现代质量成本管理总结5篇

第一篇：现代质量成本管理总结

质量成本概述

@美国质量管理专家A.V.菲根堡姆20世纪50年代初最早提出质量成本的概念。J.M.Juran 朱兰等提出“矿中黄金”（质量上可减免成本的总额）的概念。

1、“质量成本”指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。

2、质量成本与产品成本的关系 联系：质量成本中的显见成本寓于产品之中，是产品成本的一个重要组成部分；质量成本和产品成本都是一种劳动耗费，二者不存在耗费方面的本质差别。区别：构成内容不同。质量成本是指与产品质量活动有关的成本，包括预防费用，检验费用，内外部损失等，涉及产品研制、生产、销售和服务过程；产品成本是指与产品生产制造有关的成本，包括直接材料、直接人工和间接费用等，只涉及生产制造过程等；补偿方式不同。质量成本中的隐含成本则不需计入产品成本实现补偿，它相似于机会成本；产品成本是通过计入成本，从实现的销售收入中获得补偿；核算的目的方式不同。质量成本核算可以采用会计方法，也可以采用统计方法，而产品成本核算的目的是计算各种产品的实际成本，为企业损益计算提供依据。产品成本核算只能采用会计方法。

3、质量成本分类 按按经济用途分：预防成本（防止废品次品及质量事故的发生，保证和提高符合性质量水平而投入的质量监控措施费用）、鉴定费用（指在一次交检验合格的情况下，对原材料、半成品、产成品进行质量检验和鉴定而发生的费用）、内部损失成本（指产品或产成品在未发出销售之前，经检验未达到规定的质量水平而发生的损失费用）、外部损失成本（产品发出销售之后，因产品质量问题而发生的损失费用）、外部质量保证成本（为用户提供符合要求的客观证据所支付的费用，包括故提出的特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据证实试验和评定的费用）。按质量成本与产品成本的密切成度分：直接质量成本（本类成本与产品的质量直接相关，通常是因产品质量的直接原因而引起的各种费用及损失，例如预防费用，鉴定费用，内损外损费用等）、间接质量成本（本类成本与产品的质量不直接相关，但与质量间接有关，例如产品信誉损失成本，用户不满损失成本和其他用户损失成本等）。从质量成本价值补偿上分：显见性质量成本（指在质量管理中，实际发生支付行为，其费用可以从经营收入中获得补偿价值的资金耗费。包括预防，鉴定，内损成本中的部分内容，如废品损失费，不合格品返修费，返修复检费，质量事故处理费等）、隐含性质量成本（指在生产经营过程中因质量事故而遭受的价值补偿的资金耗费。包括内损中的降级损失费和质量事故损失费，外损中的降价损失费项目等）。质量成本预测与决策

@质量成本预测主要根据企业的历史资料、企业的方针目标、国内外同行业的质量水平、产品技术条件和产品质量要求、用户的特殊要求等。结合企业的发展，采用科学的方法，通过对各种质量要素与质量成本的依存关系，对一定时期的质量目标值进行分析研究，做出短期中期长期的预测，使之符合实际情况和客观的规律。质量成本的预测方法：个人经验判断法、群体讨论法、德尔菲法、变动趋势分析法（高低点法）、因果预测分析法。

@质量成本决策概念：为了优化质量成本、增加质量受益，根据客观可能性，按科学的方法进行计算、分析比较和判断，从各种形成质量成本的备选方案中选定一个最佳方案的过程。意义：是质量成本管理的核心；是优化质量成本，提高质量经济效益的关键；是获得最佳质量成本结构的有效方法。方法：风险性决策（期望值和方差）、差量决策法、决策树分析法。

4、质量收入是企业销售收入的一部分。他可定义为由于质量管理活动是产品质量得到保证和提高而带来的收入。包括：降废增收（降次增收）、优质优价增收、优质扩销增收。

5、质量成本管理的七个环节：质量成本预测、质量成本决策、质量成本计划、质量成本控制、质量成本核算、质量成本分析和质量成本考核。质量成本核算 @质量成本核算就是企业用货币形式对生产经营活动过程实际发生的质量成本进行记录、归集、计算和分配的过程。意义：揭示质量问题，提供质量改进的依据；提供可靠数据，保证质量成本管理的成效；探求合理关系，提高质量管理的经济性和满足顾客要求；提供质量管理证据等。

6、质量成本核算的基础工作：建立健全各种原始记录；建立健全计量和计价制度；建立健全质量成本核算制度；设置适当的质量成本科目。

7、会计核算法和统计核算法的异同：理论基础不同。前者的理论是工业会计学，后者是工业统计学；适用范围不同。前者要有一定的条件，后者是用于大多数企业；原始凭证总表的表式方式不同。前者需要直接列入质量费用，后者的质量费用是作为有关成本项目中的数据列出来的；原始凭证、数据收集渠道一致；质量成本科目一致；核算程序（即汇集总质量费用、分别计算质量成本及编制报表）一致。

@质量成本核算与会计核算的关系 联系：都采用统一的货币语言对企业的生产经营过程的经济业务进行反映；质量成本核算采用会计核算的一部分原始凭证；质量成本的核算内容也要像会计核算一样，进行账目登记和记录。区别：质量成本的核算的部分数据来源于会计核算数据，而另一部分数据则来源于统计核算；质量成本的核算不想会计核算那样严密，其部分数据带有估计性质；质量成本核算是在定量核算的基础上，以定性分析为主。

8、统计核算的步骤：质量成本统计调查（主要是由各质量成本核算点根据原始凭证和记录，按规定表式和时间顺序填写有关质量成本数据的过程）、质量成本的统计整理和报表编制（分配质量费用，计算产品质量成本和编制报表等工作）。

9、会计和算法的步骤：设置一个质量成本一级科目，下面分设预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四个二级科目。此外，可考虑再设一个“质量成本调整”二级科目来结算质量成本中的隐含成本。然后，在每个二级科目下在分设三级科目；设置对应的总分类台账和明细账，依据会计原则利用这些账户来归集和核算质量成本；会计核算期末再对质量成本进行分配，还原，转入有关费用项目。

10、会计核算的原则：正确划分质量成本和非质量成本的原则；正确划分质量成本中应计入产品成本和不应计入产品的经济界限；正确划分各产品和各期间质量成本的经济界限。质量成本分析和报告

11、质量成本分析的意义：通过质量成本的统计核算，提供产品质量和质量控制的数据信息和评价质量管理体系的有效性，向最高管理者提供质量决策的依据；确定产品适宜的质量水平，实现顾客利益、社会利益和企业利益的最大统一；通过质量成本费用总额与各项费用构成比例的分析，发现质量成本各项费用的投入均衡性，改善质量成本费用的投入比例；通过对各产品废品，损失费用的分析，发现生产过程的薄弱环节，实施质量改进，降低废品损失；通过质量目标和指标的量化分析，便于对完成情况质量责任制进行考核。

@质量成本分析方法：趋势分析法；排列图分析法（柏拉图原理-80/20原则，重要的少数次要的多数，关键的少数微不足道的多数。排列图不因可以找出主要矛盾，而且可以层层深入，连续进行追踪分析，以便最终找出真正的问题）；边际分析法；无差异曲线分析法（无差异曲线，即为了维持某一质量水准，所确定的预防成本与控制成本的关系曲线。但是若质量水准提升，预防成本与鉴定成本之和也随之增大。无差异曲线与预算曲线的切点就是预算内不同质量分配的最佳点，既满足了不良品率的最低。又满足了预算总金额的要求）；阶段分析法（改善区，无差异区，完美区）；因果分析法（连环替代法）；指标分析法（质量成本基本指标，结构指标，相关指标）；质量成本构成分析法；比较分析法。

第二篇：《现代质量成本管理》读书笔记

《现代质量成本管理》读书笔记

一、书籍简介

《现代质量成本管理》是由中国计量学院杨文培教授编写的，本书详述了质量成本的基础知识、建立现代质量成本管理体系、质量成本预测与决策、质量成本计划和实施、质量成本核算、质量成本分析与报告、质量成本控制与考核、质量成本管理信息系统、全面质量成本管理、ISO9000族标准与现代质量成本管理等。本书可作为高等院校管理类专业教材，也可作为岗位培训教材。

二、作者简介

杨文培，中国计量学院教授，1986年至2003年，在安徽理工大学从事教学科研工作，2003年调入中国计量学院，研究方向为财务会计、质量成本、区域可持续发展与管理，主持浙江省哲学社会科学重大招标课题、浙江省新世纪高等教育教学改革项目等省部级以上课题9项，厅局级项目6项和多个横向合作项目，在《数量经济技术经济研究》、《中国管理科学》、《财会研究》等杂志发表论文五十多篇、出版专著2本，作为副主编承担高等学校规划教材1部。获省高校人文社会科学三等奖等奖项3项。获“教师教学优秀奖”、“优秀教师”、“优秀科研工作者”、“十大科技标兵”等校级以上荣誉称号十多项。

三、建立现代成本管理体系

从我国实际情况出发，总结成本管理的经验，并借鉴国际惯例与国外行之有效的先进管理办法，贯彻改革精神，构建一个以提

高经济效益为中心的现代成本管理体系，是社会主义市场经济发展的必然趋势。现代成本管理体系分为五个环节：

1、搞好成本预测，确定目标成本。

成本预测是企业在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等一系列预测的基础上，研究企业外部环境和内部因素与成本的依存关系，测算一定时期的成本目标。成本水平以及预见成本变化趋势，使成本管理工作更加符合社会主义市场经济的发展要求。成本预测是成本计划的基础，是编制成本计划事前必不可少的分析阶段。根据成本预测的结果和经营计划指标的要求，确定计划成本目标，并纳入企业夺目便经营管理体系。

2、作好成本计划，确定和落实降低成本措施

企业成本计划是企业综合经营计划的专业计划之一。企业成本计划是适应市场需求，以提高企业和社会效益为中心，重点反映企业内部条条件与外部经营环境的协调发展，以实现成本目标，组织企业供、产、销、资金等方面的平衡，从而规范企业的生产经营活动。成本计划应编制成滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。

3、实行成本控制，加强成本的日常管理

成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主题管理工作。成本控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。

4、准确及时地核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性

正确核算产品成本，必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。销售费用、管理费用等不再计入成本，而直接体现在当期损益，同时，实行坏账准备金制度，计提的坏账准备金计入管理费用，以强化企业风险意识，分散经营风险，简化低值易耗品摊销办法。

5、认真开展成本分析和成本考核工作

企业应定期看展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘低成本的潜力，推动企业向社会提供质优价廉的产品，以提高企业的竞争力。

四、质量成本分析

1、质量成本总额分析，即企业计划期内质量成本总额的计划目标分析，企业质量成本总额与产值、销售额、利润、总成本比较后相关指标分析，对质量成本总额和相关指标的趋势分析。

2、质量成本构成分析，即公司计划期内预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失发生额的计划目标分析，公司预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失占质量成本总额的比重以及这些项目相互之间的结构比率分析。

3、内部质量损失分析，即部门责任分析、产品责任分析。

4、外部质量损失分析，即部门责任分析、产品责任分析和顾客特点分析。

5、质量成本与比较基数的比较分析。

五、质量成本报告

1、质量成本数据。包括公司质量成本核算的数据、质量成本的相关指标的数据、质量损失的各种归集数据、质量成本的差异归集数据等。

2、成本分析。包括企业质量成本总额分析、质量成本构成分析、质量成本损失分析、质量成本差异分析、质量成本计划执行和完成的情况与基期的对比分析、质量成本项目构成比例变化的分析、质量成本与相关经济指标的效益对比分析。

3、改进质量建议。包括针对公司质量缺陷、质量成本管理和质量体系薄弱环节以及公司质量成本构成合理化建议。为更好的体现企业的质量控制情况，应编制质量报告表，这样才更有利于企业进行成本控制。

六、现代企业成本管理系统构建基础的定位

1、成本管理系统与传统成本会计系统是不能等同的，它即是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。成本管理系统和会计信息系统是对等的，是企业管理系统的两个不同的系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。

2、现代企业成本管理系统的总体目标是提升企业的竞争优势，具体目标是改善企业的成本结构和为企业管理决策提供有用的成本信息。

3、现代企业成本管理信息系统应该也必须具有一下特征：信息与决策的相关性；成本结构的可视性；与成本战略规划、成本战

术策划、成本运营控制、成本信息处理、成本评价与考核的适应性；对先进性的支持性；与账务账户的融合性。

结束语：加强质量管理的关键是加强质量成本管理，传统的质量成本管理理论是以当时的经济环境为基础而建立的，随着现实环境的变化，其理论也显得有些不合时宜，正因如此，在我国推行全面质量管理的同时，有必要根据实际情况对质量成本管理的内涵、其管理目标进行重新认识，并提出相应的管理措施，以提高企业整体经济效益。

第三篇：质量成本管理意义

2011质量资格综合知识辅导:质量成本管理意义

2011-1-25 14:41:29 来源：环球网校（edu24oL）频道：质量专业技术资格 分享：

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

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重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。

企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。

对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。

经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。

以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。

质量成本包括三方面

企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。

质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。

质量成本(COQ)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。

总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。

内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。

降低质量成本有轻重之分

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。

质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。

把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。

确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。

质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。

第四篇：质量成本管理现状

关于企业质量成本管理的思考

一、质量成本管理概论

（一）质量成本管理的内涵和外延

质量成本是企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品的质量问题而发生的损失费用。质量成本按其核算内容范围的宽窄，可分为广义的质量成本和狭义的质量成本。我们这里所说的质量成本，是指狭义的质量成本。其按经济内容划分，可分为四大类：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。

质量成本管理是一门边缘学科，它涉及成本管理、责任会计、企业质量管理等多个相关领域。经过几十年的发展，现代质量成本管理已形成完善的理论体系及实践管理方法。

质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。企业为了改进和提高产品质量, 减少质量损失, 增加质量收益, 就必须树立质量成本观念, 加强质量成本管理。

（二）加强质量成本管理的重要性

1、提高质量可以节省大量的费用，从而增加利润。质量提高了，废品损失、返修费用、以及因质量问题而使本工序停产所发生的损失减少了，也降低了三包损失、派遣人员赴外地检修产品所发生的费用，以及因质量问题所发生的降价损失。

2、提高质量可以防止低收入。如果企业的竞争对手正在改善其产品的质量，而企业本身却没有在提高质量方面进行投资，其可能的结果是该企业的市场份额和收入下降。因此，提高质量的目的在于防止低收入，而不是产生高收入。

3、提高质量能够提高公司的声誉和与顾客的关切度，从而能够提高企业未来的收入。如Ｍotorola公司由于产平质量的提高，从而增加了顾客的满意度，在８年的时间内，它的收入增长了380%，利润增长了800%，股票价格上涨了600%。

4、提高质量可以履行企业的环境保护责任。1994年国际标准化组织公布了有关环境管理标准的ISO4000，该标准的目的在于引起企业对环境目标的注意，并发展：

（1）环境系统以改善组织的活动、产品和服务对环境的影响；

（2）环境审计和绩效评估系统以对组织完成环境目标的活动进行评价和反馈。

二、质量成本管理的现状

目前，我国质量成本管理的现状是，我国在产品质量经济性方面，实际存在着两种倾向：一种是忽视产品质量，产品的废品、次品率高，不仅造成社会财富的极大浪费，甚至使消费者蒙受损失；另一种是不惜工本，片面追求“高质量”，不讲效益，脱离实际需要，规定了过高的内控标准，对产品某些次要性能实行高

精度、高标准的要求，其结果必然导致成本上升，经济效益受到影响，从整体来看，也影响到社会效率。具体问题如下：

（一）对质量成本与产品质量水平之间关系的错误理解

大多数企业认为，要想提高产品质量水平，就要多付研发费用，培训和提高工人的技能，加强质检工作，多耗用检验工时，还要增加破坏性试验，多消耗材料、能源。因而，产品质量水平越高，质量成本水平也就越高，相应的产品成本也越高。因此，很多企业为了降低成本，对产品质量把关不严，使劣质产品流向市场，损害消费者的利益，也危害企业的声誉。但事实上，当产品质量水平越来越高时，预防成本和鉴定成本也上升，而内部损失成本和外部损失成本等却会下降。在产品质量稳定提高以后，消灭了费次品，减少了返修工时，就会降低产品的成本。

产品质量水平也不是越高越好，重要的是能满足消费者的需求，在关注产品质量的同时一定要重视企业的经济效益和社会效益。

（二）忽视了产品设计阶段的质量成本管理

国际质量标准ISO8402 定义产品质量“是产品或服务反映实体满足明确和隐含需要能力的特性总和”，这种“满足”又可以分为两类，其一是产品设计所做到的满足消费者的需求程度，称为“设计质量”；其二是产品与其设计要求一致程度，称为“符合质量”。当前流行的观念是“质量成本的对象是产品的符合质量”，而忽视了产品的设计质量对产品质量成本的影响，实际上，企业根据顾客期望形成产品或服务的功能性规格，并通过设计把功能性规格转化为设计规格。因此全面了解顾客期望是设计出顾客满意产品的关键，而顾客期望一般是通过市场调研所获得的，在对“全面质量管理”的调研中，人门发现“设立了专门市场调研部门的企业远低于设立了产品开发计划部门的企业比例，差距达 20 个百分点”。市场调研工作的疏忽，导致了产品设计质量低下，具体表现为产品性能不能达到顾客的期望即“产品设计质量不足”及产品的质量远远超出了顾客的期望即“产品设计质量过剩”，两种情况都会导致产品离开了企业之后，顾客维持“过剩质量”或因“质量不足”而额外支付成本，从而导致企业产品信誉损失，增加隐性成本。因此在产品设计阶段，既要全面满足顾客的需要，又不能盲目增加功能，应当寻求产品质量与顾客满意之间平衡点。

（三）忽视企业全员质量成本管理

为了加强质量管理，企业都设立了质检部门，对出厂产品质量把关，同时由质检部门或会计部门对企业质量成本进行核算。基于这样一种管理格局，许多人认为质量成本管理是质检及会计部门的职责。而事实上，代写硕士论文产品是由人制造的，高质量的产品是高素质的人制造出来的。因此，产品质量取决于工作质量，如果在产品设计质量确定的情况下，产品合格率将主要由工作质量决定,即工作的准确率将是产品合格率的保证，而工作由多个工作过程构成，每个过程又由多项工作活动和动作构成，人所做的每一个动作，他的完成往往是由人的意

识控制，员工质量意识强、素质高，工作动作完成的质量就高。由此可见，企业质量成本的形成是企业许多部门共同作的结果，在质量成本控制中，应将企业全体员工、特别是与产品质量成本相关的设计部门、生产部门及销售部门、售后服务部门成员作为成本控制的主体，在对员工进行优质奖励、劣质惩罚的同时，充分发挥员工的主观能动性和创造性，使保证质量的同时将努力降低质量成本成为职工的自觉自愿的行动，从而降低企业内外部失败成本。

三、如何有效地实施质量成本管理

对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议。

1、转变观念 走出误区

对获证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少企业是为“取证”而“取证”，未从本质上认识到“取证” 的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争。这是导致“质量体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的根本原因。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛；废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。

2、运用战略质量成本管理

首先，要明白企业的优势和劣势，了解市场需求和消费者偏好，确定企业采取何种竞争战略，并努力贯彻下去，让整个质量成本管理体系围绕它运转；另一方面，运用价值链分析、识别、利用企业内外部的联系，培植企业的核心竞争力。对于企业的内部作业，要努力提高其增值作业，降低乃至消除不增值作业。对于企业的外部情况，要了解客户需求，市场行情，竞争对手的情况，并和产品的原材料供应商、产品经销商搞好关系，如此四通八达，产品能顺利生产，也可以迅速销售。这样实施的质量成本管理体系，才能保证企业长久的、稳定的发展。

3、明确职责 加强考核

开展质量成本管理，必须建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。

（1）质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。

（2）在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。

（3）根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。

（4）健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。

4、注重培训 提高素质

“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。

（1）对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。

（2）对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训---这些人员是质量成本管理的操作者和执行者。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。

（3）随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。

5、突出重点 有的放矢

开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最 大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。

ISO9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。

6、调整科目 方便核算

现行企业发生的各种质量成本列支的渠道较多，不能系统地考核一个企业质量成本总的开支情况。例如：内部质量损失计入产品生产成本；外部质量损失有的计入产品销售费用，有的计入营业外支出； 这些列支办法既不利于全面、系统地反映企业质量成本的总的核算情况, 也不利于加强企业质量成本的管理。针对现行质量成本核算存在的问题，我认为可做以下方面改进：

增设 “质量成本 ”总账科目，同时取消 “废品损失 ”和 “停工损失 ”总账科目。在 “质量成本 ”总账科目下，设置内部损失、停工损失、废品损失、外部损失四个二级科目，用以分别反映各种不同的质量成本的详细情况，在 “生产成本 ”总账科目下增设质量成本二级科目，月末，将归集在质量成本借方的所有成本进行分配。由于内部质量损失、停工损失、废品损失主要属于生产过程的成本，将三个二级科目归集的成本转入该产品的生产成本—质量成本之中。外部损失科目所归集的费用全部结转至 “本年利润 ”账户。

综上所述，在市场经济迅猛发展的今天，若想不被市场汰淘，产品成本管理就不能仅限于简单的生产成本管理，还要考虑到质量成本的管理，逐步建立起以质量成本管理为核心的现代成本管理体系。只有不断加强研究市场，开发新产品，提高产品质量，降低成本，提高企业经济效益，并在此基础上加强企业的软硬件设施，制订出正确企业战略，使企业整体管理水平得到提高，以更加有利的条件参加国内和国际的市场竞争。

第五篇：浅谈企业质量成本管理[定稿]

浅谈企业质量成本管理

作者：陈静来源：中国国门时报日期：2007-10-25 15:22:01

近几年来，企业质量成本管理越来越热。随着ISO9000族标准在企业的推广和深化，引发了人们对ISO9000问题的理性思考，其中最突出的是质量体系的有效性问题。在ISO9004-1：1994中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出：“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的赢利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。

对于获证组织而言，开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中能充分发挥质量体系应有的作用。

关于质量成本计算问题

考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

企业战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略；如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。也就是说，对产品质量的要求不应一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

质量成本的构成质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。因此，质量成本包括3个方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。

降低质量成本

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本3方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤为重要。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。因为评估并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

开展质量成本管理的几点建议

转变观念 走出误区

对获证组织而言，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少组织未认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争，导致出现“质量管理体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象。因此，企业在成本管理上，应从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。

明确职责

加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量管理体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。

注重培训 提高素质

“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。

第二，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训（这些人员是质量成本管理的操作者和执行者）。使其了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，通过他们建立适合企业实际的质量成本管理体系。

第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断加以改进和完善。

突出重点 有的放矢

开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次

合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。

ISO9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。