第一篇：《管理学原理》教案
管理学原理
授课人：韩永军
宜昌广播电视大学
二O一O年九月---二O一一年七月
《管理学原理》教案
---宜昌广播电视大学
《管理学原理》教案
主讲人：韩永军
一、课程的性质与任务
管理学原理为管理类专业的专业必修课，是企业管理专业的重要专业基础课和主干课程。本课程的任务是，贯彻国家教育方针，培养学生良好的职业素养，使学生具备相关的管理理论和管理工作的基础能力。
二、课程能力培养目标
1、培养与形成对管理实践、管理思想、管理理论的理解、分析和应用能力：是指对管理历史的理解能力；对管理实践、管理思想、管理理论的分析能力；对管理理论的应用能力，对管理科学发展的洞察能力。
2、培养与形成对组织环境的分析能力基础：指对组织的外部环境、内部条件的分析判断能力。
3、培养与形成计划管理能力基础：是指对组织战略、预测、目标、决策的理解与把握能力。
4、培养与形成组织管理能力基础：指对组织结构、组织制度、组织系统、组织文化的认识与应用能力。
5、培养与形成组织管理的领导能力基础：指对有关领导的激励理论、协调沟通、领导理论等认识与实际应用能力。
三、教材与参考书
本课程采用的教材为：
《管理学原理》 主编：王利平，中国人民大学出版社（2000）
其他参考书有：
《管理学基础》（高等职业教育基础类课程规划教材）主编：卜军、姜英来，大连理工大学出版社（2004）
《管理学原理》 主编：徐晓黎，重庆大学出版社（2003）《管理学原理与方法》 主编：周三多，复旦大学出版社（2002）《管理学原理》 主编：杨文士、张雁，中国人民大学出版社（2000）《管理学》 主编：【美】斯蒂芬·罗宾斯，中国人民大学出版社（1997）
四、教学内容：《管理学原理》教案
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【课题】 第一章 管理的历史发展
【教学目标】 通过本章学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同时期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力；对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力。为后续章节的学习打下基础。【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【导入新课】 为什么需要学管理
●提问：
1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？——管理与人类同在
2、你所知道的管理是什么？
【教学内容】
第一节 古典管理理论
一、史前的积累
史前管理实践与思想为近代管理奠定基础：为人类认识管理过程奠定了理解的基础为企业管理的发展奠定了制度背景为管理研究提供了方法论基础对管理技术进步提出迫切而现实的需要。
二、古典管理理论
1、泰罗——科学管理理论
泰罗制要点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。工人和雇主两方面都应来一次“精神革命”。把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。实行职能工长制。管理控制中实行例外原则。
2、法约尔——管理职能及一般管理
六种经营活动、五大管理职能、14条管理原则
3、马克斯·韦伯——理想的行政组织理论 第二节近代管理发展
一、巴纳德——一般组织管理原理：组织论的管理论、正式组织与非正式组织、组织平衡、管理人员的职能。
二、梅奥——人际关系学说
（一）霍桑试验
（二）工人是社会人
（三）企业中存在非正式组织
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（四）行为科学 第三节 当代管理理论
一、管理理论中的主要流派
1、管理过程流派：管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作？”侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。
2、管理科学流派：管理科学流派指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的内容和可数量化的侧面。
3、组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。
4、行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。
5、经验管理流派：重视管理经验的传统古已有之。作为管理学体系中的一种主张，经验管理流派是以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。
6、其他学说和主张：除以上几个方面以外，按照孔茨的划分，还有社会技术系统学派，系统学派，决策理论学派，权变理论学派，经理角色学派等学说和主张。
二、管理发展的新趋势
1、企业文化理论
2、信息技术对管理的影响 第四节 管理历史演进的规律和线索
一、管理思想发展与历史发展：技术变革生产组织方式和过程发生变化，科学管理泰罗制出现，行为科学理论，制度层/战略、营销、竞争、社会责任意识形态、文化层次。
二、管理思想演进的主要线索：
1.科学化、理性化线索 2.重视人的趋势 3.管理过程线索 4.实证分析线索
三、管理涉及到的层次和侧面：
1、五侧面：社会、技术、经济、政治、文化
2、三层次：高层管理、中层管理、基层管理
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【小结】本次课的主要内容有：当代管理理论中的主要流派、管理历史演进的规律和线索。
【作业】管理理论的主要流派有哪些？
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【课题】
第二章 组织管理原理
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对个体假设理论、行为与学习理论理解能力，及正确处理正式组织于非正式组织关系的能力。【教学重、难点】 个体假设理论、正式组织与非正式组织间的关系 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 第二次世界大战后，特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。1961年12月美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表“管理理论的丛林”一文，对管理理论的各个流派作了总结。【教学内容】
第一节 个体层次的基础知识
一、个体假设：传统的看法：经济人假设、社会人假设、管理人假设。上述各种假设，都只强调个体的某一个侧面。现实中的个体，实际上是上述各方面的综合。
二、行为和学习
1、行为的含义：行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。
2、学习：个体通过行为过程，通过行为的结果，可以获得新的技能、知识，会导致新的判断，从而导致行为的改变。这种由于时间、场合、情境变化和行为过程以及结果导致的行为改变，我们称之为个体的学习过程。
三、组织中的学习
1、个人在组织中学习的特点
2、两类学习的区别
3、组织层次的学习
四、心理能量：心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿、工作热情。
1、组织整体能量
2、整体力量形成的协调机制
五、学习与心理能量的相互作用 第二节 正式组织与非正式组织
一、正式组织及其要素：
1、正式组织的概念：正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调 5 《管理学原理》教案
---宜昌广播电视大学 的行为或力的系统。
2、正式组织三要素：协作意愿：个体为组织贡献力量的愿望；共同目标：协作意愿的必要前提；信息沟通：组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。
3、非正式组织
4、非正式组织的特征：无明确结构、形态，可辩识性差。非正式组织本质在于人与人之间的协调.非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面.非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
5、非正式组织对正式组织的作用: 非正式组织创造正式组织产生的条件,非正式组织赋以组织活力,促进信息沟通,有助于维持正式组织的内聚力,维护个人人格完整.6、正式组织对非正式组织的作用
二、组织的正式侧面与非正式侧面
1、正式组织与非正式组织的统一: 正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织当中,只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质,正式组织与非正式组织之间的结合程度，我们称之为组织的一体化程度.2、正式侧面与非正式侧面的统一: 正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法维护个人人格完整,组织的正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实.第三节 组织平衡
一、组织内部平衡：组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
1、个人的需求、动机和标准
2、诱因的分配过程
3、组织目标实现过程
二、组织与环境的平衡：组织与环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况。是否环境系统一个合理组成部分。从组织侧面看，是组织是否适应环境、确定合理的目标和战略，有效地实现了组织目标，即组织效率如何
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1、组织与目标环境的适应性
2、目标实现程度
三、组织动态平衡：组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。?组织本身存在打破平衡的力量?除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。?实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。第四节 管理概念与管理职能
一、管理的概念：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理是组织的特殊器官、管理的实质是协调、管理协调是有意识的协调、管理是维持集体协作延续发展的行为。作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。
二、管理的职能：按照巴纳德关于组织三要素的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：组织目标的设定和转化、确立和维持信息沟通系统、确保必要的活动、领导过程。
当代管理过程学派的管理职能思想：计划、组织、人员配置、领导、控制。
【小结】 本次课的主要内容有：组织的三种平衡、管理的含义与职能。【作业】
1、如何处理组织平衡？
2、什么是管理？管理的职能是什么？
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【课题】
第三章 企业管理环境研究
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对环境与企业的关系的理解能力；对企业环境管理地目的认识能力。【教学重、难点】 企业与环境的关系 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 组织内部平衡即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。【教学内容】
第一节 企业与环境的关系
一、市场上的企业：企业在市场中的位置处于资本市场、原材料市场、劳动力市场、销售市场、政府之间。
二、企业面临的三种选择：以市场为中心对相关者进行分类，企业面临三类选择：与销售市场的关系、与供应市场的关系、与政府的关系。
1、与销售市场的关系
2、与供应市场的关系
3、与政府的关系
第二节 企业环境管理的基本目的
一、企业的发展与稳定是环境管理的基本目的
企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。经济利益并非企业的全部。企业要为满足个人的自我实现需求服务。
一般而论，既要谋求企业发展，又要设法降低风险，是企业环境管理的基本要求。
二、企业发展所需的决策：企业战略决策、企业制度决策
三、企业适应变化的途径：从降低风险、增强稳定性的出发考虑，竞争战略和多种经营战略也是两个基本的杠杆。
四、企业如何转移风险。
五、企业环境管理的基本框架：
【小结】 本次课的主要内容有：企业与环境的关系、企业环境管理的基本目的。【作业】 研读教材案例:小饭馆—交换关系，准备发言提纲，课上进行讨论，分析小饭馆的环境因素。《管理学原理》教案
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【课题】
第四章 经营目标与竞争战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。【教学重、难点】 企业经营战略、非竞争战略 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。与企业发生关系的主要对象有：交换关系：（1）顾客（2）资金供应者（3）劳动者（4）原材料、设备、商品供应者（5）政府；竞争关系：竞争对手。【教学内容】
第一节 企业目标与企业战略
一、经营目标的概念和意义：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
二、企业战略构成要素
企业战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。
1、经营范围
2、资源配置
3、竞争优势
4、协同作用
二、企业战略的层次
1、公司战略：是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。
2、经营战略：就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。
3、职能战略：是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部 9 《管理学原理》教案
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门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。
第二节 企业竞争战略
一、市场竞争的优劣
1、市场竞争的本质
2、市场竞争的意义：最大限度地确保企业活动的自主性、合理分配资源、充分调动经营者的积极性和主动性。
3、市场竞争的局限性：不确定性、不公平竞争、资源浪费、机会主义行为的出现。
二、非直接竞争的战略态势：对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题。
三、基本的竞争战略
1、成本领先战略：就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。
2、差异化战略：差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
3、集中差异化战略：
1）成本集中成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。
2）差异化集中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细分市场。
4、合作战略：是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。合作战略的主要类型是战略联盟。
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第三节
差异化战略
差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。
一、顾客需求核心，需求束：顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。顾客的需求是多方面的，是一组需求，我们称之为需求束。
1、价格
2、产品
3、服务
4、形象
二、超越单纯差异化
1、微妙差异化：是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某一特殊用途的产品。这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店，酒吧。
2、个性差异化：是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业。这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”。
3、追求成本优势：
三、明确竞争对手：许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出现，甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况，差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。
四、确定市场范围
五、为保持比较优势，可以进行产业结构分析五种竞争力量
1、行业内部现有竞争者之间的抗衡
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2、潜在的进入者或新加入者的威胁
3、替代品的压力
4、购买者的讨价还价能力
5、供应商的讨价还价能力
六、竞争领域的选择 第四节 经营资源
一、按经营资源的通用性和固定性对企业经营资源进行划分
企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。通用性指某种类型资源适用的范围。
1、资金
2、物质资源
3、人力资源
4、信息资源
二、什么是核心能力，它与一般能力的区别是什么
如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。
核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。
三、经营活动的产出有哪些
1、资金
2、信息
3、人
【小结】 本次课的主要内容有：企业的差异化战略与企业经营资源的分配。【作业】 什么是差异化战略？为什么说差异化战略是企业竞争的有力武器？
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【课题】
第五章 多种经营战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。
【教学重、难点】 变化与经营范围的选择、多种经营的意义 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力。核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。【教学内容】
第一节 环境变化与经营范围
一、多元化经营战略
纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。
1、多元化经营的意义
1）速度效益 ：企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。包括：有效利用未开发资源、优化产品成本结构、激发职工士气
2）范围效益：与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品。3）分散风险：为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。
2、多元化经营战略
1）进入新业务领域：购并一个已经存在的公司、内部创业、合资
2）相关多元化：相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。相关多元化最常用的方法：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；开发密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营；将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面；购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
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3）不相关多元化：在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务有战略匹配关系。企业关注的是：新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金；新经营是否处于有充分增长潜力的行业；新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。
不相关多元化的吸引力在于：在不同的行业中经营和发展可以分担经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的具有利润上升潜力的廉价公司等等。4）剥离和清算：当公司高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时，就应该考虑剥离这项业务。当某项业务失去发展潜力，不能给公司发展带来任何好处甚至有可能会影响公司利润或发展时，早日清算能最大限度地减小所有者或股东的损失，以避免最终的破产。
5）公司转变、紧缩和重组：公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的战略选择。
第二节 企业经营方向和经营结构选择
一、经营方向决策：经营方向决策，就是要确定企业经营活动的界限。经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度。其意义在于：有利于集中经营决策者的注意力、指导经营资源蓄积、创造组织一体感。
二、经营方向的选择方法：以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向；以功能为中心，将企业自身功能的作用范围确定为经营方向；以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向。
三、经营结构选择：在对经营领域作出选择之后，要对企业的经营结构进行选择。选择企业经营结构关键是要对广度、密度和距离做出正确的选择。第三节 资源配置
一、资源配置基本方法：预算式预算式是在各经营单位自己申报所需经营资源量的基础上，由总公司统一对其做出削减，或在上年度资源配置的基础上做出一定量的递增。分散式分散式视各经营单位（如事业部）为投资决策主体，由 14 《管理学原理》教案
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其独立自主地配置所拥有的经营资源。各种资源尤其是资金，也几乎都要由自己来筹措。
二、资源的平衡配置：平衡配置方式由两个步骤的工作组成：首先，给出企业整体经营布局图（资源分布图），包括资源的投入和产出、经营发展前途等；其次，根据资源分布图，找出最佳资源分配方案。
资源分布图，是一个以经营事业的增长率——发展前途为纵坐标，以市场占有率——竞争力为横坐标而构成的二维平面图（如图）。图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重或地位，多使用营业额指标。
资源配置的第二步工作是要依据定量化的资源分布图，选择可行的配置方案。实践证明，资金是资源配置的关键所在，因为资金流向代表着竞争的战略指向。
三、波士顿矩阵：波士顿矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总体所作的分析，适用于具有多种产品和市场的企业。BCG矩阵将公司业务标在一个2×2维的矩阵中（如图），以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。第四节 多元化经营的阻力和误区
一、认识上的偏差：人们不习惯于在资源丰富、经营顺手的时刻居安思危，未雨绸缪，缺乏实施多元化经营战略的紧迫性。信息资源最充裕之时，也就是开展多元化经营的最佳时机，但很多企业却缺乏这种紧迫感和危机感，为暂时的竞争力迷惑，视多元化经营为徒劳无益。
二、竞争风险的压力：对新的经营领域的选择总是充满着矛盾、对经营资源的利用充满矛盾、对进入策略的选择充满矛盾。
三、与组织惯性的冲突：实施多元化经营战略，总是很难在组织内达成一致意见并取得各部门的全力支持，因为组织具有极强的惯性，并且总是自觉不自觉地排斥变革。但是，环境变化要求企业相应地变革经营方向和经营结构。于是，冲突也就在所难免。须尽力完善经营战略，并对经营范围、经营方向和经营结构等重要问题做出明确的选择。
四、多元化经营的误区：由于市场经济发展初期的缘故，目前企业多元化经营发展方面最大的误区，是盲目实行多元化经营。有的表现为原有产品市场地位尚不稳固，经不起市场冲击，就急于向相关产品拓展，有的跟着经济气候跑。还有的企业，只是为了多元化经营而多元化经营，不从企业事业发展需要，企业发展阶段需要出发考虑问题。《管理学原理》教案
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【小结】 本次课的主要内容有：公司转变，紧缩和业务重组战略、波士顿矩阵、企业经营方向和经营结构选择、经营资源平衡配置、多元化经营的阻力和误区。【作业】 说明波士顿矩阵分析法的应用意义，解释市场占有率和相对市场占有率的含义。《管理学原理》教案
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第六章 国际化经营战略
【教学目标】 通过本节课的学习，能了解企业国际化经营的动机和过程，认识国际化经营的特有问题，理解国际化经营环境下的信息资源转移。【教学重、难点】 企业国际化经营的动机和过程、国际化经营的特有问题 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。【教学内容】
第一节 国际化经营的动机和过程
一、企业的国际化经营动机 ：寻找市场、寻找资源、寻求与国际政治体系的协调、寻求与国际经济体系的协调、提高管理效率。
二、国际化经营的发展过程：
第一阶段：开展进出口业务即产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。原材料输入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输入，如矿石的开发输入和食品的加工输入等。
第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府的各种保护政策发生摩擦，确保现有的市场地位。其分为两种形态：发达国家型，即为保护本国产业免受进口产品的冲击，发达国家开始制定一些保护政策，以限制外国产品的进口，增强本国产品的销售竞争能力。发展中国家型，针对这些国家致力于进口替代产品的生产和来料加工出口的政策，要开拓市场就需在这些国家开设生产或加工企业，以帮助其振兴当地产业并赚取硬通货。
第三阶段：为追求低成本而在国外投资开设生产企业为了取得低于国内生产甚至低于世界其他地区生产的成本优势，除了人工费用低外，税率差异和汇率变动等因素也是形成成本优势的重要原因。
第四阶段：在销售市场建立生产经营基地从形式上看，它与第二阶段相似，但从投资目的看，第二阶段旨在避免贸易摩擦，属防御性策略；而本阶段旨在使生产经营活动更适合于当地市场需求，属进攻性策略。
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第五阶段：全球经营阶段当一家公司在经历了上述各阶段后，伴随着企业在世界范围内的人员、产品、资金和技术的不断扩大，公司已发展成为在全世界进行各种生产经营活动的跨国公司，其国内业务只是全球经营网络的一个组成部分。
第二节 国际商务环境分析
一、制度和市场环境
二、政治环境：政治环境是指企业国际经营所涉及的国家或地区的政治体制和政府政策等，具体包括政府体制、政治稳定性和政府对外资的态度等内容。
三、法律环境：国际商务的法律环境相当复杂，企业经营往往面临着众多法律的限制，这些法律总体上可以分为三个层次：国内法律、国际法律、国外法律。
四、社会文化环境：
五、经济环境：经济环境是指企业开展国际商务所涉及国家或地区的经济制度、发展水平等经济方面的环境。经济环境主要研究经济发展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等内容。
六、技术环境：技术环境是指一国的科技发展水平及其应用程度，通常反映在国家整体的科技发展现状、科技结构、科技普及程度、科技人员的素质和质量以及与企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等相关的科技发展动向等方面。
第三节 跨国企业的组织设计
一、国际销售分部结构：这种结构是一种拥有出口部的国际企业层次结构。企业走向国际化的第一步往往就是在公司原有的组织结构基础上设立从事出口业务的国际销售分部。
二、产品分部结构：这种结构是因为企业在发展过程中，某种特定产品或者优势产品先行出口，甚至因为这种产品而在国外设立了生产分部而形成的一种组织结构。
三、地区分部结构：在世界地区结构中，地区或国家成为多国公司以地区划分的分部。不同地区的企业，应该根据地区的特点制定不同的战略，所以需要跨国企业针对自己发展的地区特点，采取灵活的组织设计。
四、职能管理结构：职能管理结构中，企业的关键部门有较高的地位，可以对世界各地的公司分部进行适当的管理，这样就加强了企业的整体运作效率，特别是管理的效率。
五、混合结构：在跨国企业的混合结构中，企业可以通过跨地区、跨产品等灵活的方式在跨国企业内部任意地获取管理资源，取得最优的业绩。
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六、世界矩阵结构：跨国企业的世界矩阵结构是跨国企业在地区和产品两个方面的发展过程中出现的，在这种结构中，跨国企业同时采取了产品和地区两种授权方式，使得跨国企业的战略同时兼顾了地区战略和跨国企业的总体发展战略，是一种很有效的组织结构。第四节 企业跨国经营战略
一、多国战略：多国战略中的每一个国家都是自我封闭的，其特点是分权管理。不同国家的购买者有着不同的期望与喜好不同的款式和特色，这个国家的竞争同那个国家的竞争是相互独立的，随着国家市场的不同，其市场上的竞争对手也存在着差别。
二、全球战略：全球战略中国家之间的价格和竞争环境有着很强的联系，国际或全球市场才有真正的含义。对于一个全球行业来说，其公司在一个国家的竞争地位既影响着它在其他国家的竞争地位，也受到它在其他国家的竞争地位的影响。
第五节 国际化经营的难点
一、政治与经济的矛盾：政治逻辑与经济逻辑的相互矛盾，常使企业处于进退两难的境地。矛盾的根源仍在于国际化经营成果这张“大饼”在国家之间的分配比例问题。国际化经营不仅会引起对外经济摩擦，也会招致国内某些人士的担忧甚至反对，因为他们担心国内就业机会减少和技术的空洞化，实质上还是害怕肥水流入外人田。
二、企业管理的矛盾：企业管理的矛盾，主要表现为企业环境管理与组织内部管理的冲突。从适应环境变动的角度看，企业应抛开政治逻辑的纠缠，按经济逻辑的要求，扩大企业经营的国际范围，即具有较强的离心力。从组织活动的内部管理角度看，国际化经营不利于人际沟通和相互协作，海外企业普遍缺少共同的语言和文化这一沟通的前提条件，人际交流困难，向心力较弱。矛盾遂由此而生。
三、经营观念：上述两对难解的矛盾，也常令企业在国际化经营问题上举棋不定。事实证明，摆脱这种困境，离不开切实可行的国际化经营战略的指导。但仅有一个战略又是不够的，还需要一种统一的经营观念。
【小结】本次课的主要内容有：国际化经营的动机和过程、国际商务环境分析、跨国企业的组织设计、企业跨国经营战略和国际化经营的难点。【作业】 案例分析：通用与福特迥异的跨国并购战略及成效
提前出版的美国《财富》杂志日前公布了1999年度的美国500强企业的排名。通用汽车公司连续12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。1998 《管理学原理》教案
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年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。
1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2％，盈利增加了28.7％。通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。
1、通用：尊重被并购方的优势及自主权
通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。
通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。
2、福特：统一树立自己品牌
与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。
在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。
然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供 《管理学原理》教案
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全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网以及重建销售连锁店。思考题：
1、请分别叙述通用、福特公司的并购战略。
2、请分析通用、福特公司并购战略的不同之处，它们各有何利弊？ 小论文：结合企业国际化经营的动机、发展过程以及企业国际化经营过程中可能遇到的问题、风险、障碍，探讨中国企业如何开展国际化经营（可就某一具体行业或企业具体展开）。
要求：字数2500-3000，有理有据，两周内交上。《管理学原理》教案
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【课题】
第七章 企业制度选择与金融市场
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业的特征、企业制度的内涵、企业资产组织形式、公司制企业的特征的理解能力。【教学重、难点】 企业的概念与特征、企业制度 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 越来越多的企业为了寻找市场、寻找资源、寻求与国际政治体系的协调、寻求与国际经济体系的协调、提高管理效率等动机开始实行国际化战略。但仅有一个战略又是不够的，还需要一种统一的经营观念。【教学内容】 第一节 企业
一、传统的企业观：传统经济学理论的假定（追求利润最大化、根据价格信号做出理性决策的企业家）：企业是黑盒子。科斯《企业的性质》（1937）提出交易费用说：企业作为市场机制的某种替代物而存在。
二、企业的特征：传统的特征
1、自负盈亏
2、独立的经济组织
3、财产支配关系
4、职能是从事生产经营活动
三、企业的多面性：经济方面的内容赋予企业以企业特征，也不同程度地具有社会的、政治的、文化的性质。企业性质方面的不同特点的原因：传统文化的基本价值观的差异，与工业化的程度、市场经济发展的程度相关。第二节 产权
一、所有权：指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。
二、产权及其功能：
I.I.产权定义：指社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利。II.II.基本内容：行为主体对资源的使用权、转让权，以及收入的享用权。产权制度：
1、私有产权
2、共有产权
3、国有产权
第三节 私营企业发展阶段
一、私营企业的类型
1、私人企业
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2、合伙公司
3、两合公司
4、无限责任公司
二、中小企业的特征
1、中小企业的特征：中小性企业经营具有统一性、弹性、创造性；强烈的个人色彩；人际关系色彩浓；单独支配；所有权与经营权管理合一；组织不发达等特征。
2、中小企业适合的范围：易于发挥个人能力，经营的自主性强的领域；适合于适度规模经营的事业；适合手工业的和不适合大批量生产的行业；需求量小、需求品种多种多样的产品；不需要太大资本投入的项目；易于发挥人的创造性的活动。
第四节 股份有限公司
一、股份有限公司的特征：指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司的特征：有限责任制、资本证卷化、所有权与经营管理权分离、公司帐目公开。
二、股份有限公司的优点和缺点
1、股份有限公司的优点：1）保持公司的持久发展2）吸收大量资本3）所有权与经营管理权分离，有利于吸引管理人才4）保护创业者利益。
2、股份有限公司的缺点：1）股东难以掌握足够的企业信息2）随着股权的分散和经营活动的复杂化，股东已失去对企业的支配力。
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【课题】
第八章 外部关系协调
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生形成队企业外部关系与社会责任的认识能力；对协调主要的利害者关系的理解能力。【教学重、难点】 环境意识与环境管理、各种外部关系 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 湖南中康公司的“长沙水”和法国的“碧绿波”都是矿泉水品牌，也都遇到过质量问题。但由于两者对社会责任的态度和处理有关外部关系方法的不同，导致了截然不同的结果：一个四面楚歌，一个塑造了更完美的形象，获得消费者的信赖。【教学内容】
第一节 协调企业外部关系的重要性
企业外部关系指企业在日常经营过程中，正确选择、处理、调整和改善与利害者关系集团以及相关社会组织及个人之间的关系，为企业的生存和发展创造良好的社会关系环境的行为。
一、协调好外部关系是企业正常经营的必要条件
二、协调外部关系有助于树立良好的企业形象
三、协调外部关系有助于企业建立广泛的经济联系网络
四、协调外部关系有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益
五、协调外部关系有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理 第二节 企业的社会责任
一、企业社会责任的含义：指企业遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责义务特点。
二、企业社会责任的内容：
对股东：保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益。
对新闻媒介： 保证提供信息的准确、及时，维护新闻传播的真实性、客观性和时效性原则，并自觉接受社会舆论监督。
对社区：积极参与本社区的公益活动，提供更多的就业机会和保持环境清洁。对政府：认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督、指导或管理，自觉履行作为公民应承担的各项义务。
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对消费者：把满足消费者需要作为责无旁贷的义务，尊重和维护消费者的合法权益，同时担负起教育、引导消费者的职责。第三节 环境意识及环境管理
一、环境意识
二、环境管理
1、环保理念政策化
2、改进产品的环境性能，降低产品使用中对环境的影响
3、改造或更新设备，改革工艺和材料，降低生产过程对环境的影响
4、实行对废弃物分类处理和回收利用
5、加强对能源、资源消耗的管理，实现节能降耗
6、多方面交流，发展环保技术
第四节 股东关系：指企业与投资者以及投资相关者的关系，也称投资者关系。
一、股东关系中包括的公众对象
二、股东关系对企业的制约
1、协调股东关系关系到企业能否获得充足的资金来源
2、搞好股东关系可以使企业获得有益的咨询和建议
3、股东关系还影响到企业和产品的知名度
三、协调股东关系的方法
第五节 消费者关系：指企业面临的数量最多、范围最广的公众群体。
◆ 加强与消费者联系的措施
1、及时向消费者传递有关企业的信息
2、了解消费者的需求及其变化
3、保护消费者权益
4、加强对消费者需求和消费行为的科学分析
第六节 交易伙伴关系：指企业与在经营活动中发生业务往来的其他企业组织的关系。
一、供应商关系：为企业提供设备、原材料、零配件、产成品的其他企业组织。
1、建立良好供应商关系的优势
2、供应商建立良好关系的措施
二、经销商关系：以经销、代销、批发、零售等方式为企业销售商品的各种企业组织。
1、建立良好经销商关系的基本要求
2、协调经销商关系的具体途径
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第七节 政府关系
一、政府关系对企业的影响作用：
1、政府运用宏观调控手段对企业的微观经济行为实行间接调节和控制
2、政府对企业经济利益的实现程度和分配具有影响和制约作用
3、政府对企业的生产经营活动具有信息导向功能
4、政府是企业重要的资金来源和客户。
二、政府关系协调：及时了解政府颁布的各项政策法令，研究政府政策法令的变动，准确掌握政府的大政方针和宏观意图，正确接受，积极配合国家对企业的宏观指导。自觉遵守法规条令，主动协调和正确处理企业与国家的利益关系，维护和服从国家的整体利益。与政府有关部门保持经常联系，协调关系。主动向政府有关部门通报企业经营情况，争取政府部门的了解与理解，为政府制定有利于企业发展的政策和法令提供依据。邀请政府官员到企业参观访问，或出席企业庆典仪式、成果展览、新闻发布会等，利用各种渠道和形式加强政府与企业的联系，增进对企业的了解和支持。主动协助政府解决一些社会问题，提供就业机会，积极参加各种公益活动，自觉保护生态环境等，以求得政府的信赖。
第八节 媒介关系：又称新闻界关系，指企业与掌握和运用各种新闻传播媒介的社会组织机构、人员的关系包括报纸、杂志、广播、电视等媒介实体，编辑记者等新闻从业人员。
一、媒介关系对企业生存发展的影响
二、媒介关系协调：尊重新闻媒介的基本权利，与新闻界人士建立依赖关系；了解各种新闻媒介的特点和要求，如传播方式、传播渠道、受众情况、报道重点和范围等，根据需要选择适宜的传播媒介；及时向新闻媒介提供各种真实准确的信息；保持与新闻界的密切联系，力求建立良好的人际关系。
【小结】 本次课的主要内容是企业环境管理的重要性及企业与各种外部关系的协调。
【作业】 企业协调外部关系至关重要，如消费者关系，政府关系，媒介关系等，结合教材案例“雀巢公司婴儿奶粉的遭遇”（也可以自己举例）阐明企业正确协调外部关系的重要性，并说明雀巢公司如何正确应对，摆脱危机。字数在1500左右。《管理学原理》教案
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【课题】
第九章 企业组织管理概述
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业组织管理的基本理论的理解界与应用能力。
【教学重、难点】 企业组织管理的基本问题、管理协调的基本类型 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 协调好外部关系是企业正常经营的必要条件，有助于树立良好的企业形象，有助于企业建立广泛的经济联系网络，有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益，有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理。【教学内容】
第一节 组织管理的基本问题
一、组织管理面临的问题
1、分工与配合
2、有没有激励
3、计划与控制方面的安排
4、领导
5、人力资源管理
6、企业文化
二、组织的本质在于协作：组织是两个以上个人的有意识地加以协调的行为的系统，组织行为中这种有意识的协调行为就是管理，管理作为组织协作行为整体中一种有意识的协调行为，其作用范围有一定的限度。第二节 组织管理的机制和过程
一、业务技术层面
1、技术方面
2、经济方面
3、专业化及分层等级结构
二、权威关系
1、权威的主观侧面和客观侧面：一项命令或指示为下属接受的原因；权威能够得到维持的原因。
2、领导权威：领导者个人拥有的渊博的知识和熟练的技能；领导者出众的个人品质和道德力量；组织的文化背景以及领导者对传统文化的深刻领会和 27 《管理学原理》教案
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熟练运用。
三、人的管理层面——诱导、规范和内化
1、诱导及其基本手段：诱导即运用各种需求因素来诱发和引导个体行为的方式分层等级结构。
2、规范及其特点：规范指运用各种强制性力量约束和强制个体行为界限的方式。
3、内化及其方式：内化指通过心理作用过程使管理的外在要求转化为个体自觉行为的方式。
四、管理协调
1、管理协调的实质：就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展。管理作为协调行为，意味着管理有其限度，可为的范围；管理协调以组织的目标作为依据和标准。
2、技术问题：技术问题的特点、对技术问题的协调。
3、力量问题：力量问题涉及不同经济力量、利害关系、社会政治势力之间的力量对比问题，力量问题的协调总原则，协调力量问题的环节。
4、价值问题：价值问题是涉及价值判断的协调问题。
5、综合协调：管理问题实质上是包含各类各层次的局部协调在内的综合协调体系。
第三节 组织管理的职能
一、组织管理的主要工作
1、设计和确定基本的管理框架
2、发挥垂直影响作用
3、利用横向的相互影响
二、管理者的职能
1、管理体系的设计
2、管理体系的运用
3、利用横向的相互影响
【小结】 本次课的主要内容是：组织管理的基本问题、组织管理的机制和过程、组织管理的职能。
【作业】 课下复习组织管理的职能，包括组织管理的主要工作和管理者的职能两大方面，第二节课运用搜集案例进行分析，采用分组讨论的形式，自由组合讨论小组。老师将试讨论发言情况给予考核成绩。
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【课题】
第十章 组织结构
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对组织结构的一般原理的理解能力；对常见组织结构的分析与应用能力。
【教学重、难点】 分工与部门化的方式、权限关系确定、制约组织结构的因素
【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因 为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。【教学内容】 第一节 分工与协作
一、分工关系
1、分工给组织带来的利益：工作简单化、使工人掌握专业化技能、工作高度专业化。
2、分工给组织带来的弊端：工作单调化、阻碍内部人员流动、助长组织内部冲突。
协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。
二、部门化
1、管理幅度与管理层次：
管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。
2、部门化的方式：按职能划分、按产品划分、按顾客划分、按地区划分„„为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。
三、权限关系：集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。
四、沟通与协调：信息传递路线数量巨大，简化信息传递路线带来的问题：信息失真、费时、信息传递负荷过重。解决问题的方法：横向沟通与协调。
五、程序化：例外原理。
程序化的好处：加快工作进度、降低管理者协调工作量、公文化。组织的程序化离不开程序的公文化。
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第二节 组织结构的确定
一、制约组织结构的因素
1、信息沟通：组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。
2、技术特点：最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国工业社会学家琼?伍德沃德（Joan Woodward）。通过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。
3、经营战略：最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德?钱德勒（Alfred chandler）。他对美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。
4、管理体制：管理体制的制约力不可忽视。
5、企业规模：组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相应增长。
6、环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。
二、组织结构的调整：当出现以下问题时，组织结构需及时调整：分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；信息系统不流畅，沟通不良；决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；多头领导，不能形成统一的指挥系统；授权不当，权责不对等；组织缺乏创新，难以发展。
第三节 组织结构形式选择
一、理想的组织结构
1、直线制：定义、优点、缺点、适用范围。
2、直线职能制
3、事业部制：遵循“集中决策，分散经营” 总原则。
4、矩阵制：矩阵制结构由纵横两个管理系列组成：职能部门系列、项目小组系列。具有双道命令系统。
5、子公司与分公司：定义、子公司的四种界定形式、子公司与分公司的区别、适用范围。
6、网络结构：网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他 30 《管理学原理》教案
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关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。
7、虚拟组织：美国《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义: 虚拟组织是一种新的组织形式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。
特征：高度灵活性、成员核心能力共享、成员以相互信任的方式行动。
二、组织结构的辩证法
1、集权与分权
2、集中与分散
3、调和与对立
4、效率与战略
【小结】 本次课的主要内容是各种典型组织结果形式的特点及优缺点。【作业】 各种组织结构形式的优缺点是什么？请举例说明。
第二篇：管理学原理教案
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一、课程的性质与任务
管理学原理为管理类专业的专业必修课，是企业管理专业的重要专业基础课和主干课程。本课程的任务是，贯彻国家教育方针，培养学生良好的职业素养，使学生具备相关的管理理论和管理工作的基础能力。
二、课程能力培养目标
1、培养与形成对管理实践、管理思想、管理理论的理解、分析和应用能力：是指对管理历史的理解能力；对管理实践、管理思想、管理理论的分析能力；对管理理论的应用能力，对管理科学发展的洞察能力。
2、培养与形成对组织环境的分析能力基础：指对组织的外部环境、内部条件的分析判断能力。
3、培养与形成计划管理能力基础：是指对组织战略、预测、目标、决策的理解与把握能力。
4、培养与形成组织管理能力基础：指对组织结构、组织制度、组织系统、组织文化的认识与应用能力。
5、培养与形成组织管理的领导能力基础：指对有关领导的激励理论、协调沟通、领导理论等认识与实际应用能力。
三、教材与参考书
本课程采用的教材为：
《管理学原理》 主编：张康之，中国人民大学出版社（2005）
其他参考书有：
《管理学基础》（高等职业教育基础类课程规划教材）主编：卜军、姜英来，大连理工大学出版社（2004）
《管理学原理》 主编：徐晓黎，重庆大学出版社（2003）《管理学原理与方法》 主编：周三多，复旦大学出版社（2002）《管理学原理》 主编：杨文士、张雁，中国人民大学出版社（2000）《管理学》 主编：【美】斯蒂芬·罗宾斯，中国人民大学出版社（1997）
四、教学内容：
【课题】 第一章 管理与管理学
【教学目标】 通过本章学习，认识管理是人类重要活动之一，管理的基本形式是组织，管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是管理时间活动的总结；对管理有利于提高人类社会实践活动的能力的理解能力。为后续章节的学习打下基础。
【教学重、难点】 如何理解管理的含义 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【导入新课】 为什么需要学管理
●提问：
1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？——管理与人类同在
2、你所知道的管理是什么？
【教学内容】 第一节 管理
一、管理的含义
管理是人的重要社会活动之一，是人类所特有的一种社会现象。通过管理，热门的生产、生活和其他社会活动就会变得有目的、有秩序和顺利的进行。(一)管理的特征
1、管理是人类社会实践的产物。
2、管理是一个系统，有时一个过程。
3、管理最主要的内容是处理人际关系。
4、管理的基本形式是组织。
5、现代管理是科学和艺术的统一。(二)管理的历史类型
1、原始社会的管理
2、农业社会的管理
3、工业社会的管理(三)管理在社会发展中的作用(四)现代管理的新趋势 第二节 管理学(一)管理学的性质
1、管理学是一门综合性学科。
2、管理学是一门实践性很强的学科。
3、管理学是一门软学科。
4、管理学在方法上时一门定性分析与定量分析相结合的学科。
5、管理学是一门具有时代特征的学科。
（二）管理学的研究现状
（三）管理学的发展趋势
从管理学产生和发展的市里中不难看出，社会生产力，特别是社会经济活动的发展，是推动管理学发展的最主要的因素。
从理论研究的角度来讲，在于管理时间的相互影响下，管理学本身也将呈现出全新的发展趋势；
1、管理学在整个科学体系中的地位将进一步提高。
2、管理学的理论化、哲学化体系。
3、新的管理学分支的发展将更加迅速。
4、管理学将更多的与经济学、心理学、社会学、数学等紧密结合。
5、挂力学研究将更加突出“以人为本”的特色。
6、理论与实践的结合更加紧密。第三节 学习管理学的意义和方法
一、学习管理学的意义
首先，学习管理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力。其次，学习管理学有助于合力组织生产力要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明中的进步作用。
最后，学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备。
二、学习管理学的方法
【小结】 本次课的主要内容有：管理、管理学、学习管理学的意义和方法。【作业】
1、如何理解管理的含义？
2、论述管理的基本特征？
3、论述管理的历史类型？
【课题】
第二章 管理理论的历史发展
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同时期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力；对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力。为后续章节的学习打下基础。【教学重、难点】近代管理理论主要学派代表人物及主要观点、管理层次、管理历史演进的一般规律 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】自从有了人类社会，就有了早期的管理实践活动，长期的实践活动，便在一些人头脑中形成不同的管理思想，而众多管理思想经过总结、提炼并系统化为管理理论。在古典管理理论中著名的代表人物有泰罗、法约尔、韦伯等。【教学内容】
第一节 前管理科学时期的管理思想
一、中国古代的管理思想
（一）在管理国家方面，有着系统的治国策略。
（二）在组织管理方面，总结出一套行之有效的组织办法。
（三）在人事管理方面，出现了“选贤任能”的主张。
（四）在军队管理方面，包含着非常成熟的管理经验。
（五）在农业管理方面，非常注重提高农民的积极性。
（六）在经营管理方面，提出了经营要顺应事物本身的发展规律，违背他必然遭到失败的思想。
（七）在工程管理方面，中国古代有许多规模宏大的工程。
二、外国古代的管理思想
外国古代的管理思想主要记载于埃及、巴比伦河古罗马的史籍和宗教文献中。《圣经》记载了西方早期的管理思想。欧洲中世纪的教会管理是人们常常提起的管理范例。
三、近代西方的管理思想
第二节 经典管理理论
一、科学管理理论：19世纪末20世纪初产生了以泰勒为代表的科学管理理论、以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的行政组织理论。
（一）泰勒提出通过以下几个方面来改进管理：
1、制定标准定额
2、挑选一流工人
3、设置计划层，实行职能层。
4、实行新的奖励制度。
5、例外原则。
二、一般管理理论：
（一）法约尔的一般管理理论大致包括以下内容：
1.企业的基本活动与管理职能。
法约尔认为，任何企业都存在六种基本活动，这六种活动是技术活动、商业活动、管理活动、安全活动、财务活动和会计活动。
2.管理中最具普遍意义的14条原则。
包括：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神和团结精神。
3.进行管理教育和建立管理理论。
三、行政组织理论：
行政组织离伦敦额代表人物是马克思韦伯。他的行政组织理论主要包括以下内容：
（一）权威的类型
权威的类型包括传统权威、魅力权威和合理合法的权威三种类型。
（二）官僚组织制的基本特征 第三节 行为科学时期的管理理论
一、行为科学的产生
行为科学是运用心理学、社会学等学科的理论和方法，从人的工作动机、情绪、以及行为与工作、工作环境的关系出发、探索影响劳动生产率因素的科学。需要层次理论
二、双因素理论
三、期望理论
四、XY理论
第四节 管理理论丛林
一、管理过程学派
二、社会系统学派
三、决策理论学派
四、系统管理学派
五、经验主义学派
六、权变理论学派
七、经历角色学派 第五节 当代管理理论
八、目标管理理论
九、全面质量管理理论
十、绩效管理理论
十一、知识管理理论
【小结】本次课的主要内容有：当代管理理论中的主要流派、管理历史演进的规律和线索。
【作业】管理理论的主要流派有哪些？
【课题】
第三章 管理的主要理念
【教学目标】 通过本节课的学习，让学生理解管理理念是关于管理工作和管理活动的普遍性、必然性的知识。管理理念是在多种因素综合作用下行程的。【教学重、难点】 管理理念、管理中效率与公平的矛盾 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 第二次世界大战后，特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。1961年12月美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表“管理理论的丛林”一文，对管理理论的各个流派作了总结。【教学内容】
第一节 管理理念概述
一、管理理念的性质管理理念的形成有一个确立、演变、成熟的过程，是在多种因素综合作用下形成的，概括起来，这些因素可以归纳为五个方面；
（二）管理者个人的价值观、伦理观。
（三）组织历史的经验教训。
（四）组织的外部环境极其变化。
（五）组织性质。
（六）社会文化背景
二、管理理念的特点
1、抽象性。
2、实践性
3、稳定性。
三、管理理念的价值
1、有助于增强机体凝聚力
2、对管理行为具有指导作用
3、组织成员自我约束能力的形成
4、对沟通过程具有促进作用 第二节 合作理念
一、合作理念的概念：
合作理念是一个古老而又全新的理念。
二、合作在管理中的意义
1、合作是人类社会一切管理活动中的普遍意义.2、合作贯穿于管理全过程
3、合作是专业化分工的必然要求.4、合作有助于营造良好的组织文化。
5、合作促进管理系统的优化。
三、组织内部的合作
1、上下级之间的合作
2、统计之间的合作
3、组织外部的合作 第三节 效率理念
一、效率是管理的生命
二、效率理念的历史性
三、效率管理 第四节 公平理念
一、公平是管理的目的
二、公平理念的内容
【小结】 本次课的主要内容有：组织理念、效率理念、公平理念。【作业】结合管理实践，谈谈你对管理理念价值的认识。【课题】
第四章 管理的基本原则
【教学目标】 通过本节课的学习，明确管理原则是对管理实践的科学抽象，是人们从事管理活动必须共同遵守的基本准则和要求，是对管理规律的总结和概括，是管理理论的重要组成部分。
【教学重、难点】 管理原则、人本原则、系统原则 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有正式组织和非正式组织之分。【教学内容】
第一节 管理原则概述
一、管理原则就是组织活动的一般规律的体现，是人们在管理活动中为达到组织的基本目的，在处理人、财、物等基本要素及其关系时所遵循和依据的准则。管理原则具有以下特征；
1、稳定性
2、灵活性
3、系统性
二、管理原则在管理学中的地位
1、是管理科学性的体现
2、有利于提高管理的艺术性 第二节 人本原则
一、管理学关于人的假说。
1、工具人。
2、经济人。
3、社会人。
4、自我实现人。
5、复杂人
二、人本原则的内容。
人是管理的目的以及人是管理的中心。
二、坚持人本原则的意义 第三节 系统原则
一、系统的概念及分类
二、管理系统的特性
三、管理原则对管理的要求 第四节 效益原则
一、效益、效率与效果
二、影响管理效益的因素
三、效益原则对管理的要求
四、效益原则的实现
【小结】 本次课的主要内容有：管理原则、人本原则、效益原则和系统原则。【作业】
1、影响管理效益的因素有哪些？
2、如何理解管理原则在管理学中的地位？
【课题】
第五章 管理环境
【教学目标】 通过本节课的学习，培养学生认识管理环境的能力，熟悉挂历环境具有具有客观性、整体性和复杂性的特征。管理环境是环绕一定管理活动并与该管理活动发生一定关系的一切要素总和。【教学重、难点】 管理环境对管理的影响
【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 组织内部平衡即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。【教学内容】 第一节 管理环境概述
一、管理环境的概念：管理环境是指环绕一定管理活动并与该管理活动发生一定关系的一切要素的总和，它影响着管理系统的生存和发展。
二、管理环境的特征。
1、客观性
2、整体性
3、复杂性
第二节 管理的政治环境
一、政治因素
管理的政治环境是指在不同程度上影响管理系统的诸多政治因素之总和主要包括法律、规章制度、公共政策、政府机构和相关的政治规范。
二、政策因素
三、法律因素。第三节 管理的经济环境
一、经济发展水平
二、市场经济
三、生产要素
第四节 管理的文化环境
一、文化的概念
二、文化的冲突域融合
三、不同文化环境中的管理
【小结】 本次课的主要内容有：管理环境、跨文化管理。
【作业】 研读教材案例:跨文化管理，准备发言提纲，课上进行讨论，分析跨文化管理的影响因素。【课题】
第六章 组织类型及其结构
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生了解组织是描述人类社会中的一定的社会群体结构及其活动方式的重要范畴。【教学重、难点】 学习型组织、官僚制组织
【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。与企业发生关系的主要对象有：交换关系：（1）顾客（2）资金供应者（3）劳动者（4）原材料、设备、商品供应者（5）政府；竞争关系：竞争对手。【教学内容】 第一节 组织概述
一、组织的概念；组织是一种社会现象，是一切社会管理或送赖以生存的基础。
二、组织工作的含义
组织工作失职在组织目标以确定的情况下，对实现组织目标所必须的各项业务活动加以分类组合，并根据管理的宽度的原理划分出不同的管理层次和部门。
1、组织工作是一个过程
2、组织工作是动态的
3、组织工作应该重视非正式组织 第二节 组织类型
一、组织分类
二、传统组织。
三、官僚制组织
1、权利和职务分层。
2、因事设职、专人专职。
3、公文往来，言行有据
4、规章成文，按章办事
四、学习型组织 第三节 组织结构理论
一、组织结构理论的历史演进
二、组织结构的本质
【小结】 本次课的主要内容有：组织类型、学习型组织。
【作业】 搜集有关组织结构理论的文章，每人至少一篇，老师随机抽查。
【课题】
第七章 组织的运行与发展
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生了解组织运行的过程，实际上就是组织围绕组织目标，确立组织运行体质，以特定的组织文化为依托，对组织进行常态管理和危机管理的过程。【教学重、难点】 组织目标、组织体质 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业经营目标包括：经济收益、企业组织发展。企业战略则主要研究其构成要素、战略层次、企业战略。【教学内容】 第一节 组织运行
组织运行实际上就是组织围绕组织目标确立组织运行体系，并以特定的组织文化委依托最组织进行常态管理和危机管理的管理过程。
一、组织目标。
1、组织目标位组织的成员的开合提供了基本依据，根据这些依据又会反过来使组织的各个部门以及每一个成员都获得正确的工作方法与准绳。
2、组织目标可以为管理者管理人财物等资源提供依据和标准。
3、组织目标可以成为组织凝聚力的核心。
二、组织体制
1、集权制与分权制。
2、首长制与委员会制。
3、完整制与分离制。
三、组织文化。
四、组织的常态管理与危机管理
第二节 组织变革
一、组织变革的含义
组织变革就是组织委达成组织目标，根据其外部环境的变化和内部情况的变动，不断的对组织人员、技术、制度、理念和行为方式进行有意识的调整。
二、组织变革的原因
三、组织变革的阻力
1、来自个人方面的阻力
2、来自团体方面的阻力
3、来自组织运行方面的阻力 第三节
组织设计
一、影响组织设计的因素
二、组织设计的原则
1、权责对等原则
2、统一指挥原则
3、精干高效原则
4、目标导向原则
5、分工协作原则
【小结】 本次课的主要内容有：组织目标、组织体制。【作业】
1、什么是组织文化？
2、危机管理的原则与秩序？
【课题】
第八章 人力资源管理
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生掌握人力资源的含义与特点，了解招聘的程序和特点。
【教学重、难点】 人力资源管理、人力资源规划 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力。核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。【教学内容】
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源的含义
1、人力资源的特点 1）能动性 2）社会性。3）资本性。
2、人力资源管理的特点 1）宏观性和微观性相结合 2）引导性和前瞻性相结合。3）开发性和增值性相结合。
第二节 人力资源规划
一、人力资源规划概述
二、人力资源规划的过程
1、审视组织内外部环境
2、现有人力资源状况的分析归类
3、人力资源供需预测
4、制定总体规划和行动计划
5、人力资源规划的控制和评价
三、人力资源的供需预测
第三节 招聘、培训与开发
一、招聘的过程与方法
1、员工推荐
2、求职者自荐
3、招工广告
4、就业代理机构
5、校园招聘
二、培训与开发的意义
三、培训与开发的原则
四、培训的评估
【小结】本次课的主要内容有：人力资源、人力资源管理、人力资源规划、工作分析。
【作业】简述人力资源的含义与特点？ 【课题】
第九章 财务管理
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生掌握什么是财务管理以及财务管理有哪些特点。
【教学重、难点】 财务管理、财务目标 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。
【教学内容】 第一节 财务管理概述
一、财务管理的概念。
二、财务管理的特点
1、具有价值管理和行为管理二重属性
2、具有决策和控制的多样化手段
3、具有管理服务和独立行使职权的二重地位。
三、财务管理的目标。第二节 财务管理过程
一、财务管理的内容
1、筹资管理
2、投资管理
3、分配管理
二、财务管理的环节。
1、财务预测
2、财务决策
3、财务预算
4、财务控制
5、财务分析
【小结】 本次课的主要内容有：财务管理、财务关系、财务管理机构、财务控制和财务目标。
【作业】 什么是财务管理，财务管理有哪些特点。【课题】
第十章 信息管理
【教学目标】 通过本节课的学习，能了解管理信息系统是现代管理系统的一个重要组成部分，是专门为管理者提供其所需信息的系统。【教学重、难点】 信息、信息的属性 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。【教学内容】
第一节 信息与管理信息
一、信息的概念。
二、信息的属性：
1、客观事实性
2、交流共享性
三、管理信息的类型
3、战略计划信息
4、管理控制信息
5、作业信息
第二节 管理信息系统的概述
一、管理信息系统的概念
二、管理信息系统的构成和类型。
三、管理信息系统的工作原理
1、数据的收集
2、数据的处理
3、信息的存储
4、信息的传输
5、信息的输出
第三节 管理信息系统的建立
一、管理信息系统的功能。
二、建立管理信息系统的条件。
三、建立管理信息系统的原则。
四、管理信息系统的发展趋势。
【小结】本次课的主要内容有：信息、信息源、信息解读、管理控制信息。【作业】
1、简述管理信息的类型。
2、管理信息系统的构成。
【课题】
第十一章 管理决策
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生掌握决策是管理者的中心任务。现代组织决策是一个复杂的系统过程。【教学重、难点】 战略决策、决策方法 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 越来越多的企业为了寻找市场、寻找资源、寻求与国际政治体系的协调、寻求与国际经济体系的协调、提高管理效率等动机开始实行国际化战略。但仅有一个战略又是不够的，还需要一种统一的经营观念。【教学内容】 第一节 决策概述
一、决策的概念。决策就是对组织未来实践的方向、目标、原则和方法做决定的过程，它包括认识现状、识别问题、分析问题、拟定方案、选择方案、使方案生效等一系列环节。
二、决策的作用
1、决策是管理的起点
2、决策是管理的基础
3、决策贯穿于管理过程的始终
4、在现代管理中决策具有更为突出的作用。
三、决策的类型
1、战略决策与战术类型
2、程序化决策与非程序化决策
3、确定型决策、风险型决策、不确定型决策和竞争型决策。
四、决策中的预测 第二节 决策的原则与过程
一、决策的原则
1、信息准确全面原则
2、科学预测原则
3、可行性原则
4、对比选优原则
5、弹性原则
6、系统原则。
二、决策的程序：
1、发现问题
2、确定目标
3、开发备选方案
4、分析评价备选方案
5、方案选择
6、实施选定的方案
7、评估决策结果 第三节 决策方法
一、决策的“软方法”
1、头脑风暴法
2、德尔菲法
3、电子会议
4、“鱼缸法”
二、决策的硬技术
1、期望值法
2、决策树法
3、边际分析法
4、现值分析法
5、运筹学法
【小结】本次课的主要内容有：决策和决策者、战略决策和战术决策。【作业】
1、组织的决策主要有哪些类型？
2、在决策过程中，个体认知偏见的类型有哪些？ 【课题】
第十二章 管理计划
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生掌握计划的基本性质，了解计划的作用以及可以指定计划的程序。
【教学重、难点】 计划、开发计划、计划功能 【教学时数】 3学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 同样是民营企业，几乎同时开始创业，沈阳“远大”和珠海“巨人”的发展历程差异巨大。一个稳步发展，成为中国民企５００强第３８名；一个却在辉煌之时轰然倒塌。两相对比，企业制度建设和资本结构选择的不同，是造成两者迥然不同结果的重要原因。【教学内容】 第一节 计划概述
一、计划的概念；所谓计划是指为了实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力所进行的设计和谋划。
二、计划的性质
1、目的性。
2、普遍性
3、适应性
4、经济型 第二节 计划工作
一、计划工作体制
二、计划的内容；
实际上，切实可行的计划应当包括以下几方面的要求；
1、目标
2、措施
3、步骤
4、约束条件。
三、计划的种类。
四、计划工作的要点。第三节
制定计划的过程
一、制定计划的原则；
1、统筹原则
2、重点原则
3、弹性原则
4、连续性原则
5、可行性原则
二、制定计划的要求；
1、重视协调性
2、加强灵活性
3、消除“计划隔阂”
4、填补“计划空隙”
三、制定计划的程序；
1、估量和分析机会
2、确定目标和分解目标
3、确定实现分支目标的机构和人员
4、预测分析组织实现目标的资源条件和客观环境
5、拟定具体行动方案
6、制定工作规范和行为准则
四、制定计划的方法；
1、定额法
2、比较法
3、整体总和法
4、滚动计划法
5、网络计划法
【小结】本次课的主要内容是：什么是计划、计划的性质和作用。
【作业】计划有哪些基本种类? 【课题】
第十三章 管理控制
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生掌握控制是一个与计划紧密相关的概念。
【教学重、难点】
控制、自动控制、人员控制、作业控制
【教学时数】 4学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 中小性企业经营具有统一性、弹性、创造性；强烈的个人色彩；人际关系色彩浓；单独支配；所有权与经营权管理合一；组织不发达等特征。而股份有限公司的特征有有限责任制、资本证卷化、所有权与经营管理权分离、公司帐目公开等。【教学内容】 第一节 控制概述
一、控制的概念：
1、控制是组织的一项重要活动
2、控制的目的是要保证实际工作于计划一致。
3、控制的程序必须遵守一定的科学程序。
二、控制的特性：
1、整体性
2、动态性
3、以人为本 第二节 控制系统一、控制的类型
1、前馈控制、现场控制和反馈控制
2、见解控制和直接控制
3、集中控制和分散控制
4、任务控制和预算控制
二、控制的过程
1、确立目标
2、衡量实际绩效
3、采取措施纠正偏差
三、控制系统设计。
1、计划导向
2、适宜、适度
3、客观性和灵活性
4、控制关键点
5、把握趋势
6、例外原则
【小结】 本次课的主要内容是控制以及控制的基本特征。【作业】
1、控制的基本内容包括哪些方面？
2、控制的作用？
【课题】
第十四章 战略管理
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生理解什么是战略、以及战略管理的发展趋势。
【教学重、难点】 战略管理、战略实施 【教学时数】 4学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 湖南中康公司的“长沙水”和法国的“碧绿波”都是矿泉水品牌，也都遇到过质量问题。但由于两者对社会责任的态度和处理有关外部关系方法的不同，导致了截然不同的结果：一个四面楚歌，一个塑造了更完美的形象，获得消费者的信赖。【教学内容】 第一节 战略的概念
一、战略的概念
战略是指一个企业根据其所处的特定环境而选择的一系列行动。
二、战略管理的含义
1、战略管理是一项综合性的管理活动
2、战略管理是一个长远性的管理活动
3、战略管理是一门“决策的科学与艺术” 第二节 组织战略
一、组织战略的意义。
二、组织战略领导：
1、战略目标与实现能力的统一
2、外部机会与内部能力的匹配
3、眼前生存与未来发展的互动
4、战略制定与战略执行的衔接
5、战略刚性与战略柔性的兼容
三、组织战略的层次
1、组织整体战略
2、事业部战略
3、职能层战略
第三节 战略管理过程
一、战略分析
1、组织外部环境分析
2、组织内部条件分析
二、战略制定
1、确定组织使命与目标
2、进行战略选择
三、战略实施
1、结构追随战略
2、文化适应战略
3、资源围绕战略
四、战略控制
【小结】本次课的主要内容是战略管理以及战略管理的特点。【作业】
1、什么是战略管理？
2、什么是战略决策。
【课题】
第十五章 领导活动
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业组织管理的基本理论的理解界与应用能力。
【教学重、难点】 企业组织管理的基本问题、管理协调的基本类型 【教学时数】 4学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 协调好外部关系是企业正常经营的必要条件，有助于树立良好的企业形象，有助于企业建立广泛的经济联系网络，有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益，有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理。
【教学内容】 第一节 领导概述
一、领导的含义
1、群体活动构成了领导这一活动的前提。
2、领导与其追随者共同构成了领导活动的主体。
3、组织结构是领导活动得以开展的平台。
4、手段是领导者调动和激励下属的方式。
5、目标是领导活动的归宿。
二、领导与管理：
1、权威基础不同
2、存在空间不同
3、思维方式不同
4、目标态度不同
5、对待下属和他人的态度不同。
三、领导活动的实质
1、综合性
2、全局性
3、战略性
4、行为与组织目标的间接性
四、领导活动的作用
1、制定规划和组织的远景目标上
2、保障组织远景目标的实现上
3、实现组织远景目标提供动力 第二节 领导理论
一、领导特质理论
二、领导行为理
三、领导权变理论
1、确定领导风格
2、确定情景变量
3、领导者与激情的匹配 第三节 领导活动中的指挥
一、指挥的作用
1、权威性
2、统一性
3、明确性
4、强制性
二、指挥的内容
1、下达目标任务
2、确定管理者的权力和责任
3、处理例外事项
4、适时调整资源配置
5、协调管理行为
【小结】 本次课的主要内容是：领导的内涵、领导活动的实质、领导活动的作用。
【作业】
1、什么是领导的特质理论。
2、领导活动又哪些环节构成
【课题】
第十六章 管理中的激励
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对激励的认识，了解激励的机理和作用。
【教学重、难点】机理因素、保健因素、强化理论 【教学时数】 4学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因 为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。【教学内容】
第一节 激励概述
一、激励的含义
二、作为管理手段的激励；
1、激励有着明确的目的
2、通过控制人们的需要和动机发生作用
3、激励是一门艺术
三、激励的机理
1、是完整的连锁反应过程
2、调动人得积极性和创造性
3、创建优秀的组织文化
4、全面提高组织成员的素质
5、激励对整个社会的作用
第二节 激励过程
一、把握人的需要
二、认识行为的动机
三、对行为进行引导
四、激励的原则
1、为你自己和员工制定出切合实际的目标
2、员工能在管理者决策前有适当的参与
3、努力了解员工的工作表现
4、经常向员工交流情况
5、员工告诉你什么都需要努力听
6、真诚的关怀员工的成长与发展
7、表扬要坦率、真诚
8、经常沟通
9、思想开放
10、必要时给与申诉
11、尽可能使人们对工作感兴趣，愿意干
12、敢放权
13、消除不必要的威胁与惩罚
14、宽宏大量
15、支持员工
16、鼓励和帮助员工制定目标 第三节 激励的重点
一、需要与目标
1、资源的性质和规模
2、资源的结构
二、公平和惩罚
1、改变自己的投入与收益
2、改变他人的投入与收益
3、同时改变双方的4、调换一个比较对象
5、情绪发泄
6、员工离开组织
三、参与管理与工作的丰富化
【小结】 本次课的主要内容是激励以及激励的手段和特点。【作业】
1、激励的作用是什么？
2、期望理论的基本内容？
第三篇：管理学原理教案
《管理学原理》教案
一、课程的性质与任务
管理学原理为管理类专业的专业必修课，是企业管理专业的重要专业基础课和主干课程。本课程的任务是，贯彻国家教育方针，培养学生良好的职业素养，使学生具备相关的管理理论和管理工作的基础能力。
二、课程能力培养目标 1、1、培养与形成对管理实践、管理思想、管理理论的理解、分析和应用能力：是指对管理历史的理解能力；对管理实践、管理思想、管理理论的分析能力；对管理理论的应用能力，对管理科学发展的洞察能力。2、2、培养与形成对组织环境的分析能力基础：指对组织的外部环境、内部条件的分析判断能力。
3、培养与形成计划管理能力基础：是指对组织战略、预测、目标、决策的理解与把握能力。
4、培养与形成组织管理能力基础：指对组织结构、组织制度、组织系统、组织文化的认识与应用能力。
5、培养与形成组织管理的领导能力基础：指对有关领导的激励理论、协调沟通、领导理论等认识与实际应用能力。
三、教材与参考书
本课程采用的教材为：
《管理学原理》 主编：王利平，中国人民大学出版社（2000）
其他参考书有：
《管理学基础》（高等职业教育基础类课程规划教材）主编：卜军、姜英来，大连理工大学出版社（2004）
《管理学原理》 主编：徐晓黎，重庆大学出版社（2003）《管理学原理与方法》 主编：周三多，复旦大学出版社（2002）《管理学原理》 主编：杨文士、张雁，中国人民大学出版社（2000）《管理学》 主编：【美】斯蒂芬·罗宾斯，中国人民大学出版社（1997）
四、教学内容：
【课题】 第一章 管理的历史发展
【教学目标】 通过本章学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同时期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力；对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力。为后续章节的学习打下基础。【教学重、难点】 古典管理理论主要学派代表人物及主要观点
【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【导入新课】 为什么需要学管理
●提问：
1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？——管理与人类同在
2、你所知道的管理是什么？
【教学内容】
第一节 古典管理理论
一、史前的积累
史前管理实践与思想为近代管理奠定基础：为人类认识管理过程奠定了理解的基础为企业管理的发展奠定了制度背景为管理研究提供了方法论基础对管理技术进步提出迫切而现实的需要。
二、古典管理理论
1、泰罗——科学管理理论
泰罗制要点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。工人和雇主两方面都应来一次“精神革命”。把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。实行职能工长制。管理控制中实行例外原则。
2、法约尔——管理职能及一般管理
六种经营活动、五大管理职能、14条管理原则
3、马克斯·韦伯——理想的行政组织理论 第二节近代管理发展
一、巴纳德——一般组织管理原理：组织论的管理论、正式组织与非正式组织、组织平衡、管理人员的职能。
二、梅奥——人际关系学说
（一）霍桑试验
（二）工人是社会人
（三）企业中存在非正式组织
（四）行为科学
【小结】 本次课的主要内容有：管理理论的史前积累、古典管理理论和近代管理理论的发展。
【作业】
1、泰罗的科学管理理论的主要贡献是什么？
2、法约尔和韦伯的主要贡献？
3、人际关系学说的主要观点是什么？
【课题】
第一章 管理的历史发展
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同时期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力；对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力。为后续章节的学习打下基础。【教学重、难点】近代管理理论主要学派代表人物及主要观点、管理层次、管理历史演进的一般规律 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】自从有了人类社会，就有了早期的管理实践活动，长期的实践活动，便在一些人头脑中形成不同的管理思想，而众多管理思想经过总结、提炼并系统化为管理理论。在古典管理理论中著名的代表人物有泰罗、法约尔、韦伯等。【教学内容】
第一节 当代管理理论
一、管理理论中的主要流派
1、管理过程流派：管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作？”侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。
2、管理科学流派：管理科学流派指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的内容和可数量化的侧面。
3、组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。
4、行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。
5、经验管理流派：重视管理经验的传统古已有之。作为管理学体系中的一种主张，经验管理流派是以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。
6、其他学说和主张：除以上几个方面以外，按照孔茨的划分，还有社会技术系统学派，系统学派，决策理论学派，权变理论学派，经理角色学派等学说和主张。
二、管理发展的新趋势
1、企业文化理论
2、信息技术对管理的影响
第二节 管理历史演进的规律和线索
一、管理思想发展与历史发展：技术变革生产组织方式和过程发生变化，科学管理泰罗制出现，行为科学理论，制度层/战略、营销、竞争、社会责任意识形态、文化层次。
二、管理思想演进的主要线索： 1.科学化、理性化线索 2.重视人的趋势 3.管理过程线索 4.实证分析线索
三、管理涉及到的层次和侧面：
1、五侧面：社会、技术、经 济、政治、文化
2、三层次：高层管理、中层管理、基层管理
【小结】本次课的主要内容有：当代管理理论中的主要流派、管理历史演进的规律和线索。
【作业】管理理论的主要流派有哪些？
【课题】
第二章 组织管理原理
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对个体假设理论、行为与学习理论理解能力，及正确处理正式组织于非正式组织关系的能力。【教学重、难点】 个体假设理论、正式组织与非正式组织间的关系 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 第二次世界大战后，特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。1961年12月美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表“管理理论的丛林”一文，对管理理论的各个流派作了总结。【教学内容】
第一节 个体层次的基础知识
一、个体假设：传统的看法：经济人假设、社会人假设、管理人假设。上述各种假设，都只强调个体的某一个侧面。现实中的个体，实际上是上述各方面的综合。
二、行为和学习
1、行为的含义：行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。
2、学习：个体通过行为过程，通过行为的结果，可以获得新的技能、知识，会导致新的判断，从而导致行为的改变。这种由于时间、场合、情境变化和行为过程以及结果导致的行为改变，我们称之为个体的学习过程。
三、组织中的学习
1、个人在组织中学习的特点
2、两类学习的区别
3、组织层次的学习
四、心理能量：心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿、工作热情。
1、组织整体能量
2、整体力量形成的协调机制
五、学习与心理能量的相互作用 第二节 正式组织与非正式组织
一、正式组织及其要素：
1、正式组织的概念：正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。
2、正式组织三要素：协作意愿：个体为组织贡献力量的愿望；共同目标：协作意愿的必要前提；信息沟通：组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。
3、非正式组织
4、非正式组织的特征：无明确结构、形态，可辩识性差。非正式组织本质在于人与人之间的协调.非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面.非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
5、非正式组织对正式组织的作用: 非正式组织创造正式组织产生的条件,非正式组织赋以组织活力,促进信息沟通,有助于维持正式组织的内聚力,维护个人人格完整.6、正式组织对非正式组织的作用
二、组织的正式侧面与非正式侧面
1、正式组织与非正式组织的统一: 正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织当中,只有在两者统一意义上，才能理解组
织的本质,正式组织与非正式组织之间的结合程度，我们称之为组织的一体化程度.2、正式侧面与非正式侧面的统一: 正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法维护个人人格完整,组织的正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实.【小结】 本次课的主要内容有：个体假设、行为与学习、正式组织与非正式组织。
【作业】非正式组织的特征、对正式组织的作用，在组织管理中如何发挥非正式组织的作用？ 【课题】
第二章 组织管理原理
【教学目标】 通过本节课的学习，明确管理的职能，提高组织与个人、组织与环境的平衡能力。
【教学重、难点】 组织与个人、组织与环境间的平衡、管理的职能 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有正式组织和非正式组织之分。【教学内容】 第三节 组织平衡
一、组织内部平衡：组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
1、个人的需求、动机和标准
2、诱因的分配过程
3、组织目标实现过程
二、组织与环境的平衡：组织与环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况。是否环境系统一个合理组成部分。从组织侧面看，是
组织是否适应环境、确定合理的目标和战略，有效地实现了组织目标，即组织效率如何
1、组织与目标环境的适应性
2、目标实现程度
三、组织动态平衡：组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。?组织本身存在打破平衡的力量?除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。?实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。第四节 管理概念与管理职能
一、管理的概念：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理是组织的特殊器官、管理的实质是协调、管理协调是有意识的协调、管理是维持集体协作延续发展的行为。作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。
二、管理的职能：按照巴纳德关于组织三要素的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：组织目标的设定和转化、确立和维持信息沟通系统、确保必要的活动、领导过程。
当代管理过程学派的管理职能思想：计划、组织、人员配置、领导、控制。
【小结】 本次课的主要内容有：组织的三种平衡、管理的含义与职能。【作业】
1、如何处理组织平衡？
2、什么是管理？管理的职能是什么？
【课题】
第三章 企业管理环境研究
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对环境与企业的关系的理解能力；对企业环境管理地目的认识能力。【教学重、难点】 企业与环境的关系 【教学时数】 4学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 组织内部平衡即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。【教学内容】
第一节 企业与环境的关系
一、市场上的企业：企业在市场中的位置处于资本市场、原材料市场、劳动力市场、销售市场、政府之间。
二、企业面临的三种选择：以市场为中心对相关者进行分类，企业面临三类选择：与销售市场的关系、与供应市场的关系、与政府的关系。
1、与销售市场的关系
2、与供应市场的关系
3、与政府的关系
第二节 企业环境管理的基本目的
一、企业的发展与稳定是环境管理的基本目的
企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。经济利益并非企业的全部。企业要为满足个人的自我实现需求服务。
一般而论，既要谋求企业发展，又要设法降低风险，是企业环境管理的基本要求。
二、企业发展所需的决策：企业战略决策、企业制度决策
三、企业适应变化的途径：从降低风险、增强稳定性的出发考虑，竞争战略和多种经营战略也是两个基本的杠杆。
四、企业如何转移风险。
五、企业环境管理的基本框架：
【小结】 本次课的主要内容有：企业与环境的关系、企业环境管理的基本目的。【作业】 研读教材案例:小饭馆—交换关系，准备发言提纲，课上进行讨论，分析小饭馆的环境因素。
【课题】
第四章 经营目标与竞争战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。【教学重、难点】 企业经营战略、非竞争战略 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。与企业发生关系的主要对象有：交换关系：（1）顾客（2）资金供应者（3）劳动者（4）原材料、设备、商品供应者（5）政府；竞争关系：竞争对手。【教学内容】
第一节 企业目标与企业战略
一、经营目标的概念和意义：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
二、企业战略构成要素
企业战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。
1、经营范围
2、资源配置
3、竞争优势
4、协同作用
二、企业战略的层次
1、公司战略：是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。
2、经营战略：就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。
3、职能战略：是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。
第二节 企业竞争战略
一、市场竞争的优劣
1、市场竞争的本质
2、市场竞争的意义：最大限度地确保企业活动的自主性、合理分配资源、充分调动经营者的积极性和主动性。
3、市场竞争的局限性：不确定性、不公平竞争、资源浪费、机会主义行为的出现。
二、非直接竞争的战略态势：对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题。
三、基本的竞争战略
1、成本领先战略：就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。
2、差异化战略：差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
3、集中差异化战略：
1）成本集中成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。
2）差异化集中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。
这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细分市场。
4、合作战略：是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。合作战略的主要类型是战略联盟。
【小结】 本次课的主要内容有：企业目标与企业战略、企业竞争战略。【作业】 搜集有关竞争战略方面的案例和理论文章，每人至少一篇，老师随机抽查。
【课题】
第四章 经营目标与竞争战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。【教学重、难点】 差别化战略、经营资源 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业经营目标包括：经济收益、企业组织发展。企业战略则主要研究其构成要素、战略层次、企业战略。【教学内容】 第三节 差异化战略
差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。
一、顾客需求核心，需求束：顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。顾客的需求是多方面的，是一组需求，我们称之为需求束。
1、价格
2、产品
3、服务
4、形象
二、超越单纯差异化
1、微妙差异化：是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某一特殊用途的产品。这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店，酒吧。
2、个性差异化：是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业。这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”。
3、追求成本优势：
三、明确竞争对手：许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出
现，甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况，差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。
四、确定市场范围
五、为保持比较优势，可以进行产业结构分析五种竞争力量
1、行业内部现有竞争者之间的抗衡
2、潜在的进入者或新加入者的威胁
3、替代品的压力
4、购买者的讨价还价能力
5、供应商的讨价还价能力
六、竞争领域的选择 第四节 经营资源
一、按经营资源的通用性和固定性对企业经营资源进行划分
企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。通用性指某种类型资源适用的范围。
1、资金
2、物质资源
3、人力资源
4、信息资源
二、什么是核心能力，它与一般能力的区别是什么
如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。
核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。
三、经营活动的产出有哪些
1、资金
2、信息
3、人
【小结】 本次课的主要内容有：企业的差异化战略与企业经营资源的分配。【作业】 什么是差异化战略？为什么说差异化战略是企业竞争的有力武器？
【课题】
第五章 多种经营战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。
【教学重、难点】 变化与经营范围的选择、多种经营的意义 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力。核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。【教学内容】
第一节 环境变化与经营范围
一、多元化经营战略
纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。
1、多元化经营的意义
1）速度效益 ：企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。包括：有效利用未开发资源、优化产品成本结构、激发职工士气
2）范围效益：与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品。3）分散风险：为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。
2、多元化经营战略
1）进入新业务领域：购并一个已经存在的公司、内部创业、合资
2）相关多元化：相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。相关多元化最常用的方法：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；开发密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营；将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面；购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。3）不相关多元化：在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务有战略匹配关系。企业关注的是：新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金；新经营是否处于有充分增长潜力的行业；新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。
不相关多元化的吸引力在于：在不同的行业中经营和发展可以分担经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的具有利润上升潜力的廉价公司等等。
4）剥离和清算：当公司高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时，就应该考虑剥离这项业务。当某项业务失去发展潜力，不能给公司发展带来任何好处甚至有可能会影响公司利润或发展时，早日清算能最大限度地减小所有者或股东的损失，以避免最终的破产。
5）公司转变、紧缩和重组：公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的战略选择。
【小结】本次课的主要内容有：环境变化与经营范围选择、进入新业务领域战略、相关多元化战略、不相关多元化战略。
【作业】
产品生命周期分为几个阶段，各阶段中产品的特征及应采取的策略是什么？
【课题】
第五章 多种经营战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。
【教学重、难点】 企业经营结构决策、企业经营资源的平衡配置 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。【教学内容】
第二节 企业经营方向和经营结构选择
一、经营方向决策：经营方向决策，就是要确定企业经营活动的界限。经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度。其意义在于：有利于集中经营决策者的注意力、指导经营资源蓄积、创造组织一体感。
二、经营方向的选择方法：以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向；以功能为中心，将企业自身功能的作用范围确定为经营方向；以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向。
三、经营结构选择：在对经营领域作出选择之后，要对企业的经营结构进行选择。选择企业经营结构关键是要对广度、密度和距离做出正确的选择。
第三节 资源配置
一、资源配置基本方法：预算式预算式是在各经营单位自己申报所需经营资源量的基础上，由总公司统一对其做出削减，或在上资源配置的基础上做出一定量的递增。分散式分散式视各经营单位（如事业部）为投资决策主体，由其独立自主地配置所拥有的经营资源。各种资源尤其是资金，也几乎都要由自己来筹措。
二、资源的平衡配置：平衡配置方式由两个步骤的工作组成：首先，给出企业整体经营布局图（资源分布图），包括资源的投入和产出、经营发展前途等；其次，根据资源分布图，找出最佳资源分配方案。
资源分布图，是一个以经营事业的增长率——发展前途为纵坐标，以市场占有率——竞争力为横坐标而构成的二维平面图（如图）。图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重或地位，多使用营业额指标。
资源配置的第二步工作是要依据定量化的资源分布图，选择可行的配置方案。实践证明，资金是资源配置的关键所在，因为资金流向代表着竞争的战略指向。
三、波士顿矩阵：波士顿矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总体所作的分析，适用于具有多种产品和市场的企业。BCG矩阵将公司业务标在一个2×2维的矩阵中（如图），以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。第四节 多元化经营的阻力和误区
一、认识上的偏差：人们不习惯于在资源丰富、经营顺手的时刻居安思危，未雨绸缪，缺乏实施多元化经营战略的紧迫性。信息资源最充裕之时，也就是开展多元化经营的最佳时机，但很多企业却缺乏这种紧迫感和危机感，为暂时的竞争力迷惑，视多元化经营为徒劳无益。
二、竞争风险的压力：对新的经营领域的选择总是充满着矛盾、对经营资源的利用充满矛盾、对进入策略的选择充满矛盾。
三、与组织惯性的冲突：实施多元化经营战略，总是很难在组织内达成一致意见并取得各部门的全力支持，因为组织具有极强的惯性，并且总是自觉不自觉地排斥变革。但是，环境变化要求企业相应地变革经营方向和经营结构。于是，冲突也就在所难免。须尽力完善经营战略，并对经营范围、经营方向和经营结构等重要问题做出明确的选择。
四、多元化经营的误区：由于市场经济发展初期的缘故，目前企业多元化经营发展方面最大的误区，是盲目实行多元化经营。有的表现为原有产品市场地位尚不稳固，经不起市场冲击，就急于向相关产品拓展，有的跟着经济气候跑。还有的企业，只是为了多元化经营而多元化经营，不从企业事业发展需要，企业发展阶段需要出发考虑问题。
【小结】 本次课的主要内容有：公司转变，紧缩和业务重组战略、波士顿矩阵、企业经营方向和经营结构选择、经营资源平衡配置、多元化经营的阻力和误区。【作业】 说明波士顿矩阵分析法的应用意义，解释市场占有率和相对市场占有率的含义。【课题】
第六章 国际化经营战略
【教学目标】 通过本节课的学习，能了解企业国际化经营的动机和过程，认识国际化经营的特有问题，理解国际化经营环境下的信息资源转移。【教学重、难点】 企业国际化经营的动机和过程、国际化经营的特有问题 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。【教学内容】
第一节 国际化经营的动机和过程
一、企业的国际化经营动机 ：寻找市场、寻找资源、寻求与国际政治体系的协调、寻求与国际经济体系的协调、提高管理效率。
二、国际化经营的发展过程：
第一阶段：开展进出口业务即产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。原材料输入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输入，如矿石的开发输入和食品的加工输入等。
第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府的各种保护政策发生摩擦，确保现有的市场地位。其分为两种形态：发达国家型，即为保护本国产业免受进口产品的冲击，发达国家开始制定一些保护政策，以限制外国产品的进口，增强本国产品的销售竞争能力。发展中国家型，针对这些国家致力于进口替代产品的生产和来料加工出口的政策，要开拓市场就需在这些国家开设生产或加工企业，以帮助其振兴当地产业并赚取硬通货。
第三阶段：为追求低成本而在国外投资开设生产企业为了取得低于国内生产甚至低于世界其他地区生产的成本优势，除了人工费用低外，税率差异和汇率变动等因素也是形成成本优势的重要原因。
第四阶段：在销售市场建立生产经营基地从形式上看，它与第二阶段相似，但从投资目的看，第二阶段旨在避免贸易摩擦，属防御性策略；而本阶段旨在使生产经营活动更适合于当地市场需求，属进攻性策略。
第五阶段：全球经营阶段当一家公司在经历了上述各阶段后，伴随着企业在世界范围内的人员、产品、资金和技术的不断扩大，公司已发展成为在全世界进行各种生产经营活动的跨国公司，其国内业务只是全球经营网络的一个组成部分。
第二节 国际商务环境分析
一、制度和市场环境
二、政治环境：政治环境是指企业国际经营所涉及的国家或地区的政治体制和政府政策等，具体包括政府体制、政治稳定性和政府对外资的态度等内容。
三、法律环境：国际商务的法律环境相当复杂，企业经营往往面临着众多法律的限制，这些法律总体上可以分为三个层次：国内法律、国际法律、国外法律。
四、社会文化环境：
五、经济环境：经济环境是指企业开展国际商务所涉及国家或地区的经济制度、发展水平等经济方面的环境。经济环境主要研究经济发展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等内容。
六、技术环境：技术环境是指一国的科技发展水平及其应用程度，通常反映在国家整体的科技发展现状、科技结构、科技普及程度、科技人员的素质和质量以及与企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等相关的科技发展动向等方面。
第三节 跨国企业的组织设计
一、国际销售分部结构：这种结构是一种拥有出口部的国际企业层次结构。企业走向国际化的第一步往往就是在公司原有的组织结构基础上设立从事出口业务的国际销售分部。
二、产品分部结构：这种结构是因为企业在发展过程中，某种特定产品或者优势产品先行出口，甚至因为这种产品而在国外设立了生产分部而形成的一种组织结构。
三、地区分部结构：在世界地区结构中，地区或国家成为多国公司以地区划分的分部。不同地区的企业，应该根据地区的特点制定不同的战略，所以需要跨国企业针对自己发展的地区特点，采取灵活的组织设计。
四、职能管理结构：职能管理结构中，企业的关键部门有较高的地位，可以对世界各地的公司分部进行适当的管理，这样就加强了企业的整体运作效率，特别是管理的效率。
五、混合结构：在跨国企业的混合结构中，企业可以通过跨地区、跨产品等灵活的方式在跨国企业内部任意地获取管理资源，取得最优的业绩。
六、世界矩阵结构：跨国企业的世界矩阵结构是跨国企业在地区和产品两个方面的发展过程中出现的，在这种结构中，跨国企业同时采取了产品和地区两种授权方式，使得跨国企业的战略同时兼顾了地区战略和跨国企业的总体发展战略，是一种很有效的组织结构。
第四节 企业跨国经营战略
一、多国战略：多国战略中的每一个国家都是自我封闭的，其特点是分权管理。不同国家的购买者有着不同的期望与喜好不同的款式和特色，这个国家的竞争同那个国家的竞争是相互独立的，随着国家市场的不同，其市场上的竞争对手也存在着差别。
二、全球战略：全球战略中国家之间的价格和竞争环境有着很强的联系，国际或全球市场才有真正的含义。对于一个全球行业来说，其公司在一个国家的竞争地位既影响着它在其他国家的竞争地位，也受到它在其他国家的竞争地位的影响。
第五节 国际化经营的难点
一、政治与经济的矛盾：政治逻辑与经济逻辑的相互矛盾，常使企业处于进退两难的境地。矛盾的根源仍在于国际化经营成果这张“大饼”在国家之间的分配比例问题。国际化经营不仅会引起对外经济摩擦，也会招致国内某些人士的担忧甚至反对，因为他们担心国内就业机会减少和技术的空洞化，实质上还是害怕肥水流入外人田。
二、企业管理的矛盾：企业管理的矛盾，主要表现为企业环境管理与组织内部管理的冲突。从适应环境变动的角度看，企业应抛开政治逻辑的纠缠，按经济逻辑的要求，扩大企业经营的国际范围，即具有较强的离心力。从组织活动的内部管理角度看，国际化经营不利于人际沟通和相互协作，海外企业普遍缺少共同的语言和文化这一沟通的前提条件，人际交流困难，向心力较弱。矛盾遂由此而生。
三、经营观念：上述两对难解的矛盾，也常令企业在国际化经营问题上举棋不定。事实证明，摆脱这种困境，离不开切实可行的国际化经营战略的指导。但仅有一个战略又是不够的，还需要一种统一的经营观念。
【小结】本次课的主要内容有：国际化经营的动机和过程、国际商务环境分析、跨国企业的组织设计、企业跨国经营战略和国际化经营的难点。【作业】 案例分析：通用与福特迥异的跨国并购战略及成效
提前出版的美国《财富》杂志日前公布了1999的美国500强企业的排名。通用汽车公司连续12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。
1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2％，盈利增加了28.7％。通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。
1、通用：尊重被并购方的优势及自主权
通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧
宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。
通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。
2、福特：统一树立自己品牌
与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。
在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。
然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网以及重建销售连锁店。思考题：
1、请分别叙述通用、福特公司的并购战略。
2、请分析通用、福特公司并购战略的不同之处，它们各有何利弊？ 小论文：结合企业国际化经营的动机、发展过程以及企业国际化经营过程中可能遇到的问题、风险、障碍，探讨中国企业如何开展国际化经营（可就某一具体行业或企业具体展开）。要求：字数2500-3000，有理有据，两周内交上。
【课题】
第七章 企业制度选择与金融市场
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业的特征、企业制度的内涵、企业资产组织形式、公司制企业的特征的理解能力。【教学重、难点】 企业的概念与特征、企业制度 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 越来越多的企业为了寻找市场、寻找资源、寻求与国际政治体系的协调、寻求与国际经济体系的协调、提高管理效率等动机开始实行国际化战略。但仅有一个战略又是不够的，还需要一种统一的经营观念。【教学内容】 第一节 企业
一、传统的企业观：传统经济学理论的假定（追求利润最大化、根据价格信号做出理性决策的企业家）：企业是黑盒子。科斯《企业的性质》（1937）提出交易费用说：企业作为市场机制的某种替代物而存在。
二、企业的特征：传统的特征
1、自负盈亏
2、独立的经济组织
3、财产支配关系
4、职能是从事生产经营活动
三、企业的多面性：经济方面的内容赋予企业以企业特征，也不同程度地具有社会的、政治的、文化的性质。企业性质方面的不同特点的原因：传统文化的基本价值观的差异，与工业化的程度、市场经济发展的程度相关。第二节 产权
一、所有权：指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。
二、产权及其功能：
I.I.产权定义：指社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利。II.II.基本内容：行为主体对资源的使用权、转让权，以及收入的享用权。产权制度：
1、私有产权
2、共有产权
3、国有产权
【小结】本次课的主要内容有：企业的特征、产权及其功能和产权制度。【作业】
1、传统企业与现代企业有什么不同？
2、什么是产权？产权制度有哪几种？
【课题】
第七章 企业制度选择与金融市场
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业的特征、企业制度的内涵、企业资产组织形式、公司制企业的特征的理解能力。【教学重、难点】 公司制企业的特征、企业组织形式 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 同样是民营企业，几乎同时开始创业，沈阳“远大”和珠海“巨人”的发展历程差异巨大。一个稳步发展，成为中国民企５００强第３８名；一个却在辉煌之时轰然倒塌。两相对比，企业制度建设和资本结构选择的不同，是造成两者迥然不同结果的重要原因。【教学内容】
第三节 私营企业发展阶段
一、私营企业的类型
1、私人企业
2、合伙公司
3、两合公司
4、无限责任公司
二、中小企业的特征
1、中小企业的特征：中小性企业经营具有统一性、弹性、创造性；强烈的个人色彩；人际关系色彩浓；单独支配；所有权与经营权管理合一；组织不发达等特征。
2、中小企业适合的范围：易于发挥个人能力，经营的自主性强的领域；适合于适度规模经营的事业；适合手工业的和不适合大批量生产的行业；需求量小、需求品种多种多样的产品；不需要太大资本投入的项目；易于发挥人的创造性的活动。
第四节 股份有限公司
一、股份有限公司的特征：指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司的特征：有限责任制、资本证卷化、所有权与经营管理权分离、公司帐目公开。
二、股份有限公司的优点和缺点
1、股份有限公司的优点：1）保持公司的持久发展2）吸收大量资本3）所有权与经营管理权分离，有利于吸引管理人才4）保护创业者利益。
2、股份有限公司的缺点：1）股东难以掌握足够的企业信息2）随着股权 的分散和经营活动的复杂化，股东已失去对企业的支配力。
【小结】本次课的主要内容是：私营企业的类型及股份有限公司的优点和缺点。【作业】 股份有限公司与有限责任公司有什么区别?
【课题】
第七章 企业制度选择与金融市场
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业的特征、企业制度的内涵、企业资产组织形式、公司制企业的特征的理解能力。【教学重、难点】
股东构成、资本构成 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 中小性企业经营具有统一性、弹性、创造性；强烈的个人色彩；人际关系色彩浓；单独支配；所有权与经营权管理合一；组织不发达等特征。而股份有限公司的特征有有限责任制、资本证卷化、所有权与经营管理权分离、公司帐目公开等。【教学内容】 第四节 股东构成
一、股东结构的影响因素：
1、出资大小
2、股东的安定系数。
3、股票保有的激励效应事前标准的意义
理想的股东为：
1、金融企业
2、关系企业相互持股
3、企业内部职工 第五节 资本构成
为了使自身经营长期稳定地持续下去,对经营所需要的长期资金采取不同的筹资方式形成的，表现为企业长期资本的构成及其比例关系,即企业资产负债表右方的长期负债、优先股、普通股权益、内部资金（留存收益）的结构,又叫资本结构。
与财务结构的关系：财务结构是企业资产负债表右侧的所有项目的构成情况（包括所有的长、短期负债和所有者权益项目），而资本构成(结构)则是指企业长期资本的构成情况
财务结构–短期负债= 资本结构
一、资本构成理论：穆迪格莱尼（Ｍｏｄｉｇｌｉａｎｉ）和米勒（Ｍｉｌｌｅｒ）教授的MM理论。
资本构成的影响因素：企业规模、企业权益的市场价值、企业盈利能力、行业因素因素、其他因素（包括：企业成长性、资产担保价值、盈利变动等）。
二、运用资本构成（结构）理论，优化资本构成（结构），提高企业利润、企业（股东）价值。
【小结】 本次课的主要内容是企业的股东构成和资本构成分析。【作业】
1、影响股东构成的因素有哪些？
2、如何优化资本构成？
【课题】
第八章 外部关系协调
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生形成队企业外部关系与社会责任的认识能力；对协调主要的利害者关系的理解能力。【教学重、难点】 环境意识与环境管理、各种外部关系 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 湖南中康公司的“长沙水”和法国的“碧绿波”都是矿泉水品牌，也都遇到过质量问题。但由于两者对社会责任的态度和处理有关外部关系方法的不同，导致了截然不同的结果：一个四面楚歌，一个塑造了更完美的形象，获得消费者的信赖。【教学内容】
第一节 协调企业外部关系的重要性
企业外部关系指企业在日常经营过程中，正确选择、处理、调整和改善与利害者关系集团以及相关社会组织及个人之间的关系，为企业的生存和发展创造良好的社会关系环境的行为。
一、协调好外部关系是企业正常经营的必要条件
二、协调外部关系有助于树立良好的企业形象
三、协调外部关系有助于企业建立广泛的经济联系网络
四、协调外部关系有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益
五、协调外部关系有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理 第二节 企业的社会责任
一、企业社会责任的含义：指企业遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责义务特点。
二、企业社会责任的内容：
对股东：保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益。
对新闻媒介： 保证提供信息的准确、及时，维护新闻传播的真实性、客观性和时效性原则，并自觉接受社会舆论监督。
对社区：积极参与本社区的公益活动，提供更多的就业机会和保持环境清洁。对政府：认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督、指导或管理，自觉履行作为公民应承担的各项义务。
对消费者：把满足消费者需要作为责无旁贷的义务，尊重和维护消费者的合法权益，同时担负起教育、引导消费者的职责。第三节 环境意识及环境管理
一、环境意识
二、环境管理
1、环保理念政策化
2、改进产品的环境性能，降低产品使用中对环境的影响
3、改造或更新设备，改革工艺和材料，降低生产过程对环境的影响
4、实行对废弃物分类处理和回收利用
5、加强对能源、资源消耗的管理，实现节能降耗
6、多方面交流，发展环保技术
第四节 股东关系：指企业与投资者以及投资相关者的关系，也称投资者关系。
一、股东关系中包括的公众对象
二、股东关系对企业的制约
1、协调股东关系关系到企业能否获得充足的资金来源
2、搞好股东关系可以使企业获得有益的咨询和建议
3、股东关系还影响到企业和产品的知名度
三、协调股东关系的方法
第五节 消费者关系：指企业面临的数量最多、范围最广的公众群体。
◆ 加强与消费者联系的措施
1、及时向消费者传递有关企业的信息
2、了解消费者的需求及其变化
3、保护消费者权益
4、加强对消费者需求和消费行为的科学分析
第六节 交易伙伴关系：指企业与在经营活动中发生业务往来的其他企业组织的关系。
一、供应商关系：为企业提供设备、原材料、零配件、产成品的其他企业组织。
1、建立良好供应商关系的优势
2、供应商建立良好关系的措施
二、经销商关系：以经销、代销、批发、零售等方式为企业销售商品的各种企业组织。
1、建立良好经销商关系的基本要求
2、协调经销商关系的具体途径 第七节 政府关系
一、政府关系对企业的影响作用：
1、政府运用宏观调控手段对企业的微观经济行为实行间接调节和控制
2、政府对企业经济利益的实现程度和分配具有影响和制约作用
3、政府对企业的生产经营活动具有信息导向功能
4、政府是企业重要的资金来源和客户。
二、政府关系协调：及时了解政府颁布的各项政策法令，研究政府政策法令的变动，准确掌握政府的大政方针和宏观意图，正确接受，积极配合国家对企业的宏观指导。自觉遵守法规条令，主动协调和正确处理企业与国家的利益关系，维护和服从国家的整体利益。与政府有关部门保持经常联系，协调关系。主动向政府有关部门通报企业经营情况，争取政府部门的了解与理解，为政府制定有利于企业发展的政策和法令提供依据。邀请政府官员到企业参观访问，或出席企业庆典仪式、成果展览、新闻发布会等，利用各种渠道和形式加强政府与企业的联系，增进对企业的了解和支持。主动协助政府解决一些社会问题，提供就业机会，积极参加各种公益活动，自觉保护生态环境等，以求得政府的信赖。
第八节 媒介关系：又称新闻界关系，指企业与掌握和运用各种新闻传播媒介的社会组织机构、人员的关系包括报纸、杂志、广播、电视等媒介实体，编辑记者等新闻从业人员。
一、媒介关系对企业生存发展的影响
二、媒介关系协调：尊重新闻媒介的基本权利，与新闻界人士建立依赖关
系；了解各种新闻媒介的特点和要求，如传播方式、传播渠道、受众情况、报道重点和范围等，根据需要选择适宜的传播媒介；及时向新闻媒介提供各种真实准确的信息；保持与新闻界的密切联系，力求建立良好的人际关系。
【小结】 本次课的主要内容是企业环境管理的重要性及企业与各种外部关系的协调。
【作业】 企业协调外部关系至关重要，如消费者关系，政府关系，媒介关系等，结合教材案例“雀巢公司婴儿奶粉的遭遇”（也可以自己举例）阐明企业正确协调外部关系的重要性，并说明雀巢公司如何正确应对，摆脱危机。字数在1500左右。
【课题】
第九章 企业组织管理概述
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业组织管理的基本理论的理解界与应用能力。
【教学重、难点】 企业组织管理的基本问题、管理协调的基本类型 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 协调好外部关系是企业正常经营的必要条件，有助于树立良好的企业形象，有助于企业建立广泛的经济联系网络，有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益，有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理。【教学内容】
第一节 组织管理的基本问题
一、组织管理面临的问题
1、分工与配合
2、有没有激励
3、计划与控制方面的安排
4、领导
5、人力资源管理
6、企业文化
二、组织的本质在于协作：组织是两个以上个人的有意识地加以协调的行为的系统，组织行为中这种有意识的协调行为就是管理，管理作为组织协作行为
整体中一种有意识的协调行为，其作用范围有一定的限度。第二节 组织管理的机制和过程
一、业务技术层面
1、技术方面
2、经济方面
3、专业化及分层等级结构
二、权威关系
1、权威的主观侧面和客观侧面：一项命令或指示为下属接受的原因；权威能够得到维持的原因。
2、领导权威：领导者个人拥有的渊博的知识和熟练的技能；领导者出众的个人品质和道德力量；组织的文化背景以及领导者对传统文化的深刻领会和熟练运用。
三、人的管理层面——诱导、规范和内化
1、诱导及其基本手段：诱导即运用各种需求因素来诱发和引导个体行为的方式分层等级结构。
2、规范及其特点：规范指运用各种强制性力量约束和强制个体行为界限的方式。
3、内化及其方式：内化指通过心理作用过程使管理的外在要求转化为个体自觉行为的方式。
四、管理协调
1、管理协调的实质：就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展。管理作为协调行为，意味着管理有其限度，可为的范围；管理协调以组织的目标作为依据和标准。
2、技术问题：技术问题的特点、对技术问题的协调。
3、力量问题：力量问题涉及不同经济力量、利害关系、社会政治势力之间的力量对比问题，力量问题的协调总原则，协调力量问题的环节。
4、价值问题：价值问题是涉及价值判断的协调问题。
5、综合协调：管理问题实质上是包含各类各层次的局部协调在内的综合协调体系。
第三节 组织管理的职能
一、组织管理的主要工作
1、设计和确定基本的管理框架
2、发挥垂直影响作用
3、利用横向的相互影响
二、管理者的职能
1、管理体系的设计
2、管理体系的运用
3、利用横向的相互影响
【小结】 本次课的主要内容是：组织管理的基本问题、组织管理的机制和过程、组织管理的职能。
【作业】 课下复习组织管理的职能，包括组织管理的主要工作和管理者的职能两大方面，第二节课运用搜集案例进行分析，采用分组讨论的形式，自由组合讨论小组。老师将试讨论发言情况给予考核成绩。
【课题】
第十章 组织结构
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对组织结构的一般原理的理解能力；对常见组织结构的分析与应用能力。
【教学重、难点】 分工与部门化的方式、权限关系确定、制约组织结构的因素
【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因 为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。【教学内容】 第一节 分工与协作
一、分工关系
1、分工给组织带来的利益：工作简单化、使工人掌握专业化技能、工作高度专业化。
2、分工给组织带来的弊端：工作单调化、阻碍内部人员流动、助长组织内部冲突。
协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。
二、部门化
1、管理幅度与管理层次：
管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。
2、部门化的方式：按职能划分、按产品划分、按顾客划分、按地区划分„„为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。
三、权限关系：集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。
四、沟通与协调：信息传递路线数量巨大，简化信息传递路线带来的问题：信息失真、费时、信息传递负荷过重。解决问题的方法：横向沟通与协调。
五、程序化：例外原理。
程序化的好处：加快工作进度、降低管理者协调工作量、公文化。组织的程序化离不开程序的公文化。第二节 组织结构的确定
一、制约组织结构的因素
1、信息沟通：组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。
2、技术特点：最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国工业社会学家琼?伍德沃德（Joan Woodward）。通过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。
3、经营战略：最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德?钱德勒（Alfred chandler）。他对美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。
4、管理体制：管理体制的制约力不可忽视。
5、企业规模：组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相应增长。
6、环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。
二、组织结构的调整：当出现以下问题时，组织结构需及时调整：分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；信息系统不流畅，沟通不良；决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；多头领导，不能形成统一的指挥系统；授权不当，权责不对等；组织缺乏创新，难以发展。
【小结】 本次课的主要内容是分工协作与组织结构的确定。
【作业】
1、管理幅度和管理层次的关系如何？影响管理幅度的因素有哪些？怎样使组织扁平化？
2、集权和分权各有合利弊，怎样判断一个组织分权的程度？影响集权和分权的因素有哪些？
【课题】
第十章 组织结构
【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对组织结构的一般原理的理解能力；对常见组织结构的分析与应用能力。【教学重、难点】 基本的组织结构形式 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 制约组织结构的因素有：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化等。当出现问题时，组织结构需及时调整。
【教学内容】
第三节 组织结构形式选择
一、理想的组织结构
1、直线制：定义、优点、缺点、适用范围。
2、直线职能制
3、事业部制：遵循“集中决策，分散经营” 总原则。
4、矩阵制：矩阵制结构由纵横两个管理系列组成：职能部门系列、项目小组系列。具有双道命令系统。
5、子公司与分公司：定义、子公司的四种界定形式、子公司与分公司的区别、适用范围。
6、网络结构：网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。
7、虚拟组织：美国《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义: 虚拟组织是一种新的组织形式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。
特征：高度灵活性、成员核心能力共享、成员以相互信任的方式行动。
二、组织结构的辩证法
1、集权与分权
2、集中与分散
3、调和与对立
4、效率与战略
【小结】 本次课的主要内容是各种典型组织结果形式的特点及优缺点。【作业】 各种组织结构形式的优缺点是什么？请举例说明。
【课题】
第十一章 制度规范
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对组织制度控制的基本原理理解与一般应用能力。
【教学重、难点】 制定制度规范的要求、制度规范的制定和调整、制度化管理的特征及优越性 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 1991年，海尔集团在贯彻IS09001国际标准时，针对内部事务未能及时清理以及生产作业现场存在的质量问题，制定了一种“日日清”的内部管理控制制度，即OEC管理。“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。可以概括为:“总账不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。【教学内容】
第一节 制度规范的类型
一、制度规范的种类：制度规范，是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
1、企业基本制度：主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。
2、管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为。
3、技术规范：技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、业务规范：针对业务活动过程中大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。
5、个人行为规范：所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。
二、制度规范的特点
第二节 制度规范的形成与调整
一、制定制度规范的基本要求：
1、从实际出发；
2、根据需要制定；
3、建立在法律和社会道德规范基础上；
4、系统和配套；
5、合情合理；
6、先进性。
二、制度规范的制定和调整
1、制度制定者
2、制度规范制定程序
3、制度规范的调整：
修改管理规范的情况：有关的国家法令、政策有变化，原制度出现与国家法令、政策不一致的地方；企业管理基本决策有大的变化?实施过程中暴露出制度本身不合理、不完善时。
废除管理制度的情况：企业组织破产倒闭，制度规范自然消除；由于某些基本法令制度的废除使企业有关制度规范失去依托，失去意义；制度年约束的事项已告结束；同一事项有了新的制度规范，原制度自然作废。第三节 制度化管理
一、制度化管理的实质：制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
二、制度化管理的主要特征：每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化；按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等要求；所有权与管理权相分离；管理者在实施管理时：只负责特定的工作、拥有执行自己职能所必要的权力、所
拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定；管理者的职务是管理者的职业。
三、制度化管理的优越性：个人与权力相分离；是理性精神合理化精神的体现；适合现代大型企业组织的需要。
四、制度化与人性
五、“经”与“权”的关系
六、他律与自律的关系：充分依靠他律，发挥制度规范的作用，将他律控制在必要限度内。
【小结】 本次课的主要内容是企业的制度规范及企业的制度化管理。【作业】
1、制定制度规范的基本要求是什么？
2、制度约束的基础是什么？
3、与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理有哪些优越性？
4、如何和处理好制度化与人性的关系？
【课题】
第十二章 激励系统
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对激励的实质与功能的认识能力；对主要的激励理论模式的理解、分析、应用能力。【教学重、难点】 激励的实质功能、激励过程 【教学时数】 4学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 世纪良科电子有限公司是一家以生产连接器、区域网络接插器为主的大型企业，员工以小组为单位进行操作。由于国际竞争的激烈和新生产的发展，管理部门开始建立新工厂，包括最新的复杂技术和机器设备。向工人公布这一规划时，他们很乐观，因为他们相信新的生产方法和技术应用能够提高生产率和工作效率。新工厂完工后，工人们从事的工作特点发生了急剧的变化。工作的自动化程度提高了，对工人的技术和能力的要求降低了。以往四人一组的工作单位被取消，代之以沿着装配线每个人在各自的岗位上干活，不允许替换或者离开；工人们不再负责检验他们生产出来的产品，不再衡量自己的生产率如何。产品从流水线的终端被整理和运输部门统一处理。新工厂运转几个月以后，生产率和产品质量开始下降。公司在新设备和技术上巨大的投资并没有以生产率的提高获得更多利润，反而工人那里出现不断的抱怨，旷工率也上升了。为了解决这个问题，管理层决定增加工资，以期望激励员工更有效地完成工作。实行新的工资方案以后，员工的生产率和他们对工作的满意度并没有发生明显的改变。【教学内容】
第一节 激励的作用机制
一、激励的实质和功能：激励的实质：激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
激励过程总是与人的行为过程紧密结合在一起，是在行为过程中发生和进行的。激励的功能：有助于激发和调动职工的工作积极性。有助于将职工的个人目标导向实现企业目标的轨道。有助于增强企业凝聚力，促进各组成部分的协调统一。
二、激励的心理机制：
需要：需要是指人对某种事物的渴求或欲望。人的需要的基本特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性。
动机：动机是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。动机的行为功能：始发功能、导向和选择功能、维持与强化功能。目标：目标是行为所要实现的结果。目标在行为过程中的双重意义：目标表现为行为的结果、目标表现为行为的诱因。
三、激励过程 第二节 激励理论模式
一、需要激励模式：需要层次论、双因素理论、三种需要理论。
二、动机—目标激励模式：期望理论
三、强化激励模式：强化理论:通过强化改变行为。
四、权衡激励模式：公平理论：亚当斯认为，在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。第三节 激励系统设计
一、个人的期望与组织的给予： 物资的激励、评价的激励、群体的激励、观念的激励、自我实现的激励。
二、激励系统设计：对激励系统设计的要求、激励系统设计要点、激励的经济性。
三、工作设计：工作设计的方法-授权
四、激励应避免的陷阱：防止激励一部分人打击一部分人，把握竞争与调和的平衡，兼顾短期利益和长期效果。
【小结】 本次课的主要内容是各种激励理论模式的应用及激励系统设计。【作业】 案例分析：华东输油管理局的激励模式
华东输油管理局有8000多名职工，10000余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。
华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。思考题：
请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为？
【课题】
第十三章 计划与控制系统
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对计划与控制系统的设计的认识能力；对制定评价标准意义、作用的理解能力。
【教学重、难点】 计划与控制系统的设计、两种控制、评价标准的制定
【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 为了满足市场需要，李维斯公司十分重视对消费心理的分析，并制定计划来实现是消费者满意的目标。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维斯公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%～3%，基本做到了产销统一，从而实现在很好的产销平衡。李维斯公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导，从而实现了有效的控制。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的计划和控制提供依据。通过对信息充分把握和运用有效的控制和计划工具，李维斯公司在一次有一次的市场竞争中实施了正确的计划和控制。这些为李维斯公司带来了的蓬勃的发展。1979年，李维斯公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。【教学内容】 第一节 计划和控制
一、计划和控制系统
二、计划和控制的基础 第二节 计划系统一、计划和目标概要：计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划，它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。
二、计划类型
1、战略计划、战术计划和作业计划
2、长期计划、中期计划和短期计划
3、指导性计划和具体性计划
4、一次性计划和重复计划
三、制定计划的意义
四、计划系统设计
1、计划制定者
2、计划范围
3、与资源配置的协调
4、与业绩评价的协调
5、计划形式
【小结】 本次课的主要内容是计划的类型及计划系统设计。【作业】
1、简述计划工作的步骤。
2、论述计划工作体系？
【课题】
第十三章 计划与控制系统
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对计划与控制系统的设计的认识能力；对制定评价标准意义、作用的理解能力。【教学重、难点】 评价标准的制定、计划与控制的协调 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 计划是对未来的安排。所谓计划，就是指通过调查研究，预测未来，确定企业的发展方向、目标和方针，制定和选择方案，并制定具体计划，用以指导企业的生产经营活动。这里所指的计划职能是广义的，它包含了预测和决策。
控制也称监督。控制就是在计划和指令发出后，把执行的情况及时反馈回来，与原定的计划、指令相比较，发现差异，找出原因，及时采取措施加以纠正，以确保计划目标实现的一类管理活动。这就要求企业必须加强各个环节的控制，如生产控制，质量控制，库存控制、成本控制、财务控制等。【教学内容】
第三节 控制系统一、控制过程：控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程。
1、衡量实际绩效
2、同标准比较
3、采取管理行动
二、控制类型
1、前馈控制、并行控制、反馈控制
2、正馈控制和负馈控制：正馈控制：使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象。负馈控制：使控制标准发生变化，从而更好地符合内外现实环境的需要，主要体现在管理循环中的计划环节。
3、直接控制和间接控制：间接控制：又称外在控制、影响控制，它由他人和单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现，作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。直接控制：又称内在控制，它是一种自我控制，作业人员不仅检测和发现问题，还要订立标准并纠正偏差。
三、控制系统设计
1、目标变量
2、目标变量的测定方法
3、事前标准的确定方法
4、测定结果的沟通方式
5、事后评价标准的确定方式 第四节 评价标准的确定
一、事后标准
二、事前标准的意义
三、事后标准的难度
四、控制和计划的协调
五、计划和控制的反面 第五节 计划和控制的工具
一、目标管理：目标管理（Management by Objective，MBO）又称标的管理，成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法。
二、全面质量管理
三、平衡记分卡
四、盈亏平衡分析
【小结】 本次课的主要内容是控制的类型、控制系统设计、评价标准的确定及计划和控制的工具。
【作业】
1、简述控制与计划的关系。
2、什么叫目标管理，目标管理的主要内容有哪些？
3、全面质量管理的内容有哪些？
【课题】
第十四章 组织文化
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对认识组织文化的性质、功能、构成的认识能力；对共同价值观、思维模式、共同行为规范形成的理解与应用能力。
【教学重、难点】 组织文化的构成、组织文化的性质、组织文化的功能 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理之下，产品的数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹不已。那么日本人靠的是什么呢？就是靠尊重人的优秀企业文化。这突出表现在他们所采取的三项措施之中：第一，接管之初，新任经理把职工们召集在一起，不是指责嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡聚会，向每个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。第二，日本经理不像美国资方那样与工会闹对立，而是主动地拜会工会负责人，希望“多多关照”，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与日本人靠拢。第三，工厂生产有了起色以后，需要增加劳动力，日本经理不是去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部找回来重新任用，以培育工人们的“报恩之心”。这家企业正是靠优秀的企业文化起死回生的。
【教学内容】
第一节 企业文化的性质和功能
一、经营目标与经营理念
二、企业文化及其构成
1、企业文化的缘起：70年代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展。这一严峻挑战引起美国各界深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业重视全体职工共有的价值观，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽视的重要因素。为此，他们提出要借鉴日本社会和企业中许多独特的文化因素，培育和发展美国的企业文化。美国关于企业文化的研究引起各方关注，兴起一股世界范围的企业文化热潮。
2、企业文化的构成：
1）价值观：价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。它体现了一个企业的基本概念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的根本标准，是企业文化的核心和基石。价值观体现了企业的最高目标和宗旨。
2）思维方式：共同的思维方式表现为组织的模式化,在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。
3）行为规范：行为规范是价值观、思维方式等抽象事物的具体化。表现为组织的规程、制度、管理体系等。4）共有的意义
三、企业文化的性质
1、企业文化是一种客观存在的文化现象：作为人类文化系统的一个重要组成部分，企业文化是与其载体共生的。企业文化依赖于企业的存在，没有企业就没有企业文化，没有企业文化亦不可能有堪称企业的企业。这是由于文化根归结底是人的主观意识对客观存在的反映和制约。企业文化必然与企业相伴而生，共其始终。
2、计划形式企业文化是社会文化和民族文化的现实反映：企业作为社会的主体成员之一，存在于一定社会文化环境中，必然受到社会文化的熏陶、渗透和影响，带有浓重的社会文化印迹。社会中主要民族的历史传统、文化背景、宗教信仰、风俗习惯、群体心理特性等，以潜移默化的方式渗透到职工的价值观、道德规范、思维方式和行为方式中，对企业文化的深层结构发生影响，使企业文化具有鲜明的民族文化的烙印。
3、企业文化的本质是企业的“人化”：人是企业的物质、制度及精神文化的创造者。企业文化的主旨与核心就是以人为中心，关心人，重视人，尊重人，为人的全面发展和价值实现创造条件。企业文化既注重人对于企业发展的价值，把人视为企业的成功之本，同时也注意到企业对人的发展的积极作用，力求使企业成为人的价值实现的舞台，二者协调统一，互相促进，同时达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。
4、企业文化具有明显的个性或独特性：作为一种企业文化或群体文化，企业文化的形成除受所属社会文化及民族文化的包容和熏陶而带有明显的本社会、本民族文化特性和烙印外，还受到本企业组织环境和群体特性的影响和制约。企业文化的这一性质使每个企业形成仅为本企业认可和通行的价值观、思维方式和行为方式，同时使企业在与众多企业的市场竞争中显示出独特的形象和风格。
四、企业文化的功能
1、价值观的功能：价值观的功能，主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三方面。
2、共有的思维方式
3、行为规范的功能：在领会企业文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。它可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确规范未能规定范围内起约束作用的功能。共有的规范有助于迅速决策。组织成员有在什么条件下该如何处事的共有观念，思考、调整的过程可以大大缩短。
第二节 企业文化的形成
一、共同价值观的形成和共有：管理者、创业者基于某种信念获得初步成功后，将这种信念抽象化而成为价值观，经由进一步的成功得到大家赞同，成为共有价值观。再经由渗透、传承的过程，才能成为企业文化的核心。
1、用易懂、能表述理想或追求的语言来表述
2、体现到共同的、具体的行动当中去
3、强调共有的象征
4、持续的教育和学习强化
二、思维模式的生成和共有化
1、工作及技术的影响
2、市场的影响
3、管理方式的影响
4、企业的有形载体
1）符号：符号是向他人传递意思的一种物体、行为或者事件。与企业文化相关联的符号能够向公众传递公司的重要价值观。
2）传奇故事：故事是基于组织和员工之间频繁复述和分享的真实故事所讲述的事情。给员工讲述公司的故事，其目的是为了保证公司的主要价值观能够不断的流传下去。
3）英雄人物：英雄是代表强势文化的行为、品行和特征的化身，英雄人物是员工学习的榜样。
4）标语口号：口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或短语。许多公司利用口号或者某种说法向员工传达特殊的意思。
5）仪式：仪式是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动。通过举行仪式，公司管理者可以为员工们树立起公司价值观的典范。
三、共同的行为规范：管理制度和规范是企业文化的重要内容，也是企业文化得以维护和延续的基本保证。在企业文化建设中，应当以共有的价值观体系为
宗旨，围绕实现企业目标建立健全各项规章制度，形成严密的规范网络,有法可依，有章可循。
加强礼仪建设，促进企业文化的习俗化。把礼仪建设贯穿和渗透于企业经营管理的全过程，在工作秩序、办事风格、会议形式、待人接客、信息沟通方式以及内部公文格式等各种活动中充分体现本企业特有的习俗礼仪。
四、中国企业文化建设的基本方面
1、整合了传统与现代的公司价值观：整合了传统和现代的文化价值观，首先是现代的。即反映了现代社会观念、市场经济观念、科学理性观念的、现代化的一般要求；另一方面，它又是充分利用了优秀传统因素的, 与民族传统的、在现代社会仍有激励、鼓舞作用的价值结合在一起的。
2、牢固树立制度规范的权威：牢固树立制度规范的权威，是传统管理与现代管理熔合意义上企业文化建设的生命。特别是中国有深厚的“人治”传统，有“权变”的传统，有史以来没有树立起形式化、制度化理性的权威，制度和规则在现实中常常被“具体情况具体分析”，被变通，流于形式和摆设。树立制度理性权威就显得尤其重要。
3、管理者个人身体力行：主要管理者是企业文化的创造者、倡导者、推行者、主要影响者。主要管理者自己对自己推行的企业文化是否坚信不移是至关重要的。中国传统文化中，强调言行一致，强调“做事先做人”，由于传统的道德化、情感化管理、以人的权威为中心的管理，形成群体行为中看重领导人的“言行一致”，强调“修己安人”，要求领导人成为榜样和表率，发挥“身教和言传，身教重于言传”的影响作用。在管理熔合初期，这一点表现得尤为突出。
4、有效运用情感融通：以情感心理作为出发点，以亲子之爱以及兄弟之爱，亲情作为中心和前提构建社会的一切，由伦理而引伸到政治，引伸到宗教，形成中国传统“情理交融”的思维和管理特征。
五、企业文化的运用
1、理想的企业文化：企业文化不存在好坏之分。只有成功的企业文化和失败的企业文化。关键在于文化是否适宜企业的战略和环境,是否给企业带来高效率和高效益。例如，甲乙两个企业。甲企业，人人都早到晚走，办事认真，有板有眼，认真执行规章制度，工作勤勤恳恳，听从领导指示。乙企业，人人上下班时间随意，办事强调自己主见，随意性强，个人想法、个人创造性为主。一般来讲，似乎甲企业比较理想。但要看企业类型才能下最后结论。如果企业是广告公司、报社而不是普通企业，或许乙企业更有优势。所以，文化的适宜与否，主要取决于企业的业务性质、战略和环境特点。
2、让企业文化真正发挥作用
1）主要管理者的确信和身体力行 2）共同的经历和体验
3）管理方式与文化精神的渗透
3、企业文化的反面：企业文化同样存在反面效应。企业文化的反面效应首先表现在思维方式的同质化上。即当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力；就会压制不同意见，压制多样化，反对不同的思维方式；导致大家都只能做出同样反应，从而对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机；同时会压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。同质化的思维方式另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能。类似个人较顽固、偏激的思维方式，总以为自己是正确的，不到最后关头，不承认自己的偏颇和失误。特别是经历了上一阶段成功的组织，更易陷入这种境地。
【小结】 本次课的主要内容是企业文化的构成、性质、功能及运用。【作业】
1、企业文化的构成是怎样的？
2、企业文化的功能有哪些？
3、如何塑造企业文化？
4、怎样运用企业文化？
5、中国企业应该如何建设自己的企业文化？
【课题】
第十五章 人员配置
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对组织管理中有关人员配置基本理论的理解与应用能力。
【教学重、难点】 人员配置的重要性、组织中的三种“场” 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责四海公司的咨询项目，这天，他让四海的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。”营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不
满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？”赵健说:”我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？“梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。”听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前四海公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开展会遇到阻碍。看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了。【教学内容】
第一节 人力资源管理概论
一、人力资源管理的重要性：能力与工作相适应、培育人材、形成非正式组织。
二、组织当中的三种“场”：信息情报相互影响的“场”、学习的“场”、感情交流的“场”。第二节 人力资源管理过程
一、人力资源规划：人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。
1、工作系统分析：对企业内每一工作岗位的设计都要进行具体的描述，对这一岗位的具体工作内容或任务范围、工作条件以及所需的工作设备工具、材料等都要详尽的了解和说明。
2、人力资源计划：人力资源计划是对企业目前和将来一定时期所需的人才数量、类型，以及获得所需人才的可能性进行预测的基础上，制定出企业能适时获得所需人才的计划。
3、长远人事规划 ：根据本企业的发展目标和对人员的需求缺乏状况，拟定人员招聘计划。按照人才来源的不同，招聘计划又可以具体分为内部招聘计划和外部招聘计划两种。
二、人员招聘和甄选：企业制定了自己的人力资源规划，在明确了自己的目标劳动力市场和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略来招聘合适的员工，并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到“事得其人”。
1、人员招聘决策：人员招聘是针对具体人力资源计划，安置、确定和吸引有能力的申请者的一系列活动过程。
2、发布招聘信息：
3、人员选拔测试：人员甄选是企业通过评估求职者的技能、能力以及其他个性特征，判断工作与求职者个性特征之间的适应性，进而对求职者做出最优的筛选。
4、人事决策
三、人员培训：企业的人员培训就是给新员工或者现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。
1、职工技能种类
2、人员培训过程
3、人员培训方式
四、绩效评估：绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。
1、绩效评估步骤
2、绩效评估方法
【小结】 本次课的主要内容是人力资源管理的重要性及过程。
【作业】 结合具体企业实例体会人力资源管理的重要性以及组织中的三种“场”所发挥的作用。
【课题】
第十五章 人员配置
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对组织管理中有关人员配置基本理论的理解与应用能力。
【教学重、难点】人员配置的基本要求与计划、人员招聘与人的组合、管理人员的素质要求
【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业制定了自己的人力资源规划，在明确了自己的目标劳动力市场和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略来招聘合适的员工，并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到“事得其人”。
【教学内容】 第一节 人的配置
一、人员配置
1、人员配置意义：人与工作的关系、人与人的关系、人与工作环境的关系。
2、能力与工作相适应：人的能力决定决策的水平，个人的性格、气质影响决策的质量，个人拥有的人际关系网络影响决策的质量，个人的协作愿望、工作热情制约决策的质量。
3、难度：因素难以量化、人力资源相对匮乏。
4、非正式组织：决定工作场所的行为规范、决定组织中的权力关系、决定工作场所的心理状态和气氛、决定培养人的环境
二、人员调整
■ 人员调整的必要性：防止过度专门化；有利于蓄积人际关系资源；有利于尽快发现人材；激励作用；防止人员配置固定化、稳定化、官僚化；使组织富于活力。
三、人员组合
1、人员组合状态
2、人员组合方式
四、人事难题
1、人事难题：组织作为三种“场”的矛盾，人员组合矛盾，肯定与否定的矛盾。
2、解决方式：机会均等、评价公正。第二节 管理人员配置
一、管理职位的设计与评价
1、比较法
2、职务系数法
3、时距判定法
二、对管理人员素质的要求
1、从事管理工作的愿望
2、良好的道德修养
3、专业技术技能
4、人际关系协调能力
5、综合能力
三、管理群体结构：管理群体是由企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的
领导群体。
■ 管理群体结构配置：包括专业结构、能力结构、个性结构、年龄结构等。
四、管理人员的培训和考评
1、实践中培训管理人员：有计划的提升、职务轮换、委以助手职务、临时提升。
2、系统的教育和培训：开办短期培训、举办知识讲座、定期脱产轮训、选送高等院校接受正规教育、组织专题研讨会、进行敏感性训练
3、管理人员的考评：企业内部考评、行业组织考评、政府或民间权威机构考评、社会公众考评、管理人员自我考评。
【小结】 本次课的主要内容是企业人员的配置，尤其是管理人员的配置。【作业】
1、结合企业具体实例谈谈你对企业人员配置的理解。
2、结合具体实例说明管理人员需要那些方面的素质？
3、在对企业管理人员进行配置时应注意哪些问题？
4、结合你的理解，谈谈如何系统、有效地解决企业中存在的各种人力资源管理难题？
【课题】
第十六章 领导与沟通
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对组织管理过程中领导与沟通的基本理论的理解与应用能力。
【教学重、难点】 权力、影响与职权、领导的职能、领导权力类型与影响方式 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 高速发展的土星电脑公司是硅谷众多高科技公司中的一家。在面临财务危机之前，公司的管理风格随意而放松。为了扭转财务危机，公司聘入了一位新的首席执行官Jones。鉴于他来自一家风格严谨的老牌公司，许多人都认为：在他上任之后，矛盾冲突一定是不可避免的了。果然，此后一个月内，土星电脑公司发生了一系列的重大变化。Jones颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙，试图在研究、设计、生产和销售等关键领域形成统一的战略。他还对公司的福利待遇制度进行了全面复审，然后将全体高层管理人员的工资削减了15％。这项措施在高层管理人员中引起了强烈的不满，某些人提出辞职，但大多数人还是在Jones的激励下留了下来。尽管遇到了许多波折，土星电脑公司最终在Jones的领导下恢复了元气。管理人员普遍承认Jones对计
算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。Jones也渐渐放松了控制，开始让设计和研发部门放手活动。然而，对于生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司的员工们对他形成了共同的评价：Jones并不是对我们这里的情况很了解的人，但他确实领着我们走上了轨道。【教学内容】 第一节 领导的功能
一、领导的概念
二、领导的职能：履行集团的职能、维持和提高集团的经营能力、构建管理框架体系，酝酿企业文化、协调外部关系、连结上级集团。第二节 领导的权力和影响
一、领导权力及其来源：领导权力，是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。
二、领导的影响方式：
外在影响：以领导的外在性权力为基础主要通过推动、强制等方式发生作用带有强迫性和不可违抗性。
内在影响：以领导者的内在性权力为基础上以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者不带有任何强制、压服性因素。第三节 领导的有效性和领导方式
一、领导者的素质：关于领导者素质的研究未能取得明显成果，原因在于无法证实某些特性与领导效能之间存在必然联系。
领导者应具备的一般素质：品德高尚、个性完善、富于进取心和创新意识、博学多识、多谋善断、知人善任、沟通协调能力强等。
二、领导的有效性：以较少的投入取得较大的产出。
三、领导方式
1、基于职权运用的领导方式划分：民主型、任务型、关系型、兼备型。
2、基于行为与态度取向的领导方式划分（领导方格论）
3、基于权变思路的领导方式划分（路径－目标理论）
四、领导的两难境地：履行集团职能方面、维持和提高集团经营能力方面、文化建设方面、外部协调关系方面、与上级的连结方面。
解决领导两难境地的思路：主张普遍主义还是相对主义，一般意义上讲，相对主义优于普遍主义。
五、情境理论：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。
【小结】 本次课的主要内容是领导的功能、权力和领导方式。
【作业】
1、企业组织内某个高级管理者的助理是领导者吗？他主要依靠什么权力来影响他人？ 2、9.9团队领导方式的成功运用，需要什么样的组织气氛与之匹配？
【课题】
第十六章 领导与沟通
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对组织管理过程中领导与沟通的基本理论的理解与应用能力。
【教学重、难点】 沟通的过程、作用、原则、和方法 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 领导是管理活动中不可缺少的职能之一，没有领导，管理活动就如同一盘散沙而达不到目标。领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程，致力于实现这一过程的人，就是领导者。领导者必须具备的一个很重要的能力，就是沟通。【教学内容】 第四节 沟通
一、沟通的概念、过程和作用
1、沟通的概念：沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反应效果的过程。
2、沟通渠道的选择：编码和译码是产生沟通错误的潜在根源。沟通渠道的选择，对加强沟通效果也具有重要作用。
3、沟通的目的和作用：
沟通的目的：促进变革，使组织向更为有利的方向行动
沟通的作用：使组织成员认清形势；使决策更为合理、有效；稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
二、正式沟通与非正式沟通
1、正式沟通的信息流向
2、正式沟通的形态： Y式、轮式、环式、直线、所有渠道。
第四篇：管理学原理
管理学原理
第一章 管理的历史发展
自从有了人类社会生活或者说集体生活，就有了管理的时间和经验总结。管理经验、管理思想的历史和人类的历史一样古老。
第一节 古典管理理论
一、早期的管理思想：早期经验奠定认识基础，商业奠定制度背景，科学提供
方法论基础，工业革命提出现实需要
二、泰罗的科学管理理论：”科学管理之父”，科学管理的中心问题是提高劳
动生产率，胡萝卜（掌握标准化得操作方法，使用标准化的工具、及其和材料，在标准化的工作环境中进行操作）+大棒（采用刺激性的工资报酬制度，实行差别计件工资制），实行例外原则。适合管理经济人
三、法约尔的管理职能及一般管理理论：《工业管理与一般管理》，把经营活
动和管理活动分开。
（一）六种经营活动：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动和管理活动
五种管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制
（二）14条管理原则
四、马克思.韦伯的理想的行政组织理论：“官僚制”，制度化管理
（一）权威的基础：在人类组织管理历史上，由于管理所依托的基本手段不同，曾经有不同类型的权威关系和相应的管理方式。早期组织中多依靠个人的权威，以传统的权威和“神授”的超凡权威为基本的控制手段。马克思韦伯之处，组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心实施管理。
（二）官僚制的特征：权利责任规范制度化，等级化，技术资格，服从制度，权利限制，管理者忠于职业。
（三）官僚制的优越性：个人与权力相分离，体现了理性精神和合理化精神，适合工业革命以来大型企业组织的需要。
第二节近代管理理论发展
第五篇：管理学原理
管理学原理
一、填空题(每空1分，共10分)
1.如果生产专用性高，企业既难以()，也难以()。
2.量本利计算的基本公式是()。
3.经营计划的重点是以提高经济效益为中心，重点是()，范围是()。
4.组织机构设计是在管理分工的基础上，设计出()和()。
5.不论哪一个层次的领导都应具备四方面的能力，它们是人际关系技能、()、()和技术技能。
6.激励的“公平理论”中“贡献律”的公式是()。
二、单项选择题(每小题1分，共20分)
1.中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指
A.要保持法的稳定性B.要制定统一的法律
C.法律面前人人平等D.要使法律固定不变
2.美国学者肯尼迪和迪尔认为，企业文化除了价值观、英雄人物、文化网络因素外，还包括
A.组织结构 B.领导方式C.礼仪和庆典 D.企业行为
3.在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括
A.随机处置权 B.制度权C.奖惩权 D.任免权
4.持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和
A.管理信息系统 B.预算控制C.政策程序控制 D.个人观察
5.群体的发展一般经历四个明显的阶段，它们是
A.初创、动荡、有序、衰亡
B.形成、动荡、规范、表现
C.形成、有序、规范、成熟
D.形成、动荡、规范、成熟
6.所谓的“火炉法则”包括以下步骤
A.预先警告、即时处理、违者必究、普适执行
B.预先警告、即时处理、相同后果、普适执行
C.预先警告、身为表率、即时处理、相同后果
D.预先警告、身为表率、即时处理、普适执行
7.环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的A.有效性、及时性、稳定性
B.前瞻性、有效性、稳定性
C.正确性、及时性、稳定性
D.有效性、正确性、及时性
8.从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部
A.没有历史包袱
B.能为组织带来新鲜空气
C.可以迅速开展工作
D.具有广告效应
9.人员配备的工作包括
A.制定工作规范，选配、培训组织成员
B.确定人员需用量、选配、培训组织成员
C.确定人员结构、选配、培训组织成员
D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员
10.所谓授权，是指
A.在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限
B.在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限
C.领导者将部分处理问题的权委派给某些下属
D.委托代理关系
11.()假设事物在历史上各个时期的状况对未来的影响程度是相同的。
A.简单平均法 B.移动平均法C.指数平滑法D.因果关系分析法
12.按控制的时机分类，可把控制方法分为
A.预先控制、持续控制、现场控制B.预先控制、持续控制、结果控制
C.预先控制、现场控制、结果控制D.持续控制、现场控制、结果控制
13.霍桑试验表明
A.非正式组织对组织目标的达成是有害的B.非正式组织对组织目标的达成是有益的C.企业应采取一切措施来取缔非正式组织
D.企业应该正视非正式组织的存在14.()面对未能可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可判断各种状态出现的概率。
A.确定型决策法B.风险型决策法C.非确定型决策法D.追踪决策法
15.菲德勒权变理论认为，如果一个工作只能用一种方式来完成，这件工作就叫做
A.单一任务结构B.标准任务结构C.高任务结构D.低任务结构
16.中层管理者比低层管理者更多地依靠
A.正式权力与沟通技巧
B.个人权力与技术技能
C.人际关系技能与技术技能
D.沟通技能与人际关系技能
17.初级群体对成员行为的影响力比非初级群体的影响力 A.大 B.小C.试具体条件而定D.无法确定 18.管理学者研究表明，因主管人员引导能力而激发出来的职工的才能可达 A.80％ B.60％C.40％ D.20％ 19.管理者进行业绩评价的方法，除了绝对标准和相对标准外，还有 A.手段标准 B.进度标准C.目标 D.以上都是 20.()是管理发展的一种新趋势 A.从强调直觉到重视理性 B.从小公司到集团化(从分散到集中)C.从软管理到硬管理 D.从外延式管理到内涵式管理
三、双项选择题(每小题1分，共15分)1.管理者对员工行为偏差采取直接控制手段可由于某因素而减少，它们包括 A.企业文化 B.奖励C.培训 D.参与管理 2.管理控制必要性的原因，除了环境变化以外，还有 A.管理权力的分散B.组织分工C.利益的差别D.工作能力的差异 3.赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类 A.满意因素 B.不满意因素C.保健因素 D.激励因素 4.在布莱克管理方格理论中，确定管理风格的两因素是 A.正式结构 B.体谅C.对工作的关心 D.对人的关心 5.在条件领导理论中，影响领导行为的两个方面是 A.放任行为 B.民主行为C.关系行为 D.任务行为 6.在菲德勒的权变领导理论中，条件评价由三个部分组成，它们是任务结构和 A.领导者与被领导者的关系B.权力类型C.领导者的职务权力D.领导风格 7.职能部门化的局限性表现在：不利于产品结构的调整、()。A.难以形成统一的政策B.不利于高级管理人员的培养 C.会出现多头领导D.部门之间活动不协调 8.巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，都包含三个基本要素，即：协作的意愿 A.必要的权威 B.共同的目标C.信息沟通 D.足够的诱因 9.管理原则是管理者在管理实践中必须依循的基本规则，这些原则主要有效益原则 A.适度原则 B.人本原则C.最优化原则 D.满意原则 10.组织中不利于分权的因素有 A.组织规模B.活动的分散性C.政策的统一性D.缺乏良好训练的管理人员 11.()是梅奥在总结霍桑试验的基础上得出的结论。A.职工是社会人 B.人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的 C.人的需要是有层次的 D.新型的领导能力在于提高职工的满意程度 12.根据双因素理论，()往往与职工的不满意关系密切。A.企业政策 B.工作的成就感C.工资水平D.责任感 13.在领导方式四分图理论中 A.正式结构指衡量着眼于与下属的相互信任，双向沟通，尊重下属思想感情的领导行为的尺度 B.正式结构指衡量着眼于达到组织目的的领导行为的尺度 C.正式结构型领导注重对下属的心理支持和对组织成员的关心 D.正式结构型领导喜欢编制工作进度，并评价下属的工作表现 14.过分集权的弊端，除了会降低决策的质量外，还会造成 A.降低决策的执行速度 B.降低组织的适应能力 C.降低成员的工作热情 D.影响政策的统一性 15.管理的适度原则要求管理要进行 A.适情管理 B.适时管理C.适才管理D.按满意原则而不是按最优原则进行管理
四、多项选择题(每小题1分，共5分)1.美国学者波特认为，除了现有厂商和潜在竞争者外，还有一些因素影响到竞争结构，比如 A.替代品生产者 B.零售网络C.用户 D.供应商E.政府政策 2.网络图的构成要素包括 A.工序 B.工程 C.事项D.时间 E.路线 3.强化的方法按强化的手段来划分有 A.正强化 B.负强化C.零强化 D.惩罚 E.学习4.非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害包括 A.影响正式组织的变革B.影响命令的畅通C.束缚成员个人的发展 D.影响信息传递速度E.由于目标冲突而产生极为不利的影响 5.信息收集与加工的要求有 A.准确性 B.完整性C.经济性 D.及时性E.适用性
五、名词解释(每小题3分，共15分)1.滚动方式计划 2.部门化 3.管理信息系统的报告系统 4.激励
5.职能权力
六、简答题(每小题5分，共15分)
1.根据M·韦伯的观点，被社会接受的合法权力有哪几种类型?
2.反映企业竞争力的指标有哪些?
3.如何防止管理信息系统功能失调?
七、论述题(每小题10分，共20分)
1.系统论观点对企业管理有何指导意义?
2.论述委员会工作的优劣和提高其工作效率的途径?
参考答案
一、填空题(10分)
1.用现有资产转向其他产品生产，通过资产转让收回投资。
3.产供销过程的平衡、企业经营的全过程
4.组织所需的管理职能、管理职能之间的相互关系
5.沟通技能、综合技能
二、单项选择题(20分)
1.(1)2.(3)3.(2)4.(3)5.(2)6.(2)7.(3)8.(2)9.(2)10.(3)11.(1)12.(3)
13.(4)14.(2)15.(3)16.(1)17.(1)18.(3)19.(3)20.(4)
三、双项选择题(15分)
1.（1、3)2.（1、4)3.（3、4)4.（3、4)5.（3、4)6.（1、3)7.（2、4)8.（2、3)9.（1、2)
10.（3、4)11.（1、4)12.（1、3)13.（2、4)14.（2、3)15.（1、2)
四、多项选择题(5分)
1.(1)(2)(4)2.(1)(3)(5)3.(1)(2)(3)(4)4.(1)(3)(5)5.(1)(2)(4)(5)
五、名词解释(15分)
1.制订组织在一个时期的行动计划后(1分)，在执行过程中根据内外条件的变化定期加以修改(1分)，使计划期不断延伸，流动向前(1分)。
2.是根据不同标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务(1.5分)。
横向分工的结果是部门的设置，或组织的部门化(1.5分)。
3.指按既定程序和规则提供标准化的各类报告的系统(2分)，报告系统是解决企业内部程序性决策的系统
(1分)。
4.是指那些导致有利于组织目标实现(1分)的自觉行动(1分)的发起、发展和坚持的心理过程(1分)。
5.直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关参谋部门或参谋人员行使(1分)，即在某种职能范围内具有一定决策监督和控制权(2分)。
六、简述题(15分)
1.(1)传统型权力 1.5分
(2)个人魅力型权力1.5分
(3)法理型权力 2分
2.(1)销售增长率 1.5分
(2)市场占有率 1.5分
(3)产品的获利能力(销售利润率)2分
3.(1)高层领导应成为充分支持管理信息系统的榜样 1分
(2)管理信息系统的工作人员应认识到他们的工作性质 1分
(3)必须让管理信息系统的使用者参与系统的建设 1分
(4)保留管理信息系统的人情味1分
(5)定期检查，不断完善。1分
七、论述题：(20分)
1.(1)系统论的概念及主要类型。2分
(2)系统论的主要特征：整体性、相关性、有序性、交互作用 2分
(3)启发：
①整体观点 2分
②层次观点 2分
③开发观点 2分
2.(1)优点：①提高决策的正确性
②加强部门间合作
③参与管理 3分
(2)缺点：①时间上的延误
②决策的折衷性
③权责分离 3分
(3)提高效率途径：
①审慎使用
②选择合格委员
③确定适当规模
④发挥主席作用 4分
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