华为干部选拔标准要点总结

第一篇：华为干部选拔标准要点总结

华为干部选拔标准要点总结

1、干部选拔的标准

华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。1）核心价值观

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。2）品德和作风

品德和作风是底线和基础。品德对干部是一票否决项。3）绩效

只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。4）工作经验 三级监督者：

3年以上该专业/技术工作基层工作经验。本部门副职工作半年以上。

至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：

5年以上工作经验，含3年管理经验。

其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

五级领导者：

7年以上相关工作经验。

至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。

曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。有跨部门的工作经验。5）能力

领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。6）华为干部选拔的独特做法

①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。

③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。

④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。

第二篇：华为如何选拔任用干部

华为如何选拔任用干部

华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。在华为的不同业务部门，不同的管理层级，干部选拔用的是同一套标准，以保证各层级的干部能够具备决断力、理解力、执行力和人际连接力。本文作者是华为前人力资源部招聘调配部副部长，这篇文章详细介绍了华为干部选拔的标准、程序和独特做法。

华为的干部选拔标准

华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

▲ 核心价值观是基础

对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

▲ 品德与作风是底线

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？

▲ 绩效是必要条件和分水岭

大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。

什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。

▲ 能力是关键成功要素

对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。

首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。华为从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。

领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。

对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。

为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。

不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。

另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。

华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。

高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

华为的干部选拔程序 华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。

准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。

这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。

第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。

ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。

比如说中国地区部。中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。

建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。

审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。

第三个权利是否决权和弹劾权。是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。

党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。华为的干部发展

华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。

因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的。华为叫做干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。

这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。

其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。

因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，一共有一周的时间。之后会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。华为的干部选拔的独特做法

▲ 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。

就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

▲ 干部流动频繁

一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，我们是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

▲ 干部是公司资源

华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。

华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

提问1：华为干部建设中的最大困难是什么？

王玲：我觉得干部制度体系的建设，相对来讲是比较容易的，真正困难的是在执行的过程中间，就是一些人为的因素。譬如我们讲到干部板结的问题。真正好的干部往往会被人为的藏起来，这个我相信在任何的组织、在任何的企业里面可能都会碰到这样的问题，好干部不想被别人抢走，所以为了要让优秀的干部、好的干部能够为自己所用，可能就会有各种各样的措施不让更高层面的组织来发现，因此我们想了很多的办法，就是怎样能够让这些基层的优秀的干部，能够涌现出来。怎么样能够让公司的高级领导能够去识别和发现、认识这些基层的干部。

一些实际表现不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也还有着或多或少的可用之处，对于了解他的领导来讲，可能会觉得惋惜，或者说这里面也不排除一些个人关系等等，最终可能这个干部又会在别的地方再次被使用。对于这样的情况，总体来讲得需要保证公司上上下下的整个干部管理体系的一致性，因此这其中也必不可少的需要去进行监查。

我觉得华为的管理体系，个人非常佩服两个方面：第一个就是华为管理体系的一致性；从70、90年代到现在，总共20多年的时间，华为管理基本上没有大的反复。没有说今天改明天拆，来来回回的变动系统。因此前瞻性的去进行顶层建设、顶层设计，并且坚定不移的执行是华为管理的一个非常成功的地方。

第二个方面，我认为华为的这种机制的设计让人佩服。譬如三权分立的机制，还有就是在选拔、评价人员，涉及到人员管理的过程中间采用集体决策，就是AT的决策模式，我认为这种设计都是非常先进和前瞻的。

提问2：华为的人才梯队是如何做的？

王玲：华为最初采用三级后备队、四级后备队这样的方式来进行中低层和中高层的干部储备。进行了一段时间之后，发现提前进行后备干部的储备，有利有弊。不利的一个方面可能是大量后备人才，在进行了培训之后，其实真正到有岗位需求的时候，反而得不到满足。

后来华为在2008年、2009年以后是借鉴了IBM的继任计划的方式，也就是对于目标岗位来进行干部的储备，是采用关键岗位群的方式。也就是说在华为公司内部的主要管理体系里面，每一个体系选择了不多的岗位，来进行整个岗位群的储备。譬如说在市场体系里面，就有大T部长和国家代表这两个关键岗位。像国家代表岗位数会覆盖上百个岗位，那么针对关键岗位来选拔人才。

有三级的后备岗位，通过这个过程，实际上是把在这些岗位上的任职者统一的作为后备资源池，当一个目标岗位出现空缺的时候，就可以从现在的，在这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，同时在能力方面也具备的人员，来进行选拔。

提问3：华为的干部体系和制度如何在其他企业落地？ 王玲：我觉得不是什么问题。华为可能相对来讲组织比较大、干部的数量比较多，但是所涉及到的干部管理的这些方面，其实是任何一个组织、任何一个企业都需要的。譬如说干部的选拔标准的建立问题，公司需要一套一以贯之的、自上而下、在各个不同的体系共同的一套干部选拔的标准，这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部，是他们身上具有一些共同的特征。我认为其他的组织也需要华为这样的做法。

比如干部选拔的程序由什么组织来进行，譬如干部的提名、审核，以及评议还有这过程当中会不会设置一些否决的环节等等，我认为这些都是共同的，还有包括像“千人计划”这对于相对小一些的企业来讲，可以做成人才盘点的方式，这也是可以移植的，总体来讲，我觉得这些方法应该都是可以用的。

第三篇：科级干部选拔标准

干部选拔任用一直是社会热点问题，那么干部提拔究竟靠什么，我个人认为以下四个条件缺一不可：

第一，工作需要。干部提拔使用，不是为了享受待遇，更不是为了个人面子好看。在实际工作中，有人会说，我工作时间长了，应该提拔了，论资排辈也该轮到了。但干部选拔是工作需要，哪里有职位空缺，哪里就需要配齐和健全；哪里的工作不到位，哪里就需要充实力量。调整干部就是需要形成一种正确的用人导向，让想干、肯干、会干的得到提拔重用；对不干工作、干不好工作的进行组织调整。不能说干了多少年就应该提拔，也不能说因为是一个年龄段的，别人提拔了，我也应该照顾一下。还有一些同志对待别人提拔没有一个正确的认识，自己干得不好，看到别人提拔了就生气、嫉妒，甚至写信诬告，发短信造谣中伤。对这种歪风邪气必须坚决予以抵制，对于干部工作来说，决不能让老实人受气，让干工作的受到不公正待遇，让投机钻营者得利。

第二，组织信任。用干部，目的是为了工作，必须要用那些水平高、能力强、肯干事的同志。但仅有能力是不够的，必须德才兼备、以德为先，这是我们党选拔干部的一项重要原则。对于一名领导干部来说，有德无才难成事，有才无德会坏事。如果一个单位的主要领导的德有毛病，拉帮结派、任人唯亲，就会把这个单位搞得乌烟瘴气，不但工作上不去，人心也涣散了，更为严重的是我们的事业受到了损失，群众的利益受到了损害。这样的干部组织上能信任吗？群众能拥护吗？所以，干部得到提拔，工作需要是前提，组织信任是基础。

第三，群众认可。领导干部的职责是给大家选择一个正确的前进方向，统一思想，凝聚人心；带头实干，先走一步，作出表率。这样，群众才服气、才认可。我们的干部都是严格按照程序选拔出来的，都是在本单位或者一个系统内绝大多数群众比较认可的。如果绝大多数群中不认可，**推荐这一关过不了，就不可能得到提拔。领导干部不要因为自己提拔了，就自以为比别人高明，自以为是，想怎么着就怎么着。这样的干部是干不长、走不远的，迟早要跌跟头。与大家一块干，打成一片，这样群众才会认可。

第四，个人努力。这是一名干部得到提拔的内在原因。要想得到组织信任、群众认可，最终要靠干部个人努力来实现。作为一名干部，一定要努力学习，提高素质，增长才干，扎实工作，创造业绩。现在，有些干部个人不努力，在升迁的希望未能如愿时，总是牢骚满腹、怪话连篇，而不是从个人能力、素质方面找原因、找差距；当得到提拔重用时，又总是认为这都是个人努力的结果，甚至认为自己早都该提拔了。这都是十分错误的、有害的。个人努力须终其一生，奋发有为、甘愿奉献。

科级干部应当具备以下任用条件：

1、坚决拥护和执行党的基本路线和各项方针、政策，认真学习和掌握邓小平理论，努力学习实践“三个代表”重要思想和科学发展观要求，具有一定的马克思主义理论水平和政策水平，以及用马克思主义的立场、观点、方法去分析解决问题的能力；

2、有强烈的革命事业心和政治责任感，有从事党政和群团组织管理经验、能力，有较高的文化水平和专业知识；

3、热爱本职工作，能干事，干成事，在实际工作中绩效显著；

4、具有求真务实的工作作风，讲实话，办实事，求实效。坚持与时俱进，开拓创新；

5、清正廉洁，勤政为民，以身作则，不滥用职权谋求私利；

6、有民主作风，有全局观念，服从领导，服务企业，服务百姓，善于团结同志一道工作，群众威信较高。

第四篇：华为干部评定标准

华为干部评定标准:

(1)各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。任何人都必须开放自己，溶入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才会有大出息。

选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。当然，看人要看主流、看本质、看发展，看品质、看受过的基础训练，不要求全责备，以偏概全，更不能论资排辈。

(2)要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层。不仅仅是个人的进取精神，而是使所领导的这个群体的进取与敬业精神。没有敬业精神的高级干部要调整职位。华为公司永远要充满活力，永远不允许有自满自足的情绪在公司游荡。

(3)各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。

各级干部都要亲自动手做具体事。那些找不到事又不知如何下手的干部，要优化精简，不仅要精兵简政，也要精官简政。我们将把没有实践经验的干部调整到科以下去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，不得提拔。任何虚报浮夸的干部都要降职、降薪。

(4)中级干部要提高自身的修养，学习领导的艺术和良好的工作作风。我们要把批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层去。我们要在公司内部允许对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做好人，企业管理的进步就无从说起。团结、沟通是我们工作的永恒的主题。任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。

(5)何一个干部都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明你这个干部的高水平。我们要持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则，反对贪污，反对浪费，反对盗窃，反对假公济私，反对任人唯亲。

(6)为当干部要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。每一个干部都要有远大的目光，开阔的胸怀，要在思想上艰苦奋斗，永不享受特权，与全体员工同甘共苦。我们考核干部要看他担当的社会责任（狭义），是否有利于公司的整体利益，是否促进部门的管理进步。做华为的干部就不能满足于个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高中级干部。

第五篇：干部选拔任用总结

长临河镇开展干部选拔任用监督工作政策法规

集中教育活动总结

2012年是《干部任用条例》颁布实施10周年，也是我省深化和拓展严肃换届纪律之年。为进一步强化干部选拔任用监督工作政策法规的学习、宣传、贯彻和落实，按照县委组织部的要求，近日，长临河镇党委采取了四项举措，在全镇扎实开展干部选拔任用监督工作政策法规集中教育活动。

一是加强组织领导。把开展集中教育活动作为当前组织工作的一项重要任务，摆上重要位置，并把开展集中教育活动与巩固和庆“七一”纪念表彰活动工作结合起来，与开展保持党的纯洁性教育活动结合起来，着力在取得实效上下功夫。要求党政班子成员身体力行，率先垂范，推动活动深入扎实开展。

二是制定集中教育方案。结合工作实际，制定了《长临河镇干部选拔任用监督工作政策法规集中教育活动实施方案》，对集中教育活动中相关任务进行了细化，明确了集中学习教育的内容和方式、方法步骤。采取专题自学、专题宣讲、警示教育、专项自查整改等方式推进集中教育活动，力求达到领导干部熟知、组工干部精通、一般干部了解，着力提高全镇干部严守组织纪律的意识，不断提高单位选人用人的公信度。

三是做好优化结合文章。积极拓展活动内涵，切实把开展集中教育活动与开展创先争优活动结合起来；紧密结合“喜迎十八大”系列活动，与深化五级书记大走访活动结合起来，做到资源共享、活动互促、多项并举。四是加快落实执行力度。结合单位选拔任用干部工作实际，对照《条例》认真查找工作中存在的不足，以贯彻执行《干部任用条例》为契机，进一步加大执行力度，全面规范全镇机关干部选拔任用工作。

下步打算

对贯彻执行《干部任用条例》，我们在思想上是重视的，在态度上是严肃的，在工作上是认真的，在效果上是明显的。同时长临河镇积极对照条例进行测试和自查。通过自查，感到还存在一些不足和问题：一是有的同志认为学习贯彻《条例》是党委和组织部门的事，其它党员干部没必要学。二是有的同志认为《条例》是针对县处级以上领导干部的，基层选拔的是科级以下干部，不在《条例》规定的范围，没有必要按照《条例》的规定进行选拔。三是有的认为《条例》规定的程序太繁琐，好说不好做，难以按《条例》规定的程序操作。

下一步，我们将以这次集中教育活动为契机，查缺补漏，扬长避短，在进一步完善干部选拔任用工作程序，选拔一批干事创业的干部，为我县的经济发展提供有力的组织保证。

一是继续抓好《条例》的学习宣传。把学习《条例》作为一项长期的任务，坚持不懈地抓好。特别是要抓好党委班子成员和组织办成员的学习。同时，定期对学习情况进行督促检查，使学习贯彻《条例》成为自觉行动。

二是完善并落实好干部选拔任用工作的各项配套制度。在前段工作的基础上，结合我镇实际，研究制定进一步做好干部选任工作的有关配套制度，并在严格执行上下功夫，不折不扣地按《条例》规定的程序和原则办事，认真维护《条例》的严肃性和权威性。认真贯彻执行《条例》规定的民主推荐、组织考察、党委集体研究等基本程序。做到对本级管理的干部，不符合程序的不上会；对上级管理的干部，不符合程序的不上报。

三是努力加大干部监督工作的力度。按照“严格要求，严格管理，严格监督”的要求，完善干部监督工作责任制，抓好党委对下级党组织的监督、领导班子内部的监督和群众监督。特别对重要岗位、关键岗位、要害岗位的领导干部，实行重点监督，防止和纠正干部选任工作中的不正之风。建立健全组织部门与执法执纪部门联系制度、领导干部问题调查审理和督办制度以及干部个人重大事项报告、谈话打招呼等有关制度。对干部在选人用人、纪律作风、廉洁勤政以及执行公务等方面反映出来的问题，依据《条例》及有关政策规定，相应采取组织措施。加大对《条例》执行情况的监督检查力度，对不按《条例》办事的，严肃批评，坚决纠正；对造成用人失误的，追究责任，切实维护好选任干部工作的严肃性。