商的确认 供应商评选标准有哪些？ 供应商评选的策略和方法 供应商绩效管理的重点内容 供应商绩效考核的流程 供应商考核KPI指标的确定

案例：某世界500强企业的供应商绩效管理

采购谈判的内涵

谈判的步骤与过程控制策略 如何建立自己的谈判优势 如何在劣势下进行双赢合作 如何建立时间、情报的谈判优势 详细的谈判计划 优势的谈判行动 降低期待系数

谈判实战测试与经典分析——“斗智、斗勇、斗狠” 谈判人员常犯的15种错误 谈判的天龙八步 第五讲：报价与招标 供应商报价依据 价格分析种方法

价格分析常采用的方法及价格分析的准则 从成本构成到成本分析 哪些因素影响产品的成本 产品的价格及其利润 何时可对价格提出争议 招投标的基本特性和作用 招投标的发展状况 范围，规模标准等 重要条款介绍

招标方式、范围与组织形式 招投标的基本程序

招标-投标-开标-评标-定标-签订合同 第六讲 供应商交货与供应商质量管理SQE 生产计划的实现

仓储计划：安全库存与零库存

内部与外部供应计划 需求－供应计划管理 加强预测管理

自我采购周期的计算与控制 供应标准线控制 前置时间LT控制 交货延长的原因分析 供应商延迟后的处理措施 供应商质量管理SQE职责描述 SQE的技能矩阵与雷达图 质量零缺陷管理 SQE质量管理体系 供应商质量管理工具 供应商质量绩效考核 第七讲 采购职业发展与建设 采购人员的基础素质要求 建设自我道德管理 加强自身的自律与约束 职业化障碍－误解采购力 关注企业利益

着眼于个人长远职业发展与规划 全面提升自我素质

讲师介绍

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 柳荣老师

教育及资格认证：

高级讲师；国内知名采购供应链与精益化管理顾问；香港企业生产力协会顾问；多家企业集 团总裁私人企业发展运作顾问《经理人》等多家知名媒体的特约撰稿人。讲师经历及专长：

柳老师曾任三菱制造部长、采购与供应链总监；柳老师拥有十多年世界级企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。1997年受企业委派至日本丰田公司学习半年，是国内第一批全面系统学习精益化企业、采购与供应链管理的企业学员。后曾多次应邀到日本、美国等等参加制造管理研讨，有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验。专注于制造型企业诊断、采购与供应链、成本管理技术与生产力提升、业务流程分析与优化。其擅长的课程有：《采购人员综合技能提升》、《采购成本与谈判》、《采购战略与流程优化》、《企业招投标管理》、《项目采购》、《精益采购管理》、《采购成本分析与控制》等课程。培训客户及培训风格：

柳老师服务过的客户包括：一汽大众、广州本田、东风日产、东风汽车、江铃汽车、宇通客车、中兴汽车、海信电子、海尔集团、厦新电子、美的电器、高科集团、戴尔DELL、富士施乐、信利集团、深开发股份、赛尔康、精诚股份、南太集团、中国电子54所、三一重工、蒂森电梯、爱默生、大洋电机、TDK、OKI电气、麦克维尔、广州地铁、蒙牛乳业、伊利乳液、圣元乳液、金丝猴集团、青岛啤酒、中国电信、万华股份、丝丽雅集团、富裕塑胶、松泽集团、SOLA镜片、横店集团、当纳利印刷、南方包装、天威集团、安踏鞋业、七匹狼、东软股份、中国石油、中国航油、中国移动、中国南车、华帝集团。

柳老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语；实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。

第二篇：提升班组长综合技能

提升班组长综合技能

【授课内容】

第一章 班组长的角色认知

1.班组长的地位和使命 2.班组长的重要作用 3.班组长的职责 决策的责任：做正确的事 执行的责任：正确的做事 操作的责任：快速地做事 4． 班组长的技能要求

创造力及解决问题的综合能力（智能）设身处地将心比心控制自我（情感能）一定时间一定强度下做事的效率（体能）人脉网络人际关系及其质量（关系能）5.优劣班组长的对比 6.班组长的基本守则 7．班组长抓工作的结合点

大是大非讲原则，小事小节讲风格。管理之中讲服务，服务之中讲管理。工作之中讲理智，工作之余讲情趣。执行政策讲坚决，具体操作讲策略 8.班组长要具备“五匠”素质

铁匠”的身板 —— 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然 是“芝麻官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、道德、业务技能上都应该先过得硬。

“木匠”的尺度 —— 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼 —— 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解

和准确掌握每个组员的个性特点，以便做到使每一个人都能

扬长避短、各得其所、人尽其才。

“篾匠”的巧手 —— 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。

其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把

全班组的人心拢到一处。

“缝纫匠”的精神 —— 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神，当

班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。

第二章 班组长如何正确组建班组

1.什么是正确组建班组 2.成功不是选择最好而是合适 3.班组成员的角色认知 4.班组成员中不同角色的作用 5.班组成员岗位匹配的误区

6.组建起完美的高绩效班组

第三章 班组长管理中的领导艺术

一、领导与领导力的认知

 班组长如何诊断自己的领导艺术 1.管理调查：员工对我们的怀疑 2.您是班组的管理者还是领导者 3.您的领导与管理水平的发展历程 4．您的领导与管理水平的发展状态 5.您最能接受的领导者素质有哪些？ 6.班组长的的能力来源 7．自我分析：我有领导力吗？

二、班组长的领导行为与风格

1.班组长的两种行模式  工作行为与关系行为 2.班组长的四种领导风格

第四章 班组长如何认识自己的下属

1.员工如何才能取得有效的成功？ 2.认识员工的工作准备度

 能力与意愿模型解析 3.下属工作状态的定义与分类

4.下属R1-R4状态的解析

5．员工的工作动态关系（准备度图谱）

第五章 班组长的管理艺术

1.管理风格与员工状态的对应分析

2.班组长的管理流程 3.班组长管理模型解析

4.班组长如何培养员工的成长成才 5.班组长的及时管理

6.班组长对新老员工的差别管理 7.班组长如何培养起员工对你的信任 8.成为班组中真正的核心

第六章 班组长对员工的影响魅力

 自我分析：班组长为什么会有权

 自我分析：权力如何变为影响力

1.个人权力与职位权力的关系 2.班组长对权力的认知

 个人权力与职位权力的关系 3.班组长学会运用影响魅力

 第一类：专业影响力  第二类：信息影响力  第三类：指示影响力  第四类：职权影响力

 第五类：奖励影响力  第六类：关系影响力  第七类：强制影响力

4.班组长管理风格、准备度与影响力的准确匹配

第七章 班组长的激励与授权

一、班组长面对不同情境的对策

R1 —— 激励 R2 —— 激励 R3 —— 感召 R4 —— 授权

二、正确认识激励

1.需求 VS 动机

2.为什么没人提合理化建议？ 3.赫兹伯格双因素激励要素的运用 4.马斯洛五层次需求理论的运用 5.以成就需求激励员工 6.激励的要点是公平7.提高员工的满意度 8.班组激励的八种方式 9.激励的注意事项

三、如何获得感召

 坚持原则，一心为大家  成为业务的“领头羊”  言必行，行必果  准确地预见未来  积极向上，充满热情  坚持，并感染到下属  表现出真诚与亲和力  关心下属

四、实施有效授权

1.班组长与员工成熟度关系图 2.班组长授权的六大原则 3.班组长什么事情需要授权 4.班组长应该先授权那一类的工作？ 5.班组长哪些事情不可以授权 6.班组长授权的注意事项

7.班组长的经验总结

第八章 提升班组的执行力

一、正确解读执行力

1． 执行是什么？

2． 执行力的衡量标准 3.解决执行力的八大问题

二、执行核心中的核心

1． 执行力的三个核心 2． 核心中的优先顺序 3． 互动：看穿你的执行力 4． 如何挑选有执行力的人？

三、执行从班组长带头做起

1.面对工作的四种心态 2.执行的两大障碍

3.执行型领导要做的七件事 4.提升团队执行力的“木桶新论”

四、班组长如何有效提升执行力

1.做好目标管理 2.端正执行的心态 3.不再拖延，敢为天下先

4.拒绝借口，看好自己的“猴子”

5.有效提升执行力的法则

第九章 班组长认识学习型组织

一、学习型组织概论

1.学习力三要素 2.人才的动态概念4.树根理论

二、学习型组织的“学习”有什么特点

（一）学习与工作不可分离

3.关于知识的发展

工作学习化

1.团队学习的目标 2.组织学习的新观点 3.组织持续性学习模型

学习工作化

1.L≥C 2.10倍速度的时代

3.21世纪人类学习的四大支柱

（二）特别强调“组织的学习”——注重学习的互动性

1.组织学习＝反馈＋反思＋共享 2.美国陆军经验学习中心（CALL）

（三）学习型组织强调实践中学习，“学”后必须要有新行为

1.study and learning 2.行为学习法

3.学习型组织的学习强调

第十章 创建学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越

一、为什么强调“自我”？

二、怎样才能自我超越

1、要从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观

2、寻求工作的“内在价值”

3、要向极限挑战

第二项修炼——改善心智模式

一、心智模式三个特点：

1、心智模式，根深蒂固于每个人心中

2、大多数人，自我感觉良好

3、人无完人，心智模式都有缺陷之处

二、怎样改善心智模式

1、必须学会首先把镜子转向自己

2、必须学会有效地表达自己的想法

3、必须学会开放心灵容纳别人的想法 第三项修炼：建立共同愿景

一、共同愿景三要素

二、共同愿景的作用

1、产生创造性张力

2、指引组织发展的方向、规范组织的行为

3、共同愿景提升工作的意义

三、愿景的三个层次 第四项修炼：团队学习

1、为什么是团队学习

2、团队学习的目标 第五项修炼：系统思考

一、传统组织固有的三个基本问题

二、系统思考——“重圆破镜”的艺术

三、系统思考修炼

四、系统思考——见木又见林的艺术

1、组织的智障

2、“冰山理论”

3、认识、理解世界的层次

5、人类系统的结构

6、系统思考的要素

7、系统思考的三点要求 第十二章 学习型班组创建之路

1、“学习型班组”有特定内涵

2、我们应该怎样理解学习型班组

3、学习型班组的要求

4、创建学习型班组的原则与步骤  一个架构  两步实施  三个强调  四项活动  五个阶段

5、创建学习型班组的两大保障

6、创建学习型组织“七化”措施

4、系统思考重要法则

7、怎样建造目视系统

8、具体的学习载体

9、学习型班组的评价标准

学习借鉴：电力公司学习型班组创建经验 第十三章 班组长的沟通技巧训练

一、沟通理念概述

1． 为什么“好心没好报？” 2． 沟通的目的与理解 3． 沟通模型解析 4． 沟通中的信息漏斗 5． 沟通的三大要素 6． 中国人沟通的特点 7． 沟通的非语言空间

二、班组沟通实用技巧 1． 管理者的时间分配 2.组织中常见的沟通模式 3． 沟通模式的比较

（一）下对上的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 怎样与上级沟通示意图 3． 职位差距的障碍

4． 和上司沟通时的15个建议

（二）上对下的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 如何与下属沟通示意图

（三）平对平的沟通原则

1．平对平的八大策略 2． 同事间的沟通示意图

（四）组织冲突中的沟通

1． 托马斯—基尔曼冲突解决模型 2． 不同的情况下需采用的处理方式3． 避免冲突的三种方式

三、如何做好班组间的冲突协调

（一）班组间的两种行为方式

1.合作性行为 2.武断性行为

（二）学会双赢

1.正确认识班组间的冲突 2.托马斯—基尔曼冲突解决模型 3.对付冲突的五种处理方式 4.避免冲突“三不”原则

第十四章 班组长如何组织精益化生产

1.班组长如何做计划 2.计划的实施

3.如何执行规章制度 4.班组长如何决断 5． 精益生产的优势 6． 精益思想五原则 7． 如何做好精益化生产 8． 5S内容与推行步骤 9． 5S活动详解

10.目视管理内容

第十五讲 激活全员智慧的六顶思考帽

1、传统思考方式的误区

2、水平思考的创新所在

3、北京奥运会的“隐身功臣”

4、“六顶思考帽”详解

白帽: 资料与信息

红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制

5、六顶思考帽综合练习

6、如何系统运用六顶思考帽 第十六章 提升班组长的责任力

1.不同角色责任完全不同  员工为什么没有责任意识  如何提升员工的责任意识

2.一流企业的员工都有着一流的责任心  糊弄自己还是糊弄工作  懈怠责任的5个借口 3.责任感锁定最终结果 4． 对工作负责对自己负责 5.破解职场中的“三个圆” 视频分析：

 亮剑：楚云飞的责任感

第十七章 培养高效能班组长的七个习惯

一、重新探索自我

1． 品格与能力 2． 思维定式的力量 3． 原则与价值 4．习惯的培养 5.成熟模式图

6.产出与产能的跷跷板

二、个人的成功——从依赖到独立习惯一：积极主动 1． 刺激——回应 2． 主动积极的特征 3． 聆听自己的语言 4． 关注圈与影响圈 5． 如何扩大影响圈习惯二：以终为始

1． 主动设计还是被动接受 2． 确定角色和目标 3． 改写自己的人生剧本 4． 我的使命宣言 5． 选择生活的中心习惯三：要事第一 1． 时间管理的演变 2． 时间管理矩阵 3． 4D时间管理法则 5． 什么才是要事？ 6． 要事的判断标准

三、团队的成功——从独立到互赖习惯四：双赢思维 1． 人际关系六模式 2． 红蓝牌：双赢的体验 3． 托马斯—基尔曼冲突解决模型4.对付冲突的五种处理方式习惯五：知彼解己 1． 人才素质的冰山理论 2． 约哈里窗 3． 沟通的障碍 4． 倾听的解析 5． 何谓同理心？习惯六：统合综效 1． 对待差异的五个层次 2． 你真的了解自己的员工吗？ 3.班组成员的角色认知

 班组成员职业能力测试 4.成员中不同角色的作用 5.成员岗位匹配的误区

四、自我提升和完善习惯七：不断更新 1． 不断更新四方向 2． 更新的螺旋 3． 系统解读七个习惯

第三篇：采购人员采购管理技能培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

采购人员采购管理技能培训

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 日期：2010年11月6-7日 上海

培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）

一、培训目标

在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

二、培训大纲

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、必须从战略上对采购功能进行定位

1、传统采购管理的4 大误区与4 大创新

2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer 分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题

案例分析：苏州百得电动工具采购部门同供应商签订框架协议，PMC 部门实施ERP 网上拉动供应商JIT 供货。

四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作

1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

3、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例

4、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析 第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析——采购谈判的基础

一、询价技巧

上海普瑞思管理咨询有限公司

1、如何在询价中使采购人员从外行变内行

2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购《询价对比表》分析）

3、询价前准备十一项细节要求

案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。

二、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径

1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成 案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。

2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价（案例操作）案例分析：某汽车总装企业分析零部件配套企业成本构成变动的方法介绍

3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价 案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析

4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本 视频案例分析：上海大众汽车如何分析注塑供应商成本构成及变动的案例分析 案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析

5、量本利分析法——外协订货价格确定方法（案例操作）

案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍

6、价格因素与非价格因素成本的定量分析

三、采购成本控制的12 个工具与策略

四、要求供应商降价的八大时机

第三部分 强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法

案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略

1、如何应对强势供应商

导致供应商强势的八大原因分析

案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析

应对强势供应商的六大策略

案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。

2、如何整合弱势供应商资源

弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

案例分析：在05 年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作

1）伙伴供应商的特征

2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。

三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

案例分析：TCL 电器SQE 如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例

上海普瑞思管理咨询有限公司

3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成 本和规避风险的成功案例分析

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：苏州百得电动工具降低采购物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

案例分析：上海大众、SGM 如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例

7、如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM 如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）JIT 采购成功案例 第四部分 物料采购与跟催

一、物资采购规范流程

案例分析：某制造企业采购操作程序分析

二、请购、订购、催货、验收、付款业务程序

案例分析：某企业采购订单不到库，导致仓库收料无依据，物料验收存在漏洞的教训。

三、如何加强跟催，确保供应 1.物料短缺八大原因分析

案例分析：上海康明斯汽车发动机贸易公司帮助供应商解决物料供应问题，确保供货的成功案例分析 2.物料短缺七种预防对策

案例分析：苏州米克朗为供应商融资，解决资金问题，防止缺货的成功经验 3.供应商准时交期管理十种方法

4、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货案例分析：

JIT 供货案例分析

VMI 供货案例分析

网上采购案例分析

四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾

1、ISO900、TS16949 质量体系有关物料三种质量等级的含义

2、不同质量等级物料对应的三种采购策略

3、导致供应商质量分歧的六个原因

4、避免质量检验分歧的四大措施

5、处理质量检验产生分歧的六个办法

案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。第五部分 与供应商谈判需要解决的问题

一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析

案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键

上海普瑞思管理咨询有限公司

2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格

3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位

案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训

三、如何拓展采购谈判的思路

1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益 案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90 亿元成本的成功案例

2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢

案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。

3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系

案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。

四、双赢的游

戏——“红与蓝”的博弈 游戏带来的启示：

1、如何建立信任关系

2、信任带来的利益

3、建立信任如何规避风险 第六部分 采购谈判十大策略

一、获取谈判对手情报策略

二、内部授权策略

三、价格妥协与实行成本转移策略

案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的 经验。

五、谈判进程与时间把握策略

六、谈判地点策略

七、议题与目标策略

案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标

八、让步策略

九、权利限制策略

十、应对不同地位供应商的谈判策略

案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验 第七部分 采购谈判十大技巧及案例分析 技巧一：会说不如会听 技巧二：先苦后甜 技巧三：以退为进 技巧四：“托儿” 技巧五：先斩后奏 技巧六：画饼充饥 技巧七：获取低价 技巧八：价格谈判 技巧九：打破僵局 技巧十：促成交易

第八部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

上海普瑞思管理咨询有限公司

（买卖双方分组模拟谈判）

1、如何分析垄断供应商的优劣势

2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标 谈判项目之间相互的价值关系与互换

4、如何整合谈判资源，达到谈判目标/

5、各谈判小组的谈判结果评估

电子版附件（自带U 盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管 理办法》、《供应商评估办法》、翟光明蒙牛乳业内训视频《战略采购与谈判技巧》

三、讲师简介 翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，某大型外资企业采购物流总监、兼任SGS、德国莱茵TVU、上汽集团培 训中心采购、物流供应链高级培训师多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP 质量体系的要求，为几百家著名跨国公 司和世界500 强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括“战略供应链管理”“采购招标与合同管理” “供应商管理、开发与评估”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“降低采购成本与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“物料控制与仓储实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、制造企业物流一体化“制 造企业内部物流管理与库存控制”“JIT 生产与看板管理”、“仓储与配送运作实务”等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内采购与供应链管理著名专家之一。内训客户包括：沈阳宝马、东风日产、上海大众、上海通用、一汽集团、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、住友电工（上海）、上海达丰电 脑、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、三一重装、海尔、美的、TCL、九阳家电、施贵宝制药、上海罗氏制药、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。

第四篇：提升综合技能、加强自我监督

提升综合技能、加强自我监督

10010客户服务热线是客户接触率最高的服务渠道之一，为了有效提升热线服务质量，自2010年7月起，深圳客服热线拟组织开展服务“零容忍”专项行动，完善以提升服务水平为目的的流程管理体系，针对存在的问题，制定具体的整改措施，力求通过开展卓有成效的整改活动，切实提高服务意识。

具体措施：提升综合技能（服务态度类、业务类、受理操作类）、加强自我监督（自查自纠）。针对当前服务工作中存在的短板问题：

一是重点整治服务态度、工作差错等七类浅表性服务问题，对检查出的问题限时整改，将服务规范落到实处；将潜在服务态度问题人员进行重点访谈跟进，并根据访谈情况制定相应跟进措施及做好相关记录，提取案例，定期组织录音分析、召集组员进行讨论及点评，提高员工服务意识；

二是加强客服热线服务人员的服务技能，确保服务质量；即通过对现场控制、质监控制、系统操作及业务知识提升，积极主动为用户释疑解难，提高客服热线专业化程度推进客服代表整体服务水平，提高用户对服务的直接感知度。

三是对客户咨询、申告、投诉处理等工作，严格落实首问责任制，注重从源头上减少和避免投诉问题的发生；

例如：1.针对员工语速过快或过慢影响客户感知问题。太快和太慢的语速都会给客户各种负面的感觉空间。因此要掌握语速相 “匹配”，即对快速的客户或慢语速的客户都应试图接近他们的语速。当然语速还要根据内容而调整，若谈到一些客户可能不很清楚或对其特别重要的内容时，应适当放慢语速，给客户时间思考理解。2.关于员工沟通技巧方面。当我们坐在座席前，开始接听客户来电时，我们的语言应该立即从“生活随意型”转到“专业型”。在家中，在朋友面前，我们可以不需经过考虑而随心所欲地表达，可以十分突显个人的性格特点。但一到话务台上，一进入工作，就必须养成适合的修辞、择语与发音的习惯，表达的逻辑性、咬词的清晰以及用词的准确应该媲美于播音员。但相比播音员而言，他们的大部分时间不是照稿宣读就是养成一种面向广大听众的统一表达方式。而作为座席代表，我们面对的是每一个各个不同的来电者，个性、心境、期望值各不相同的个体，我们即要有个性化的表达沟通，又必须掌握许多有共性的表达方式与技巧。因此重点关注员工并强调服务态度重要性与严重性，杜绝服务态度问题产生，多与员工沟通，留意员工接话时情绪是否稳定，多进行实时监听,及时发现问题,及时提醒和辅导。灌输员工有效利用知识库资料信息，提高业务准确性。

通过开展“零容忍”活动以来，降低浅表性服务问题的发生几率，且服务质量适时得到了显著的提升。总而言之需不断的学习充实自己，以适应工作的需求，只有自己懂的知识多了，才能给客户提供更准确、更优质的服务。

2011-3-4

温丽玲

第五篇：管理者综合技能提升-心得体会

上海格兆电器《管理者综合技能提升》跟课小结

让班组长熟悉自己需要做什么？怎么做？怎样管好人？

让管理人员了解怎么做好本职工作？怎样发现下属的问题？如何提高主观能动性能？ 集结以上问题，2018年4月25日上海格兆电器有限公司开展了一堂针对性的培训——《管理者综合技能提升》

此次授课的是高晨云老师，高老师是原创型实力派管理专家；儒学领导力应用与倡导者；企业中高层管理与咨询顾问；参与体验式情境教练式培训发起者；专注于领导力类通用管理技能辅导与提升。24年工作经历练就了其独特的实战经验，10年培训经历熔炼了其独有的现场讲解点评能力，丰富的跨行业工作经历提升了其独到的视野及敏锐的洞察力，多年的管理经验造就其卓越的表现力及超强的感染力，形式多样的培训方式深受学员欢迎并博得众多企业的好评。

课程分自我管理

（一）、下属管理

（二）、工作管理（三、四）三步走：

一、提升职业化素养

1、什么是班组长的职业化素养

2、从操作走向管理的成长秘诀

3、班组长的管理职责

4、班组长的角色定位与角色认知

5、班组长责任内涵的5个核心能力

二、因人而异的领导

1、什么是管理与领导

2、班组长影响力提升的途径

3、班组长管理中的“刚”与“柔”

4、如何管理各种不同类型的员工

5、如何管理与领导班组

6、班组长授权的障碍

三、问题分析与解决

1、什么是问题

2、班组成员没有问题的3个原因

3、班组长解决问题的6个核心步骤

4、班组长分析与解决问题的3个关键

四、提高主观能动性

1、主观能动性的2个维度

2、主观能动性发展的3个过程

3、班组长主观能动性不到位的4种状态

4、革除班组主观能动性低下的5大陋习

高老师用大量的案例互动到现场的每一位学员，使学员在轻松愉悦的氛围中得益受用！其独特的高氏幽默、轻松活泼、通俗易懂、见解新颖、深入浅出、别具一格深入人心，学员纷纷表示此次培训打开了她们管理的新思路；案例丰富又贴合企业特点；讲课生动又简单易懂

课程最后，高老师给学员布置了回家作业：希望每位学员结合自身工作案例，工作中遇到问题和困惑，如何用盯、练、做、逼、想五点去解决？学了就要用，从回家作业开始哦！