工程项目管理学习体会

第一篇：工程项目管理学习体会

工程项目管理课程学习笔记

专业：工程项目管理，课程：工程项目管理

摘要：本学期学习了《工程项目管理》这门课程，该课程中主要讲解了工程项目管理的一些相关概念以及工程项目管理的状况，然后对集成管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、工期（时间/进度）管理、成本（投资/费用）管理和质量管理这9个管理内容进行了展开学习，最后对建设程序有了大概了解。在课外对课程的相关内容进行了学习，并作出了整理。

关键词：工程项目管理、管理职能、主要管理内容、建设程序

工程项目管理相关基本概念

什么叫项目？项目是一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。项目是在一定时间，在预算时间范围内，达到预定质量水平的一项一次性的任务。无论项目的定义如何，项目都具备以下特点：①项目的特定性。②项目具有明确的目标和一定的约束条件。③项目具有特定的生命期。④项目作为管理对象的具体性。⑤项目的不可逆性。

什么叫管理？管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。

什么叫工程？就狭义而言，工程定义为以某组设想的目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过一群人的有组织活动将某个（或某些）现有实体（自然的或人造的）转化为具有预期使用价值的人造产品过程。就广义而言，工程则定义为由一群人为达到某种目的，在一个较长时间周期内进行协作活动的过程。

什么叫项目管理？项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）进行的计划、组织、协调、控制和指挥等专业活动。

什么叫建设项目？建设项目，需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。

什么叫工程项目？工程项目是项目中数量最大的一类，按专业分：建筑工程、公路工程、水电工程等项目，又可按管理者不同分建设项目、施工项目。凡最终成果是“工程”的项目，均可成为工程项目。工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。

什么叫工程项目管理？工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。2 工程项目管理的职能

根据上文的相关基本概念，可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。

[3]

[2]

[1]2.1 计划

计划即对未来目标的设计、预安排。计划是一种协调，可以被看做一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。同时计划也是管理，计划过程实际上也是一个决策过程。科学的计划应更多地反映项目项目的特殊性而不是普遍性，有效的计划应简单、有弹性、能平衡关系和资源的特性。计划实施中应注意计划和实际情况的结合，注意执行中每一个细节的变化，灵活地而不是僵化地实施计划。2.2 组织

组织，作名词，指组织结构；作动词，指资源整合。在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上,通过部门分工、职责划分,明确职权,建立行之有效的规章制度,使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责,形成一个具有高效率的组织保证体系,以确保工程项目的各项目标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性,充分发挥每个管理者的工作能力和长处,以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。面对多变的工程项目环境，组织必须有弹性，当环境变化时可以便利地对组织进行调整。2.3 控制

工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行,以及实施中的反馈和决策来实现的。控制分事前主动控制、事中目标控制、事后补救控制。目标控制是工程项目管理的核心内容，控制的目标是工程项目管理规划决策的目标。目标控制就是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。控制的过程是P（计划）D（实施）C（检查）A（纠偏）。2.4 协调

对工程项目的不同阶段、不同环节,与之有关的不同部门、不同层次之间,虽然都各有自己的管理内容和管理办法,但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方,须要有效的沟通和协调,而各种协调之中,人与人之间的协调又最为重要。协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面,同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系,时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一,所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。2.5 指挥

指挥是管理的重要职能。计划、组织、控制、协调等都需要强有力的指挥。工程项目管理依靠团队，团队要有核心（项目经理），项目经理就要充分发挥其指挥职能。把分散的信息集中起来，进行归纳过滤变成指挥意图；用集中的意图统一管理者的步调，指导管理者的行动，集合管理力量，形成合力。所以，指挥职能是管理的动力和灵魂，是其他职能无法取代的。

[4]3 工程项目管理的主要内容

人类社会在不断发展，从社会发展的经济形态和人类积累社会财富的主要方式来分析，我们今天的社会已经和正在进入项目导向型社会。我们看到随着社会主导产业的转换，整个社会创造财富的手段也发生了根本的变化：①农业社会——传统经济（封建式、短缺经济）——增产为主；②工业社会——商品经济（民主式、规模经济）——增产与节约为主；③信息社会——知识经济（创新式、科学发展）——创新为主。社会从以增产作为创造社会财富的主导模式的农业社会和以增产和节约作为创造社会财富为主导模式的工业社会，发展到当今的信息社会。而信息社会是一种创新的知识经济，主动地创造和运用知识去开展各种创新活动，成为了人们获得更多财富的主导模式，项目本身就是创造财富的活动。

根据其自身的特点和实际，工程项目管理主要内容有9个：集成管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、时间/进度/工期管理、投资/费用/成本管理、质量管理，其中工期/进度/时间管理、投资/费用/成本管理、质量管理是9个管理内容的核心。

3.1 集成管理

集成管理要考虑很全面，站在更高一个层次看项目，是综合性管理、全局性管理、内外结合的协调管理。集成管理，是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。集成管理是以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动。集成管理就是利用项目管理的系统方法、模型、工具，全面考虑项目从启动到收尾全过程中各个参与方之间的动态关系，对项目相关资源进行系统整合，以达到或超过项目设定的具体目标和投资效益的管理模式。

在项目的定义阶段，项目的集成管理需要综合考虑项目的成本、工期、范围、风险等各方面的因素；在项目计划阶段，项目的集成管理需要开展项目主要要素的集成计划和安排；而在项目实施阶段的项目集成管理主要是开展对于项目变更的总体控制，这些都属于项目全面集成管理的范畴。3.2 范围管理

工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。即在满足工程项目使用功能的条件下，对项目应该包括哪些具体的工作进行定义和控制。范围包括两方面的含义：一是工程项目将要包括的性质和使用功能；二是实施并完成该工程项目而必须做的具体工作。由于工程项目划分为策划与决策阶段、准备阶段、实施阶段以及竣工验收和总结评价阶段，因此，范围管理在工程项目建设周期的各个阶段的内容是不同的。

工程项目范围管理的内容包括工程项目范围定义、项目范围确认和范围的变更控制。工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。范围确认是项目业主正式接收项目工作成果的过程。此过程要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时的检查，保证正确地、满意地完成合同规定的全部工作。工作

[5]范围变更控制系统规定了项目工作范围变更应遵循的程序，它包括书面工作、跟踪系统、以及批准变更所必需的批准层次。3.3 人力资源管理

人力资源管理也是一种协调。项目是一次性、系统性、目标性、有组织的活动，由于项目的发展存在着不同的阶段，其过程中存在着变化因素，这就决定了项目的人力资源管理必须响应环境变化以及满足项目自身变化的要求，并随着项目的发展而有所不同。项目对人员的需求体现了阶段性、临时性的特点，并且要求加入到项目的成员，必须具备相应的专业技能，保证加入后就能迅速发挥作用。

项目人力资源管理的目的是为了满足项目对人力资源的需求，通过人力资源计划、招聘、培训和绩效考核等方法向项目不断地提供合适人员并整合到项目中，为实现项目目标提供人力资源保障。项目人力资源管理就是要将来自不同部门的临时人员组成一个充满生机、有战斗力的项目团队，项目的人力资源管理注重临时性、突发性、特殊性下的人员组织和整合。项目人力资源管理的内容包括：人力资源计划、人力资源招聘、人力资源培训和人力资源绩效考核。[4] 3.4 沟通管理

沟通是一种信息交流，信息的流通必须真实、及时、准确。沟通的作用就是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。沟通管理的过程有：①沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求，谁需要什么信息，他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。②信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。③性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。④项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

项目管理是以人为本的管理。为了充分发挥人的主观能动性，沟通十分重要。一方面要充分发挥已有的正常沟通渠道、方式的作用，同时也要注重创新管理。如领导者重视非正常渠道沟通作用，身体力行深入一线，在具体沟通方式上不拘一格，无论是“洋式”的问卷调查、恳谈会、酒会，还是中国式的“诸葛亮会”、“家庭访问”、“促膝谈心”、“意见箱”、“合理化建议活动”，只要符合实际，再加上巧妙组合，都是沟通管理。3.5 采购管理

项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务的完整的采办过程。项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。

工程项目采购管理的过程有：①采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。②招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招

[6]标所需文件的编写。③招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。④招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。⑤合同管理。⑥合同收尾。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。3.6 风险管理

人们的风险意识越来越强，风险是指由于可能发生的事件，造成实际结果与主观预料之间的差异，并且这种结果可能伴随某种损失的产生。工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

工程项目风险管理的过程有：①风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。②风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。③定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。④定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。⑤风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。⑥风险监控。整个风险管理过程的监控。

3.7 时间/进度/工期管理

质量保证，费用不变的情况下缩短后的工期称为合理工期。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。现代时间进度管理理论是20世纪80年代后发展起来的，这一理论在促使人们在关注对项目时点指标的管理（项目进度管理）的同时，开始关注项目时期性指标的管理（项目工期管理），并开始研究集成管理项目时间与项目成本的理论和方法。

项目的时间进度管理主要包括以下五个方面的内容：①定义工作内容。定义工作内容的目的是为实现项目目标、生成最终产品所必须开展的项目工作，同时还要定义这些工作的具体内容，列出项目工作内容清单。②项目工作内容的排序。为了制定项目的工期进度计划，必须根据项目工作内容间的必然依存关系、人为依存关系、项目内容与非项目内容之间的外部依存关系，以及项目的各种约束和假设条件来准确、合理地安排和确定项目各工作内容的顺序，以及依这些顺序排列而构成过程的项目工作路径。③项目工作内容的工期估算。通常根据项目内容清单、项目的约束和假设条件、各项工作内容工期的历史信息、项目的资源数量和质量情况，采用一些方法算出各项独立工作所需的时间，并由此估算出整个项目所需的工期。④项目工期计划的编制。根据项目网络图、项目工作工期估算、项目资源要求与资源共享说明、项目作业班次安排及主要约束条件和工作的提前、滞后说明，采用相应的方法来编制项目工期计划，包括项目的起止日期、具体的计划方案与措施。⑤项目工期计划的控制。主要包括对影响因素的控制（事前控制）、对执行过程的控制（事中控制）以及对计划变动的管理。项目工期计划控制的结果是：更新的项目工期计划、项目计划纠偏措施以及项目应吸取的经验教训。

[7]3.8投资/费用/成本管理

由于组成建筑成本的人工、材料、设备等的价格不断上涨，也由于人们对建筑功能的要求不断增加导致成本上升，还由于新材料、新概念、新技术的引入导致建筑成本的上升，因此建筑产品成本随着时间在不断上升。从决定投资建设工程项目的初始阶段到建筑工程项目的竣工，合理把握建筑工程的投资方向与细节是关键。建设工程的投资控制向来是比较难把握的，工程建设过程中的不同环节中的投资控制力度不够，资金便不知不觉的流失在每个细节之中，造成整体工程项目的投资成本加大，项目投资失控。怎样才能投资效益最大化，投资过程中怎样才能节约成本，是每个投资者和管理者非常关注的问题，因此投资/费用/成本管理在整个工程项目管理中尤其重要。

准确的费用测算是基于对项目费用构成的掌握，一般项目的费用由直接费用、间接费用、税金、利润和应急费用等构成。费用管理的目的是确保项目在预算范围内完成项目所需的所有活动，其工作内容包括费用的估算、预算和跟踪控制。费用管理的内容是：为项目成本控制提供一个测量的基础；用于评估项目的可行性；获取项目投资的需要；管理现金流；分配资源；估算工期。

施工成本管理的过程有：①资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。②成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。③成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。④成本控制。3.9 质量管理

质量指的是产品或服务的技术标准内容以及工作符合这些技术标准的程度，等到一个项目结束后才去检查产品是否符合技术标准的要求是不明智的，质量意识应当贯穿于费用投入和项目本身的全过程。质量是一组固有的特性满足要求的程度，可以通过如：耐久性、色泽、安全、舒适度、性价比、从外表到内在等方面来提现。一般情况下，高质量就意味着高成本，但是质量管理的目的是如何在提高质量的同时降低费用。产品的质量不仅包括最终产品的质量，还包括项目的中间产品的质量，因此质量管理还要保证管理过程的质量，这个过程包括：生产的管理、生产程序的管理、人的管理、物的管理和材料的管理。产品的质量是在过程中逐级产生的，只有保证管理过程的科学性、合理性，使其达到高质量，产品的质量才有保证。

工程项目质量管理的过程有：①质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。②质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。③质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。质量控制贯彻预防为主和检验把关想结合的原则，相当于项目的疾病“治疗”，其目的是追求项目的零缺陷。质量保证属于事前工作，质量控制是属事后工作。3.10 安全管理

[8][4]工程项目管理除了以上9个主要内容外，安全管理也是一项很重要的管理内容。安全管理贯穿于项目的整个始末，这是一个很重要的工作，随着社会化大生产的不断发展，劳动者在生产经营活动中的地位不断提高，安全问题也越来越受到政府及公众的重视。在建筑过程中，如何提高安全生产工作和文明施工的管理工作，实现安全生产的标准化、规范化，预防伤亡事故的发生，确保职工的安全与身体健康，是每个施工企业及项目第一负责人日常管理工作的重中之中和首要职责。

我们所说的安全既包括人身安全，也包括财产安全。安全控制就是要求我们采取措施使项目在施工中没危险，不出事故。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三个主要措施。这三大措施与控制对象和控制内容的关系是：安全法规侧重于对劳动者的管理，约束劳动者的不安全行为，其主要内容是安全生产责任制、安全教育、事故的调查与处理。安全技术侧重于劳动对象各劳动手段的管理，消除、减弱物品不安全状态，其主要控制内容是安全检查各安全技术管理。工业卫生侧重于环境的管理，以形成良好的条件，主要控制内容也是安全检查和安全技术管理。人、物和环境这些控制对象构成了安全体系，安全控制要管人、管物、管环境。

安全控制的特点是：①施工项目安全控制的难点多。②安全控制的劳保责任重。③施工项目安全控制是企业安全控制的组成部分。④施工现场是安全控制的重点，现场是事故易发处。但概括起来讲人的不安全行为和物的不安全状态是酿成事故的直接原因，人的不安全行为导致物的不安全状态。4 建设项目的程序

建设项目经过这个建设程序形成固定资产，建设程序包括：项目建议书、可行性研究、设计任务书、施工、项目验收等5个阶段。4.1 项目建议书阶段

项目建议书是项目法人向国家提出要求建设某一建设项目的建议文件，是对建设项目的轮廓设想，是从拟建项目的必要性及可能性加以考虑的。在客观上，建设项目要符合国民经济长远规划，符合部门、行业和地区规划的要求。实际上项目建议书是一个投资机会研究文件。

4.2 可行性研究阶段

项目建议书经批准后，应紧接着进行可行性研究。可行性研究是对建设项目在技术上和经济上是否可行进行科学分析和论证工作，是技术经济的深入论证阶段，为项目决策提供依据。可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。可行性研究的内容可概括为市场（供需）研究、技术研究和经济研究三项。在可行性研究的基础上，编制可行性研究报告，可行性研究报告经批准，项目才算正式“立项”。可行性研究报告经批准后，是初步设计的依据，不得随意修改和变更。4.3 设计任务书阶段

一般项目进行两阶段设计，即初步设计和施工图设计。技术上比较复杂而又缺乏设计经

[9]验的项目，在初步设计后加技术设计。

（1）初步设计。是根据可行性研究报告的要求所做的实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制项目总概算。

（2）技术设计。是根据初步设计和更详细的调查研究资料编制的，进一步解决初步设计中的重大技术问题，以使建设项目的设计更具体，更完善，技术经济指标更好。

（3）施工图设计。是根据批准的扩大初步设计或技术设计绘制建筑安装图纸和非标准设计图纸，完全表现工程的形状、构造、结构、尺寸、细部内容、设备型号、安装要求、材料品种、构件型号等，满足施工和计价要求。4.4 施工阶段

建设项目经批准开工建设，项目便进入了工程施工阶段。这是项目决策的实施、建成投产发挥投资效益的关键环节。施工活动应按设计要求、合同条款、预算投资、施工程序和顺序、施工组织设计，在保证质量、工期、成本计划等目标的前提下进行，达到竣工标准要求，经过验收后，移交给建设单位。在工程施工阶段还要进行生产准备。生产准备是项目投产前由建设单位进行的一项重要工作。它是衔接建设和生产的桥梁，是建设阶段转入生产经营的必要条件。建设单位应适时组成专门班子或机构做好生产准备工作。4.5 项目验收阶段

当建设项目按设计文件的规定内容全部施工完成以后，便可组织验收。项目验收是建设全过程的最后一道程序，是投资成果转入生产或使用的标志，是建设单位、设计单位和施工单位向国家汇报建设项目的能力、质量、成本、收益等全面情况及交付新增固定资产的过程。竣工验收对促进建设项目及时投产、发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成的生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。5 结束语

通过对工程项目管理这门课程的学习，对工程项目管理中所涉及的基本概念更进一步加深了理解，了解了工程项目管理的主要内容，熟悉了项目的建设程序，虽然还不能对工程项目管理这门学科提出自己的独到见解，但是对工程项目管理这门学科的知识框架有了一个清晰的轮廓。以后会继续会继续对工程项目管理这么学科进行学习，以期望在以后的学习中，能够理论联系实际，将所学的理论运用到实际问题中去，提高自己解决问题的能力，在不断解决问题的过程中，能够有自己独到的见解，并形成一套自己的思路。

[1]主要参考文献：

[1]丛培经主编：工程项目管理（第四版）．中国建筑工业出版社2012．1 [2] 管理 [EB/OL].http://baike.baidu.com/edit.[3] 工程 [EB/OL].http://baike.baidu.com/edit.[4]任宏、张巍：工程项目管理．高等教育出版社2005．10 [5]戚安邦：面向创新型国家和项目导向型企业建设的项目管理工程硕士教育．项目管理技术，2006．

[6]工程项目组织与管理（2012版）中国计划出版社．全国注册咨询工程师（投资）资格考试参考教材编写委员会．2011．11 [7]工程项目风险管理初探．中国建设工程招标网[引用日期2013-08-20] ．

[8]建设工程造价管理（2013版）中国计划出版社．全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会．2013．5 [9]工程项目安全管理与安全控制．中国工程资讯网[引用日期2007-02-14] ．

第二篇：工程项目管理

工程项目管理

一、1、建设项目管理：在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求，控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满的实现建设项目目标。

2、流水步距：两个相邻的工作队相继进入同一施工段的时间间隔，以符号Ki,i+1表示。

3、工作的总时差：指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。

4、工作分解结构：是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量的目标，使他们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。

5、建设工程索赔：指工程合同覆行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权力损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程项目管理的主要方法

答：1）、目标管理方法：项目管理的基本方法。

2）、网路计划方法：因控制项目的进步而产生，是进度控制的主要方法。

3）、全面质量管理方法：是质量控制的主要方法。

4）、可控责任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全责任制方法：是用制度规定每个项目管理成员的安全责任，是安全控制的主要方法。

2、施工项目进度计划的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工项目进度计划横道图。

2）、施工项目进度网络图。

3、建设项目的全寿命周期主要有那几个阶段？

答：包括两个阶段：建设期、运营期。建设期包括决策期、准备期、实施期、试运行期。

4、项目管理中的窄跨度、多层次组织结构的特点

答;1)、严密的监督和控制，一般不会出项失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢，当项目比较多时，使计划和控制发杂化。2）、上下级之间的联络顺速，但上级往往过多的干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3)、管理层次多，管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。4）、联络复杂，最底层与最高层之间的距离过长。5）、造成项目的低效率，工期延长，实施工程延缓。6）、采用多层次的分包时，会出现高层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调的作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。

5、简述工作队式项目组织的优点

答：1）、项目经理从职能部门聘用的一批专家，在项目管理中协同工作，可以取长补短，有利于培养一专用多能的人才并充分发挥其作用。2)、个专业人才集中在现场把办公，减小了扯皮和等待时间，办公效率高，解决问题快。3）、项目经理权力集中，运用权利的干涉少，决策及时，指挥灵便。4）、项目与企业的职能部门关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，是项目经理的工作易于展开。5）、不打乱企业的原建制传统的直线职能组织仍可保留。

6、网络计划中的工作的六个时间参数

答：1）、最早开始时间2）、最早完成时间3）、最迟开始时间4)、最迟完成时间5）、总时差

6）、自由时差

四、1、1)图未画 画了好几次没有画出来，你们自己做吧!不会再问我吧2）43天 2、1）关键线路：1—2—3—5—6—8—9—10（记得要用虚线画在原图上）

第三篇：工程项目管理[范文模版]

名词解释和填空

1.项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项建设方案所进行的系统、科学、综合的研究、分析、论证的一种方法。

3.可行性研究是对建设项目技术和经济是否可行而进行科学的分析和论证，为项目决策提供科学依据。

4.批准后的可行性研究报告是初步设计依据，不得随意修改或变更。

5.工程建设项目实施程序是指工程项目新建、扩建、改建活动的(1分)施工准备、施工阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤。

6.按项目建设程序项目策划可分为建设前期项目构思策划和项目实施策划。

7.项目的总体策划是指在项目决策阶段所进行的全面策划。

8.项目融资策划就是选择合理的融资方案，以达到控制资金的使用成本、降低项目投资风险的目的。

9.施工项目管理的总目标是实现企业经营目标和履行施工合同。

10.工程项目信息管理是指工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与使用等一系列工作的总称。

11.在确定项目组织时，应考虑责、权、利的统一，其中，职责是责、权、利系统的核心。

12.项目结构分解是将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。

13.组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。

14.工程项目是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。

15.项目控制策划是指对项目实施系统和项目全过程的控制策划。

16.项目系统中的各个子系统的功能、目标和要求都不一样，常产生相互不协调或相互排斥现象。这种子系统与子系统之间的间隔，就是系统/系统界面。

17.责任体系是项目组织责、权、利系统的核心。

18.工程项目结构分解的编码是采用父码+子码的方法编制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的计价方式。

20.控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作，由于在实施过程中会遇到许多干扰因素，行为主体应通过检查，收集实施状态的信息，并将它与原计划（标准）作比较，若发现偏差，则采取措施纠正这些偏差，从而保证计划正常实施，达到预定目标的全部活动。

21.工程项目实施控制的行为对象是工程项目的技术系统。

22.主动控制是指预先对特定条件下的项目干扰因素进行分析，并事前主动地采取预防措施，以尽可能地减少、甚至避免预定目标值与实际值的偏离。

23.工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和变化。

24.工程项目进度控制的措施中，最关键的是组织措施。

25.单代号网络计划中，箭线表示逻辑关系。

26.检查施工进度时，从检查时刻的时间标点出发，要点划线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查时的坐标点为止，形成前锋线。

27.工作质量是指所有工程项目的参加者为了保证工程的质量所从事工作的水平和完善程

度。

28.实行质量否决权就是工程项目对项目成员评价和利益分配具有最终的否决权。

29.工程项目成本控制是指在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分

析这些数据，以保证及时采取正确的纠偏工作。

30.施工项目成本控制应当建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

简答题

1．在编制可行性研究报告时应注意哪些问题？

要准确简明地阐述工程项目的意义、必要性和重要性，突出针对性、要注意表达的精确性、编写可行性研究报告应严肃认真、注意内容的系统化和格式的统一、报告内容应规范。

2．工程项目协调职能包括哪些内容？

人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调

3．简述工程项目总承包模式。

工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计，施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。

4.用S形曲线进行进度控制时，比较两条S形曲线可得到哪些信息？

项目实际进度与计划进度比较；项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间；项目实际进度比计划进度超前或拖欠的任务量或成本量。

5.如何加强施工成本开支的监督？

（1）落实分项工程及项目单元成本目标，落实资源消耗和工作效率指标；

（2）加强开支的事前批准、事中监督和事后审核；

（3）签订各种外包合同时，在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式、付款期、价格补偿条件和范围

6.风险分析的主要内容有哪些？

风险存在和发生的时间分析；风险的影响和损失分析；风险发生的可能性分析；风险级别；风险的起因和可控性分析。

五、问答题

1．试述工程项目结构分解的基本原则。

(1)确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分

(2)项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属于—个上层项目单元J，不能同时

交叉属于两个上层项目单元J和I。否则，两上层项目单元J和I的界面不清。一旦发生这种情况，则必须进行处理，以保证项目结构分解的线性关系。

(3)项目单元J所分解得到的J1，J2，…，Jn应具有相同的性质，或同为功能，或同为要

素，或同为实施过程。

(4)每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。

(5)项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目计划的编制和工程实施控制服务。

(6)项目结构分解应有—定的弹性。当项目实施中作设计变更与计划的修改时，能方便地扩展项目的范围、内容和变革项目的结构。

(7)项目结构分解应详细得当。

2.试述资源计划的过程。

（1）在工程技术设计和施工方案的基础上确立资源的种类、质量、用量。

（2）资源供应情况调查和询价。调查资源的各种来源渠道，各供应商资源的供应能力、质量和稳定性，通过市场比较确定资源的供应单位，进而确定各种资源的费用。

（3）确定各种资源使用的约束条件，包括资源总量、单位时间用量限制、供应条件和

过程的限制。

（4）在工程项目时间进度计划的基础上，确定资源使用计划，确定各资源的使用时间和地点。

（5）确定各种资源的采购供应方案，各个供应环节，并确定其时间安排，如材料、设备的存储、运输、采购、定货计划，人员的调遣、培训、招雇、解聘计划。

（6）确定项目的后勤保障体系，如现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、运输工具的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。

3.试述双比例单侧横道图比较过程。

双比例单侧横道图比较法适用于工作的进度按变速进展的情况。（1分）该方法用涂黑粗线(或其他填实图案线)表示—工作任务实际进度的同时，标出其对应时刻完成任务的累计百分比。将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系，其比较方法的步骤为：

(1)根据工程项目横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况。

(2)在每—工作任务计划进度线的上方、下方，分别标出各主要时间工作的计划、实际

完成任务累计百分比。

(3)用粗线标出实际进度线。由实际开工标起。同时反映实施过程中的连续与间断情况，间断时，将实际进度线作相应的空白。

(4)对照横道线上方计划完成任务累计量与同时间的下方实际完成任务累计量。比较它们的偏差，分析对比结果。

同—时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划一致；

同一时刻上方的累计百分比大于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度拖后，拖后的量为二者之差；

同—时刻上方的累计百分比小于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度超前，超前的量为二者之差。

4.试述成本控制与进度、质量控制的区别。

与进度、质量控制相比，成本控制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，控制方法比较可靠，可控的把握性比较大。而成本的精确度不高。成本控制的内容繁杂，控制成效不明显，成本控制工作比较隐含。这主要是因为，除受各种成本因素影响外，进度、质量目标的变更与控制的结果对项目成本产生较大的影响，项目的策划、项目目标的确定对项目成本产生的影响巨大，但项目的策划与项目目标的确定却很难去科学地规范，成本控制与质量、进度控制的主要差别在于：

(1)进度控制可通过调整计划，增加作业时间、作业资源等弥补工期拖延或延误；

(2)质量控制可通过局部修补、返工、设计变更等来改进发生的质量不足；

(3)成本—旦出现超支，无法弥补，除非减少工程量或降低质量与使用要求目标；

(4)进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加；

(5)一些风险因素，如市场价格的波动、工程索赔事件、国际结算汇率的变化可能对质量、进度产生的影响较小，但对工程项目成本的影响较大，几乎所有的风险都会对项目成本产生较大的影响。

第四篇：如何加强工程项目管理

如何加强工程项目管理

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体

分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

第五篇：工程项目管理

1、工程项目的生命周期

（1）概念阶段（2）规划设计阶段（3）实施阶段（4）结束阶段

2、项目决策阶段的主要工作是编制项目建议书、进行可行性研究、编制可行性研究报告。

3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论与方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程。

4、工程项目管理的特征（1）工程项目管理的复杂性

（2）工程项目管理主体是多方面的（3）工程项目管理具有科学性

（4）目标管理是工程项目管理的核心（5）合同管理是工程项目管理的纽带

（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证

5、施工方项目管理的目标包括施工的而成本目标、进度目标、质量目标。

6、工程项目管理的基本原则：科学化原则、专业化原则、效能化原则。

7、工程项目管理通用管理模式的分类（1）建设单位自行组织建设（2）工程指挥部

（3）设计——招标-建造模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式

（6）建造——运营——移交（BOT）模式（7）建造-移交（BT）模式

8、工程项目管理组织的构成要素：管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能。

9、工程项目组织的设计原则（1）目的性原则（2）分工协作原则（3）命令统一原则

（4）管理幅度与管理层次统一的原则（5）集权与分权相结合的原则（6）责权利对应原则（7）精干高效原则

（8）稳定性与适应性相结合原则

10、工程项目管理的组织形式

（1）项目式工程项目管理组织（2）职能式（3）矩阵式

11、项目经理部的设置原则（1）组织结构科学合理

（2）有明确的管理目标和责任制度（3）组织成员具备相应的职业资格

（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整

12、项目前期策划的概念：项目前期策划，是在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设者的工作有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。

13、前期策划的根本目的：

是为项目建设的决策和实施增值。

14、项目前期策划的内容：

项目投资机会选择、项目建议书的编制与审批、可行性研究报告的编制与审批。

15、项目建议书的定义：项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

16、编制项目建议书的目的：

（1）机会研究或规划设想的效益前途是否可信，是否可以在此阶段阐明的资料基础上伸出投资建议的决策。

（2）建设项目是否需要和值得进行可行性研究的详尽分析。

（3）项目研究中有哪些关键问题，是否需要作专题研究。

（4）所有可能的项目方案是否均已审查甄选过。(5)在已获资料基础上，是否可以决定项目有无足够吸引力和可行度。

18、工程项目投资前期的可行性研究工作分为机会研究、初步可行性研究、可行性研究、评估与决策四个阶段。

19、项目管理策划的主要内容（1）确定组织架构

（2）项目管理目标分解—核心内容（3）项目合同分解

（4）项目管理工作内容分解（5）总控计划的编制（6）沟通程序制度的建立

20、建设工程项目管理的内涵：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以实现。

21、建设工程项目的进度控制的基本概念：

是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。

22、施工阶段进度控制的主要工作内容：（1）施工进度的跟踪检查

（2）收集、整理和统计有关进度数据

（3）将实际进度与计划进度进行对比分析（4）分析进度偏差对工期和后续工作的影响（5）分析是否要进行进度调整（6）采取进度调整措施

（7）实施调整后的进度计划

23、工程项目成本控制的定义：

为了保证完成项目目标，在批准的项目预算内，对项目实施成本所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。

24、工程项目成本的构成： 直接成本、间接成本。

25、工程项目成本控制的基本依据：

（1）工程承包合同（2）成本计划（3）进度报告（4）工程变更

26、工程项目成本控制的任务：（1）成本预测（2）成本计划：是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照规定开支范围对项目费用进行归集，计算出项目费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。（5）成本分析（6）成本考核

27、工程项目质量五大影响因素控制： 人、机械、方法、材料、环境。

28、通常工程项目质量是由工作质量、工序质量和产品质量三者构成。

29、三全管理：全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制。

30、工程项目合同管理的工作内容：根据工程项目的特点和要求确定工程项目建设任务的委托模式和承包模式、选择合同文本、确定合同计价方法和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔等。

31、订立工程项目施工合同应当具备的条件 1)初步设计已经批准

2)工程项目已列入建设计划

3)有能够满足施工需要的设计文件和有关技术资料 4)建设资金和主要建筑材料设备来源已经落实 5）招投标工程，中标通知已经下达

32、订立工程项目施工合同的方式：直接发包和招标发包。

33、可调价合同中合同价款的调整因素：

（1）法律、行政法规和国家有关政策变化（2）工程造价管理部门公布的价格调整

（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时

（4）双方约定的其他因素

34、工程预付款：是发包人为了帮助承包人解决工程施工前期资金紧张的困难，提前给付的一笔款项。

35、在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。

36、不可抗力包括：因战争、**、空中飞行物体坠落或其他非发包人承包人责任造成的爆炸、火灾，以及专用条款约定的雨、雪、洪水、地震等自然灾害。

37、因不可抗力事件导致的费用及延误的工期，由双方按以下方法分别承担：

（1）工程本身的损害、第三方人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担

（2）承发包双方人员伤亡由其所在单位负责，并承担相应费用

（3）承包人机械设备损坏及停工损失，由承包人承担

（4）停工期间，承包人应工程师要求留在施工场地的必要的管理人员及保卫人员的费用由发包人承担（5）工程所需清理、修复费用，由发包人承担（6）延误的工期相应顺延

38、工程分包：是指经合同约定和发包单位认可，从工程承包人承包的工程中承包部分工程的行为。

39、变更价款的确定原则：

（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款

（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款

（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。40、施工索赔：是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。

41、工期索赔：由于非承包人责任的原因而导致施工进程延误，要求批准顺延合同工期的索赔，称之为工期索赔。

42、承包人的索赔程序：（1）发出索赔意向通知（2）递交索赔报告

（3）工程师审核索赔报告（4）确定合理的补偿额（5）发包人审查索赔处理

（6）承包人是否接受最终索赔处理

43、FIDIC《施工合同条件》中，业主的索赔主要限于施工质量缺陷和拖延工期等违约行为导致的业主损失。

44、合同工期：是所签合同内注明的完成全部工程或分布移交工程的时间，加上合同履行过程中因非承包商应负责原因导致变更和索赔事件发生后，经工程师批准顺延工期之和。

45、人力资源管理：人力资源是指在一定时间和空间条件下劳动力数量和质量的总和。工程项目中的人力资源管理关键在于使用，使用的关键在提高效率，提高效率的关键是如何调动职工的积极性。

46、工程项目生产要素管理的一般程序：（1）编制生产要素使用计划（2）生产要素的供应（3）生产要素的使用控制（4）生产要素的核算、（5）生产要素使用效果分析与改进

47、项目人力资源管理的目的：是调动所有项目参与人员的积极性，在参加建设的组织内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

48、项目材料管理的三个层次：

（1）经营管理层是企业的主管领导和总部各有关部门。

（2）执行层是企业主管部门和项目有关职能部门。（3）劳务层是各类材料的直接使用者。

49、材料的供应管理：包括材料从项目采购供应前的策划，供方的评审与评定，合格供方的选择、采购、运输、仓储供应到施工现场（或加工地点）的全过程。50、材料在库存管理中采用A、B、C分类法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重点。

51、机械设备的修理可分为大修、中修、零星小修。

52、项目风险管理：是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法及技术和手段，对项目风险实行有效控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的全过程。

53、风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统的归类和全面的识别。

54、风险识别的依据：（1）项目规划（2）风险管理规划（3）风险种类（4）历史资料

（5）制约因素与假设条件

55、风险评估一般分为定性评估和定量评估。

56、工程项目常用的风险对策有风险回避、风险转移、损失控制、风险自留。

57、企业安全生产教育培训一般包括对管理人员、特种作业人员、企业员工的安全教育。

58、企业员工的安全教育主要有新员工上岗前的三级安全教育、改变工艺和变换岗位安全教育、经常性安全教育三种形式。

59、安全检查的内容：查思想、查管理、查隐患、查整改、查伤亡事故处理等。

60、安全生产技术措施的主要内容：（1）进入施工现场的安全规定（2）地面及深槽作业的防护（3）高处及立体交叉作业的防护（4）施工用电安全

（5）施工机械设备的安全使用

（6）在采取“四新”技术时，有针对性的专门安全技术措施

（7）有针对自然灾害预防的安全措施

（8）预防有毒、有害、易燃、易爆等作业造成危害的安全技术措施（9）现场消防措施

61、工程安全隐患包括三个部分的不安全因素：人的不安全因素、物的不安全因素、组织管理上的不安全因素。

62、安全事故隐患治理原则：（1）冗余安全治理原则（2）单项隐患综合治理原则

（3）事故直接隐患与间接隐患并治原则（4）预防与减灾并重治理原则（5）重点治理原则（6）动态治理原则 63、事故处理的原则（“四不放过”处理原则）：（1）事故原因未查清不放过

（2）事故责任人未受到处理不放过

（3）事故责任人和周围群众没有受到教育不放过（4）事故没有制定切实可行的整改措施不放过

64、信息的基本特征：客观性、加工性、可存储性、可共享性。

65、信息管理的内容：

（1）工程项目管理信息的建立和信息流的组织（2）工程项目信息的收集（3）工程项目信息的传递

（4）工程项目信息的加工与处理（5）工程项目信息的储存

66、建设工程竣工验收的条件：

（1）完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，达到使用要求

（2）有完整的技术档案和施工管理资料

（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场实验报告

（4）有勘察、设计、施工、工程监理单位分别签署的质量合格文件

（5）有施工单位签署的工程保修书

67、由建设单位负责组织竣工验收小组。68、工程项目的回访一般采用三种形式：季节性回访、技术性回访、保修期满前的回访。

69、工程项目后评价的作用：项目后评价是项目建设周期中最后一个环节，是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。70、工程项目后评价的内容：（1）项目决策与建设过程评价（2）项目效益后评价（3）项目管理后评价（4）项目影响后评价

71、项目后评价的方法：前后对比法、有无对比法、目标树——逻辑框架法。