读《下一个倒下的会不会是华为》一书心得体会

第一篇：读《下一个倒下的会不会是华为》一书心得体会

读《下一个倒下的会不会是华为》一书心得体会

（baoxian）

一、华为的“三个根本保障”

华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以‚以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗‛为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。

2010年12月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是‚以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗‛。他说：‚这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。‛‚我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。‛

二、打造和坚持自身的文化战略

华为的发展史就是一部危机管理史，华为成功的核心因 1

素是‚企业文化‛，就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：‚下一个倒下的绝不会是华为‛。读罢此书给我留下的启示是：我公司一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，坚持自己的基本理念，坚持自己的企业文化和企业精神，始终要有高度的危机意识，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，做到与时俱进、革旧鼎新，才能立于不败之地。

多年来，我公司践行‚和谐奋进‛的企业文化内涵，落实社会主义核心价值体系和建设和谐文化的要求，继承中国人保优良文化传统，吸收、借鉴国内外企业文化建设先进经验，以履行责任为根本，以促进有效益的发展为目标，以诚信服务为基础，以人本管理为核心，以学习创新为动力，努力建设有自身特色的企业文化，最终形成了以‚艰苦奋斗、求实创新、顾全大局、和谐奋进‛为核心的企业精神，其中以‚艰苦奋斗‛为首要特征，这与华为的‚三个根本保障‛不谋而合，虽然两家公司各方面情况不具有直接可比性，但对这一点的认识可谓英雄所见略同。

我认为，培育员工一致认同、共享的企业价值观和经营理念是现阶段企业文化建设的重中之重。核心价值观和核心经营理念的塑造是企业的‚铸基‛、‚铸魂‛工程，是一项战略性、系统性、长期性的工作。为此，我公司要注重建立优秀的企业文化，积极培育员工的认同文化，发挥其导向作 2

用，把员工个人奋斗目标与公司发展目标统一起来，从物质文化、制度文化、行为文化、精神文化四个层面逐步推进、系统运作、渐进升华。

三、结合公司“以客户为中心转型”的几点心得

2013年，总公司从公司新时期发展战略出发，对接经济社会转型和保险市场转型的大趋势，以实施‚使命2015‛计划为总纲，围绕‚以客户为中心‛进行战略转型。从我公司来看，经营管理处于从‚夯基础‛向‚提能力‛的关键阶段，新的服务销售体系和业务发展格局正在逐步建成，推动‚以客户为中心转型‛可谓发展之必然。

一是要从经济社会全局和广大保险客户的视角推进改革转型，着眼于树立‚讲本分、有良知、尽责任‛的优秀企业公民形象，外强服务、内炼素质，大力塑造领先者形象、员工形象、服务形象，展示公司的品牌文化和精神风貌，提高公司在社会上的诚信度、知名度、美誉度，全力打造‚客户信赖，社会尊重，员工满意，品质一流‛的河北服务金字品牌。

二是在‚以人为本、关爱员工‛上做文章、下功夫，不算完善薪酬体系，认真抓好考核兑现；大力推进员工幸福感工程，用制度手段确保员工权益；进一步优化资源配置的思路和方法，确保优势资源向基层一线倾斜、向利润来源倾斜。积极培育和保护员工的自主性和创造性，发挥其导向作用，将成熟的作法通过制度形式加以固化，把员工个人奋斗目标与公司发展目标统一起来，打造一支政治合格、技能过硬、3

作风优良、纪律严明、执行有力的忠诚队伍。

三是围绕‚财险精神‛进一步加强公司子文化建设，丰富和完善公司企业文化体系，提升企业文化建设整体水平，着力打造包括诚信文化、执行文化、服务文化、学习文化、营销文化、合规文化、廉政文化、和谐文化、绩效文化、团队文化、品牌文化、用人文化等在内的总和文化体系，以此推动干群队伍转变工作作风和管理方式，改善心智模式和人际关系，创造精神愉悦、心情舒畅、充分信任的工作环境，提高队伍的凝聚力和战斗力。

第二篇：《下一个倒下的会不会是华为》读后感

以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗

---《下一个倒下的会不会是华为》读后感

关于华为的创业史、发展史多年前就有听闻，之前看过零零星星有关华为的报道。这段时间，认真学习了田涛、吴春波著作的《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。

华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。

通过对这本著作的学习和思考，给我的启示是：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。

以一名员工的角度出发，联系我们公司的现实情况，有以下几点具体的认识。

首先，公司一定要树立以客户为中心的核心价值观。在任何时候，任何场合，都要坚持顾客就是“上帝”的原则。摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。” 任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他?如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的，就要找到买设备的人„„”在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造着，后者是谋取个人私利的奴才。华为能够发展壮大，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。

作为注塑加工企业，我们公司的主要产品是汽车注塑件产品，这就更需要我们对客户负责。产品的特殊性我们都清楚，在保证产品质量的前提下，我们还需要承担一定的责任。我们也必须具备这种使命感和责任心，时刻牢记我们公司的宗旨，公司需要向华为一样培育亲客户的文化。

第三篇：下一个倒下的会不会是华为读后感

《下一个倒下的会不会是华为》读后感

李村矿 李安红

最早了解华为是在一个关于企业文化的课上，老师高度评价它的“狼性文化”，尽管我很赞赏，但内心总觉得少了点人性多了点凄凉，与中国几千年传统美德“仁义孝”有点格格不入。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，一口气读完，已是凌晨，打开华为公司主页，华为的核心价值观：“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，一个有血有肉的华为呈现眼前。纵观全书，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观不可谓不正确，“开放、妥协、灰度”的管理哲学既充满人性更充满战斗力，“自我批判与变革”更是每个成功企业必须不断直面并强迫推动的死生之道。

当前，国家经济走低，煤炭产能过剩，煤炭企业亏损不可逆转。思考我们潞安与华为的差距，这种差距在一定意义上决定了潞安能不能做到华为的“样子”，归根结底就是：企业能不能形成一种气场，保持强大的生命力。

比起华为，我们也有庞大的客户群，我们是否做到了像华为一样，一切以客户为重，狠抓产品质量，严控产品成本。抓不好产品质量，导致的是失去客户，产品成本能否降下，关系我们能否渡过危机。李晋平董事长在2014年职代会报告中已经提出：“在大力弘扬艰苦奋斗精神，全面营造‘全力以赴降成本，千方百计增效益’的浓厚氛围，掀起‘人人降成本，个个增效益’的高潮”，我们一定要围绕这个目标，从自身做起、从本职岗位做起，发扬我们传统的“石圪节”精神、“螺丝就是工资”的精神，与企业共渡难关。每个企业都有危机感，差距在于对危机感的认识和面对方式，是未雨绸缪还是视而不见，是刻骨铭心还是不以为然，是足智多谋还是胡乱就医，这些都决定了危机感对企业发展的影响。

比起华为，我们有30万“潞安人”，涉及各行各业。如果说华为是一个专业企业，潞安就是一个综合性企业，我们面临的问题更复杂。首先要解决一个认同感的问题，我们的认同感似乎没有那么强烈，很多人不是在想“我为潞安做什么”，而是在想“潞安给了我什么”，由此会造成企业发展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“华为人”没有本质的区别，而对企业文化的认同感存在的差距导致了个人发展缺乏主动性。其次要严格落实李董事长提出的“干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，始终要有高度的危机意识，最大限度地激发企业活力、增强创新力，提升综合竞争力。第三，要在组织变革、人才建设、制度保障等各个环节充分“开放”，推行“引才”与“引智”并重。第四，要在外部市场和内部管理上灵活“妥协”，实现双赢或多赢。第五，用“灰度”凝聚30万员工，在“以人为本、关爱员工”上做文章、下功夫，大力推进员工幸福感工程，用制度手段确保员工权益；进一步优化资源配置的思路和方法，确保优势资源向基层一线倾斜、向利润来源倾斜；积极培育和保护员工的自主性和创造性，把员工个人奋斗目标与公司发展目标统一起来。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，让我们思考克服当前

困难、战胜危机的办法和举措，正是一种自我批判精神的展现。我是潞安一员，从当初的技术员工作到现在的管理岗位，首先想想自己跟“华为人”的差距在哪里，想想我们是否有危机感，是否能够面对挑战艰苦奋斗，是否有长期不懈创新的精神，是否有团结合作的意识。我们每一个人都要从自身做起、从本职岗位做起，不断提升自我，为企业发展做出贡献。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。我愿做一个“潞安文化”的传播者。

第四篇：《下一个倒下的会不会是华为》读后感

以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗

---《下一个倒下的会不会是华为》读后感关于华为的创业史、发展史多年前就有听闻，之前看过零零星星有关华为的报道。借着高温假这段时间，认真学习了田涛、吴春波著作的《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。

华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。

通过对这本著作的学习和思考，给我的启示是：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。

以一名新入职员工的角度出发，联系我们公司的现实情况，有以下几点具体的认识。

首先，公司一定要树立以客户为中心的核心价值观。在任何时候，任何场合，都要坚持顾客就是“上帝”的原则。摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出

面会见，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。” 任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他?如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的，就要找到买设备的人„„”在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造着，后者是谋取个人私利的奴才。华为能够发展壮大，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。

作为军工企业，我们公司的主要产品是军方产品，这就更需要我们对客户负责。军品的特殊性我们都清楚，在保证产品质量的前提下，我们还需要承担一定的责任。我们也必须具备这种使命感和责任心，时刻牢记我们公司的宗旨：航空报国，强军富民。时刻铭记我们肩上所承载的重任。公司需要向华为一样培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。

其次，公司必须以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

然后，公司要注重企业文化的培养。

最后，公司要有危机意识或者自我批判意识。

第五篇：《下一个倒下的会不会是华为》读后感

《下一个倒下的会不会是华为》读后感

读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”。

一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。

随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。

华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。

一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”，企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”。

《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。

华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。

关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”。我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是一、二是

二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。

华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。

给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。

机关三团支部