企业的资源计划课程设计报告

第一篇：企业的资源计划课程设计报告

《企业资源计划ERP》

题目： 课程设计

ERP实施后对供应链管理的影响探讨

班 级 信管 091 专 业 信息管理和信息系统 学 号 姓 名 地 点 经济与管理学院实验室

指导老师 朱宗乾

设计日期 2012-6-24 — 2012-6-29

2012 年 春季 学期

目

录 设计背景、意义及目标.1.1 设计背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2 设计意义及目的„„„„„„„„„„„„„„„„2 设计内容

2.1ERP实施之前供应链管理的现状及存在问题„„„„„„3 2.2 ERP实施后对供应链管理产生的作用„„„„„„„„4 2.3供应链管理的优化 „„„„„„„„„„„„„„„5 2.4供应链管理的发展趋势 „„„„„„„„„„„„„5 课程设计心得体会 „„„„„„„„„„„„„„„6 4 参考资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

ERP实施后对供应链管理的影响的探究 设计背景、意义及目标

概述：“ERP”及“供应链”及“物流”。ERP是企业资源计划的简称，通常指ERP软件，但同时也是一种先进的管理理念。ERP系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资 金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。通过运用 ERP,企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链 管理，人力资源管理，项目管理，财务管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能。ERP 对于在企业高度普及计算机辅助管理，实现企业管理信息化和自动化，提高工作效率和增强 快速反应能力，都具有十分重要的意义。供应链指原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链，他包括的主要环节有：顾客、制造、分发、运输、库存计划、预估和供应计划等。供应链管理是通过前馈的信息流（需方 向供方流动）和反馈的物料流和信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流)，将供 应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的模式。从企业网络来看，表明供应链是组织之间的一系列交易活动构成的交易关系，并且这种交易关系将最终增值于产品和服务。物流是供应链的一部分，是为了满足客户需要而对商品，服务以及相关信息从产地到消费地的高效低成本流动和存储进行的规划，实施和控制过程。

供应链管理体系比较复杂，可以分成企业间、企业中部门间和企业中生产工序间的三个不同层次的供应链：

1.1 设计背景

从20世纪60年代开始，企业开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步

第二篇：2012年《企业资源计划ERP》课程设计要求

《企业资源计划ERP》课程设计要求

一． 设计题目可以通过两种方式确定

1． 自选题目：围绕ERP课程内容，根据自己的兴趣，可以自己提出设计题目，但须经过老师审核同意。要求一人一题，不能重复，鼓励自选，适当加分。

题目举例：

①调查类题目：XX企业ERP应用情况调查；XX企业ERP实施中的问题分析；ERP在西安应用调查分析等；

②编程类题目：ERP中MRP分解算法计算机程序实现；物料清单BOM中低层码自动更新的程序实现等；

③论文类题目：企业ERP实施中的人力资源（或业务流程重组等）风险探讨；ERP实施后对销售(或采购、或库存、或人力资源、或质量、或财务等)部门工作的影响；ERP中基础数据重要性探讨等；

注意：论文类题目不能直接从网上下载，要结合自己的认识撰写，如发现直接从网上下载以零分计。

自选题目完成后提供的课程设计报告要符合以下要求：

① 题目提出的背景，目的与意义；

② 设计欲达到的的预期目标；

③ 设计（调查、分析）过程（包括算法、流程等）；

④ 设计结果（结论）；

⑤ 设计中的收获体会。

2．指定题目：围绕指定的教学软件展开，分组分工，一人一题，不能重复，能完成一个独立、完整模块的流程、数据、报表等分析，所选题目要经过老师同意。

所选题目完成后提供的课程设计报告要符合以下要求：

① 设计目的与预期目标；

② 设计范围；

③ 设计过程与结果（含编码分析设计、数据库分析设计、组织结构分析设计、数据流分析设计、功能分析设计、系统安全分析设计等）；

④设计中的收获体会。

二．设计要求

1．课程设计时间：2012年6月25日——2009年6月9日

2．安排上机时间：每天下午2：00——6：00，3．报告提交时间：2012年6月9日（周五）下午6点前提交。如确有困难，告知老师后方可推迟到7月4日（周三）下午6点前提交。如因未按时提交，造成没有成绩，由学生自己负责。

2012年6月20日

第三篇：企业资源计划

ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

企业资源计划（ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，以实现最合理地配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。

MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。

manufacturing resource planning 制造资源计划(对于制造企业的所有资源进行有效计划的一种方法, 包括经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划以及有关能力和物料的执行支持系统)物料需求计划（MRP）

ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

3、体现事先计划与事中控制的思想

企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台也就是Enterprise Resource Planning

MRP II（Material Requirements Planning）是制造业资源计划的英文缩写。对于制定企业的所有资源进行有效计划的一种方法。MRPⅡ包括许多相互联系的功能:经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划以及有关能力和物料的执行支持系统。这些系统的输出与各种财务报告集成在一起。制造资源计划是闭环MRP的直接发展和延伸。MRPⅡ也称为基于网络计划的管理系统。它的思想集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求，其功能覆盖了市场预测、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品的销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动，从而为制造业提供了有效的计划、控制工具和完整的知识体系。解决企业为了达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业三个目标所表现出来的矛盾。而该系统正是为了解决陶瓷企业现阶段中遇到的以上问题而开发的。ERP系统是根据客户订单、对企业范围的资源进行计划、采购、制造和销售确认，面向财务的信息系统，ERP系统英文全称Customer-Oriented Manufacturing Management System 企业资源规划(Enterprise Resource Planning),简称ＥＲＰ.企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。

从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的成本为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。

一、企业资源计划的核心及特征

企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。

信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。

企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。

二、企业资源计划软件选型

企业资源计划系统是一套软件，是一个业务运作平台，更是一套先进的管理思想。企业资源计划的理论框架和基本功能都大同小异，但企业需求和企业自身特点却各不相同，所以在选型时应立足企业需求，选择符合企业特点的模块，并能为企业提供良好服务和持续支持的软件供应商。

（一）选型必须遵循从需求出发，选择功能模块完整的产品

（二）选型要起点高、范围广，尽可能选择成熟、稳定的产品

（三）锁定目标，重点考察

三、企业资源计划的实施

（一）方案设计

（二）组织机构建立

（三）加强项目组织管理

（四）企业资源计划项目实施计划

按照总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破的原则，分阶段确定目标，按目标制定计划。从易到难，从低到高的应用，注重实效。始终坚持按策划组织、培训、数据准备、测试、完善、模拟运行、正式上线的步骤进行。

（五）总体目标

（六）实施内容

1．采购管理。依托信息系统支持，及时传递生产系统的需求，并通过与物流系统的信息集成，迅速对生产的需求做出快速反应，保证生产物料的齐套性。企业资源计划系统根据生产计划，提出生产的需求计划；生产系统可以根据物料计划查询原材料和零部件的齐套情况，提出采购计划；依托企业资源计划系统的信息集成，建立完善的供应商管理体系；将供应商的交货期、物品质量等信息作为供应商评价的依据；把供应商评价结果同采购份额分配、付款政策结合起来；建立采购周期、经济批量、安全库存等基础管理的信息库，为及时保障材料供应提供依据。

2．销售、库存和生产系统。生产计划是指导企业生产活动的纲领性文件。为了保障生产计划的实施，同时会产生物料采购计划、外协件计划、车间作业计划、设备使用计划、工装模具计划等一系列配套的计划。生产计划与这些计划是纲和目的关系，纲举才能目张。

3．成本管理。对生产成本进行计划、核算、控制和管理，建立科学成本预算方法，并与事中成本分析相对比，使预算逐步科学、准确，为公司决策提供有用的资料。

4．应付管理。应付款子系统主要管理企业在经营过程中与供应商发生的各种往来款项，有效地帮助企

业管理者掌握资金的流向，通过监控付款情况来控制企业资金的流出，形成流动资金的良好循环。应付款子系统基于采购活动的发生填写发票、税金和采购费用，也可以直接调用采购子系统生成的订单。发票金额与入库物料的分摊，可以确定入库物料付款情况。发票过账后生成应付款台账，付款单与应付款台账进行结算，确定已付款金额和未付款金额，同时可处理预付款。为了实时掌握企业未来的资金流出情况，系统还提供丰富的查询统计功能，并与采购子系统、账务子系统集成使用。

5．应收管理。企业通过对企业资源计划系统的应用，实现财务部门与销售部门间数据的共享，在网络上完成数据信息的交流；财务部的应收账款将以销售部门的销售发票为依据进行登记；应收账款按往来户进行归集。收款、销售发票有据可依，明确业务来源。回款结算时可以指定到每一笔应收款，使应收账龄、预收账龄反映及时、准确，不但可以进行应收账龄、预收账龄分析，还可以进行回款账龄分析。ERP中的物流模块研究

ERP中的物流模块功能分析

在物流网络规划阶段,需要确定配送中心与仓库的位置、规模以及合适的运输路线等,使整个物流网络布局合理、运作协调。其中,在一个以配送为主营业务的物流体系中,物流网络要以配送设施为中心,呈点状方式向其他环节辐射,形成一个近似环状的幅面,即配送覆盖区域;而在以仓储和运输为主的物流系统中,仓库和运输线共同组成了物流网络,仓库处于网络的节点上,节点决定着运输线路。

在原材料入库阶段,采购部门将到货通知书发给装卸与搬运部门,该部门将原材料卸下并搬入仓库。当生产部门需要原材料进行生产时,填写用料申请单,获得批准后持用料通知单向配送中心要求原材料配货,配送中心将根据各个生产车间的用料情况、优先级顺序以及当前的库存状态合理配货,并通知装卸与搬运部门把相应的原材料送交车间。生产部制成的半成品有时需要入库存放,由装卸与搬运部根据有关通知单将半成品入库。当生产车间提出使用半成品的要求时,配送中心也会合理安排配送方案,让装卸与搬运部将半成品及时送达车间。最后,制成的产品同样需要及时入库存放。

在产品销售阶段,销售部门将客户订单交给配送中心,配送中心按照产品类型、数量、地域等特征合理配货,并在这个过程中要求包装与流通加工部门对产品进行必要的再加工,使之符合物流需要及客户的最终需求。接下来由装卸与搬运部完成货物装卸工作,运输部负责将货物运达客户处,在运输过程中,ERP物流系统需要能实时查询货物的运输状态,如运送中、转运中、已签收等,以便企业与客户均能随时了解货物的在途信息。ERP的主要功能模块简介

E在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。

财务管理模块

企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。

一、会计核算

1总帐模块

2应收帐模块

3应付帐模块

4现金管理模块

5固定资产核算模块

6多币制模块

7工资核算模块

8成本模块

二、财务管理

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：

财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。

财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。

财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。生产控制管理模块

这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。

1主生产计划

2物料需求计划

3能力需求计划

4车间控制

5制造标准

物流管理

一、分销管理

销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。

1对于客户信息的管理和服务

2对于销售订单的管理

3对于销售的统计与分析

二、库存控制

a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。

c收发料的日常业务处理工作。

三、采购管理

a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。

b催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。

c采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。

d价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。

人力资源管理模块

一、人力资源规划的辅助决策

二、招聘管理

三、工资核算

四、工时管理

五、差旅核算

对销售模块的几点认识

采购的特点是供应商数量少，同时每个供应商的物料价格质量各不相同。而销售的特点则是客户数量很多，销售价格相对单一，所以销售模块中并不需要类似采购信息记录、货源清单、配额协议功能的主数据。

一、物料主数据

二、客户主数据

三、其他主数据

二、销售过程

现在针对于地县级市场上，大部份需求ERP的公司都是高速成长的企业，而且是民营企业；大部份高速成长的民营企业大部份都没有独立的企业信息化部门或CIO这个角色，也没有明确的项目推进计划表，也没有明确的我什么时间选型、什么时间上线，而且针对于选型ERP而言大部份是企业的老板亲自在负责，或者交给他下面的核心人员去选型，最后由其来敲板。如果老板没有找到ERP的感觉他是不会轻易的下决心来操作的，因为在他的感觉中，ERP不错，但ERP的失败率这么高，他是有些担心的，所以做为厂商的人员，一定要通过有效的沟通，让企业的老板有“感觉”。在整个ERP的销售过程中，可以分为以下几步：成功的初访、控制项目是销售中的重中之重、有效的高层沟通、商务洽谈四个部份。

第四篇：企业资源计划管理程序

企业资源计划管理程序

（人员权限和电脑配置）

1.业务

1.1蔡鹏——电脑装有系统，权限为常规订单的审核；销售订单的跟进，能查看订单的金额、布产，出库、开单。

1.2周春莹——电脑装有系统，权限为订单的输入、修改、销售出库的输入、销售开票；能查看销售订单的跟度，布产，出库、开单。

1.3吴逸纯——电脑装有系统，权限为订单的输入、修改、销售出库的输入、销售开票；能查看销售订单的跟度，布产，出库、开单。

1.4吴铄纯——电脑装有系统，权限为订单的输入、修改、销售出库的输入、销售开票；能查看销售订单的跟度，布产，出库、开单。

1.5李畅——电脑装有系统，权限为常规订单的审核、订单的输入、修改、销售出库的输入、销售开票。销售订单的跟度，布产，出库、开单。

2.生产

2.1林雪君——电脑装有系统，权限为生产任务单的输入、修改、常规生产任务单的审核；订单的查看（不能看到金额）、生产领料、仓库物料库存情况（但看不到单价）

3.物料

3.1林史韩——电脑装有系统，权限为物料的输入、修改、审核、BOM的输入和审核，采购订单和采购入库的输入、修改、常规采购订单和入库的审核。仓库进出物料的开单，采购开票；能查看生产任务单、订单（不能看到金额）、生产领料、仓库物料库存情况。

4.系统管员

4.1樊友全——电脑装有系统，权限为对系统使用进行管理和监督，对系统进行设置，可以反审核单据，但不可以修改单据。

第五篇：企业资源计划管理

信息科学与技术学院电子科学与技术专业杨黎2010117159

企业资源计划管理

——简谈戴尔公司的管理模式

在经济全球化的时代，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来

越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显。而在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，因而企业都在找寻一种可以更加快速、可靠的方式来是企业发展。纵观各企业所采取的措施，发现建设一个适合的、可靠的供应链是有效可行的管理方式之一。

企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方

法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。

戴尔公司在这方面就做出了自己独特的管理模式——直接经营模式。戴尔有

一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。供应商就相当于戴尔的一个个车间，为它提供各种的零件，它将选择其他企业擅长且做得好的产品成为自己产品的零件，通过自己的擅长的领域将其整合出来变成自己独特的产品。另外，戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按

需求生产。一方面，它将企业资源计划系统（EPR）应用在自己的管理系统中，成为了戴尔和供应商双方的信息共享的平台，这是戴尔供应链最精妙的地方，这种供应链系统打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。另一方面，在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心，客户可以通过戴尔的官方网站进入自主定制系统，可以根据自己的喜好、习惯、用途等定制专属于自己的不同的产品。这种直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，同时可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

戴尔的核心竞争力是什么？是品牌、直销的营运模式，还有戴尔的资本。戴尔是一个真正的零式企业，它非常现代的把所有资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的零式供应链。戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。

从戴尔公司的成功来看，企业要发展、要成功就要力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，这非常关键，因为供应链上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。