对亏损项目处理的心得体会

第一篇：对亏损项目处理的心得体会

关于对亏损项目处理的心得体会

亏损项目可以说是吞噬企业效益的黑洞，如不及时制止而任其漫延，必将把企业拖入破产倒闭的深渊。对于这10个亏损项目的严肃处理显得十分必要，作为一名基层的主管领导，在平时的工作中一定要严格对待问题，合理的处理方法也是很关键的。以下是我的一点心得体会。

目前国有施工企业成本管理中存在的问题：

1.施工企业成本管理意识淡薄，成本管理内容片面

① 许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，而忽视了投标报价、供应过程和经营管理等成本管理。

② 有些国有施工企业在新的市场经济条件下，内部成本管理责任制未及时更新，成本管理人员未能适应新形势要求，使成本管理停留在事后评价阶段，缺乏事前预测和过程控制，亏损一旦反映到会计帐目上，已无力挽回。

③ 企业会计核算所提供的成本数据不准确、不全面，例如有些企业经营者为了完成承包经营目标，突出任期内的工作业绩，要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本，把成本指标作为利润的“调节器”，使成本失去了客观真实性。另外，少数企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低，也是导致成本信息失真的一个重要原因。

④ 许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策;缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。

2.激励和约束机制不对等

目前国有企业的项目经营模式一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小，往往是包盈不包亏，企业的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质。由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工，由于成本与自己的切身利益并无太大关联，对成本漠不关心或想关心也无能为力，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。

3.工程分包和劳务分包，让工程项目的利润流失

一些总承包建筑施工企业在与工程分包和劳务分包队伍进行交易的过程中，企业与分包队伍的利益显失平等，如：某总承包施工企业代理承建的15个类似的分项工程同时分包，这些分项工程属于同一业主，分布在不同区域，其中，部分工程实施了招标，部分工程定向议标发包，实施了招标的项目上缴管理费比例最高为12%，而实施定向议标的分包工程上缴管理费比例却为1%。不难看出，这分包过程中可能流失的利润有多少。

4.只注重节约，忽视工程索赔的管理

国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向，特别是对作为“开源”重要内容之一的索赔管理项目重视不够。

5.大宗物资、设备采购透明度低，让企业的利润流失

一直以来大宗物资、设备采购就是施工企业腐败的“重灾区”。少数采购人员在大宗物资采购过程中收受回扣，为个人或小集体谋取不正当利益。归根结底还是缺乏一套行之有效的采购考核监督制度，导致暗箱操作。目前市场中，商业回扣是一个普遍存在的“潜规则”，这就使一些参与采购的岗位成为“肥差”，而围绕这些“肥差”的利益链更是将采购的暗箱捂得严严实实。

强化施工企业成本管理的对策：

1.强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质

成本管理应该是全员管理，它涉及到各个部门：工程管理部门、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门和人力资源部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司内部通过签订相应的经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接、相互协作、相互制约，责任分工明确，责任与利益相配套。要提高全体员工参与成本管理的积极性，激发有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。

2.理顺项目成本管理的事前、事中、事后控制

“先算后干，心中有数”。承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，尽量提出高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控经济标，既保证投标的中标率，又可将风险降到最低程度。“做到边做边算，不断调整”，切实控制成本。“事后清算，以观后效”，做好成本考核和成本分析。

3.健全激励和约束机制，达到企业与个人双赢的目的

要使降低成本成为每个员工的自觉行为，就要从项目运作体制和机制上加以保证，如实行项目承包制或风险经营(即项目工程额承包或集体承包)。维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含两层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制，凡属管理不善，或管理上存在“黑洞”导致亏损者，应及时调离岗位并追究责任。利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，形成全员参与管理的成本控制体系，从而达到企业与个人双赢的目的。

4.索赔既是科学也是艺术

工程索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，如何提出索赔并保证最终索赔成功，将会因事件的具体情况而有所不同，但只要索赔管理人员具有较强的索赔意识，善于研究合同文件、实际工程事件、捕捉索赔机会，善于学习和总结索赔的工作经验，依合同、重证据、讲技巧、树信誉，做好索赔管理基础工作，严格按程序办事，切实维护企业的合法权益，就能取得效益的最大化。但就目前建筑市场的现状而言，实施此条难度大。

5.大宗物资、设备采购实行全过程监督的“阳光采购”

施工大宗物资采购权的过度集中，施工企业采购人员的相对固定性也是导致某些人收受回扣的原因之一。建立采购监督制度，对采购人员实行岗位轮换，并进行工作考核，发现采购人员“吃回扣”的行为严厉惩罚。

总之，亏损项目的出现由于各方面的原因综合产生的，如何避免相同问题的再次发生，需要项目上所有同事领导的共同努力，一定要在施工前，中，后期控制好潜在的亏损因素，及时发现问题，解决问题。相关的责任人也要严格律己，切勿以身犯险！只要所有人的目标一致，项目自然不会亏损。

第二篇：合作社亏损处理方案

合作社亏损处理方案

为了保护社员的合法权益，体现合作社的本质，依据《中华人民共和国农民专业合作社》和《财务管理制度》特制定本方案。

一、指导思想依据《中华人民共和国农民专业合作社》和《财务管理制度》,本着共负盈亏的思想来共同管理经营本合作社。

二、亏损处理方式

1、在建工程部分发生报废或者毁损，按规定程序批准后，按照扣除残料价值和过失人及保险公司赔款后的净损失，计入工程成本。由于自然灾害等非常原因造成的报废或者毁损，其净损失计入其他支出。

2、建立健全固定资产内部控制制度，建立人员岗位责任制。应当定期盘点清查固定资产，做到账实相符，终了前必须进行一次全面的盘点清查。盘盈的固定资产，按同类设备的市价计入其他收入；盘亏及毁损的固定资产，应查明原因，按规定程序批准后，按其原价 扣除累计折旧、变价收入、过失人及保险公司赔款之后，计入其他支出。

3、每年终了，合作社应当对短期投资、应收账款、存货、农业资产、长期投资、固定资产、在建工程、无形资产等资产进行全 面检查，对于已发生损失但尚未批准核销的各项资产，应在资产负债表补充资料中予以披露。这些资产包括：①、确实无法回收的应收款项；②、无法回收的短期投资和长期投资；③、盘亏、毁损或报废的存货；④、死亡、毁损的农业资产；⑤、盘亏或毁损的固定资产；⑥、毁损或报废的在建工程；⑦、注销或无效的无形资产。

4、加强应付账款和其他应付款的管理，及时核对余额，保证负债的真实性和准确性。凡一年以上应付而未付的款项应查找原因，对确实无法付出的应付款项报合作社总经理批准后处理。

三、合作社如有亏损,需经社员(代表)大会讨论通过,可用合作社盈余金、风险金弥补,不足部分可以用以后盈余弥补。合作社的债务依照社员股份比例承担。

四、加强领导成立亏损审核小组，不得由社长及财务人员组成，让社员监督，对亏损进行清理审核，报理事会审批。

第三篇：弥补亏损的会计处理

[例9-14]华联实业股份有限公司20×1年发生亏损960 000元。在终了时，企业应当结转本年发生的亏损，即编制如下会计分录：

借：利润分配——未分配利润 960 000

贷：本年利润960 000

假设20×2年至20×6年，华联实业股份有限公司每年均实现利润160 000元。按照现行制度规定，企业在发生亏损以后的五年内可以以税前利润弥补亏损。华联实业股份有限公司在20×2年至20×6年均可在税前弥补亏损。此时，华联实业股份有限公司在20×2年至20×6年终了时，均应编制如下会计分录：

借：本年利润

贷：利润分配——未分配利润 160 000160 000

20×2年至20×6年各终了，按照上述会计分录的结果，20×6年“利润分配——未分配利润”账户期未余额为借方余额160 000元，即20×7年未弥补亏损160 000元。假设该华联实业股份有限公司20×7年实现税前利润320 000元，按现行制度规定，该公司只能用税后利润弥补以前亏损。在20×7年终了时，华联实业股份有限公司首先应当按照当年实现的税前利润计算交纳当年应负担的所得税，然后再将当期扣除计算交纳的所得税后的净利润，转入利润分配账户。在本例中，假设该公司适用的所得税税率为30%，华联实业股份有限公司在20×7年计算交纳所得税时，其纳税所得额为320 000元，当年应交纳的所得税为320 000×30%=96 000（元）。此时，该公司应编制如下会计分录：

（1）计算交纳所得税

借：所得税

贷：应交税金——应交所得税

借：本年利润96 00096 00096 000

000贷：所得税

（2）结转本年利润，弥补以前未弥补亏损

借：本年利润224 000

贷：利润分配——未分配利润224 000

（3）上述核算的结果，该企业20×7年“利润分配——未分配利润”科目的期末贷方余额为：64 000（-160 000+224 000）。

第四篇：浅谈项目亏损的原因分析

浅谈项目亏损的原因分析

随着我国加入WTO后过渡期的结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，我国建筑业不仅面临国内市场的白热 化竞争，而且还要应对来自国外建筑业集团的竞争。据统计，我国建筑业一直是微利行业，大部分企业存在亏损，与国 外成熟建筑业市场相比，有较大的差距。那么，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧 迫课题。本文从成本目标、管理措施和财务措施等方面对项目部的成本亏损进行分析，提出解决措施，以达到提高企 业经济效益的目的。

一、引言

近年来，建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强.统计数据显示，2005年的增加值占GDP的比重为5.5%，建筑业在国民经济中支柱产业的地位突出。但是建筑业的总体利润水平不高，据统计，建筑业企业平均产值利润率仅为1.2% 施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动在满足工程质量和工期的条件下，采取有效的措施不断降低成本达到成本控制的预期目标。施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果如企业劳动生产率的高低、材料消耗的浪费和节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约和超支以及施工技术和经营管理的水平。

而施工企业所属的工程项目部是建筑产品的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，关系到企业能否持续发展和整体竞争力的提高，而建筑产品的直接成本由人工费、材料费、机械使用费和措施费组成，这些费用发生在工程项目实施过程中，主要发生在项目部，因此项目部直接成本的高低又决定企业的成本水平.在一定程度上，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏，严重的并有可能危及企业的生存和发展。因此，控制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部亏损的主要原因进行分析，并对如何控制项目部的成本进行粗浅的探讨。

二、项目部亏损的主要原因是成本失去控制

项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，则对施工组织的安排，人员的调配，材料和部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全和质量的管理具有一定的自主权。其主要原因包括如下几个方面：

1.没有落实执行成本控制的总目标。绝大多数亏损的项目部根本没有成本控制的总目标，没有分级、分类的成本控制目标和责任制度，有的虽然有但却没有认真落实和严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如某企业一个工程项目部，工程开工后企业对项目成本进行了分析预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工后进行项目核算过程中，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费等)未超出测算外，项目部间接费等可变费用基本出现超支，即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出相当比例。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行控制的目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

2.施工材料的管理制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量不至于超出太多，不会造成太大的浪费和损失；但由于企业经营规模的扩大，目前大多数材料人员毫无经验可谈，采购材料数量讲的是个大概，超定额购买习以为常。其结果必然是材料的积压或消耗超支。

在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于时常经济的发展，材料的价格千百万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料销售商回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。

在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无账目，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时，不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地方材料，有的项目自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。

在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，导致多发的材料不是浪费在工地，就是被工地人员偷偷卖掉，或项目部在项目将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理，款项私分；许多可以回收的废料更无人管理。

3.承包措施不配套。大部分亏损的项目部，对内部队伍和专业班组的承包没有相应的配套措施，实际承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转结的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

4.分包工程存在漏洞。有的项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程量计发工资，但没有实行严格的定额发放制度，从而导致劳务分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算的标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿所为之开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标的价格分包出去(并不是中标价格偏低的原因)，形成巨额亏损；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之。而所有的善后费用(如工期延误、质量返修费用、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等)全部由被挂靠的企业承担，形成巨额损失 施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程特性没有深入了解，缺乏行之有效的施工设备计划，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用或出现工程完工后设备闲置，既占用了宝贵的资金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费的支出，造成项目部的成本急剧增加。

6.财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理不同程度存在着混乱现象。具体表现在：一是没有完整的财务管理制度，有的项目部开支随意，没有制度决定开支，也没有制度进行监督，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无法确定。二是货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本亏损隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于计账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，造成损失；有的项目部对应收款项不及时清理，由于欠款单位无款、破产或超过追索期限，导致应收款无法收回。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏，把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实；如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的损失；有的项目部从来不在账本上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润，实际情况与编制的利润表完全不同；有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏项，从而导致成本不实，盈亏不准；有的项目部不按规定结转成本，把应该由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真，不仔细，凭证的手续不完整，报销的依据不充分；有的项目部登记的账本不及时，不正确，失去了记账的意义，影响了成本的计算。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部的亏损。

三、项目部成本控制措施

为了遏止因各种原因形成的工程亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。

成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈亏能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。

对每一项中标的工程，在正式开工时企业应当确定工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并分析测算该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和措施费。在此基础上，确定改工程项目的盈亏指标。工程项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏数额，由企业收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担，以达到风险共担的目的。

1.实行材料招标采购。工程材料费是项目成本的主要组成部分，控制了材料费，就能够控制住项目部总成本的绝大部分。材料费是有材料单价和消耗的材料数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程成本的高低，是成本控制的主要方面。因此，必须彻底改变以往的购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料实行招标采购，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊(差别5%以上)且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。

2.按照可控制原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控制原则，分清项目部、施工队、员工对各项成本的责任，结合工程项目的特性，项目部切合实际地制定出详细的责任制度，在施工工程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比和分析，发现问题及时纠正和处理。要严格执行项目成本核算制度，及时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。

3.加强合同管理。企业以及项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要于对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或者个人的买卖、供用水用电、借贷款、承揽、建设工程、运输、技术、保管、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行的过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或者变相更改。

4.完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理制度，财务管理办法，建立起项目部的成本和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。

5.加强分包施工的成本控制

(1)要保障最低分包收益。随着企业规模的扩大，分包已成为施工企业的主要经营模式，分包收益的地位不断加大。项目部对外分包，要在遵循市场规律的同时，保障最低的分包收益率。一个合理的分包收益率，要从所分包的内容、项目部的要求标准、定额水平；难易程度等综合因素考虑，制定出合理的分包收益率，以保障项目部的效益。

(2)建立长期的合作关系。项目部要在成本允许的条件下，对有一定实力和信誉的分包商，逐步适当地对其技术人员和技术工人进行培训和培养，提高他们的作业技能和管理水平；以图在后续工程中再度合作，并适当减少项目部的管理人员，从而降低成本支出。

按照确定总成本目标的方式确定分包工程量和工程价款，以控制住分包工程的成本，杜绝效益的流失；必须按照合同规定的工程价款结算方式，拨付和结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款，并在结算工程款时，建立结算工程款的联签制度。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备等等。

项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工，无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，凡是以企业名义中标的工程项目，必须由企业直接与建设单位签订合同，任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程和结算工程款，而项目部仅象征性地收取一定比例的管理费。

施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本――人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。

一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。

㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。这些因素有：

1.中标价格低于成本。由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取以下几个措施：一是减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，二是降低正式工程的间接费费率，三是降低计划利润，四是降低材料的单价，五是虽未降低材料的单价、但承包工程合同中又将材料单价包死，六是承诺设备不提取折旧费等。标书中减少的临时工程数量或降低的临时工程单价，在实际施工时根本无法减少或降低，从而使投标书中的临时工程价值远远低于实际造价，致使项目部无论怎样努力，临时工程都得亏损。正式工程的间接费费率降低后，为维持企业运转而发生的企业管理费、因支付职工工资而随之发生的劳动保险费等固定费用，并不因投标时的降低费率而减少，从而造成项目的间接费用超支。计划利润的降低，使项目部赖以实现的一点盈利彻底消失。在投标书中有意识地降低材料的单价，将使材料的实际采购价（含运费）高于投标书中的材料单价，从而造成材料费超支。投标书中虽未降低材料的单价、但在签定承包工程合同时又将材料的单价包死，虽然在物价下降时可以降低材料成本，但也可能在物价上涨时使材料成本上升。承诺设 备不提取折旧费，实际上是一种自欺欺人的说法，那就是这种承诺对发包方没有任何影响，但承包方却由于设备的使用，使设备不可避免地在磨损，因而折旧费的发生也就不可避免，从而使项目部的实际成本远高于中标价。

2.地质变化。比如隧道施工中的围岩类别变化，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程的工期，使工程的总成本增加或减少，但总体来说是成本增加的多，成本减少的少；同时也会使分项工程成本出现较大的变化。比如某隧道进口1000米处，设计时的石质为坚石，而在实际施工时该段的石质为次坚石，这就迫使项目部变液压台车较长距离钻眼爆破、砼喷锚支护方法为液压台车较短距离钻眼爆破、锚杆、挂钢筋网加砼喷锚支护方法或人工钻爆、砼拱墙支护方法，从而使施工时间相对延长，机械使用费相对减少，而人工费、材料费和间接费则相对增加，继而影响工程的总成本。另外还有隧道施工中的岩石层变为煤层、泥加石层等，桥梁施工中的基础部分地质变化等，都会引起施工方法的改变，从而影响工程的成本。3.气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,将会使项目部增加各项费用,从而使分项工程的成本增加。比如在桥梁施工中，投标书中的冬季施工天数为75天,而实际施工天数达到90天，在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如砼的防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的人工、燃料、电力、维修、折旧等费用；要么增加赶工费用，如人员加班费、砼速凝材料、增添设备的各项费用等费用。4.设计变更。工程的各项设计进行变更,都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。

5.企业提要求。为了达到某一目标，比如进度达到某个数值、质量达到国优、省（部）优等，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，这本身没有什么问题；但由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准,造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高，从而增加了成本支出。虽然成本增加的原因主要在于项目部安排欠周或者理解出现偏差，但毕竟是由企业提出的要求所引起，因而可认为是项目部的客观原因。

6.施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。

7.项目部息工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有息工现象，在息工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，有的项目部还需要上交企业管理费。如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目部的亏损。

㈡主观原因使成本失去控制

所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。其主要原因包括如下几个方面： 1.没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上；如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

2.材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。

在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。

在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如某企业的一个项目部，在某工程项目将要竣工时，将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的近10万元材料款全部私分。

3.承包措施不配套。大部分亏损的项目部，对内部队伍和架子队的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

4.分包工程存在漏洞。有的项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。

5.出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。6.施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。

7.施工安排不合理。比如在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。8.安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。

9.间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目部差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆都敢住。有的项目部不顾项目部的实际，员工可以不发工资，欠外面的所有债务可以不还，但小汽车不能不坐，而且越来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加，一个4、50人的项目部，一年的招待费高达几十万，有的甚至上百万，但几年下来一项工程也未揽到。

10.财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么开支便怎么开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。二是货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去了记账的意义，影响了成本的计算；有的项目部不会编制会计报表，在报表上随意填几个数字就上报，与账簿和实际情况一核对，根本就不是那么回事，所有的数据全部不对，无法反映项目部的真实情况。极个别的项目部甚至连基本的会计知识都不知道，不会编制凭证，不会登记账簿，更不会编制会计报表。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部的亏损。

11.合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部则只有责任、没有权利，导致项目部出现较大亏损。

二、遏制项目部亏损的对策从上述分析可以看出，工程项目的亏损，既有客观因素，也有主观原因，而主观原因是工程项目出现亏损的最主要的方面。

为了遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。由项目部负责控制的成本，可按照自行施工和分包施工分别进行控制。

㈠企业对非项目部主观原因发生的成本的控制措施

企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。特别是一些非项目部因素而发生的成本或者亏损，如果处理时不能实事求是，不但会影响项目部的成本，更直接影响项目部控制成本的积极性，使项目部的成本控制处于恶性循环的状态。因此，对非项目部因素而发生的成本或者亏损，企业应从以下几个方面采取措施：

1.不承揽招标价格低于成本的工程。招标价格低于成本，是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高。企业承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。一旦承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目部允许开支的成本目标，而不能把总成本限制在中标价格以内。同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。

2.优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。因此，企业必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。

3.合理处置非项目部主观原因发生的成本或亏损。因非项目部主观原因而发生的成本或亏损，比如因设计变更（扣除增加的计价收入后的净成本）、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等因素而增加的成本，以及因中标价过低而企业又未予补充内部预算所形成的亏损，必须由企业负责。这样做的目的，是为了分清责任，避免项目部因企业不承担非主观原因而发生的成本或亏损，放弃成本控制的责任，从而引发更加巨大的主观因素亏损。4.适当控制经营规模。企业是以盈利为目的的经济组织，是在为社会做贡献的同时，让自身获得利润，而不是单纯地在为社会做贡献，因而其一切经济活动都是在围绕提高经济效益的前提下进行的。企业在经营过程中，如果其净利润（利润总额-所得税）与企业经营总额（营业收入）的比值（以下简称为营业净利率）能够达到或者超过同行业平均水平，那么该企业的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模；而营业净利率如果达不到甚至远低于同行业平均水平，则该企业的经营规模可能存在偏大的问题，需要适当控制。因为净利润反映的是企业的最终经营成果，营业净利率反映的是企业每完成一元经营总额产生利润的能力，体现了企业的经营能力和管理水平。从企业的角度出发，净利润越大越好，营业净利率越高越好，二者之间具有正相关，即在经营总额一定的前提下净利润越大，营业净利率越高；而在净利润一定的前提下，经营总额越大，营业净利率越低。净利润一定而经营总额逐渐增大，意味着企业的盈利能力在逐渐降低，而所面临的经营风险却在逐渐增加。这主要体现为由于经营总额的逐渐增加，应收账款会相应增加，完成的工程项目也会相应增加，这就使坏账的风险在增加，工程项目不能按期完工的风险在增加，发生工程质量和安全事故的风险也在增加。上述风险的持续存在，将有可能转化为现实的损失，包括经济损失和信誉损失，从而导致经济效益持续下滑。因此，企业应对经营规模问题进行深入、细致的分析，在保证在册员工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下，适当控制经营规模，向管理而不是单纯向规模要效益；要在加强管理的前提下，对所属的项目部进行整合，使每一个项目部都具有较雄厚的管理基础，使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。用一个例子可以说明上述问题。如果一个项目部一年完成3000万元产值可以实现利润总额（包括上交给企业的管理费）300万元，在完成价格水平相近的工程5000万元产值时仅可以实现利润总额330万元，那么就绝不要去完成5000万元产值；因为按照项目部的生产能力和管理水平，以及现行的工程价款结算方式，虽然多完成2000万元产值增加了30万元利润总额，但在多完成产值的同时，却使项目部的产值利润率降低（前者为10%，而后者仅为6.6%）和应收账款增加、完成的工程项目增加，从而使坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险增加，而这些风险在转化为损失时，则可能最终冲抵多增加的利润，甚至减少原有的利润。

5.全部固定资产实行招标采购。在自行施工项目部的成本中，固定资产（含施工机械、运输设备、生产设备和各种管理用固定资产，不包括房屋、建筑物）折旧费约占5%左右，而目前项目部和企业的各级管理机构所使用的固定资产，以招标形式购买的微乎其微；如果企业的设备全部实行招标采购，则其采购价格预计可降低10%左右，不但每年的固定资产的折旧费可因此降低10%，企业还可以用节余的资金办更多的事情。因此，企业应在其系统内全部实行招标采购固定资产。

6.改革目前的经营方式。目前许多企业的项目部实行自揽自干的经营方式，即既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部（包括施工队）因没有任务而息工，而一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用。因此，企业必须对这种经营方式进行改革，才能最大幅度地减少项目部的总亏损。要逐步实行揽干分离的经营方式，即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配；项目部本身为常设单位，负责组织施工和承揽任务，其固定人员为项目部领导班子和计划、施工技术、财务、物资、设备人员，项目部按照企业确定的总成本目标计算节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的节余中开支；施工队为建制单位，只负责施工，其施工任务由企业统筹安排，其息工期间的费用由企业统一支付。为了提高项目部承揽工程任务的积极性，发挥项目部就地发展的优势，企业对项目部承揽的工程，要优先安排承揽该工程的项目部施工，并抽调施工队配合施工；当该项目部的管理难 以适应工程的需要时,企业再安排其他的项目部进行施工;由其他的项目部进行施工的工程，企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部进行奖励,奖励可直接发给项目部的全体固定人员(由项目部提供每个人的奖金数额),或者留在项目部作为息工期间的费用来源。

通过改革经营方式,不但可以最大限度地减少项目部的息工费用,提高项目部承揽任务的积极性，而且能够大幅度减少员工的平均息工时间，增加员工的劳动报酬和项目部固定人员的奖金。

㈡自行施工的项目部的成本控制措施 所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队、架子施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。对自行施工的项目部的成本控制，企业应当重点从以下几个方面采取措施：

1.确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。因此，对每一项中标的工程，在正式开工后半年以内，企业应当派出工作组，确定该工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并确定该工程项目和分项工程所需的人工工天、各种主要材料的数量、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。

确定成本目标时，各分项工程的人工工天，以省、部颁劳动定额或现场测定的定额数据进行确定，工天单价按照企业的平均工天单价或其他标准进行修正后确定；各分项工程的各种主要材料的数量，按照施工图纸和省、部颁材料消耗定额或现场测定的定额数据进行确定,材料单价按照中标时的价格或企业制定的计划价格进行确定。各分项工程的各种设备的台班数量，按照实施性施工组织设计和省、部颁机械台班定额结合上场设备的状况进行确定,台班单价按照省、部颁机械台班定额和上述方法确定的材料单价进行确定；或者根据施工组织设计中安排的上场设备种类、数量、价值和国家、企业规定的固定资产折旧率,先计算出固定资产的折旧费和大修费，然后再根据按照省、部颁机械台班定额和上述方法确定的材料单价确定机械台班单价（可变费用部分）。各分项工程的间接费,可采取费率、费用定额等方式确定；工程项目的间接费总额,可根据确定的该工程项目管理人员数量、管理人员的工资水平、管理所需的各种办公设备、用具数量，以及日常的办公用品费用、应当提取或交纳的各项费用如职工福利费、养老保险费、医疗保险费、失业保险金、住房公积金、工会经费等进行确定。工程项目的税金，可根据国家规定的税种、税率和合同价值进行确定。工程项目的财务费用，可根据项目融资的数额和国家规定的利率、企业规定的资金占用费率进行确定。工程项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏数额，由企业收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担。

2.实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用（以下简称为材料费），是工程成本的最主要的组成部分，其比例约占项目部总成本的70%以上；控制住了材料费，就能够控制住项目部总成本的绝大部分。材料费是由材料单价（含运杂费，下同）和消耗的材料数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降,需求大于供给，材料单价就会上升；而目前企业所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，只是由于供应渠道不畅、市场信息不灵、材料采购人员业务不熟、采购数量偏小、选择的供应商偏散、付款时间拖后等原因，导致许多材料的价格偏高。因 此，必须彻底改变以往的购货方式，在企业内的所有工程项目,其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时,要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款,而在现金购买与赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时间不 能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。

3.按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任，按照市场情况、项目部实际和机械台班定额，制定出合理的责任单价，包括工天单价、材料单价、机械台班单价和间接费费率或定额；以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工天、材料和机 械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。

4.强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。

5.加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位 或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。

6.完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的 检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。

㈢分包施工的项目部的成本控制措施

所谓分包施工的项目部，是指以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。项目部对分包单位验工计价、拨给工程款，与建设单位进行工程的验工计价、验交和工程款的结算，并将建设单位验工计价和对分包单位验工计价的差价作为项目部的营业收入。对分包施工的项目部的成本控制，企业应当重点从以下几个方面采取措施：

1.按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方法和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费，这样就扣除了预算定额与劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额之间的差额(约为项目直接费和现场经费预算费用的5%左右)；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取 的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%~50%,也可以考虑不对分包单位计取财务费用；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润率降低60%以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1~3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用 相加，即为分包工程的总价款。按照此方法确定分包工程价款，其差额约为工程正常预算价值的18~20%。如果所有以分包工程为主的项目部全部按照这个方法分包工程，就可以控制住分包工程的成本，杜绝效益的流失。2.严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用。要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的各业务部门是否扣款的意见，如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门的意见。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，防止分包单位进行各项诈骗活动。

3.严格禁止外部单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，或者是其他单位与建设单位通过各种关系中标、但需要企业挂名的工程项目，凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单 位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款，而项目部仅象征性地收取一定比例的管理费。

第五篇：XX水电站项目亏损整治汇报材料.

XX水电站项目整治汇报材料

1、工程简介

XX水电站位于四川省凉山州木里县境内，为金沙江左岸支流—水洛河干流、额斯～捷可河段“一库十一级”中的第十级梯级电站。该电站上、下游分别与宁郎电站和捷可电站衔接，以发电为主，采用引水式开发。引水隧洞全长15.258km，为有压引水隧洞，采用锚喷支护和钢筋混凝土衬砌的混合衬砌形式。我公司施工段为撒多水电站引水隧洞工程1标，合同编号：SLH-SD-SG-Ⅲ

合同内容包括2#、3#支洞、主洞2+000m～6+175m段所有内容。其中2#支洞189.2m，3#支洞247.8m，主洞4175m，总投资8458万元。后业主又于2012年6月28日与项目部签订补充协议，将3#支洞衬砌分割给四川省水利水电工程局施工，合同金额减少1943万元。该工程建设单位为四川凉山水洛河电力开发有限公司，监理单位为水利部丹江口建设管理局建设监理中心。总工期为25个月，开工日期为2010年2月22日，计划完工日期为2012年3月31日，后调整为2013年6月30日。截止到2013年6月30日，项目所有工程都已全部施工完工，并具备过水条件。2014年6月30日撒多水电站开始过水发电。

2、截止目前实际盈亏情况

截止目前XX项目部对业主验工计价共计 7885万元，扣除甲供材料款、电费、质保金等，业主实际已全部拨付。我部还欠业主731.26万元（包含未扣材料款321.43万元、借款409.83万元）。根据我部上报，监理、业主审核，我部合同内工程量已经全部进行结算。已上报变更索赔金额3032.4万元，业主实际已经批复变更索赔金额为1211万元。（业主验工计价7885万元已包含实际已批复变更索赔1211万元）

截止目前，XX项目发生成本9150万元，税金及附加309万元（含印花税），财务费用291.8万元，截止2016年二季度撒多水电站项目实际亏损1865.8万元。

3、亏损原因

亏损主要在于：由于XX水电站当地施工环境较差，对外交通不方便，我部施工的3#洞至施工结束都没有信号，这造成施工人员不稳定，施工队伍更换频繁；由于交通不方便，许多不常备的零件无法及时运至工地，机械设备修理等待时间长，同时常用配件储量较大占用大量资金。当地医疗卫生条件较差、没有通讯，许多本可避免的人员伤亡还是没能避免，造成较大的经济损失。

其他原因还有：

1、我部承建撒多水电站引水隧洞1标，Ⅳ、Ⅴ围岩共计1988m，与招标文件相比长度增加一倍。由于地质围岩条件产生根本性变化，大大增加了施工难度，导致引水隧洞开挖计划完成时间多了3.6个月时间。其中地质围岩变差开挖后需要大量时间进行及时支护才能保证安全，初期支护工程量远大于原设计工程量造成开挖作业人员、设备窝工现象。2、2009年12月31日与四川水洛河电力开发有限公司签订合同后，于2010年1月2日便组织人员机械进场，采用自发电开始各项工程施工，同时我部按照合同约定，并提前完成了变压器和线路的安装架设工作，甲方直至2010年4月20日施工电源才正常输送到施工现场，比计划时间晚了两个多月，在这期间我部为了不耽误工期，投入了大量的人员和设备（发电机组、内燃式空压机）确保工程的正常施工，因此致使我部在此期间，生产投入的人员和机械设备费用大大的增加。

3、我部承建的水洛河引水隧洞1标工程，招标文件所述主要进场交通通道为泥结碎石路面。事实上从木里河沿河道路到立州电站再到施工现场近240km的路面根本达不到泥结碎石路面标准，受大型重车行驶影响，加之长期无人维护，路面坑洼不平，行车十分困难。尤其在雨季期间，由于道路边坡治理极差，因而经常出现塌方和山体滑坡，甚至是泥石流，地质灾害频发，道路随时可能中断无法通行。由于进场交通与招标文件所述偏差太大，已产生实质性变化，使得现场施工所需物资材料、设备配件经常无法按时到达现场，运杂费用昂贵，施工队伍极不稳定，施工工效严重降低，成本加大。

4、自2010年5月至2012年7月未经通知停电发生发生多大34次，时间累计长达2个半月之久，由于电网的停电限电影响，根本无法进行正常施工生产。严重造成我部人员、机械设备停、窝工，致使我部的施工成本大大增加。

5、进场道路因为在雨季受暴雨冲刷和部分地段降坡处理时常中断。2010年7月17日道路中断至7月29日恢复通车，终端时间长达13天之久，严重影响生产，造成停工、窝工。2011年4月21日-2012年6月15日因业主对沿河公路进行降坡处理道路只能晚上通行。这造成我部部分材料、机械配件以及其他物资无法及时运至施工现场，人员和机械只得停工待料。从而造成现场人员和机械设备功效降低

6、受国家政策行调整影响，2010年至2013年油料、火工品以及主要的型钢钢材等材料价格多次上涨，使得我部购买这些材料的价格远高于投标报价。

7、自开工至施工结束，人工费用上涨幅度较大，造成我部实际施工过程中因人工产生的费用大量增加。

8、开挖最终揭示围岩Ⅳ、Ⅴ类（共计1988m）与招标文件相比长度增加一倍，按照新的发电目标要求，业主认为我部混凝土衬砌工程量太大，无法确保工期，需要从新组织施工队伍对我部3#洞（S3+885-S6+175）进行施工。我部对于3#洞（S3+885-S6+175）进行施工，前期大量的机械人工等，发生大量费用。

9、我部施工的两个洞段下游涌水量较大，这造成我部抽排水发生的机械设备、材料以及人工费用大幅增加。10、2011年5月29日晚运输甲供水泥车撞毁我部3#洞配电系统、变压器以及400KW发电机等设备设施，导致我部3#洞电力全部瘫痪，我部3#支洞停工9天半，无法进行各项生产施工，造成了巨大的直接经济损失。11、2010年09月02日13:00左右因水洛河骤降暴雨造成河水水位急剧上升。出现超高洪水，致使我部2#支洞口被洪水淹没，涉水深度为1.2m，造成我部2#支洞停工时间长达11天。

4、止亏、减亏、扭亏措施或计划

XX项目业主工程竣工结算工作已经启动。我项目部专门成立了变更索赔工作小组，精心组织，对施工中造成的停工、窝工、能效降低以及其他需要索赔的项目等对业主进行索赔，最大限度向业主寻求补偿，从而使亏损降至最低。到目前为止，业主就索赔问题已完成了两轮谈判。

1、我部已经上报经监理业主审核予以立项的索赔项目（1）、三材补差

我项目部因油料、火工品、自购钢材价格上涨要求业主进行价格补差，共计索赔金额为218万元。经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额218万元。这其中油料补偿业主已经支付50万元，火工品补偿业主已经支付110万元，合计已经支付160万元。

（2）、人工费补偿

我项目部因人工费上涨要求业主进行补偿，共计索赔金额为79.2万元。经监理、业主审核予以立项。经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额79.2万元。

（3）、电网停限电补偿

2010年5月至2012年7月电网停电限电发生多大34次，时间累计长达2个半月之久，由于电网的停电限电影响，根本无法进行正常施工生产。严重造成我部人员、机械设备停、窝工，致使我部的施工成本大大增加。对此，我部对业主提出索赔，索赔金额456万元。经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额87.7万元。

（4）、赶工措施费

根据业主在2012年6月份制定的新的发电目标，我部为加快施工进度新增投入了大量机械和人员。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为282.8万元，经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额180万元。这项180万元业主已经全部支付。

（5）、前期自发电费用补偿

2009年12月31日至2010年4月20日施工电源才正常输送到施工现场，比计划时间晚了两个多月，在这期间我部为了不耽误工期，投入了大量的人员和设备（发电机组、内燃式空压机）确保工程的正常施工，因此致使我部在此期间，生产投入的人员和机械设备费用大大的增加。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为122.4万元，经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额104.4万元。

（6）、暴雨致使2#支洞雨水倒灌形成积水，造成的人员机械窝工。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为52万元，经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额3.88万元。

（7）、2011年5月29日晚运输甲供水泥车撞毁我部3#洞配电系统、变压器以及400KW发电机等设备设施，导致我部3#洞电力全部瘫痪，我部3#支洞停工9天半，无法进行各项生产施工，造成了巨大的直接经济损失。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为43.9万元，经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额8.05万元。

（8）、有两户当地居民在我部计划好的拌和站场地内修建房屋。这导致我部砂石骨料无法按照原计划进行堆放需要进行二次倒运，造成成本增加。我部多次就此事上报业主，业主始终未能解决此事。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为68.5万元，经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额38.7万元。

（9）、水洛河公司架线作业队施工落石对我项目2#洞施工造成影响。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为2.9万元，经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额1.3万元。

（10）、在XX水电站大坝施工区因业主提供的过河铁桥（荷载15t）无法满足通行要求，需将主材卸载一部分后，满足铁桥通行能力后方能通过。自2010年元月我部进场施工后，完成了我部所有使用的甲供主材二次转运工作。截止2012年6月30日，共进行二次转运水泥1457.8t，钢筋226.16t。由于二次倒运导致我部设备投入量和人员投入增加。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为7.9万元，经监理、业主审核予以立项。初步审核结果认定金额7.9万元。

（11）、抽排水费用补偿

我部施工的两个洞段下游涌水量较大，这造成我部抽排水发生的机械设备、材料以及人工费用大幅增加。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为532万元，经监理、业主审核予以立项。

（12）营地位置改变增费用

由于业主取消原计划弃渣场附近的施工便桥，造成我部施工过程中原计划用作营地的位置改成弃渣场，营地重新选址。这造成施工成本增加。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为70万元，经监理、业主审核予以立项。

（13）、3#洞工程量分割补偿

开挖最终揭示围岩Ⅳ、Ⅴ类（共计1988m）与招标文件相比长度增加一倍，按照新的发电目标要求，业主认为我部混凝土衬砌工程量太大，无法确保工期，需要从新组织施工队伍对我部3#洞（S3+885-S6+175）进行施工。我部对于3#洞（S3+885-S6+175）进行施工，前期大量的机械人工等，发生大量费用。我部对此向业主提出补偿。补偿金额为300万元，经监理、业主审核予以立项。

2、项目部已经上报经监理业主审核不予立项的有

（1）、我部就XX水电站进场道路并未达到招标文件泥结碎石路面的要求提出给予补偿相关费用补偿540万元，业主不予立项。

（2）、Ⅳ、Ⅴ类围岩实际长度与招标文件想比长促增加一倍，造成施工难度增加，因为初期支护工程量增加造成停窝工。我部就此向业主提出费用补偿232万元，业主不予立项。

（3）、在施工过程中，进场道路因为在雨季受暴雨冲刷和部分地段降坡处理出现中断。我部就因此造成的工程停窝工箱业主提出费用补偿264万元，业主不予立项。

3、反索赔

因为2012年6月我部与业主签订合同补充协议，3#洞剩余工程量由XXXXXX工程局承担施工。业主就后续施工的中的部分情况想我项目部提出反索赔、（1）超填混凝土

业主对由施工单位提出洞内超填混凝土费用补偿采取的方式是Ⅲ底板超填混凝土补偿60%，Ⅳ类底板边顶拱超填混凝土补偿70%,Ⅴ底板边顶拱超填混凝土补偿100%，其余部分由进行开挖施工的单位自己承担。由于四川水利水电工程局施工段开挖施工是由我单位施工，业主对他们提出的超填混凝土按100%补偿。业主认为XXXXXX工程局施工段的超填混凝土由施工单位承担的那部分应该由我单位承担。业主就此向我单位提出反索赔金额为151万元。

（2）底板清理和欠挖处理

由于XXXXXXX工程局施工段开挖施工是由我单位施工。因此业主认为XXXXXX工程局向业主提出因隧洞边顶拱欠挖处理和混凝土施工前进行底基面清理产生费用由我部承担。业主就此向我单位提出反索赔金额为113万元。

5、预计项目最终结算盈亏情况

根据目前XX水电站项目部于监理、业主之间进行的初步索赔谈判结果。如果已立项业主未审核的三个费用补偿项目均能审核通过，撒多水电站项目部能够减亏973.15万元。截止目前，XX水电站项目实际亏损1865.8万元。减亏973.15万元后，XX项目亏损892.65万元。