万达体会（本站推荐）

第一篇：万达体会（本站推荐）

《万达工作法》

学习心得

二0一五年十二月二十九日

《万达工作法》学习体会

第一部门：书上的学习概要

一、开会

1、时间的观念

不能开长会，浪费时间是一种犯罪； 准时性。开始和结束，同样重要。

2、开会要解决问题。

3、开会不找替身。

4、开完会一定要总结、要落实，要不然就白开

二、识人

1、从表格里可以简单的看一个人；填写的完整性、年龄、到过几个工作岗位等。

2、最重要的还要从实际出发。

三、培训

1、培训的重点是什么，企业想要什么，就从什么地方培训。

2、一线是最好的培训师，机关部门是服务型，没达到管理型的规模。

3、培训分几步。课件、培训对象两大块。

4、知者为师。把你知道的敢说、会说、实说、说了就有价值。

四、制度

1、制订的制度一定要落地，具有操作性、实用性。

2、一定要认真执行，一视同仁。

五、年会

年会、晚会、总结、表彰。

六、活动

有声有色、万花筒、百家争鸣、百花齐放。

七、传播

1、解决消息源：内刊、网站、微信等等，建立传播媒介。

2、利用媒体，选择有价值的猛料广泛宣传。

3、吊胃口，做公关。

4、创新。不断的效仿、宣传也许刚开始时是吸引人的，但是如果不创新，那么发展到后来就会人人喊打。只有新意才可以不断的引起别人的兴趣、追捧。

八、做计划

1、“刨祖坟”抠数据：往年、往次数据作为基础，反复分析，最终得到结果。

2、博弈：各层次之间博弈。

3、不轻易改变计划。

九、模块化

1、模块让工作清晰化、严谨化、固定化、醒目化。

2、“红绿灯”：有节点、有处罚。

十、销项表

如果上一章提及的模块化是一个人的骨架，那么销项表就是他的血肉。

十一、执行力

在万达，没有内耗！没有不可能！

十二、复盘

1、抛开面子，直接批评，重视结果。

2、人人做复盘，人人做记录，开会面对面总结，内外结合，才会有价值、出现很多创意。最后由一人拍板，大家都奔着一个方向走。

十三、防腐败

“高薪养廉”。

十四、食堂

1、专人试吃，有留样。

2、基地特供。

3、菜单一个月不重样。

4、征求意见，更加人性化。

5、不浪费。

十五、抗霾

花“重金”购臵静电除尘设备、独立的空气净化器，让员工有一个干净的工作环境。

十六、安监

1、检查系统。

2、以别人的经验教训提醒自己，并进行自检。

3、利用新媒体APP，发现更多的安全隐患，提早分析、提早预防。

4、每个项目必须过安全关。

第二部分：针对公司实际情况想到的问题

一、开会

会议组织很重要。会议的提前通知。这通知不仅仅要通报时间、地点，要包括很多其他，比如参会人员、主题等。值得要说的是，公司的会议纪律非常好，而且都是会议开始就已经通报提醒了。会中要注意力集中，会后要落实，会议决议按时下发，还有专人提醒，你想忘都不能忘。

二、识人

虽然说交往过程中最能看懂、看清一个人。但是从应聘登记表中也能简单的了解一个人。我每次拿到应聘表的时候，也要先看字。字不管好看不好看，只要清晰不勾改就说明这个人做事不粗心。字迹工整，也会让人心情愉快，如果非常潦草，就会让招聘人员没有耐心看他的简历，这样就造成很多应聘石沉大海。其次就是看经历，包括年龄、毕业时间、职业等级、待遇等，是不是相符，不能毕业两年，就说自己是工程师，月工资6000元，这也是不切合实际的。要想用这个人，首先信息要准确，这也是一个人最起码要具备的真诚的品德。

三、培训

公司现在对于培训投入的时间、金钱、精力很多，但是收益怎么样呢？是不是每一次的培训都是有效果的呢？这些就要问自己了。所以我的建议就是要做到“真”。不要对付，这不是对付别人，而是对付你自己。希望可以从部门出发，多做岗位技能方面的培训，增长自己的专业技能，这样工作起来也会得心应手。

四、做制度

同鑫的执行观：“制度流程表格，监督检查评估”。每个部门都有自己的流程制度，而且都已上墙，这方面做得非常好。

五、年会

每年都举办年会，很精彩，有表彰、有节目、有互动游戏，最重要的还有酒菜。年会最重要的精神其实就是大家在一起，完全放松自己。

六、活动

虽然公司没有出面组织过活动，但是我也听说员工自己组织过：六一儿童节亲子游、爬山等。既丰富了自己的业余生活，也增加了员工之间的感情。工分实行了，达到800分以后，公司就会组织旅游，以后各种各样的活动就会多起来。

七、传播

我们公司正在做网站、还要做微信公众号，其实就是在不断的把我们企业传播出去。现在在本溪本土、甚至到沈阳、内蒙，我们公司已经通过自己的施工项目将自己广泛的传播出去，现在提起同鑫，很多同行业人士都知道。而且，目前我们把工分制引进并通过修改创新，已经做出了自己的品牌，这就是我们自己的猛料。我的建议就是我们不要只单单的做了网站、公众号那些媒介，普普通通，只是可以点击、可以浏览，并没有吸引人的地方。我们要把自己公司的特色加入进去，让浏览者做到流连忘返、念念不忘。

八、做计划

目前每个部门都会出现的问题就是：数据改来改去，经不起推敲。这样不仅做事情没有效率，而且也会浪费资源，比如时间、纸张等。以后要把数据的利用率提高，反复推敲、反复琢磨，做到千锤百炼。

首先就是要好好的保存，不仅包括电脑中保存的电子版形式的，还有各种纸质版的，你连数据都找不到，还怎么谈利用？

结合我们公司实际情况，要做好年度计划、月计划、项目开工前做好人员机械材料成本的计划等等。这个计划不应该是应付了事的，要认真、细致、全面的制作。更不应该随着计划的进行反复修改，有了修改，那么就说明计划不是全面的，说明制定计划的时候准备不充分。所以我们要做的就是要做好计划、做全计划，这样严格按照计划去实施，才会事半功倍。

九、模块化

我们的流程就是书中所谓的模块，我们的工分就是书中所谓的“红绿灯”。每一次周会、绩效会，我们都有会议决议，决议上都有时间节点和处罚措施。每个月还有工分的加减，这些都是我们在模块化、“红绿灯”式的工作。只是我们在发展中阶段，需要完善。

十、销项表

工作表格化、具体化。可以细化到点，是下边员工做事情的指南。每个部门做事前也都要这样的将每一项工作细化。你只有去想了，去思考了，做事情的时候才会少出现错误，少出现突发事件。这样做事情才会顺畅。

十一、执行力

只要定下目标，就一定能实现，没有不可能。其实说出这句话需要很大的决心，更需要很大的努力。“一旦确定目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。”这也与公司的“保证完成任务，绝不找借口”吻合。公司对于执行力也培训过，不多说了，就希望每个领导多一些监督力，每个员工多一些执行力。

十二、复盘

生产部门的工程部已经组织完部门复盘会议，这是公司的第一次，也是部门每个人的第一次，意义重大。通过这次复盘，让每个人整理了自己工作的思路，并通过日积月累的工作，总结出经验教训，剖析自己的不足，同时也通过工作中不断的探索，提出了很多意见和建议，对于部门和公司都是可以采纳的。

其次，通过复盘，部门中所有人通过这种方式面对面的交流，提出对别人的建议，更利于他人的成长。领导根据下属的汇报也能系统的提出存在问题，针对具体工作具体分析，提出对工作态度、方法以及反馈事项方面的建议，有利于今后长远的工作目标的实现。

十三、防腐败

“高薪养廉”。福利待遇搞上去，可以很有效的减轻一些腐败现象，但是达不到杜绝。所以就要去查，去审。细致的从各个角度出发，绝不手软，一定能查出真相。

十四、食堂

前线冲锋陷阵，离不开充裕的后勤保障。对于同鑫公司来说，食堂也是必不可少的，免费午饭也是员工的一项福利。虽然我们没有达到万达的规模，但是至少作为食堂，我们应该干净、整洁。近半年也已经改善了很多，从味道上再加强些就更好了。

十五、抗霾

“雾霾”是全球性的环境危机，如果说想要少受危害，只能说少出门，出门最好也要戴口罩，但是家里的空气也是不好的。雾霾是谁都阻止不了的，但是我们可以从我做起，能走路的不坐车，能坐公交的不开车，节约用水用电，垃圾分类投放。个人力量虽然小，但不积小流无以成江河，地球是每个人的生活家园，自然环保人人有责。每个人都从自身开始严格要求，相信不久的将来，天还会蓝蓝的，水还会清清的。从小事改变，为环境出一份力，造福子孙。

十六、安监

“安全第一，预防为主”是安全生产的管理方针。安全，也是我们施工企业的重中之重，安全必须作为施工管理中的一项重大任务。对自己企业负责，也对每个施工人员及他们的家人负责，必须保障施工中每一道工序的安全。工地必须配有专职安全员，制订详细的安全保障体系、进行安全技术交底，并亲自在现场监督指挥，保证每一个项目都能安全的竣工。

第三部分：总结

以上是我针对每一章节谈的自己的心得体会，通过阅读这本书，可以系统的学习到工作中的很多流程和方法，我也会多运用到工作中，相信对以后的工作会有很大帮助！

第二篇：万达人力资源管理的一些体会和理解

HR联盟培训速记稿 曾茂军

主持人：谢谢蔡秘书长的致辞，蔡秘书长给我们很多期许，我想我们一定会进一步努力，提高我们商业地产人才的整体队伍素质。

下面就进入到今天论坛的主旨演讲环节，首先有请万达商业管理公司副总裁曾茂军先生演讲。

曾茂军：尊敬的蔡秘书长，各位同仁，大家上午好。很高兴利用这样一个机会和大家一起分享一下我对人力资源管理的一些体会和理解，今天我发言的题目是培养专业化团队，打造企业的GPS，很多人经常开车，都知道不认路了要找GPS，到底GPS是干什么的？我们这里给GPS赋予了一个新的含义。

首先跟我们传统意义上的GPS一样，我们要做到能够保驾护航，这是一个G，P，我们认为是业绩的推进者，还有一个S，是管理督导。人力资源管理，可能很多人把它的专业性看的稍微更重一些，觉得企业规模的变大，尤其当你的管理幅度到了上万人以后，你会发现我们在管理提升方面需要做的工作是非常多的。所以我讲的GPS，就是这三个方面组成，它们之间有一个层级的关系。

第一层是保驾护航，首先我们要保证企业的团队是健康的，能够可持续发展的。第二个，一个企业要想良性循环，如果没有业绩，没有效率，这个企业显然是走不远的，所以第二个层面一定要做业绩的推动者。第三个层面，现在很多企业有一部分管理者做到了一定的职位以后，往往功高盖主，自己的业绩很厉害，所以在工作当中开始胆大妄为，这在我们企业中是绝对不允许的，不管你过去的功劳多大，如果你在价值观上和企业背道而驰，一定会被开除，所以管理督导是我们人力资源管理更高的一个层面。

今天主要想跟大家探讨三个问题，人力资源的定位，人力资源的价值，人力资源的未来。先看看定位，这位老兄大家很熟悉，是微软的前CEO比尔盖茨，盖茨先生曾经说过一句话，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司”，我们试想一下，微软公司每年几千亿美金的销售额，有几十万人的管理团队，盖茨先生认为如果仅仅拿走他的20人，微软将变成一

可见在企业管理中一定有关键人才、核心人才的，所以做人力资源管理的，我们首先要把企业当中最关键的人才、领军人物要做到，如果你找到了你企业的领军人物，那么人力资源管理者我们需要做的工作就是经常去和我们的关键人才、核心人才沟通，这样才可以保证企业的核心的价值不被流失，即使个别员工被挖走，企业也不至于遭到非常大的打击。所以我们讲21世纪最重要的就是人才。

好，我们再看看从人力资源管理的职能上面，现在和之前的人力资源管理有许许多多的变化，这里面列了很多，我重点给大家提示几点，第一个是传统意义上的职能导向到现在的战略导向，在职能导向阶段很多人力资源管理者把技术看的更重要，到了战略导向我们首先要懂业务，所以我们经常听到很多老总抱怨不懂业务，不了解业务，你如果不懂业务的话怎么会管理得好呢，不能跟他们PK所以要想成为战略导向，首先大家要懂业务。

第二一点，我想提醒一点就是第四条，从行政管理者变成了咨询者，很多企业都是从小到大的，在小企业阶段，很多企业的HR部门和行政部门是合一的，甚至很多做HR的人是行政出身的，所以很多人传统的思维会是在HR会做很多行政方面的工作，我这里所谓的行政管理不是我们通常意义上的行政管理，而是指我们在一些HR的技术层面，比如说档案、人事的基本信息，这方面做了很多。到了现在，我们更多应该成为企业里面的咨询者的角色，因为大家很清楚，现在的世界变化很快，在去年的今天可能我们房地产行业日子很好过，几个月过去，正当很多企业疯狂拿地的时候，一夜之间调控政策来了，我们感受到了很多企业没有感受到的冬天。和我们合作的业主很多，每年有五六十家，所以业主行业就像我们讲的春江水暖鸭先知，在这个行业最先感知的就是猎头公司，最近我们听到很多猎头讲，前段时间有很多公司招了一批人，现在还没有复试的不复试了，准备入职的不催他入职了，天天告诉猎头我们的老板出差了，突然行业变了，其实他们是不想再用这些人了，所以变化很快。一旦有了这样的变化，企业如何顺应这样的变化，所以我们应该做企业的咨询者。

还有其他方面我就不一一给大家提醒了。

所以我们讲，在一个企业里面，HR最重要的地位是这么四个，第一个，人事管

如果你作为一个专业的HR的管理者，如果不懂人力资源，不是人事管理的专家，显然其他方面无从谈起；第二方面要成为企业的合作伙伴，业务伙伴，也就是我们首先要懂业务，了解业务，知道企业所有核心业务的要点是什么，有些什么样的流程，有些什么样的表现方法；第三个要成为变革的推动者，就是前面讲的，外部环境和内部环境变化非常快，尤其是今天，我们可能很快会面临行业新一轮的洗牌，可能有的公司会在瞬间变得更大，有的公司可能会消失，有的公司可能会转型，在这个阶段HR的人如何去做，我们一定要成为变革的推动者；最后一个方面就是要成为员工的谏言者，我们一定要找到老板和员工之间的平衡，经常有一些老板会讲，我把HR的人聘来就是在个人所得税方面如何偷税漏税，如何在社保方面规避风险的，作为员工来讲当然希望这个企业是规范的，如何找到个平衡点，让员工和老板都满意，这是HR做的工作。

具体来讲这几个方面都有一些具体的内容，我就挑一些跟大家讲，第一个是业务伙伴，首先我们要了解企业的愿景，要能够给企业提供咨询；第二个要能力把企业人力资源的战略和企业的战略相联系，我之前也接触过很多人力资源的总监，也招聘过很多人力资源的总监，我们万达HR的团队比较大，我们每年开HR年会的时候，控制一下，只让每个公司的经理参加，会有四五百人。这里面很多人，他们经常会站在人力资源的角度去看企业管理，经常会说老板不懂业务，其实任何一个企业在不同的发展阶段，人力资源管理的重点和侧重点是在变化的，所以如果你不清楚企业的战略，不清楚每个阶段作为一个新兴的公司，作为一个集团化的公司，管理的重点一定是不一样的，小公司首先要求发展，当一个公司的规模达到足够大的时候，老板首先要讲的就是风险控制。最近我们会发现，有的特别的房地产公司规模已经足够大了，做到四五百亿，但是可能老板比较激进，前几年房地产行业所有的售价都是在一路飙升，所以老板认为有了土地就有了一切，所以可以玩命的拿地，举牌，当地王，当年实践证明他们这种做法是对的，可是到了2009年2010年的地王，现在很多周边楼盘的售价已经达到地价的七八折，就是因为他们忽略了一个问题，环境在变，当一个企业做到比较大的时候，风险防范对地产行业来讲非常重要，地产行业是一个高度的资金密集型和人太密集型的企业，如果你的资金出问题了，资金链断裂了，显然企业不可持续发展了，不同的发展阶段一定是有自己的企业战略，到底我们的企业处在什么阶段，我们需要寻找到什么样的人才。

第二个，变革的推动者，就是我们要学会观察趋势，推动变革。在变革进程上开发新的人员战略，这个企业变了，你的战略调整了，这个里面我们就会发现企业内部有一些人是有潜质的，有潜力的，他可能适合未来企业业务发展方向的，有的人才不适合，可能我们要把他现在掉。

人事专家，这个我不多讲了。

员工的谏言者，刚才也简单给大家阐述了一下，主要是要找到平衡，最后实现雇员满意，老板满意，如果只有雇员满意，显然不会工作的很好，我们在前些年，有的公司在做大的人力变革的时候，比如说面临环境的调控，大的裁员的时候，有很多HR被人暴打，可能就是所有的一切只站在老板的角度，当然如果我们不能站在企业的角度考虑问题，很多HR的生存就是问题，所以如何找到平衡是我们需要历练的。

这四个角色，其实在不同的发展阶段是会有变化的，我这个地方有一个雷达图，现在很多企业的HR人员更多做人事专家的角色，其实将来我们一定希望随着企业规模的变大，随着企业HR重要程度的增加，这个纬度要变大，更多要变成业务伙伴和变革的推动者，这两个纬度是HR未来要关注的，否则你就可能在这个领域做的更高。

我们也经常听到有人讲一句话，HR最好的定位一定是成为企业的战略合作伙伴，那么如何才能成为企业的战略合作伙伴，我认为首先有两个纬度，能力和信任，这两个纬度是相辅相成的，第一个能力，就是我们前面几个方面设计到的专业能力、了解业务的能力，你必须足够大，让你每一次在团队里面的发言都会让人觉得有所收获，才证明你在这个团队里面是有能力的。第二个纬度是信任，我们有个别HR的管理者，他们忽略了一个问题，就是当一个人信任你的时候，你跟他讲的所有话他都会认为是真的，所以在企业当中，我们要知道企业哪些部门是关键的部门，哪些人才是关键的人才，要经常学会和他们沟通，有的HR讲我这个人就是脾气比较直不管你接受步接受，这个话我就讲了，也不分这个人的角色，试想一下HR部门经常会推出一些管理办法，当一个企业里面有重量级人物对你

你能推行吗？当然不行。如果在一次重要会议上你讲了一句话，马上有非常资深的人员跳出来说你讲的很好，你这个政策马上可以执行。所以我们要在企业里面找到哪些是关键的角色，让他们信任，信任不是拍马屁，是需要我们本身成为一个正直的人，是需要我们的能力，我们做HR的人品是摆在第一位的，如果没有人品和价值观所有一切都无从谈起，我们还有一些非常愚蠢的HR跟第三方合作的时候，尤其在招聘的过程中，收受过对方送过来的贿赂，这样的人如果成了你的成功他会怎么看你，所以HR的价值观，就是我们中国传统文化的价值观，是非常重要的，你只有做到了人正，你讲的话才有影响力。

第二个，我们一起探讨一下人力资源的价值。人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本价值的增值，那么我们看看人力资源管理到底什么是价值链管理，人力资源管理和价值链之间到底是什么样的管理。我们讲任何一个企业首先是在做经营，第一个要经营的一定是你的客户，如果一个企业不能把客户经营好，显然这个企业就不可能持续，因为你不能带来持续的利润，要想经营好客户，首先这个企业要有好的产品，你才可以可持续的发展，我们企业要可持续发展，首先有忠诚的顾客，把头回客变成回头客。要想让顾客忠诚，我们的客户来到你企业购买产品或者服务的时候要觉得非常满意才可能忠诚，要想顾客满意显然是我们的产品或者服务能够给顾客带来增值的价值。什么东西能够给客户带来价值呢？一定是一个好的产品或者是服务，这是我们从企业产品角度来讲的。

对内呢，我们是在经营人才，所以我经常跟我们的一些同事交流，我们就记住两点，所有的企业一定是在做经营，做两种经营，对外经营客户，对内经营人才，经营人才的事情就应该是我们企业HR的管理者做的，如果说大家把HR部门当成一个经营部门，我们在经营人才，我们让我们的人才增值，当这个人才进入这个企业的时候价值是年薪30万，他工作一年以后他的市场价值能不能到100万以上，如果可以，这个企业的平台和员工在企业里面获取的价值是足够的，说明我们的经营人才是成功的。所以产品和员工之间是有关系的，要想有好的产品和服务，一定是员工有好的劳动生产力，如果员工满意度，显然是不可以获得这个生产力的。

一定会从企业里面得到了许多他需要的价值，得到了他个人想要的满足，这是什么呢？是我们企业人力资源的产品，因为企业所有的人力资源的产品都是针对每一个员工的。

企业的人力资源产品是依靠人力资源开发体系达成的，企业的人力资源开发体系显然就是我们在座的各位做人力资源管理者所需要做的工作，所以这个循环其实是连续的，所以我们经常跟你老板沟通的时候，我们很多老板都是偏重于业务部门，尤其是在一个新兴的公司，新兴的部门，在生存第一位的时候，老板一定会把业务部门看的更重要，市场重要，研发部门重要，但是大企业达到一定规模的时候，我们要告诉老板谁是企业最重要的资产？人，管理这个企业资产的是谁？是HR部门，所以HR部门一定是企业的发展联系在一起的。

我们看看人力资源和企业经营之间有什么关系，所有的人在企业里面一定会创造价值，如果不创造价值，这个人才一定会被企业淘汰，所以从人力资源的角度来讲，人才在企业里面三个过程，第一个是人才创造价值，我们如何去评价它，人才的价值评价，第三一个是价值怎么分配，我们在员工股东之间如何找到平衡，这就是我们HR要做的工作。首先在人才创造价值方面，我们怎么有好的机制激励员工，在评价方面有没有比较好的考核评价体系，从如何能选拔出更优秀的企业，如何建立好企业的梯队，到最后的价值分配，如果可以做到公平，这是我们HR永远要探讨的话题。

人力资源管理是一个系统工程，我们很多的人在企业管理过程当中，更愿意去用模块讲人力资源，这一定是人力资源管理的第一个阶段，我们千万不要忘记人力资源管理是一个系统工程，任何一个环节出了差错，整个人力资源体系都会出问题。

我们看看人力资源管理是有四大机制，第一个首先有推动力，激励机制，如果企业没有好的激励机制，显然我们企业的员工就不会创造价值。在过程当中一定得有约束机制，尤其是一些企业在快速的发展过程中，如果企业的机制不好，会发现企业会被人绑架，我们很多公司也出现过这种情况，老板拿个别人没有办法，因为老板在经营过程中你的价值观是有问题的，你天天在做一些社会价值不能容忍的事情，所以你有一些把柄在员工手上，所以一开始我们要让企业健康发展，当发现这个人不行的时候，不能满足企业的发展，也许他的能力很强，但是他的价值观不行，这就是维尔奇经常讲的一句话，如果在一个企业里面，这个人如果他的价值观，如果他的德和企业不匹配，我一定会首先把他踢出去，如果这个人的能力很强，道德品质有问题，这个人首先会被干掉，因为他对企业的破坏太大了，所以很多企业在不同的发展阶段会犹豫，在价值观方面没有什么可犹豫的。

另外我们还要有牵引机制。第四个是压力。

在开发过程中，我们企业一定要有一个完整的制度，若干年前我们董事长在大连的时候去银行办过一次贷款，贷款的数额特别大，去了之后跟行长交流，行长问他你有什么？董事长告诉他，我有制度，就把带去的制度给他看了，这个银行的行长翻了一下看了说可以，我认为你这个企业非常好，既有战略，同时又有制度进行约束。那天下午还有一个老板去贷款，行长问他你有什么证明你的企业比别人好？那个老板讲了半天，说有多少年的销售额，那个老板拿不出成体系的制度来，所以没有贷款给他。一定是这样的，我们每两年有一次制度修订，一定是企业从老板开始，所有的员工都会非常重视的，而且我们在每次制度修订以后，在整个企业里面，我们还会搞制度的知识竞赛，几万员工的知识竞赛，做知识的考试，每个人必须答，如果80分以下一定会重考，如果连续不及格取消资格甚至被淘汰，如果一个企业对制度和流程不重视，显然我们工作中沟通成本就会增大。

第二个是机制，我们要有非常好的机制，要让人力资源管理处于激活状态。如果大家有印象的话一定会记得两年前，华为集团，任正非又搞了一次让全员重新下岗，当时很多人认为是在新的劳动合同法出台的时候华人规避了用工的风险，其实不是，是因为华为很多人都是原始的股东，很多人去的比较早，每年通过华为的股票分红都能拿到几十万上百万甚至几百万，这些人在企业里面已经没有动力了，当你每年工资是50万，分红可以到300万的时候，那么你还会很在意吗？这个时候企业就没有任何竞争力了，所以当时任正非做了一件事情就是所有员工重新下岗，获得这个岗位的人才会有后续股票的激励，其实他的主要目的就是要让我们的机制处于激活状态。

第三就是流程，在平衡积分卡考核里面，一个很重要的考核就是流程，如果流程

很多人会化很大的时间做内部的沟通，我们经常听到员工抱怨，说我们企业管理很乱，内部推诿扯皮的情况很多。一定是流程方面出了问题。

最后一个是技术，对于HR来讲就是几个模块化的内容，我们认为这是一个企业的HR大厦，在很多中国企业现阶段我们认为应该是这么一个关系，首先是人事的基础工作，包括我们所谓的人员档案的管理、员工离职的管理，能够支撑我们企业快速和良性发展的一定是有三个非常重要的支柱，一个是招聘，在座的各位我相信如果说进入商业地产领域，大家会发现这几年很多公司都在往商业地产转型，首先面临的第一个问题一定是人才问题，人在怎么来？首先从外部招聘来，因为一个人才的培养少则十年八年，不可能我们企业准备做商业地产了，从今年开始培养人，五年以后我们认为有机会了开始做，不可能。第二个一定是培训，因为招聘一定是暂时的，所以今年我们也适时的推出了我们自己的万达学院，已经开学了，可以同时容纳5000万，可以为集团输送人才。第三一个是绩效管理。我讲的绩效管理不是传统意义上的考核，更多的时候是保证，如果绩效管理做的比较好的企业，HR部门，是可以让绩效管理确保企业健康发展，但是我们的终极目标一定是企业团队的建设，所以我经常到一线公司去检查工作的时候，我经常跟一线公司老总交流，我说我到这个企业来走一圈，到会议室看看大家的表情，是大家愿意共同交流还是单独交流，一看就知道这个团队怎么样，这个企业有没有战斗力，所有的员工首先会表现在脸上的，如果所有员工都是愁眉苦脸的，你发现这个企业一定不会好，员工的满意度一定会很差，如果你到了团队以后什么时候吃饭谁都不愿意去，一定是领导管理者之间有矛盾，一定是不和谐的，才愿意把你单独拉到办公室讲讲企业方面的问题，所以一定不是这个企业的团队管理出了问题。HR管理的最高境界一定是做好企业的团队建设，确保团队可以在发展阶段输送足够多的人才，确保团队输送的人才是健康良性的。

这里面再细化就有很多的工作了，从战略的基点，组织的基点，到员工的角度，后面延伸出来的是战术层面的，这个方面大家都是专家，人力资源管理各个方面各个模块技术层面。

我就想简单给大家分享一下我对绩效管理考核的理解，我们目前的考核体系和别的企业都会有很大的不同，不是简简单单有一个目标体系，不是简简单单给员工

360度调查问卷，除了这个以外还有一个就是360度访谈，这个是很多企业不愿意做的，一个是要花大量的时间，另外对考核者的能力要求非常高，你要通过员工问很多的问题，这些年几乎我们每年都会从员工访谈当中揪出企业的蛀虫，每年都是如此。因为团队HR部门的很正直，所以在员工当中就会建立信任的文化，就愿意跟你讲某年某月某日我们公司张三李四有什么样的勾搭，会给你讲的很清楚，可以揪出企业的蛀虫。

我们对考核管理总结了几句话，叫做非常6+1，第一是考核体系规范化，首先我们这个体系是有几个层面构成的，除了目标管理，我们的问卷调查，员工访谈等等，我们是有一个完整的体系的，不同层面的谁去管谁去考；第二个工作开展前置化，一定不能等这个问出了问题再去谈；第三是举报处理同步化，一旦我们接到内部的举报，我们是把HR部门的人也会变成企业的管理制度的员工的审计部门；第四是问题细分区别化，这个什么意思？就是当我们发现了问题我们一定会去看这个问题是可原谅的还是不可原谅的，这是价值观层面的还是可以通过培训解决的，如果可以原谅，我们还有一个计划是回炉，一旦这个员工回炉了，所有真都知道他是有问题的，但是问题不大，所以到了回炉部门的时候就会非常警觉，这个人的问题不是原则性的问题，我们也通过这样的办法挽救了很多人，当一个管理者有问题的，如果我们不能告诉他，是对管理者的不负责任，也是对企业的不负责任，所以我们就大胆在企业内部推出了回炉培训战略；第五管理督导常态化，我们会经常敲打敲打一线的总经理们，当有各个问题的时候，不管是团队的问题还是战略层面的问题还是战术层面的问题都会去沟通；第六结果应用延伸化，我们会把每年绩效管理的结果和我们的年终奖金，下一年薪酬的晋级，员工的提升结合在一起。

这个1是什么呢？是管理沟通。维尔奇也说过，管理就是沟通沟通再沟通，我们也经常体会到有很多业务部门的老总发现问题，他不希望沟通，他希望出台制度，很多时候我们需要沟通，而不是简简单单制度层面的处罚，你给他权力就可以把这个人开掉，我认为这是简单粗暴的管理，不是常态化的管理。

第三个内容，是我们的未来。现在很多企业开始进入商业地产了，很多人理解商

到底对不对呢？我认为商业地产其实不等于商业也不等于商业加地产，这是我们老板的一句话，他说商业地产不是商业也不是地产，也不是简单的商业加地产，商业地产是以零售物业的租金为目的的长期房地产投资，目的明确，如果开发后销售出去，称不上商业地产。这是我们非常深的体会。

我给大家举个例子，比如你有一个底商已经销售出去了，分割成了80平米一个，一共有五个，400平米，今天突然来个大客户要租这400平米准备做餐饮，你需要跟五家协调，其中你会发现两头两家都同意了，中间一家不同意，他认为租金偏低，他认为适合搞服装，你这个协调的难度就会非常非常大，几乎达不成，这也是我们先期销售物业经常面临的问题。

但是到今天为止很多商业地产开发企业的理解就是开一个商铺卖掉了，找一些团队管理，这样现金流回流很快，但是后期管理会出很多问题，这是我们十年前犯的错误，今天很多企业依然在走这样的老路，所以各位要进入商业地产一定是要知道商业地产是做持有性物业，至少70%、80%是持有性物业，才可能可持续发展。

我们现在看看管理当中遇到的问题，我现在管的大概是全国60个城市，100家公司，两万以上的团队，副总以上400多人，商业地产也算是一个服务行业，所以是资金密集型加劳动密集型，我们很多一线的总经理年薪高达几百万，但是我们一线也有年薪一两万的物业的管理人员，保安的主管。当你管理跨度从两万年薪到两百万年薪团队的时候，他们的诉求是不一样的，所以我们要知道每个阶段的人需求，我们要知道不同的年薪的人，不同职位的人是不同的需求，这个时候我们会发现很多挑战。

其实当一个团队的规模足够大，管理程度足够复杂的时候，这个时候我们HR的能力才会体现出来，所以我们一定要记住一个模型，叫做素质冰山模型，这个模型告诉，露出冰山一角是知识和技能，这是所有人可以看得见的，但是我们看不见的是人的能力、价值观、心态和动机，尤其是价值观和动机，如果这个人的动机有问题很麻烦，所以我们在考核的时候会问他加入企业的动机是什么，有的时候我们看到某个人的表现出来的知识和技能跟别人有差距的时候，其实我们回头看一定是他潜在的价值观和他的动机方面跟别人不一样，在座的各位如果大家有

有的人在上学的时候就有好的愿景，你发现真的若干年以后，那个人想的事情真的做成了，那是因为他有愿景和动机。

维尔奇先生讲过向句话，“有想法的就是英雄”，鼓励大家研究企业战略，鼓励大家创新思维，但是他同时又说了另外一句话“最伟大的是执行”。

现在我们看很多发展起来的企业一定是执行力非常强的，包括我所在的企业，我们执行力一定是在全国是出了名的，目前可能只有我们能做得到，一个商业广场我们在拿地前就回来了开业周期，这个日期是倒置的，而且绝对不允许有一天的调整，若干年来我们都很清楚我们要多少广场，哪天开，靠什么？靠的执行，如果只有战略没有执行，这个HR的人就会被讲成好高骛远。执行有八个阶梯，周密的计划，明确的目标，差距分析，循环修正，坚强的毅力，良好的习惯，管理时间，多管齐下。

我们也要注意管理中的两个E，一个是效率，一个是效果，这是在我们企业管理当中经常要找到的两种平衡，HR部门的人，我们在招人的时候也知道，我们要知道哪些部门的人既要重效率也要重效果的。

简单给大家分享几个故事，第一个是佛的故事，去过庙的人就知道一进庙是弥陀佛，而在他的北面是韦陀。一个负责公关，一个负责看家，这告诉我们在企业管理过程当中，尤其在HR部门，没有废人，只有不会用的人，在我管理的过程中有许多这样的案例，这个团队非常不和谐，考察以后是两个人的性格不一样，但是都还可用，但是怎么办？把他们交换，一个人跟你配合不好是他的问题，但是两三个人跟你配合不好，那是你的问题，所以他首先要学会包容，我们要做匹配。

第二个是买糖的哲学，在商店买散装糖的时候很多们都有这样的经历，有的售货员一下放很多糖，不停的往下捡，顾客会觉得他缺斤短两，有的售货员一点一点的放糖，总是往上加，这样会让顾客满意。这就是一个奖励与惩罚都是激励手段，但奖励更能调动积极性，增加员工对企业的感情。

第三是船的故事，船要沉了，突然发现唯一的方法必须要有几个人跳出来，船长先找了一个日本人，船长告诉他，船要沉了，唯一的方法就是跳到水里，在船上一定死，日本让就跳下去了。船长又找了德国人，对他说这是服从纪律的需要，德国人就找了。后来又找了美国人，美国人不愿意跳，船长告诉他，你放心，我 们已经给你买了100万的保险，美国人也跳了。

所以在企业管理中，每个员工的特质存在差异，作为管理者需要根据他们不同的差异作出激励他们的方式，如果这些都可以做到，就可以给企业打造很好的GPS，最后祝愿我们一起从成长走向成功，谢谢大家。

主持人：好，谢谢曾总，曾总给我们在座的HR一个准确的定位，变革的推动者，我们也想往这个方向努力，但愿我们的商业地产企业成为像万达一样的伟大的企业。

下面我们有请远洋地产人力资源部总经理邱向群女士给大家做演讲，大家掌声欢迎。

2011.12.1

第三篇：读《万达工作法》体会

读《万达工作法》体会

读《万达工作法》感触颇深，受益匪浅。《万达工作法》就是万达集团日常工作的具体展示，通过展示管理层面的工作内容和流程，可清楚地了解了万达公司的工作生活模式，感受万达精细化的管理，务实的作风和有效的行为方式。内容从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到，尤其是执行力这一块让我印象深刻。

有人这样说：“如果一个人像参天大树一样挺拔、坚强，那么，即使他不去憧憬温暖的春天，春天也会把绿色带到他身边；反之，如果一颗稚嫩的树苗只知道展望未来，只知道歌颂自己的理想和兴趣，而不知道锻炼自己的身躯和意志以迎接寒冬的考验，那么，等春天真正的到来时，他恐怕也无福消受了。”

如果不能做好计划、做好准备，再好的理想也只是幻想或空想；如果不能有效地执行，再多的兴趣也只能算是爱好；如果没有坚持不懈的毅力和意志，再诱人的成功也只是南柯一梦。

很多人惊叹万达的执行力，其实你读懂了万达是如何开会的，读懂了万达会议开的如此成功的背后的全面预算管理体系，没有导入预算管控系统，万达会议想达到这样的水平是不可能的。

在“执行力”这一章图文并茂也仅仅7面内容，却让我感触颇深。一是每个万达广场都会提前完工。没有不能按时完成的，即使天灾人祸也不是原因。目标一旦制定只为完成目标想办法，不为完不成目标找借口。二是对于将来要发生的事情也能预知。实行模块化工作，每个模块是一个节点，每个模块对自己工作负责，然后将各个节点连接，就能预知未来的事情。三是说到做到，算到拿到。每个人都要有超强的执行意识；对执行力不强的要有奖惩措施。万达非同寻常的执行力体现在对开会内容的坚决落实、强化计划的执行等方方面面，这些都是我们需要学习的。

在我们平时的工作中，各部门要做好自己的本职工作，都需要具有“马上去做”的执行力和“立刻办”的雷厉风行的作风。“马上去做”的执行力和“立刻办”的雷厉风行的工作作风，就是果敢快速、统一协调，井然有序，增强活力。与其相对应的是：松懈散漫、杂乱无章、麻木不仁、拖泥带水。这种执行力和作风的培养，应从日常点滴做起，从细微处大力发扬雷厉风行的工作作风。统一思想，形成共识，增强严明的组织性和纪律性。日常工作中应注重快捷反应、令行禁止。整齐有序、精神饱满的雷厉风行工作作风，是提升执行力的重要基础，既应注重外在的感官，更应注重内在的风尚。雷厉风行的工作作风体现出团结及团队的精神，而团结是战胜一切困难的法宝。把日常各项工作做好，关键在于员工队伍的说干就干、协同作战。特别是面对繁重的任务，更需要有雷厉风行、团结进取的集体力量去迎接挑战，用集体的精神和集体的力量来增强执行力。雷厉风行产生力量，雷厉风行激发生机。

读了这本书后我感到，努力工作是我们的态度，我们对于自己负责的工作负有不可推卸的责任，要努力工作，要干好自己的本职工作。一个负责的人，应该敢于承担自己面对的各种任务，以高度的责任感去尽心尽力地完成，认真对待每一项工作，在实际工作中提高自己的能力素质。

第四篇：万达发展史

多位人士称万达根本无法慢下来 王健林已看到模式风险

2012年04月06日 22:28 来源：中国经营报 作者：张明

商业经营是场寂寞的长跑，当下遍地花开的灿烂并不代表永久的辉煌。或许有感于此，2012年2月15日，万达集团董事长王健林为万达学院开学讲的第一堂课便是万达的企业文化，冀望文化成为助力万达新一轮航程的加油站。

此前，万达创造的“快买、快干、快竣工、多产品组合”高速扩张模式和“订单式商业地产”开发模式为大批中国地产企业所仿效，同时深受资本青睐，但也正是这种创新型商业模式，让万达和王健林遭遇来自各方的质疑与猜度。

毕竟，当市场环境和政策风向有所改变时，万达这艘靠快速扩张打造的“巨舰”不仅没有减速打算，仍准备“以快制快”。而王健林不断抛出新计划，是在“掩盖”旧时疏漏，还是有计划地边追求规模边独善其身？万达给我们提出的是一系列面向未来的问号。

万达“不能慢下来”

2012年3月，王健林仍然面带标志性微笑游走在各种争议中。

争议的焦点之一来自于万达航母面对专业化和多元化时的方向选择。与哈佛游学归国的万科董事长王石强调专业化的坚持不同，王健林认为，万达应走相关多元化之路。所谓相关多元化，即发展以商业地产为核心的全产业链，包括商业地产、五星级酒店、连锁百货、文化娱乐、旅游度假等五大产业。

“房地产本身就是一个半世纪的产业，当房地产市场饱和后，想继续繁荣发展会有很大制约。中国房地产已经发展了20年，20年后想让它如现在这般繁荣是不可能的，万达要追求长期稳定发展，只能坚定走相关多元化道路。”看起来，王健林并未因为万达的“大”就忽略思考万达基业长青的方向。

而争议焦点之二，则是在国务院严抓房地产宏观调控的大背景下，一则被万达视为“谣言”的传闻称：万达集团因销售放缓导致资金紧张，一些项目后续拿地、开发费已无法支付，公司已暂停获取新商业综合体项目，并拟进行一些短平快住宅项目开发以弥补资金缺口。同时，万达将裁员35%、降薪20%以应对危机。

仅凭两则争议，当然无法透视清楚千亿万达的真实现状，但争议间接透露出的疑问却也表明万达快速扩张发展中遭遇“强气流”冲击的严重性。作为非上市公司，王健林会带领万达走向何方？

速度暗影

“千年古城墙都没能阻止万达速度，抢工期是否会为万达广场带来质量隐忧？”

2012年2月底的长沙寒气逼人，橘子洲头、湘江一畔的长沙开福万达广场依然笼罩在一片薄雾之中。繁忙的施工现场和售楼员信心十足的开业宣言，让前来咨询的购房者丝毫感受不到这里曾遭遇停工近4个月的气息。

2011年11月，长沙开福万达广场工地发现有千年历史的南宋古城墙遗迹，王健林当即宣称要将古城墙保护放在首位，指示项目立即停工，积极配合文物部门开展考古工作。期间，湖南文物部门先后五次组织召开专家评审会，最终确定了古城墙保护方案：原址保留20米城墙遗迹，其余异地迁移保护。

在此过程中，长沙开福万达广场工地停工近4个月，作为一个总投资上百亿元的项目，每天的停工损失都在50万元以上，近4个月总损失约5000万元。万达集团还为此调整了原建设方案——将古城墙进行部分原址保护，由此造成施工难度和施工成本大幅增加。

但停工4个月看起来并未影响万达速度。

“这期间耽误的时间，我们要用更快的施工速度追赶回来。”长沙开福万达广场一位销售负责人表示，万达广场将如期开业：按原定计划，长沙开福万达广场2010年8月18日开工，先进行旧城改造拆迁，再进行勘测挖地基，2012年11月开业。

据了解，作为长沙当地规模最大的城市综合体，长沙开福万达广场写字楼、商铺及附近万达公馆的销售均已近尾声，售价高达1.5万元/平方米的万达公馆被平均房价仅约7000元/平方米的长沙人视为江景豪宅。

“千年古城墙都没能阻止万达速度，抢工期是否会为万达广场带来质量隐忧？”长沙地产界人士葛玉成对此有所疑虑。

速度光环的背后，类似的暗影万达并非没有先例。早在2010年沈阳万达大火致死12人事故之后，就有人对万达的激进扩张提出质疑，更有人指出，“万达过于激进的扩张模式制约了工程的质量保障”。

2010年8月28日，沈阳万达商业广场售楼处一楼沙盘模型电器线路接触不良引起火灾，由于售楼处大厅内放置大量宣传用展板和条幅等易燃物品，致使火灾迅速蔓延，短时间将建筑两侧敞开式楼梯间封死，火势沿建筑幕墙与楼板之间的缝隙涌入二层南侧室内，二楼人员无法下到一楼逃生，最终造成12人遇难、23人受伤。

2011年12月11日，人民网沈阳电称，沈阳铁西区法院一审作出判决：该售楼处是由七家独立门市打通改建的，在改建过程中，万达设计部负责人王某及工程部负责人夏某为赶工期，授意设计单位对已经形成的设计蓝图进行变更，取消了喷淋和烟感设计，并在未报公安消防部门备案的情况下，即将设计图纸交付施工单位作为施工的依据。售楼处的改建工程违反国家相关规定，降低了工程质量标准，存在严重隐患。

被告人王某、夏某因此分别被判处有期徒刑5年，并处罚金人民币5万元。

实际上，自2007年底万达启动扩张计划以来，类似的事故多有发生。2011年4月上海宝山万达广场遭遇塌陷事故，之前的2011年3月27日，郑州中原万达广场2号裙楼亦发生坍塌。

在全国地产一片降价声中，2011年，万达在全国新增18个万达广场，如此速度，地产界无出其右——几乎与万达同规模的华润万象城，8年不过才建成13座。万达内部人士称，万达过去曾存在边设计、边施工、边修改的“三边政策”，以提高建设速度，满足扩张需要，这也导致万达2011年多个项目出现硬伤。

但万达集团的回应称，2011年出现的工程问题与万达的高速扩张没有必然联系，目前“三边政策”已经基本不存在了。

“万达每年做300万~400万平方米的物业，项目遍布全国70余个城市，通讯指挥系统难免有不到位的地方。”一位接近万达的人士表示。

事实上，万达也已经注意到摊子铺得太大指挥不畅的问题。王健林在2011年万达集团年会上提及，万达正在加紧发展电子信息管理系统，希望指挥更到位。

一方面，高速扩张可能为万达埋下发展中的质量隐患；更严重的另一面则是，在“风雨交加”的房地产深度调整时期，万达的高速扩张能否持续？

资金隐忧

在转行商业地产之初，王健林的“快买、快干、快竣工”模式可谓独辟蹊径。不过这一为其迎来无数美誉的发展模式，随着资金、市场、政策和外部环境的变化也为万达埋下了巨大的隐患。

“万达的商业模式是快买、快干、快竣工，不需要囤地，不需要通过土地升值来获取利润。”王健林1月20日在万达集团的2011年会上依然表态坚决。

即使当前房地产市场深度调整，全国其他房地产企业拿地极少，但仅2012年头两个月，万达集团就耗资约40亿元摘得上海松江、辽宁丹东、山东潍坊等万达广场项目地块，2012年，万达集团计划开业18座万达广场和12个高级酒店。

万达大张旗鼓跑马圈地的步伐并未因外界的争议有所停滞。王健林在2011年年会上高调宣布：2012年，万达商业地产公司将新增持有物业面积达380万平方米。到2012年年底，万达累计持有物业面积约1300万平方米，位列全球不动产行业第四；2013年持有物业面积近1700万平方米，成为全球不动产行业第二。“在2015年超过排名第一的美国西蒙公司，成为全球不动产行业的老大。”王健林豪情万丈。

万达集团发布的2011年最新数据显示，集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。其中，万达商业地产公司收入953亿元，同比增长36.5%。

截至2011年底，进入国内近70个城市的万达集团，体量上已经成为亚洲商业地产老大，而这距离万达开始转型为商业地产公司不过11年时间。

2000年至今，万达与万科选择了截然不同的发展道路在中国房地产市场狂奔：前10年，万科靠住宅市场的春天“快速拿地、快速开发、快速销售”成为全球最大不动产公司；2008年开始，万达则迎来了商业地产的“黄金十年”，通过“快买、快干、快竣工”赢得商业地产领域的霸主地位，王石和王健林都崇信“天下武功，唯快不破”。

然而，就是这一个“快”字，也曾让万达吃了不少苦头，这苦头主要体现在资金需求和市场变化上。

“万达2004年憋得够戗，差点没挺过去。”王健林曾在2008年接受《中国经营报》记者采访时表露心迹，而那也成为万达开始“处心积虑”考虑融资的肇端。

2005年初，万达计划在境外IPO，无奈REITs(房地产投资信托基金)计划搁浅，王健林只得通过麦格理银行发行CMBS(即商业房地产抵押贷款支持证券)为万达在海外市场募集了1.45亿美元资金，这也是首笔涉及中国内地商业地产的资产证券化项目。

对处于高速扩张、资金需求巨大的万达而言，这笔资金虽属杯水车薪，却点燃了万达高速扩张的欲望，并让王健林充分意识到了能在国内寻求A股上市融资的重要性。

2008年底，中国楼市处于深度调整之际，大部分城市地价几乎都以底价成交，万达开始上演“圈地运动”，并将圈来的土地作为上市筹码，先后在成都、上海、唐山等城市连续出手，仅2008年第四季度便投入了50多亿元用于增加项目储备。2009年，万达进一步在武汉、吉林、天津、长春、合肥、福州等城市投下巨资。

大肆的圈地带来的是万达对资金的更大规模渴求。

2009年初，万达引入建银国际资本管理有限公司(下称“建银国际”)作为基石投资者，并同时启动万达集团的股份制改造。当年8月，万达商业地产完成了第二轮私募，建银国际、华控产业基金等三家投资机构等入股万达。两轮私募合计募集资金超过40亿元。

完成私募后，万达的发展更加突飞猛进。仅2010年上半年，万达合同销售面积就达到278.8万平方米，合同销售金额334.4亿元，同比增长超过200%；现金回款金额271.1亿元，同比增长285%。

然而，2010年4月，又一轮楼市调控风暴席卷房地产，房地产企业IPO闸门也基本被关上，至此房企已有28个月未能通过A股IPO实现融资，不少一线房企不得不寻求成本超过10%的高息融资。

2012年初，在整体申报IPO形势严峻的情况下，万达商业地产和文化院线申报IPO则双双通过证监会初审，无疑，这让王健林十分开心，万达如逢甘霖。

“速度和模式是把双刃剑，顺驰当年也捧着这柄双刃剑，信心满满攻城略地，但最终折戟而归，可以说万达能否上市，不仅关系到其能否延续高速扩张，也关系其生死存亡。”在怡居地产顾问公司总经理吴炜看来，高速奔跑的万达，在商业地产领域暂时找不到对手——除了它自己：在商业地产领域抢地盘渐入尾声之际，它需要完成另一次转型，平息业界对其产品类型、盈利模式的争议。

万达模式往往被业内称为“商业地产的全产业链模式”。所谓全产业链，即万达自己选定目标地块、竞标并设计开发，然后通过出售配套的写字楼及物业获得绝大部分销售收入，而在其自主运营的万达商业广场，万达会借助自己多年发展积累下来的零售、美食、休闲、文化、娱乐、度假、高端酒店等所有消费行业资源优势[2118.35 0.04%]，或出租，或自营。其中，自营主要集中在电影院线和高端酒店管理。

不愿具名的建银国际人士认为，全产业链升级后的万达已经跳出商业地产倚重持续运营能力的传统模式，对资本市场也更具吸引力。

转型之战

同质化、速度和规模累积到一定程度，管理脱节就会成为万达的负担，“万达需要来一次转型”。

但曾经引以为傲的万达速度，正被层出不穷的“故事”所累，万达集团的风险也日益显现：资金压力、管理问题和人才流失、多领域产品的组合效益等逐渐暴露。

“万达快得有点让人称奇，与商业地产发展所需的持续、稳定有所偏离。”在一家老牌港资地产中国区策略副总监看来，部分外资地产商之所以在商业地产收获颇丰，主要缘自十余年仅精心耕耘几个项目，而万达的问题在于5年拓展了70余个项目，一旦出现问题便可能导致一溃千里。

退一步讲，即便万达缺钱的资本“故事”可以被不断的融资、冲刺上市所掩盖，但高达4.6万多名的员工团队如何管理，亦是万达难以回避的话题。其管理层涉嫌舞弊、职务侵占等事件近来时有发生。

据记者了解，仅2011年，万达就下发了174份整改通知书，对违规员工进行了处罚。在万达内部，作为唯一一个直接归王健林领导的部门——审计部，其人员编制也由过去的20人，增加到30人。审计重点除直指项目建设投资、招投标、设备材料采购、工程结算等外，还增加了商管系统，欲清除各个环节的“潜规则”。

在管理污点逐渐暴露的同时，万达的人员流动也开始加剧。被称为商业地产龙头的万达集团，逐渐成为商业地产人才被挖的“黄埔军校”。2011年，一名在万达年薪10万元的普通员工被其他商业地产公司以年薪70万元挖走的故事一度传为地产圈的热谈。

这也引起了王健林的高度重视。2011年万达历史上第一次实行全员涨薪，高管平均涨薪16.7%，不包括工龄工资，普通员工平均涨薪12%。同时，实行工龄工资翻倍。“基层员工只要在万达干满一年，工龄工资就多拿1200元；干满五年，每年可多拿6000元工龄工资，相当于年年涨工资。”

王健林2月初在万达学院开学典礼上亲自讲授第一堂课，希望用“国际万达、百年企业”作为员工精神的“大一统”。

万达是否需要一次转型来完成对其自身的修缮：让脚步等等灵魂的追赶？各界对此亦争论不一。

从发展商业地产至今，万达在拿地策略方面有明显的变化，从最初只拿CBD(中央商务区)区域、旧城改造，到如今专攻新区、政务中心，这也是业界普遍认为是地方政府的支持成就了万达速度。

“他们的拿地成本极低，容易通过抵押土地融资开发资金，而全产业链之下的快速复制能力，也让速度发挥到极致。”国内知名地产公司商业地产负责人告诉记者。

但军营出身的王健林并不认可上述说法。在他看来，“万达高速成长的秘诀在于执行力强，算到拿到。”

万达做项目往往是先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否拿地。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。2011年万达结算的30多个项目，成本全部低于目标值、净利润全部高于目标值。

“算得准、拿得到，这就是功夫。”王健林表示。

但“同质化、速度和规模累积到一定程度，管理脱节，就会成为万达的负担。规模大和圈地快，并非商业地产的主流模式。万达一招打遍天下的大一统模式，很快会遇到增长乏力的瓶颈。”成都同恒地产顾问有限公司总经理文化勇认为，万达有可能做到商用物业全球老大，但到了那个点之后，便会面临急剧下滑的风险，“万达需要来一次转型”。

聪明如王健林，当然不会完全看不到万达现有模式的风险。

进入2011年后，万达一直在为发掘新的盈利模式做着转型努力——向产业化地产发展，通过其他产业来扶植商用项目发展，比如投资旅游产业、分拆影院上市等，实现由商用地产向产业地产的转变。

但不同声音认为，万达影院分拆上市，实则是帮助万达商业地产“变相”融资，而王健林用巨额投资转向回应外界认为其缺钱争议的做法，只会让万达的资金链更为紧绷：万达目前正在投资的4个旅游度假区，每个项目占地都接近10平方公里，投资额都超过200亿元。加上万达对商业地产和文化产业的上百亿元投资，万达怎会不缺钱？

或许，万达的转型只能依靠资本，而不是慢下来。

日前，中国进出口银行成为万达集团最新合作伙伴，进出口银行将为万达集团文化、旅游产业及跨国并购业务方面提供金融支持。

通过更大规模的扩张，将更多力量绑上战车，万达究竟要走向何方，除了王健林之外没有人能说得清楚。

“或许没有什么能让万达慢下来，也许它根本不能慢下来。”多位地产界人士说。

万达的三次转型

第一次

2001年

为专注做商业地产，王健林将原来的万达一分为二，成立住宅、商业两个公司，重点发展商业。

第二次

2005年

因上述两公司业务交叉太多，又将其重新合并，成立商业地产公司。

第三次

2010年7月

是万达集团历史上最大一次调整。调整分为三部分，首先将集团和商业地产总部机构彻底分离；其次是商管和院线机构调整；再次是项目管理分成南、北二区。前两者是为上市做准备，是“不得已为之”，后者正是为了细化分王健林：唯快不破

1954年10月，生于四川苍溪县的王健林，在其16岁时就奔赴东北入伍，28岁时成为一名正团级干部。1988年，王健林在退役一年后，从负债上百万的“烂摊子”——大连西岗区住宅开发公司开始了这场房地产的勇敢者游戏。

万达内部人把万达的成功归结于敢闯敢试、敢想敢干，这也是王健林跳进商海走进房地产开发的创新基因。

“我们最开始做地产时是为了拿指标，只能接受测算开发成本高达1200元/平方米的旧城改造项目，而当时大连最贵的房子只能卖1100元/平方米。”王健林回忆第一次做地产时的情形：铝合金窗、防盗门、每户一个洗手间等创新成了当时万达的“核武器”，最终项目还没拆迁完，800多套房子已经以均价1580元/平方米售罄，万达由此赚了几百万元。

2000年，万达进军商业地产，万科坚守住宅开发，同为军营出身的王健林和王石走出了两条截然不同的路——这也有了今天在商业和住宅开发两条路上走向房地产世界第一的两个“中国身影”。

对于军旅生涯对万达的影响，王健林有一句话总结，“或许受益于军人不怕困难、百折不挠的心理因素，对万达创新当中的一些困难也能够咬牙坚持下去。”

军人出身的王健林对万达的管理也如军队一样严格。万达的员工时刻处于紧张状态，精神压力非常大。一种说法是，离开万达的人一个月就会长好几斤肉。

王健林和王石都奉行“唯快不破”，但与王石喜欢爬山不同，王健林多种场合均不掩饰自己“球迷”的身份，也在中国足球圈上演了一场跌宕起伏的“归去来兮”。

1993年开始，每年利润不过几千万元的万达，在足球上的投入每年就高达5000多万元。“王健林的疯狂投入对足球而言是泡沫，对他的生意却是最精明的投资。”与王健林同期身入足球圈后又转战商场的一位老总表示，王健林曾经是体育界第一个拎着密码箱到球员休息室的老板，密码箱里装满上百万元现金：“打赢了，这些钱都是你们的！”

“他赌赢了，万达55场不败让其声名升至顶峰。”上述人士认为，“王健林疯狂投入足球契合了当时大连市政府以足球打造城市名片的意图，万达集团借此拿到了大连市区很多中心地，足球为王健林日后的发家埋下了深厚的根基。”

“从第一代产品到第二代订单地产，甚至第三代城市综合体，这些商业模式是我们创造的，但是也是别人可以模仿的。”王健林表示，这些逼得我们必须不断地去创新，从3年前万达逐渐向文化和旅游方面转型，两年以后也许大家看到又是一个完全不同的万达，“一个建立在商业地产上以文化产业和旅游产业为重点的全产业链模式。”

“万达要做世界级企业就要维持一年开业20个广场的速度，如果只做中国一流企业，一年开业5个广场就够了。”这是王健林在2012年万达学院的首节课上的表态。

私下里，王健林对他的高管说，他对国内的竞争对手并不担心，但是美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地都在大肆进入中国——卧榻之侧岂容他人酣睡。“西蒙募

资成本只有1.8%～2%，他赚5%就有的赚。我们呢?我们募资成本是7%～8%，怎么跟他比?所以我们必须利用这几年，干到近百个项目，不能让他们超过我。”

为了这个目标，万达通常在取得地块之后的18个月完工，部分项目甚至要在1年之内完工。

然而，万达的快速并未阻止中国房地产的再一次深度调控和大量资金进入商业地产领域，商业地产领域似乎有出现比当年足球泡沫更大危机的可能。

2011年，王健林曾经在万达内部召开了一个分析会，做了三个市场模型。第一个模型，房地产市场维持5.7万亿元销售额的规模、不增长，这是最理想的一种状况；第二个模型，市场总量跌至4.5万亿元，这也还算在正常范围内；第三个模型，总量掉到3万亿元以下，“这就接近崩盘了”。

“据我分析，中国的房地产系统性风险可能会在这5年左右爆发。”对于市场可能出现的危机，王健林并不乐观，“我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1300万平方米，租金收入大概能有六七十亿元。这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们吃饭、还息了。”

级管理万达跳越陷阱：希望用发展掩盖解决公司一切问题

“毫无疑问，万达是一家优秀的商业地产公司，其最突出的贡献就是万达广场提升了周边区域的城市价值。万达商业综合体直接成为区域楼盘的高端商业配套，因此使得周边的住宅房地产开发商及购房者都十分受益。万达在商业地产开发和运营方面也积累了丰富的经验，是房地产行业发展过程中的财富。所以，很多城市都喜欢引入万达参与开发。同时，因为王健林发展万达的雄心，这两种因素催生了万达高速发展的局面。”成都同恒地产顾问公司总经理文化勇这样形容自己对万达的理解。

然而在商业地产圈，万达并非一本标准的百科辞典。对万达而言，其凭借高速扩张和城市整体运营模式低价获取开发项目土地，才是业界学习的根本。但住宅市场多轮调控后推升商业地产市场已呈现局部过剩的局面，国内商业地产老大万达面临的风险更让业界忧心。

“尤其是商业综合体项目，一个只有几十万人口的城市出现了10多个综合商业体的规划；而在香港这样一个消费非常高的国际大都市，超过10万平方米的购物中心只有7家，还远远赶不上国内的很多一线城市。”倍瑞地产顾问公司总经理闵红淞表示，近段时间以来，银行系统不断警示商业地产风险，“商业地产已由之前的野蛮生长时代，步入有限监控时代。如果万达仍然维持单纯的猛冲猛打，很可能会遭遇系统性风险。”

从开发商的角度来说，系统性风险意味着商业地产开发对开发商的整体运作能力、资金实力的要求更高，而在住宅调控之下，一些开发商仓促、被动地进入商业地产，其中不乏一些盲目冲动者，更是推升了行业整体风险。万科总裁郁亮就曾表示，未来5年内，万科80%的开发比重依然会是住宅，因为“我们对商业(地产)有恐惧感，商业(地产)要是出现泡沫，比住宅厉害”。

同时，王健林需要面对的挑战还不止于此。从万达集团的核心业务单元来说，万达影院同样日渐面临重压。

数据显示，2011年我国票房收入实现丰收，达130亿元，但同时，2011年全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增长8.3块银幕。影院增速远远高于票房增速。一些院线公司已开始停止新建影院项目，有的甚至开始出售旗下影院。

从商业地产到文化地产、旅游地产跨越，万达是否能用在一个新产业的布局来抵御一个旧布局的风险？

在文化勇看来，万达是典型用发展掩盖一切的中国式公司，他们希望用发展掩盖或者解决公司面临的一切问题，但“一旦商业地产也像住宅一样进入严控，银行不敢贷款，考验万达的时刻才会真正到来。”

“当然，万达在未来几年仍然具有比较优势。”知名房地产CRM管理专家田同生说，万达在商业地产的优势来源于我国的城市化进程依然在继续加快，内需的扩大仍有巨大空间，“万达仍可以通过公寓、商铺的快速销售实现对商业的孕育。万达的商业地产模式仍然是高利润模式。而万达目前的优势还是行业的比较优势，要想转化为持续优势，万达还需在管理上推行基于客户价值的学习能力和变革能力。”

但王健林在2012年绿公司年会上并不认可万达的模式仍然建立在传统的商业地产高利润模式下，他表示，万达除了地产外，也做了很多低利润的实业。

“万达也做酒店，酒店是一个低利润的行业，投资回报率世界平均只有5%~6%，中国平均是7%~8%。万达做零售，零售在中国的利润像刀片一样薄，全行业平均利润只有2%左右。万达做文化，文化产业在中国不是利润的问题，是绝大多数企业都在亏损。”王健林表示，“做实业，不管利润厚还是薄，都应该坚守，也许过两年就会看到一个不同的万达。”

。万达资本局：被“捆绑”的战车

2012年04月06日 22:28 来源：中国经营报 作者：张明

万达资本局：被“捆绑”的战车

“这轮房地产调控只有银行是赢家。”2012年两会期间，万达集团董事长王健林公开表态称。

然而，在万达这艘高速前进的航船上，银行的身影却处处闪现。

最新出现在万达战车上的银行是中国进出口银行。2月16日，中国进出口银行与万达集团签订战略合作协议，双方正式建立总部对总部的银企战略合作关系。这是万达集团继与四大国有银行合作之后，再次与大型国有银行建立银企战略合作关系。中国进出口银行主要是对万达集团文化、旅游产业及跨国并购业务方面提供金融支持。

虽然双方都未公布授信金额，王健林也仅用“巨额”来形容，但随着万达集团在中国商业地产、高级酒店、文化产业以及旅游产业等领域的大手笔布局，2012年注定将成为资金密集的需求年。

那么，面对市场调整，无所畏惧顶风前行的万达如何邀得银行入伙？其“缺钱”窘境又如何破解？

寒酸租金

万达集团最新公布的数据显示，2011年，其总资产1950亿元，收入1051亿元。其中，商业地产公司2011年收入953亿元，项目系统收入902亿元，现金回款814亿元，竣工入伙指标完成500亿元。

此外，数据还披露，截至2011年底，万达商业地产公司持有自营物业面积903万平方米，但2011年租金收入仅有34.6亿元。

不难发现，万达盈利主要来自商铺、写字楼、公寓及住宅的销售，租金对整个业绩的贡献仅占3.29%。

据万达内部人士透露，2011年开业的万达广场，首年租金平均(首年有优惠)为2.53元/天·平方米，第二年租金则将增加约30%左右。而按使用面积计租，万达广场平均租金约5元/天·平方米。

“这样的租金水平在商业地产中算不上顶级。”一位国内商业地产开发商负责人表示，万达广场很多处于城市副中心，很多世界顶尖品牌不可能跟进，通过低租金吸引商业资源，项目租金回报率水平偏低，“按照万达官方数据，2011年已开业49座万达广场，以34.6

亿元总收入计算，平均每个广场年租金收入仅约5000万元左右，这相对龙湖北城天街等年租金超过2亿元的综合体来说颇显寒酸。”

“一旦销售物业带来的资金攫取完毕，万达将经历一个漫长的资本回收期，他只能通过不断新增项目提升销售收入来掩盖租金收入的暂时短板。”成都同恒地产顾问公司总经理文化勇表示。

但在万达内部人士看来，万达广场正处于产品和业态的升级换代中，正在推行的第四代产品以及随着商业口岸的成熟将提升租金收入。

万达商业经营难言顶级，万达却依此成为最大地产公司之一。明修栈道，暗度陈仓，万达如何让有限的资本在5年内撬动70余个项目？

信贷融资

万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和物业中长期抵押贷款等。

据了解，万达商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“前期销售利润+内部资金调配：商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由合作商户自己投资。”

一位接近万达的人士表示，在万达快速滚动开发模式下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大，通过项目的销售还款平衡投资现金流，实现以售养租。

而地方政府适时“挺身相助”也是万达成功融资的条件之一。

以泰州万达广场为例，当地万达广场注册资本只有1亿元，达不到融资要求，为及时帮助万达广场实现早投入早运营，泰州工商局安排专人提供全程跟踪服务，指导企业在增资的同时准备股权质押登记，仅用一天就办理了两项登记，帮助万达顺利融资6亿元。

然而，点对点的融资显然不能满足王健林快速扩张、“打大战役”的资金渴求。

万达需要更广泛的多种融资渠道，包括银行资金、国内私募、信托融资和海外融资渠道等。

2005年，香港REITs(房地产投资信托基金)上市大门开启，万达的“订单商业地产”模式初露端倪，便引入澳大利亚麦格理银行作为战略投资者，麦格理银行以5000万美元和3800

万美元优先债出价持有万达9家商业广场28%的股权，而这9家商业广场，正是当时万达REITs拟上市的主要资产。

万达和麦格理希望将这9家商业广场打包到境外发行REITs，募集目标在10亿美元以上。

2005年底，万达REITs招股文件在香港获通过。按照当时的进程，万达REITs极有可能成为内地继越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。

但这一计划在2006年7月搁浅：国家部委联合下发严格限制境外公司收购内地物业的“171号文”。

王健林只能另谋出路。2006年9月，麦格理银行通过发行CMBS(即商业房地产抵押贷款支持证券)为万达在海外募集了1.45亿美元资金，但这笔资金对处于高速扩张、资金需求巨大的万达而言，仅是杯水车薪。2008年底楼市处于深度调整之际，万达开始上演圈地运动其资金饥渴也更为凸显。

2009年万达开始在国内尝试信托融资，当时国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，远高于万达此前7%~8%的融资成本。但急需资金的王健林并未放缓步伐，2011年起万达大幅染指信托融资，在其成立的11只信托产品中，有10只是在2011年成立的，10只信托产品共计募集资金大约78亿元。

不过，信托融资大多需要股权作为代价，而其融资规模与万达广场及旅游地产动辄上百亿元的投资来说仍显不足。万达需要更强力的资金合作伙伴，这个伙伴无疑由银行和私募担当更为合适。

银行入伙

2009年初，万达引入建银国际资本管理有限公司(下称“建银国际”)作为基石投资者，并同时启动万达集团的股份制改造。

尽管万达和建银都未透露此次资金募集的情况，但一位接近此次募集的人士表示，首轮私募，融资额度不超过15亿元。而到第二轮融资时，万达的私募价格高达每股17元，“建银短短半年回报丰厚，第二轮私募再度积极参与，增持1%的股权。”

公开报道显示，2009年8月，万达商业地产便完成了第二轮私募，建银国际、华控产业基金等三家专业投资机构、三家龙头民营企业和大中电器掌门人张大中以自然人身份最终获配入股万达商业地产。两轮私募完成后，万达集团将10%~13%的股权出让给了私募投资者。

据报道，万达第二轮私募时，有400亿元资金参与认购，争抢激烈，万达为让更多战略投资者进入，仅给予每家获配的投资者大约1%股权。两轮私募合计募集资金超过40亿元，“而今万达每股的价格应在20元左右。”

“当时建银国际的退出设置有三种：上市退出、溢价转让、万达溢价回购。”上述知情人士表示，首度私募时，万达与建银国际签有对赌协议，即如果万达没有在约定期限内上市，万达将溢价回购上述股份，“但随着万达维持高增长及更多的投资者加入，建银显然不会计较短时间IPO的成败，而立足于长期捆绑。”

然而，2010年4月，又一轮楼市调控风暴席卷房地产，房地产企业IPO闸门也基本被关上。种种信息表明，万达要在2012年成功上市可能性极小，那么这艘高速行驶的航船，谁将是下一个保驾护航者？

来自万达的信息显示，央行金融司已把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道，同时万达已经分别与中行、建行和农业银行[2.64-0.38% 股吧 研报][2.64-0.38% 股吧 研报]等国有四大银行签订了“总对总授信“的协议。万达在该商业银行各地分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。

有消息显示，3月中旬，南京万达广场正在寻求18亿元人民币四年期贷款(按半年分期偿还)，该笔贷款利率为中国人民银行利率的105%，全部费用较指标利率高20%，此前的2011年12月底，无锡惠山万达广场取得9亿元人民币三年期贷款，2012年1月镇江万达广场取得5.5亿元人民币八年期贷款„„

“在资金的追逐下，万达必须也只能通过维持其快速扩张来达到吸引各方资金的目的，一旦慢下来，这条战船上的人将集体受伤。”一位不愿具名的知名地产公司商业地产负责人表示。

第五篇：万达论文

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摘要

万达集团作为商业地产行业的领军企业，发展商业地产的核心产品即是以“万达广场”命名的的城市综合体，主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。

“一座万达广场，一个城市中心。精彩生活尽在集购物、休闲、商务、社交、居住于一身的万达城市综合体。”已成为万达广场的精彩写照。

商业地产领军企业的成功的发展模式不可复制，但可借鉴。下文，将全面剖析万达集团商业地产的发展模式。

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万达集团的商业地产发展模式探析

大连万达集团创立于1988年，目前已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。

万达集团的支柱产业包括商业地产、五星酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五方面。万达集团精益求精的态度使其在每个领域的探索都非常之成功。下面我们重点介绍万达集团下属——万达商业地产股份有限公司的发展模式。

一．公司简介（大连万达商业地产股份有限公司）

大连万达商业地产股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。

在万达的众多项目中，万达商业地产的运作尤为成功。截至2010年底，本公司已经在全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设了59个万达广场，其中已开业33个万达广场，正在运营14家五星级或超五星级酒店。持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金收入70亿元。目前已成为中国商业地产行业的龙头企业。

万达的商业地产在行业的发展是一个典型的成功案例，在中国商业地产中占有绝对领先地位。

二．万达集团的经营结构

目前万达集团的经营结构均基本为进驻一个城市，开发建设一个万达广场，引入一个高档酒店，开设一家万千百货，同时会引入万达院线和大玩家超乐场或大歌星KTV。同时，在这些基本的消费群设立完成后，还会和一些知名的战略伙伴进行合作，如引入大型超市、家居卖场、家电卖场、知名餐饮机构等。这样，一个汇集购物、娱乐、住宿、餐饮、文化等多方面的综合体便应运而生。而且，这种综合体在城市化进程日益加速的当今，很受普通大众的欢迎，特别是作为主流消费群体的年轻人喜爱。同时，这样的综合体在目前国内很多城市还很匮乏，特别是一些二、三线城市。这些城市积累了众多的消费能力，但传统的百货或商场往往功能单一，没有将这种全面的消费场所汇集在一起，而万达这种城市综合体产品可以良好满足人们一站式消费的需求。

尤其是现在在城市生活中，上班族居于大部分。人们通常都是5天工作日在上班，周末休息两天，没有太多的时间去购物。而一旦购物，便是一家人开着车，买回许多的东西，差不多够一周的用量。一方面，人们需要的东西包括日用百货，需要到不同的商业业态太能凑齐这些东西，万达广场的城市综合体正好满足了这一条件；另一方面，周

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末是人们集中出行购物的时间，各大超市、卖场肯定会聚集大量的人，而停车场便成了一个无法解决的问题。万达广场正是解决了这一缺点，在前方设置了一片面积广场作为停车场。

这样，在人们休闲时，人们便会很习惯性的到这里来购物，即方便快捷，又品种齐全。

三．万达集团的运营模式

万达集团能在短时间内发展如此成功，其背后的运营模式必是有许多可借鉴的地方。

万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打“万达广场”的地产产品，以“一座万达广场，一个城市中心”为口号，大力宣传“城市综合体”的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短“养商”的时间。

万达集团的运营模式发展之路：

万达集团的发展分为三个阶段——一代、二代、三代。而三代即为现在我们所熟知的万达广场，城市综合体。在一二代时万达集团主要是作为房地产开发商，通过引进好的商家提升自己的名誉。但是好的商家往往交纳的租金要比普通商家低得多，这样一来，万达集团的盈利空间就得不到很好的发展。而且为有名商家提供很多优惠条件之后，很可能就会对普通商家造成不公平，便会引起许多的纠纷。

正是由于这种缺点，万达探索出了自己的发展路子。即是做专业的商业地产，将经营范围也拓展到下游商业产业链，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。规避掉了许多不必要的麻烦，便逐渐形成了现在的“城市综合体”。

四．主要项目介绍——万达广场

万达商业地产公司的核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体。万达城市综合体是其在万达集团多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。

“一座万达广场，一个城市中心。精彩生活尽在集购物、休闲、商务、社交、居住于一身的万达城市综合体。”已成为万达广场的精彩写照。

万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，万达公司以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。

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以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益：

一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。

二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。

三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。

四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。

五．核心竞争优势

万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

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万达商业管理公司

万达商业管理公司是中国最大的连锁商业经营管理企业，经营管理范围覆盖全国所有的万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源，强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。

万达商业规划研究院

万达商业规划研究院是中国唯一一家专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分，担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过1000万平方米。

万达学院

万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，全部建成后可同时容纳3000名学员，计划于2011年10月开学，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室内体育馆、室外运动场、企业展览馆、宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的的企业学院之一。

综上，万达商业地产公司在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。依凭上述核心竞争力，本公司在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的快速复制，成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。

未来，本公司将利用“万达广场”的品牌影响力，继续重点拓展一线城市市场，适当扩大在二、三线城市的布局，并力争在各区域市场占有一定的市场份额，从而巩固并进一步扩大全国性布局的长期竞争优势。

石家庄作为二三线城市的典型代表，万达广场也即将入驻石家庄。今年的三月份，石家庄裕华万达广场举行了招商大会。成功的与许多知名商家进行接洽，并且已经与许多商家签约。通过这次招商大会，商家对石市万达广场有了更清晰的认识，坚定了在万达发展的信心。

万达一旦建成并投入使用，必将带领整个城市的发展，提升整个城市的整体形象。

六．万达集团未来可能遇到的瓶颈

万达集团在过去的几年中通过快速的发展扩张，成长为国内专业的商业地产集团。但其快速的扩张不可避免会给他带来一些问题。

首先，也是所有企业发展的瓶颈之一，即是资金问题。做房地产项目，周期长、不确定因素多、投资大，资金一旦注入一个项目之后，一时半会儿很难从市场上收回投资。

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而又由于不确定因素多的因素，项目出现问题的可能性很大。一个项目一旦出现问题，很可能导致资金链的断裂，进而影响其他项目，接着导致更多的项目无法正常运营，这即是资金链断裂的连锁破坏效应。很多企业倒闭的主导因素都是源于此。因此，万达要想成为“百年企业”，或者更久远的企业，必须保证资金链的时时畅通。

其次，万达集团能获得如此好的经济效益的原因之一，是拥有众多企业加盟为其赚钱。而现在每个万达广场加盟企业的数量已经达到饱和，在数量和面积上已经很难再扩张了，而此时制约其发展的一个因素便是，加盟企业能否在万达广场上打出更响亮的名号，获得更广泛的好评，成为王府井等一类的知名品牌。能否打造加盟企业的品牌知名度将成为万达发展的瓶颈，即是下一步万达要做的事情。

再次，商业地产管理人才的匮乏。国内的商业地产没有一家可与万达抗衡，这也就造成万达集团在这方面人才难以从外界寻求。万达只有边发展、便探索自己在中国的发展之路。不过，万达为应对这种人才匮乏的局面，成立了万达学院，来解决这一问题。希望这一瓶颈能够通过万达学院，能够得到很好的解决。

七．中国未来商业地产发展的趋势

通过以上对万达商业地产的分析以及中国目前的生产水平和居民消费习惯、消费能力，分析较具开发潜质的商业地产业态有以下几种。

1.中等规模的购物中心

由于一部分二三线城市的大型购物中心的建立还不够成熟，而且小型超市的品种不齐全，购物环境不理想。因此，中等规模的购物中心很有可能成为部分城市提升城市形象的首选。

2.社区商业

日前，以服务社区住宅为目的、满足住户日常生活的需要的社区商业收到广大好评。社区物业是进行统一的规划设计、位置相对集中、具有一定的规模、所辐射的服务面积是社区和周边地区范围内的物业。

为了弥补社区人们不经常外出购物的特点，建立社区商业，是很多城市社区产商下一步的目标。

3.具休闲功能的商业地产

据某机构的调研数据显示，一些大城市商业场所的客流有6 5％以上是为了娱乐旅游和休闲，比如在茶座、冷饮店、酒吧、快餐店的消费，在网吧、影院、游乐园甚至主

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题公园的消费，参与抽奖、表演、杂耍、街头画像、蹦极的消费，仅三成多的人是为购物而来，而体验与消费客流量的比例仍在不断提高。显而易见，体验式的消费购物将成为未来消费模式的新宠。因此，在客流量充足的一级城市开发商发展针对这种商业模式的地产将有很大的利润空间。

4.高端商业地产开发的主流模式——商业综合体

万达集团的建立的万达广场已经成为了商业地产行业里的一个很好的范例。“一座万达广场，一个城市中心。精彩生活尽在集购物、休闲、商务、社交、居住于一身的万达城市综合体。”已成为万达广场的精彩写照。

许多城市已经把是否有万达广场这样的类似的城市综合体，作为一个城市城市形象是否得到提升的重要依据。

可见，商业综合体已经成为大部分城市，提升城市形象的重点建设的项目。商业综合体的建设已成大趋。

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参考文献：

链接来自：

http://newhouse.gz.soufun.com

http://wenku.baidu.com/view/5c629f543c1ec5da50e2706e.html http://group.wanda.cn/

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