凌云3D扫描仪——汽车制造业应用案例[大全5篇]

第一篇：凌云3D扫描仪——汽车制造业应用案例

RASCO Automotive Systems是一家专业的三维扫描、逆向工程、质量检测服务提供商，主营业务是帮助汽车和机械等行业行业用户对没有CAD数据的汽配件和其它机械件进行数字化逆向工程，质量检验，这些汽配件包括有悬架和底盘、铸件、各种机械部件、保险杆等，此外RASCO还能提供整车扫描服务。

三维扫描服务是近年来快速增长的一个行业，一个小的零配件扫描仅仅需要10多分钟的时间，却可以给RASCO带来数千美元的收入，而RASCO每年可完成几千件的扫描任务，RASCO负责表示人随着工程师熟练程度增加，他们甚至还可以做得更多。如此之高的投入产出比源自于各种光学式三维扫描技术的快速发展，相比于传统机械式三维扫描仪，他们效率明显提升。

RASCO采用的3D3公司的HDI Advance快速三维扫描仪是一款白光三维扫描仪，可以在1.4s的时间完成一次扫描。相比于同类白光三维扫描仪，除了扫描速度快外，还具有灵活的配置，简单易用的软件，可以高精度的快速完成各种大小物件的三维扫描，仅仅一次小的投入，就可以持续获得丰厚的回报。

与一般的三维扫描仪不同，HDI ADVANCE扫描是一套可拆卸扫描仪，主要由FlexScan3D软件和PointGrey工业相机等组成，扫描仪设置（镜头组合和间隔的距离）可任意变换以适应不同目标达到最佳的扫描性能，组件可以扫描目标不同的形状和大小进行拆卸与更换，非常灵活。扫描仪快速和高精度的捕获三维数据。如RASCO使用的HDI Advance R1三维扫描仪多扫描仪组合模式（12.5毫米和16mm两组镜头），就已经可以任意扫描50mm的小配件到2500mm大小的整车。

通常情况下根据形状和大小的不同，扫描仪1个零件或组件，RASCO的会进行15～50次扫描，最后使得整体精度在20um到35um之间。扫描一个整车会需要更多的时间，整体精度则会取决拼接操作的合理性，以下是RASCO采用HDI ADVANCE进行不同大小物体扫描可达到的扫描精度列表。

 逆向工程

RASCO客户三维扫描的一个主要需求是对工件进行逆向工程复制。对于工业机械、汽车零配件的逆向重建都需要360度全方位3D重构，以便完成完整的复制，这就涉及到多次扫描拼接的问题，而许多机械配件往往没有特征，只是一个圆柱体，如轴，活塞和管状元件，这给拼接带来很大的困难。在这种情况下，HDI ADVANCE的摄影测量功能发挥了巨大作用，它可以帮助工程师们快速、准确的对多次三维扫描结果进行对齐拼接，以构建360度全方位3D形貌。对于没有几何特征的目标或者是需要大面积拼接的情况，还增加了基于标记对齐方法，可以轻松快速的自动对齐没有特征的圆柱形物体。

三维检测

在机械配件扫描应用中，另外一种需求是对扫描件的三维机械尺寸进行分析和检测，以便进行产品质量控制。RASCO利用HDI ADVANCE的偏差分析功能，与Geomagic配合可以提供精准的数字、图形数据比较报告，允许配件制造商客户在产品大批量生产之前就发现问题，节约成本和时间。

第二篇：互联网思维在制造业的应用案例

互联网思维在制造业的应用

互联网思维精髓大总结：

1、用户思维：是指在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。

2、简约思维：简约但不简单

3、极致思维：就是把产品和服务做到极致，把用户体验做到极致，超越用户预期。互联网时代的竞争，只有第一，没有第二，只有做到极致，才能够真正赢得消费者，赢得人心。

4、迭代思维：是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，允许有所不足，不断试错，在持续迭代中完善产品

5、流量思维：目光聚集之处，金钱必将追随”，流量即金钱，流量即入口，流量的价值不必多言。

6、社会化思维：利用社会化媒体和利用社会化网络，众包协作

7、大数据思维；大数据思维，是指对大数据的认识，对企业资产、关键竞争要素的理解。

8、平台思维：互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维

9、跨界思维：互联网企业的跨界颠覆，本质是高效率整合低效率，包括结构效率和运营效率

国外的例子

（1）特拉斯的崛起

特斯拉汽车公司是一家在美国纳斯达克证券交易所上市的硅谷电动车公司，由于2013年一季度销售车型超过预期达到4750辆，同比增长27倍，领先价格便宜许多的雪佛兰沃蓝达(4421台)及日产聆风(3695台)，特斯拉今年上半年股价飙升，成为全世界关注的焦点。虽然也目前有一些对“特斯拉”的争论，但它的成功至少启发了世界，车原来可以这样制造，它代表的是一种未来汽车的发展方向，一种互联网思维对传统制造业的拷问。

特拉斯汽车与传统的豪华汽车代表着两种完全不同的汽车制造观，比如我们知道的名车保时捷、路虎、奔驰、宝马，它们的仪表台上有着无数的机械和电控按键，显示着这台工业机器的精密，而在特斯拉的驾驶舱里，你只能看见一个超级巨大的触摸屏，它几乎没有机械按键，完全是极简的设计风格。”（体现了简约思维）

与其他纯电动车企和正在进军电动车行业的传统汽车企业相比，特斯拉从一开始就体现出思维模式的不同。传统汽车企业总是从技术出发，解决电池的续航里程和充电时间是他们一直的专研，可特斯拉第一步却是发现和创造需求（体现了用户需求思维）。十年前，寻找商业机会的IT人马丁-艾伯哈德发现，硅谷里行驶的普锐斯总是和路虎、奔驰、宝马停在一起，他由此判断，消费者购买环保车并不是省油，而是追求与众不同。于是，特斯拉从成立之初，就将产品定位在高端市场，客户目标锁定为那些有环保意识的高收入群体、社会名流以及明星，现在看来这一模式效果不错。在特斯拉客户名单里，从谷歌拉里-佩奇(LarryPage)、谢尔盖-布林(SergeyBrin)，eBay杰夫-斯科尔(JeffSkoll)到好莱坞的布拉德-皮特、乔治-布鲁尼、施瓦辛格，俨然就是一张美国明星富豪榜。而这些明星又进一步产生示范效应，吸引了更多富人的模仿。

美国电影《蜘蛛侠》里有句经典台词，“权力越大，责任越大。”这句话反映的是一个道理，环保这样具有社会责任意识的举措，更容易被社会上层人群接受。目前，在中国最成功的混合动力汽车是雷克萨斯，在中国销售的7、8款汽车中，已经有5款都是混合动力，由于混合动力的高成本，相比中、低端汽车，搭载了混合动力技术价格上升十万到几十万元的豪华车，更能轻松吸引市场买单。

除了定位高端，特斯拉的另一个成功之处是把重心放在了产品体验（体现了互联网思维里面的用户体验至上的思维）。与传统企业从技术、外形、零部件、质量标准、控制成本、品牌规划、构建网络做汽车不同，特斯拉从结果入手，他们一开始就在考虑，消费者会喜欢什么样的汽车，怎样给到他们以完美体验。

普通车企将“新能源”、“高端消费者”这两个关键词放在一起后，就认为已经是完美结合，剩下的就是将产品造好。特斯拉没有这样以为，它在“新能源”和“高端消费者”之间放进了一个“超级跑车”。

特斯拉的第一款车Roadster以英国莲花的Elise跑车作为开发基础，这款双门跑车不仅外形时尚，车身坚固，其零到100公里不到4秒，安全极速可达每小时297.7公里，最大扭矩可达每米400牛，最大巡航里程达394.3公里，单从汽车性能的一系列参数来看，Roadster丝毫不逊色于3.0T或4.0L级别的豪华跑车。去年上市的四门跑车ModelS看起来有些许捷豹的影子，用220伏家用插座充电，85KW电池版本的ModelS可以续航480公里。

外形优雅酷炫，内在也让人耳目一新，打开特斯拉ModelS的座舱，中控台一个17英寸的超大电容触摸屏幕会让每一个坐进去的人都爱不释手。“这辆车更接近互联网思维，我用了一个月，它(的系统)已经更新两次了。”易到用车创始人周先生这样评价自己的特斯拉汽车，“我们知道产品都会有缺陷，但可以不断更新就能解决很多问题。”周先生对这样一辆IT人设计出来的汽车显然非常满意。

做好了定位和体验目标后，特斯拉开始介入这个看似门槛极高、需要品牌积累的行业。它并没有从头干起，拘泥于所谓自主还是本土，而是找来了全世界最顶级的各种供应商。资料显示，特斯拉的生产活动包含了14家的公司的投入，分别来自于日本、美国、法国、瑞士、瑞典、韩国等地，其中包括了横滨轮胎(YokohamaRubber)、松下电器(PanasonicCorp)、瞻博网络(JuniperNet-works)、直觉软件(IntuitInc.)、德纳公司(DanaHolding)、达索系统(DassaultSystemes)、博格华纳(BorgwarnerInc.)、伟世通(VisteonCorp)以及TEConnectivity等厂家，这些供应商涵盖了包括轮胎、锂电池、软件开发和汽车变速器供应等多项领域，而特斯拉只是制定标准、做好产品体验，然后全世界参与生产，这完全是互联网思维模式下的制造理念。（社会化思维）

事实上，特斯拉给到全球电动车行业的最大启示是，没有市场可以创造市场，没有需求可以创造需求，在高端市场赢得订单和利润，迅速建立起品牌高度，其余的所谓电池成本、配套设施、用户怀疑这些我们纠结了好多年的问题全都迎刃而解。

初试牛刀的成功，使得特斯拉雄心勃勃，一季度的销量增长让它将全年计划上调到了21000辆。在去年13家经销店的基础上，特斯拉今年将在全球增设25家销售网点，其中香港目前已经开售，而中国内地于北京三里屯开设新店的计划正在筹划中，宾利前中国区总经理郑顺景已被委任为特斯拉中国销售负责人。特斯拉还宣布，低于4万美元的中端电动车产品未来也将被生产出来，同时在北美，借助政府贷款计划，消费者已经仅需每月支付500美元就能享受超跑特斯拉的驾驭激情。

全球汽车业已经进入一个缓慢增长期，从百多年前卡尔奔驰、亨利福特等借助工业革命改变人类出行方式开始，汽车业已经带给人们太多便利，但纯粹解决基本出行，已不能满足百年后的现代市场需要。看似如日中天的传统制造业实际正在受到互联网时代越来越个性化市场需求的冲击。以生产为导向，还是从需求出发？这是必须引起所有人警醒的问题。特斯拉的投资人穆思科是电影《钢铁侠》中钢铁侠的人物原型，这位大学二年级就辍学的IT人士，先后创立了PayPal，SpaceX和Tesla Motors三家企业。其中PayPal开创了网上第三方安全支付的先河，随后被以15亿美元的价格被eBay收购。私人火箭公司SpaceX为美国航空航天局提供空间站补给服务，终极目标是火星载人旅行，随后，这位“钢铁侠”又以互联网思维闯入了汽车制造业。

传统式技术型企业能不能在下一个十年立于不败之地，绝不仅仅是因为有着多年的品牌积淀，先进的行业技术，（诺基亚的例子）；怎样以互联网思维看待和改革制造业，是每一个汽车行业人员都必须开始思考的问题；未来的产业链是丰田式、大众式还是苹果、三星式，谁都无法预知，我们能做的，也许就是在发生变化之前，转换一下思维模式。

借特斯拉车主车云会沙龙上的的一句话给文章结尾，“颠覆一个行业的往往是另一个行业，它不按牌理出牌，它不会有中间融合，它就是颠覆和取代。”盛世危言了一点，但值得思考，也不容等待。

国内的例子

海尔是大家公认的中国制造业巨头，但在最近今年，海尔与与阿里集团、腾讯、百度李这些“显形”的网络巨子对比，显得有点相形见绌，互联网、移动互联网的浪潮浩浩荡荡，席卷了所有产业。作为家电业龙头的海尔，也没能幸免。

海尔又是如何走出这种局面呢？海尔除了推行海尔商城，海尔旗下的综合物流服务品牌日日顺早在2010年底便已推出“日日顺乐家”商城。定位于家庭一站式购物平台，涵盖家具家居、家电、户外用品、儿童玩具、母婴用品等产品。这并不顺利，2012底“日日顺乐家”便宣布停止运营，转到海尔与英国零售商Argos合作的爱顾商城。去年2月底，爱顾商城宣布解散，现已无法访问。

尽管电商业务不顺利，但海尔没有放弃努力。海尔开始重视平台化的思维，即通过互联网界面将自己的服务能力分享出来。也就是说，不只是销售自有产品和服务自家用户，第三方厂商亦可接入，比如日日顺网站，主打家居、电器、净水等几个垂直类平台，在净水平台上引进了各大知名品牌，充分发挥其在配送服务、售后服务这几块资源优势，逐步向平台型企业转型。

海尔更前卫的探索在于近期低调上线的结合众酬、用户交互、C2B定制和孵化器等模式于一体的产品创新平台海立方。海尔或许认为传统的调研-设计-生产-销售-售后模式已经落后，于是捣鼓了一个产品创新平台。在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目，用户对感兴趣的进行预定、互动和参与，售后反馈，海尔则将提供生产供应链资源，专业资源（专家支持）、渠道资源及50-100亿的创新基金，通过已有资源来培育更有竞争力的产品线。如果这些资源能够有效的在平台上落地，那这个创新平台的潜力绝不容小觑，因为这些是真正有创意的个人和公司最缺少的，这样就可以形成有效互补，可以为海尔提供源源不断的创新想法，提升企业的创新能力。

已有定制手机厂商可以面向单用户定制，家电企业提供定制的并不多见。可以看出海立方借鉴了雷军的小米手机的一些模式：预售、用户参与；也借鉴了创业孵化器的模式，海尔充当资源整合者和天使投资者。

思考：

我们对特拉斯例子和海尔的思考： 对两个例子的分析，我们可知：特斯拉代表的是一个新兴的利用互联网思维成功的行业，而海尔则是传统制造业遇到困境向互联网思维转变的例子。它们两个虽然不能反映当前制造业的全部，但至少向我们传达出了一个信息：那就是传统行业必须要适应互联网的游戏规则，积极拥抱互联网，才能获得新的发展机会。

制造业如何应用互联网思维：

制造业的互联网思维主要体现在和促进着制造业5个方面的变革。

一是产品和装备中融入信息技术，使其成为智能化生产工具，成为物联网的智能终端。产品的使用、监测、操控可以利用互联网远程进行而不必在现场。二是产品的策划、设计、研发，以信息通讯技术来提升效率，加快创新速度，加速品牌传播，可以充分利用各方面的创新资源，让更多的人员参与其中，实现众创、众包。互联网使DIY很容易实现，人人都可以成为创客。至于企业内部或企业之间，通过互联网实现协同设计、协同管理，优化创新过程，更是必不可少。

三是制造过程的信息化、互联网化，使制造过程的效率更高、制造资源的配置更加合理、优化，产品更加个性化，生产更加智能化。利用云计算，实现制造过程的自组织、自控制将成为现实。云制造、网络制造的模式并不遥远，未来制造工厂的形态不会是现在工厂的修补型。四是互联网作用于产品全生命周期，包括产品的营销、服务、维护、回收、再制造等，电子商务、O2O、B2B、SaaS等将更加普遍，并且将有更多的模式创新注入于制造业，促进制造业不断发生变革。

五是加速制造业从生产型制造向服务型制造转变。服务与产品融合、虚拟与现实结合，产品在某种意义上仅仅成为服务的载体，服务所创造的价值在制造业中所占的比重逐渐加大，使制造业的产业形态发生根本变化，互联网是催化剂、加速器。

第三篇：2012-07-20工业机器人汽车制造业应用现状综述（模版）

工业机器人汽车制造业应用现状综述

工业机器人是集机械、电子、控制、计算机、传感器、人工智能等多学科先进技术于一体的重要的现代制造业自动化装备。

目前，国际上的工业机器人公司主要分为日系和欧系。日系中主要有（1）安川、（2）OTC、（3）松下、（4）FANUC、（5）不二越、（6）川崎等公司的产品。欧系中主要有德国的（1）KUKA、（2）CLOOS、（3）瑞典的ABB、（4）意大利的COMAU及（5）奥地利的IGM公司。工业机器人已成为柔性制造系统(FMS)、工厂自动化(FA)、计算机集成制造系统(CIMS)的自动工具。

中国科学院深圳先进技术研究院院长樊建平告诉记者，珠三角制造业企业使用机器人代工的现象日趋普遍，一些不采纳新技术的企业将慢慢死掉或向越南、内地搬迁。在汽车车身生产中，有大量冲压、焊接、检测等工序，目前都是由工业机器人参与完成。特别是焊接方面，一条焊接线就要有大量的工业机器人参与。

另外，由于‘民工荒’等原因，珠三角地区使用机器人的企业越来越多，一些生产工业机器人的企业取得了快速的发展。招工难等拉动工业机器人需求

机器人应用天地无限广阔

随着近几年制造业的升级换代，一般制造业对机器人的需求在成倍增长，增长速度甚至超过了汽车工业的应用增长。许多适用于一般工业应用的如堆垛机器人、上下料机器人、搬运机器人等都应时而出。ABB机器人部负责人顾纯元博士认为，未来在食品行业、医药等一般工业中，机器人应用会有很大的前景。无独有偶，库卡机器人（上海）有限公司首席运营官邹涛先生也指出，在未来三年，机器人将在食品、医药等工业领域得到大规模的应用，这是一个必然趋势。发那科（FANUC）公司也认为，随着制造业的不断发展，机器人在制造业的应用愈来愈广，除了汽车这个大客户外，在IT、电子仪表、医药、金属加工、食品包装等各个领域，机器人的身影也会经常出现。

机器人在汽车领域“大显神威”

高端自动化：装备制造业的竞争利器金石机器人为汽车零件打造自动化生产线

机器人制造领域将出现新“华为”

据了解，美国60%的工业机器人用于汽车生产；全世界用于汽车工业的工业机器人已经达到总用量的37%，用于汽车零部件的工业机器人约占24%。

工业机器人将迎来“黄金时代

第四篇：制造业绩效考核案例

制造业绩效考核案例

许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果CEO愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。问题一经项目小组揭露，CEO多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高层管理者的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的后果苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。

要找出这些影响组织绩效的因素，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研究一套长久的解决方案，企业可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。

集体探索

ManufactCo是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。1980和 90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。

ManufactCo的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的财务预测。CEO在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。

走下坡

一名新上任的业务部门主管，有感于ManufactCo已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且ManufactCo必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。

一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：“你认为提升营运绩效的障碍为何？”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？”、“团队合作是否有效率？”、“公司组织有哪些优点值得保持？”

进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。

确认了影响绩效的问题后──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小组的确一度急于立即着手研究解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。跌至谷底

寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60名受访者与会。为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问“为什么会这样？”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。举例来说，以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因，诸如缺乏相关资料左证，概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。但是，过程中也发现不少非直觉因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因，在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因，不在于个人操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中，受访者完全卸下武装，以开放、坦诚的态度应对。然而，到了绩效管理流程中的正式团体会议时，这种坦诚的态度却不复见。

随着研讨会的讨论愈见深入，与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联，甚至原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。举例来说，高度重视绩效看来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责，即使鲜少因此被革职的例子，但在公司里已失去立足点和晋升的机会。如此一来，业务单位主管参加目标制定的协商过程时，多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标，一开始就以争取转圜空间为目的。而当ManufactCo的领导人察觉到这些业务主管没有说实话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。业务单位主管自然对这个举动心生排斥，使得整个流程获得的真实信息过少，无法了解公司的实际绩效，亦无从提出改善方式。结果，一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去，形成一个恶性循环，使得相关问题更形恶化。

如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以激活一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。

设计解决方案

至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具体的改善行动；而不安感的来源，则是因为他们必须承认自己的行为，也是造成组织目前这种局面的部分原因。尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队，此一“不安的解放感”开始在组织中扩散，使得诊断结果成为一项集体的成就。如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。诊断小组透过访谈，已掌握了许多问题之间的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案，该小组决定以全盘整顿制度为目标。首先，诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题──事实上，也就是拟定解决方案的设计参考。接着，开始规划解决每个问题根源的干预行动，直指「为什么会这样？」的最终核心。

只要再看一下受访者言谈间透露的问题──绩效的相互讨论不够开诚布公──就可以了解这个过程如何取得成功。既然已经知道问题的症结何在，以及它和其它问题的关联，负责设计解决方案的工作小组即可研制一套干预行动，彻底铲除这个问题。例如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研制一套措施，简化绩效检讨会所需的资料，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。工作小组也试着解决较不明显的问题根源──例如，全公司人员都要接受技能训练，学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报，以确保达成目标。

在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会，经由受访者测试各项提案的可行性，务求兼顾恶性循环成因的每一要素。

广泛应用

集体探索的作法可应用于各式各样的组织体系和流程上，某家工业性公司即运用这个方式解决了企划制度的问题。这家公司的某个业务区域有六个业务单位和十二家工厂，但绩效一直不尽理想。透过集体探索的过程，该公司发现本地经理人对于公司的区域发展策略缺乏共识，尽管高层策略概略描述了未来所面临的挑战为何──例如，公司预期该区域的盈余和资金应有所成长，但对业务单位而言，这些挑战却未化为具体的目标与行动；举例来说，究竟业务单位应从资本投入报酬率或改善现金流量着手，以短期的立即成长为重，或应着眼未来的成长，以资本投资为主呢？同样的，业务单位应具备什么样的技能才能达成上述目标，也未交代清楚。深入分析种种问题及其相互间的关联后，该公司规划出一个全新的企划体系。各业务单位和区域主管必须共同填补区域发展策略交代不清的细节，研拟出一份充分反映高层策略的计划，但必须对各业务单位的预期表现、必需技能和流程有更具体的说明。

事实上，集体探索通常会揭露出不只一个需要整顿的组织体系，如同在ManufactCo和上述工业公司发生的情形一样。但是，当规划人员研拟系统性的解决方案时，最好每次以单一体系为重点，且从效应最为深远的体系开始，就可取得不错的成绩。最终成果

ManufactCo虽还不能大肆庆祝集体探索的卓越贡献，但该组织的确已出现不少值得一提的益处，例如，参与人员的认同程度远超过之前各种大型变革计划。工作小组和受访者的每一场会议，都有助于创造一股支持改变的强大力量，改造的规模与落实的速度远超过以往，流程本身也为经理人的行为模式带来重大改变。举例来说，初期的访谈结果显示，未能适时庆祝组织取得的成功是该组织的缺点之一，因此，受访者和解决方案设计小组立即列出集体探索流程的主要目标，并务求目标达成时，一定要好好庆祝一番。有意采行集体探索作法的组织，可参考其它公司的经验与心得。

1.不要忽略了组织的优点。在集体探索的过程中，这一点很容易被忽视；ManufactCo这家公司其实表现并不差──它不过是丧失了竞争优势，只要重新发挥它的优点并解决

若干问题即可。

2.仔细挑选工作小组成员。若决定要由多位颇受敬重的经理人组成团队，率领诊断工作，就不能视其发表的言论为个人的无病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人们的行为和互动方式是问题的一部分──通常是如此──参与的每个人都必须认同诊断结果和解决方案。一个人抱怨经理的行为有问题，可能是个人爱抱怨、不适合这个组织所致；但来自不同部门的多位经理人认为包括自己的行为在内都有问题，这就不容忽视了。建立解决方案的集体认同，较之由上而下的措施或权宜之计（通常是对特定个人施压后的产物），更能让参与者产生贯彻的力量。

4.建立共同的语言。谈论心理状态、行为、互动型态时，很难以口语表达具体意义──部分原因是没有简易、严谨的语言可供描述社交互动的情形，令一部分原因则是以情绪为主题的讨论，往往容易触动参与者的防备心态。因此，组织必须花时间去发展并散布一种单

一、中立的语言，协助讨论组织的行为特性。以ManufactCo为例，「协助」一词的意义，反映的是为公司最大利益着想的价值。使用哪一个词汇，远不及团队共同定义词意来得重要。同时，共通的语言亦有助于公司成员向新加入的成员传达公司的价值观和行事作风，让新成员能更快进入状况。

5.通盘、有系统地解决问题。许多公司在面临绩效不振的问题时，往往惯于求助「事先设定好」的杠杆工具，可能是组织改造、紧缩绩效文化，或研拟新的发展策略。很重要的一点是，不论是在诊断工作进行的期间或设计干预行动时，都必须跳脱这单一杠杆工具，扩大思考范围，只要有助于绩效由负转正的杠杆工具都值得考虑。

在ManufactCo的例子中，集体探索的作法成为有力的工具，协助该公司员工了解眼前的挑战，并将该认知转化为前后一致、相辅相成、影响深远的具体行动。在深入组织，一一挖掘行为、心态失当背后的真正原因，并倾全组织之力，奋力解决这些问题后，该公司终于得以脱离原来策略、人才兼备，绩效却积弱不振的窘境。

第五篇：汽车制造业税收优惠政策

汽车制造业税收优惠政策

1、企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销。《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九十五条

2、企业由于技术进步，产品更新换代较快的固定资产；常年处于强震动、高腐蚀状态的固定资产，可以采取缩短折旧年限或者采取加速折旧的方法。采取缩短折旧年限方法的，最低折旧年限不得低于规定折旧年限的60%；采取加速折旧方法的，可以采取双倍余额递减法或者年数总和法。《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九十八条

3、国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15％的税率征收企业所得税。《中华人民共和国企业所得税法》第二十八条

4、企业安置残疾人员所支付的工资的加计扣除，是指企业安置残疾人员的，在按照支付给残疾职工工资据实扣除的基础上，按照支付给残疾职工工资的100%加计扣除。残疾人员的范围适用《中华人民共和国残疾人保障法》的有关规定。《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九十六条