第一篇：人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
2012年3月7--8日（上-海）2012年3月14--15日（深-圳）2012年3月28--29日（北-京）2012年4月20--21日（上-海）
2012年4月27--28日（深-圳）
郑重承诺：此次2天课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为100%，“品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内提出我们均无条件退费，如对课程质量进一步改善提出宝贵意见且被我们采纳者，均有奖励！！
【学-员-对-象】企业董事长、总经理及各部门高层管理者、决策者；人力资源总监、经理、主管；薪资福利经理、专员；绩效主管、专员及有意提升人力资源管理技能相关人士。
【费-------用】2800元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【主-办-单-位】中 華 創 世 紀 企 業 培 訓
【课--程--背--景】curriculum background
人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。
《人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营》从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。
【培--训--收--益 】training income
全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；
全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能； 全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；
全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；
全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平； 通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率；
通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效；
能为公司甄选匹配职位要求和员工；
通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工；
通过有效的目标管理激励员工，完成公司的年度目标；
提升组织绩效和员工绩效；
维持良好的员工关系......●丁坚导师简介：
丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。
【客户留言见证】
“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司
“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司
“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团
“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团
“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司
“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！” 刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司
“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的„„”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团
【课--程--大--纲】curriculum introduction
第一单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估”
管理之道,理念先行---人是资源么?
◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！
◇敬人者，人恒敬之。
◇8分人才，9分使用，10分待遇。
◇工作分析
---为什么会有工作内容的不同关注
---工作分析的常用三大方法
---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
---企业编制岗位说明书的两个误区
---重点：如何编写岗位职责与工作标准
---工作标准编制的三大原则
---课堂练习一：编写岗位职责与工作标准
◇岗位价值评估
---为什么要职位评估？？
---因素评估法操作流程
---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求
---最通用的职位评估体系
---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
---课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估
---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》
---实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例
第二单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧”
◇“招工难”将演变成为一种常态
◇缓解企业“招工难”的对策分析
◇给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
◇面试官礼仪的211法则
◇如何操作结构化面试：“六步法”
---确定面试要及权重
---编写各要素的详细定义说明
---编制具体的评分表格
---设计结构化面试题库
---对相关主考官培训，知识转移
---现场实施结构化面试，及时评分
◇结构化面试中常见的七大类型问题
---背景性题目；
---意愿性题目；
---专业性题目
---情景性题目
---压力性题目；
---智能性题目；
---行为性题目；
◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?
第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核”
◇案例分享：GE，索尼的考核
◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
◇绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、全过程数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
◇某企业绩效考核的实战模型
◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
◇国内企业推行考核的现状统计
◇成功考核的三层标准境界
◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？
◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
◇企业目标与绩效考核的十大病症
---绩效目标不明确，目标值偏高
---平时没有数据记录的习惯
---缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
---不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
---忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
---打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
---绩效指标设计的过分追求全面复杂
---考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
---缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
---公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
◇小组讨论：
---管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？
◇四大典型的考核工具特点分析
1.360度测评—德能勤绩
2.KPI —关键绩效指标
3.MBO —目标管理法
4.BSC —平衡计分卡
◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表
◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行
---绩效活动之一 ：理论考试
---绩效活动之二：部门奖励基金设立
---绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
---绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
---绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
---绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组
第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计”
◇薪酬的总体范畴
◇薪酬体系设计的五种模式
---老板决定模式；
---集体商讨模式；
---专家咨询模式；
---个别谈判模式；
---综合设计模式。
◇全面薪酬体系----“321模型”
◇典型人员的薪酬体系设计
一、中高层管理者的薪酬体系设计要点
二、专业技术人员的薪酬体系设计要点
三、销售人员的的薪酬体系设计要点
四、生产一线人员的薪酬体系设计要点
五、行政支持人员的薪酬体系设计要点
◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖
◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧
---公司年度财务业绩为前提。
---公平的程序和结果。
---制度公开,数字保密。
---第四、“文官给名，武官给钱”。
---薪酬就是“沟通”。
---事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。
---预防“春晚现象”的心理饱厌。
第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划” ◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式
◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？
◇培训的需求如何产生的？
◇企业培训发展的趋势
1.培训中学员互动比例的增加；
2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际；
◇培训效果评估
---一级评估—学员现场反应
---二级评估—课程知识记忆
---三级评估—员工行为转变
---四级评估—团队业绩提升
◇视频讨论：如何迎接新人
◇重要的概念：员工职业生涯规划
◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系
◇职业生涯发展通道的典型分析
1.设计副职或助理，人才梯队建设
2.管理人员与专业人员的职业转换
3.一对一的师傅带徒弟
4.成立管理变革与改善小组
5.建立内部技术职称，多轨制
6.相近岗位的内部轮岗
7.主动出击，自己设立挑战目标—马太效应
8.通过有效授权，丰富工作内涵
◇课堂练习四：人际管理风格测试
◇只有敬于业，才能精于业
---带人如带兵，带兵如带“心”
---如何管理部门的超级明星员工
---当团队面对“刺头”员工
---如何清理部门的“C类”员工
◇变革需要勇气与决心
◇企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？
◇课程总结，主题的经验分享与讨论交流
●培-训-报-名-中-心:
深 圳 报 名 电 话：0 7 5 5—61288415广州报名电话：0 2 0—39209716上 海 报 名 电 话：0 2 1—31262336
E-mail:联 系 人：周小姐范小姐陈先生
人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
----报 名 回 执 表----
如需发E-mail可发至gzpx6666@126.com(請务必填写貴公司全称和参会學员真实姓名, 且勿回复本邮件，谢谢！)上海传真：0 2 1—31262336深圳传真：0755—6128841
5參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人
聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________
移動電話：__________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元
參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
參會人二：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
參會人三：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
參會人四：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
參會人五：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
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付款方式：（請選擇打“√”）□
1、電匯 □
2、轉帳□
3、支票□
4、現金
请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）口上海口深圳口北京
备注:
1、收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2、在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3、如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
第二篇：人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
2012年4月20--21日（上-海）
2012年4月27--28日（深-圳）
郑重承诺：此次2天课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为100%，“品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内提出我们均无条件退费，如对课程质量进一步改善提出宝贵意见且被我们采纳者，均有奖励！！
【学-员-对-象】企业董事长、总经理及各部门高层管理者、决策者；人力资源总监、经理、主管；薪资福利经理、专员；绩效主管、专员及有意提升人力资源管理技能相关人士。【费-------用】2800元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【主-办-单-位】华-星-培-训-网（www.xiexiebang.com）【课--程--背--景】curriculum background
人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。
《人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营》从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。【培--训--收--益 】training income 全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；
全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能； 全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案； 全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；
全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平； 通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率； 通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效； 能为公司甄选匹配职位要求和员工；
通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工； 通过有效的目标管理激励员工，完成公司的目标； 提升组织绩效和员工绩效； 维持良好的员工关系......●丁坚导师简介：
丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。【客户留言见证】
“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司 “丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团
“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团
“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司
“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！” 刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司
“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的„„”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团 【课--程--大--纲】curriculum introduction
第一单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估” 管理之道,理念先行---人是资源么? ◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！◇敬人者，人恒敬之。
◇8分人才，9分使用，10分待遇。◇工作分析
为什么会有工作内容的不同关注 工作分析的常用三大方法
实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例 企业编制岗位说明书的两个误区 重点：如何编写岗位职责与工作标准 工作标准编制的三大原则
课堂练习一：编写岗位职责与工作标准 ◇岗位价值评估
为什么要职位评估？？ 因素评估法操作流程
职位评估体系中：价值评估指标的一般要求 最通用的职位评估体系
因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价 课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估 职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》 实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例
第二单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧” ◇“招工难”将演变成为一种常态 ◇缓解企业“招工难”的对策分析
◇给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 ◇面试官礼仪的211法则 ◇如何操作结构化面试：“六步法” 确定面试要及权重
编写各要素的详细定义说明 编制具体的评分表格 设计结构化面试题库
对相关主考官培训，知识转移 现场实施结构化面试，及时评分 ◇结构化面试中常见的七大类型问题 背景性题目； 意愿性题目； 专业性题目 情景性题目 压力性题目；
智能性题目； 行为性题目；
◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才? 第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核” ◇案例分享：GE，索尼的考核
◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别? ◇绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、全过程数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
◇某企业绩效考核的实战模型
◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么? ◇国内企业推行考核的现状统计 ◇成功考核的三层标准境界
◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？
◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？ ◇企业目标与绩效考核的十大病症 绩效目标不明确，目标值偏高平时没有数据记录的习惯
缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平； 忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一 打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人 绩效指标设计的过分追求全面复杂 考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识； 公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付 ◇小组讨论：
管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？ ◇四大典型的考核工具特点分析 1.360度测评—德能勤绩 2.KPI —关键绩效指标 3.MBO —目标管理法 4.BSC —平衡计分卡
◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表 ◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行 绩效活动之一 ：理论考试
绩效活动之二：部门奖励基金设立 绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选 绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组
第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计” ◇薪酬的总体范畴
◇薪酬体系设计的五种模式 老板决定模式； 集体商讨模式； 专家咨询模式； 个别谈判模式； 综合设计模式。◇全面薪酬体系----“321模型” ◇典型人员的薪酬体系设计
一、中高层管理者的薪酬体系设计要点
二、专业技术人员的薪酬体系设计要点
三、销售人员的的薪酬体系设计要点
四、生产一线人员的薪酬体系设计要点
五、行政支持人员的薪酬体系设计要点
◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖 ◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧 公司财务业绩为前提。公平的程序和结果。制度公开,数字保密。第四、“文官给名，武官给钱”。薪酬就是“沟通”。
事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。预防“春晚现象”的心理饱厌。
第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划” ◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式
◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？ ◇培训的需求如何产生的？ ◇企业培训发展的趋势
1.培训中学员互动比例的增加；
2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际； ◇培训效果评估
一级评估—学员现场反应
二级评估—课程知识记忆
三级评估—员工行为转变
四级评估—团队业绩提升 ◇视频讨论：如何迎接新人
◇重要的概念：员工职业生涯规划 ◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系 ◇职业生涯发展通道的典型分析 1.设计副职或助理，人才梯队建设 2.管理人员与专业人员的职业转换 3.一对一的师傅带徒弟
4.成立管理变革与改善小组 5.建立内部技术职称，多轨制 6.相近岗位的内部轮岗
7.主动出击，自己设立挑战目标—马太效应 8.通过有效授权，丰富工作内涵 ◇课堂练习四：人际管理风格测试 ◇只有敬于业，才能精于业 带人如带兵，带兵如带“心” 如何管理部门的超级明星员工 当团队面对“刺头”员工 如何清理部门的“C类”员工 ◇变革需要勇气与决心
◇企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？ ◇课程总结，主题的经验分享与讨论交流 ●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：0 7 5 5—6128 8415
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范小姐
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备注:
1、收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2、在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3、如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
第三篇：销售经理、市场经理核心技能实战班
（本课程全年深圳上海北京循环开课，欢迎咨询开课时间及报名优惠！）
销售经理、市场经理核心技能实战班
【培训对象】董事长、总经理、营销副总、大客户经理、大区经理/区域经理、渠道经理、市场总监、品牌经理等中高层管理者。
本课程以讲师自身服务的几家财富500强企业在华发展经历为基础,以培养优秀营销管理人员为目标，系统地分析销售及市场的各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决问题的能力，打开通往成功之门。
【课程收益】
•按照专业销售的标准来思考和行事。了解销售全过程及各阶段销售工作要点，做到在正确的时间、对正确的人、做正确的事提高客户访谈的能力，准确确定访谈和销售对象。
•学会运用沟通技巧接近客户、赢得客户的信任并建立关系。
•掌握如何全、准、及时地收集客户购买信息。
•学会挖掘客户的真实需求，提出有竞争力的解决方案。
【课程提纲】
第1天：区域营销经理的营销策略与团队建设
第一章：区域营销策略的制定
一、前言
1、营销工作的核心是什么
二、区域市场的调查与分析
1、市场潜力评估
① 消费者状况分析
② 竞争状况分析
③ 行业分析
④ 企业自身资源分析
2、区域市场作战全景图
① 分析现状
② 设定目标
③ 制作销售地图
④ 市场细分化
⑤ 采取“推进战略”或“蚕食战略”
⑤ 对付竞争者
三、区域市场扩张与保持
1、快速进入区域市场
① “造势”进入
② “攻势”进入
③ “顺势”进入
④ “逆势”进入
⑤ 区域市场核心攻略
2、区域市场扩张策略
①以价格为主导的挤占策略
(报名咨询)
②以广告为主导的挤占策略
③以渠道为主导的挤占策略
④以服务为主导的挤占策略
第二章：区域营销经理的团队建设
销售主管的心态分析
•我们在为谁工作?
•我如何才能取得突破?
•我想---你的态度
•我要---你的方法
•我能---你的信心
销售主管角色的认知
•测试：你是卓越的领导吗？
•下属的角色---我是经理的好下属
•领导的角色---我是下属的好领导
•同事的角色---我是员工的好同事
•如何完成由参与者向领导者角色的转换?
四项基本功之一---目标管理
•测试：你善于制订目标并且管理你的目标吗？
•目标管理的定义几应如何设定目标
•目标应如何分解与落实
•如何统一个人,部门及公司之间的目标
•如何协调不同个人部门之间的目标
•目标管理在实施的过程中应注意的问题
四项基本功之二---团队建设
•测试：你会怎样组建团队与分派工作
•团队建设的特点及对组织的贡献
•团队的自主性---意识,习惯与授权
•团队的思考性---能力与氛围的培养
•团队的协作性---目标,精神与特长的组合•团队建设常见的误区
•如何分配团队成员的工作
四项基本功之三---沟通技巧
•测试：你会问问题吗？
•你的沟通目的是什么
•你的沟通对象有何特点
•面对不同下属,你应当如何选择适当方法
•如何选择沟通的时机
•如何营造有利的氛围
四项基本功之四---有效激励
•测试：你会激励你的下属吗
•激励常见的几种误区
•马斯洛的”需求论”与激励要素
(报名咨询)
•不同员工所适用的不同激励方法
•激励制度的确立与完善
•激励的两个层面
•激励的十大技巧
•激励的四项基本原则
•激励过程中应注意的几项问题
第三章：渠道的建设与经销商管理
一．渠道设计的原则与要素
→ 外部环境
→ 内部的优势与劣势
→ 渠道管理的四项原则
→ 渠道建设的6大目标
二．经销商的选择：
★ 我们要经销商做什么？
→ 厂家对经销商的期望---
→ 理想的经销商应该是---
→ 选择经销商的标准是---
★ 渠道建设中的几种思考：
→ 销售商、代理商数量越多越好？
→ 自建渠道网络比中间商好？
→ 网络覆盖越大越密越好？
→ 一定要选实力强的经销商？
→ 合作只是暂时的？
→ 渠道政策是越优惠越好？
… …
★ 我们的结论是---
→ 经销商愿意经销的产品：
→ 经销商对厂家的期望：
→ 厂家应尽的义务
→ 厂家可以提供的帮助
→ 厂家额外提供的服务
★ 我们的结论是--
→ 对方的需求，正是你对其管理的切入点
三．经销商的管理
→ 渠道营销管理四原则
→ 如何制订分销政策
→ 分销权及专营权政策
→ 价格和返利政策
→ 年终奖励政策
→ 促销政策
→ 客户服务政策
→ 客户沟通和培训政策
→ 销售业绩是唯一的评估内容吗？
→ 确定业绩标准
(报名咨询)
→ 定额
→ 重要的可量化的信息补充
→ 产品组合和市场渗透
*评估业绩
→ 定额完成率
→ 销售政策的认同和执行
→ 客户满意度
→ 市场增长率
→ 市场份额
★ 讨论：渠道管理中的几个难点
四．渠道冲突的管理：
★ 渠道之间有哪些冲突？
→ 市场范围的冲突；
→ 经营价格的冲突；
→ 经营品种的冲突；
→ 经营方式的冲突；
→ 经营素质的冲突；
★ 渠道冲突的实质：
★ 利益的冲突是：
★ 渠道冲突的应对：
→ 严格界定经营范围
→ 界定价格体系
→ 界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是一级客户）
→ 不同类型渠道不同政策
→ 新经销的扶持与老经销管理上的人性化
→ 对我们的业务员严格要求
课堂演练：
第四章：大客户的开发与维护
第2天：区域营销经理的渠道建设与大客户开发
前言：大客户管理的概述和发展
→ 什么是大客户
→ 大客户是如何形成的→ 为什么要对大客户进行管理
→ 大客户管理发展模型及阶段
→ 区域运作模型
第一章 客户开发与销售谋略：
一．知己知彼
1.我们销售的是什么
2.我们的优势是什么
3．我们的不足是什么
4．谁是竞争对手
5.客户是谁
6.客户为何会选择我们
(报名咨询)
二．不战而胜
1.三种不同层次的竞争
2.三种不同方式的竞争
3.整合资源，确立优势
4.锁定目标，不战而胜
第二章 针对不同客户的销售模式
一.营销模式决定企业成败
1.创新思维的建立
2.侧重成本控制的销售模式
3.注重双赢的营销模式
4.看重长期合作的营销模式
5.突出客户感受的营销模式
二.有效的客户需求分析与销售模式建立
1.客户的潜在需求规模
2.客户的采购成本
3.客户的决策者
4.客户的采购时期
5.我们的竞争对手
6.客户的特点及习惯
7.客户的真实需求
8.我们如何满足客户
第三章 针对大客户的SPIN顾问式销售方略
一.传统销售线索和现代销售线索
二.什么是SPIN提问方式
三.封闭式提问和开放式提问
四.如何起用SPIN提问
五.SPIN提问方式的注意点
第四章 如何了解或挖掘大客户的需求
引言：赢得客户信任的第一步—客户拜访
一.初次拜访的程序
二.初次拜访应注意的事项：
三.再次拜访的程序：
四.如何应付消极反应者
五.要善于聆听客户说话
1.多听少说的好处
2.多说少听的危害：
3.如何善于聆听
六.了解或挖掘需求的具体方法
1.客户需求的层次
2.目标客户的综合拜访
3.销售员和客户的四种信任关系
4.挖掘决策人员个人的特殊需求
第五章 如何具体推荐产品
一.使客户购买特性和产品特性相一致
(报名咨询)
二.处理好内部销售问题
三.FAB方法的运用
四.推荐商品时的注意事项
1.不应把推销变成争论或战斗
2.保持洽谈的友好气氛
3.讲求诚信，说到做到
4.控制洽谈方向
5.选择合适时机
6.要善于听买主说话
7.注重选择推荐商品的地点和环境
五.通过助销装备来推荐产品
六.巧用戏剧效果推荐产品
七.使用适于客户的语言交谈
1.多用简短的词语
2.使用买主易懂的语言
3.与买主语言同步调
4.少用产品代号
5.用带有情感色彩的语言激发客户
第六章 大客户销售人员的自我管理和修炼
一.时间分配管理
二.成功销售人士的六项自我修炼
1．建立在原则基础上的自我审视的修炼
2．自我领导的修炼
3．自我管理的修炼
4．双赢思维人际领导的修炼
5．有效沟通的修炼
6．创造性合作的修炼
【讲师介绍】PHILIPS：实战营销专家
北京大学经济系研究生；美国南加州大学（USC）工商管理硕士；
营销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师。曾任荷兰飞利浦、德国西门子,法国施耐德等国际知名公司的经销商管理、大客户经理、销售经理、市场总监等职位。目前仍就职于财富500强企业，担任大中华区的营销管理工作。具有丰富的商业实战理论基础与实践经验，包括
渠道管理、大客户管理、销售技巧、商务谈判、销售团队建设、等全方面流程培训，拥有丰富的针对中高层管理人员和一线销售人员进行培训和管理的经验。以独到的管理营销经验，讲解结合互动、情景式培训，基础知识与实际运用并重，注重受训人员的感悟及参与。培训方式灵活，语言幽默精辟，培训现场学员参与性强，气氛热烈，广受参训学员的强烈好评。
·已开设的部分优势培训项目：《职业经理人资格认证》、《工业制品的销售与队伍建设》、《经销商管理》、《中层营销管理人员的管理技能》、《团队管理》、《双赢谈判技巧》、《大客户管理》、《激励技巧》、《目标管理》、《市场营销》、《销售技巧》、《绩效管理》、《情景管理的艺术》等；
(报名咨询)
第四篇：中层核心管理技能提升实战训练培训心得
中层核心管理技能提升实战训练培训心得
（2014年6月26日）
2014年6月20日（星期五），参加了邓优博士老师主讲的《中层核心管理技能提升实战训练》，在课堂上，培训老师从国内外各种企业成功案例进行分析和讲解，提取各种成功的经验和教训进行分享，通过此次学习，让我受益匪浅，感触颇深。
一、培训是一种学习的方式，是提高管理者素质的最有效手段，通过《中层核心管理技能提升实战训练》，使我进一步增强了对学习重要性和迫切性的认知，认识到加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要；加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。只有通过加强学习，才能了解和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。
二、通过学习培训，使我清楚地认识工作的实质是什么？
工作不是消极被动的“打工”，也不是表面上的“完成任务”。工作的实质就是不断的遭遇问题，发现问题，正视问题和解决问题的过程。做个有心人，勇敢地承担自己的责任，积极的寻找有效的解决途径。邓优博士老师讲得好，没有问题便是最大的问题，管理者的主要任务就是发现和解决问题。作为一名员工，一名中层干部，我们在日常的工作中要积极去发现问题，要勇敢的去面对问题，不要害怕问题给我们的工作带来困扰，包括前途的不确定感、挫折感等，问题常常看起来太多，太乱，使人不知道从哪方面着手，面对的这一系列的困难，回避不是个好办法，我们只能勇敢的去解决问题。因为问题不会自动消失，最好的办法就是放松身心，整理思路，坦然的接收现实。
然而，接受问题并不是最终的目的，如何正确的解决问题才是我们想得到的，要想解决工作中的问题，首先要正确的找出问题的原因，很多时候我们不能解决问题是因为我们对我们的工作还不算真正的了解，对自己的工作认识仅仅限于习惯性的工资任务上，为此，我们要培养自己对工作的热爱，多一点上进心，遇事多看看、多想想，就可以更好的了解自己的工作，只有了解了自己的工作我们才可以从中发现到底要解决什么问题，冷静的去思考找出问题的关键所在？
针对问题积极的想办法，只有相信没有不能解决的问题，才有能力解决一切的问题。发现了问题我们勇敢的面对了也去想办法了，但是办法是有很多种的，所说的最后的结果都是解决它，可过程同样重要。要牢牢记住问题等于差距，只有永远对自己的不满意，才能主动去发现问题，主动去解决问题，从而使自己的工作能力逐步提高。
总之，通过这次《中层核心管理技能提升实战训练》学习，使我既增长知识，拓宽了工作视野，又学会了诸多工作方法。如管理中“高层对中层的五大担忧”的讲评提到：
1.执行力不足，习惯于说“不”，畏难。2.工作方式守旧，不会弹钢琴。3.“各自为政”与“山头主义”。4.“无后为大”与个人英雄主义、保守。5.“承上无巧、启下无方、合作无量”。
使我充分领会到邓优博士老师所讲评的核心意义：解决问题构成了“工作”的主题，一靠智慧，深入查找原因；二靠责任心，深入分析问题；三靠决心，深入解决问题。解决问题就是能力，解决问题就是发展，不在问题中灭亡就在问题中崛起。
沧海横流呈本色，解决问题显身手，让我们勇做企业的自强自胜者！
第五篇：“中层核心管理技能提升实战训练”培训心得
“中层核心管理技能提升实战训练”培训心得
公司于*月*日在大会议室开展了一堂生动有趣的，关于中层核心管理技能实战训练的课程，本次课程邀请了暨南大学企业管理博士邓*老师为我们主讲。邓*老师拥有丰富的销售经验、销售团队管理和高层管理经验，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理、公司副总裁等职务，并曾为数十家政府机构和企业进行咨询和培训，实践经验丰富，理论功底深厚，擅长针对行业特点和面临的具体问题，使学员在体验式培训后能获得解决工作困难的方法和能力。
本次课程，邓*老师在理论中穿插案例，通过我们身边真实发生的事，将枯燥深奥的理论知识生动形象地表现出来，这种深入浅出的表达方式不仅活跃了课堂气氛，让理论知识更容易理解，也大大加深了我们的印象，使我们在以后的工作中可以更好地解决出现的困难。
课程的编排除了系统化地对中层管理人员在工作中正确的心态、定位以及工作方式方法做了详细的讲解说明，还重点对我们提出的问题进行了回答，并通过这些回答结合具体案例对中层管理中发生的各种情况的原因进行了分析并就此情况下如何正确地开展工作进行了指导说明，进一步提升了我们实际工作中的工作能力。
通过此次培训，使我有了以下几方面的收获：
一、摆正定位、调整心态
1)做领导的助手和盟友：要为领导排忧解难，认真完成领导交代的任务，想领导之所想，做领导之所需。管理者因目标而生，而领导的目标就是我们的目标。
2)做一个创新者：在原有模式上提升执行力不应是中层管理者的目标，通过不断创新和开拓新的工作思路和方法，如何做到化繁为简，务实高效的执行工作，更好的达成使命才是执行力提升的目的，可以说开拓创新才是执行力的动力。这就要培养对新工作方法、思路的敏感性，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，在可控的范围内，多做尝试和探索，积累相关改进的数据，参考相关的素材，待时机成熟，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。3)做一个沟通者、抚慰者：中层管理者是一座承上启下的桥梁，是一条维系整个团队的纽带。上下级之间、同级之间都要及时地沟通交流，并且在下属出现情绪波动时进行及时安抚，让整个团队保持良好的凝聚力和战斗力。
4)保持积极进取的心态，不要妄想自己是一个受害者、迫害者、拯救者和创造者。
二、如何带领一个好的团队
1)什么是好团队：一个好的团队要有共同的目标，相互协助配合，达到一加一大于二的效果，并且还要有共同的使命感和集体荣誉感。
2)发展个人及团队合作：一个团队必然是由各式各样的人员构成，每个人的性格和长处都不一样，中层管理者作为一个团队的领导，经过遴选后的团队成员，要给予充分的锻炼和信任，成员虽然不能要求赴汤蹈火，但也是要在各个方面要求成员独当一面的。所以平时要多进行团队活动，通过接触，了解每个员工的思想，需求等各个方面，以便在团队内培养成一个互相信任、互相支持、互相配合、互相帮助，相互尊重、相互激励、相互交流的团队合作氛围，使其能够更好地形成合力，为发挥团队的才智和力量，做好基础工作。
3)授权：一个好的中层管理人员不应该是所有的事都事必躬亲，要懂得将合适的事给合适的人，给予其足够的信心和信任。授权某件事的时候要考虑被授权人员的意愿和能力，定好目标以及时间限制，并听取他对此事的做法，并对其进行指导，还要要求其进行定期的汇报。
4)激励：激励是保持团队的高战斗力必要的手段。不同阶层不同类型的员工具有不同的需求，要想激励政策取得最大的效果，就必须针对不同的需求进行激励。激励的方式有胡萝卜（奖励）、大棒（惩罚）和信任激励。我们应该少用大棒、多用信任激励，并且要有一定的胡萝卜。这样才能使我们的团队保持活力与激情。
这堂课邓老师用幽默风趣的语言，良好的感染力和演绎能力，让课堂一直都保持了良好的氛围，使我们在欢笑中管理能力得到了确实的提高，一定能帮助我们在今后的工作中更好地解决出现的问题，为公司做出贡献。
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