六个西格玛题库

第一篇：六个西格玛题库

六个西格玛综合知识(题库)

单项选择题

1.下面关于六个西格玛说法正确的是：（D）

①一套经过验证的用以减少偏差的工具和方法 ②一套有关最优化操作的综合理论 ③一种由五个阶段组成的流程，用于确定流程偏差的来源，减少或消除这些偏差或缺陷，并确保这些改进能够继续存在 ④被世界很多大公司广泛使用的一种战略 A①③④ B①②③ C②③④ D①②③④

2、六个西格玛最先成功推行于(A)A摩托罗拉公司 B联合信号公司 C美国通用电气 D普惠公司

3.六个西格玛项目的主要角色是：(C)A董事长、黑带大师、黑带、绿带 B黑带大师、绿带、项目赞助人、黑带 C倡导人、黑带大师、黑带、绿带 D倡导人、黑带、绿带、管理干部 4.六个西格玛项目的构想来自于：(B)A领导的要求 B客户的要求 C供应商的要求 D项目本身的需求

5.下列哪一个是六个西格玛项目（DMAIC）采用的完整工作流程：(D)A定义、测量、分析、改进、验证； B定义、分析、改进、控制；

C定义、测量、分析、设计、控制； D定义、测量、分析、改进、控制。

6.从统计角度来讲，六个西格玛是指每一百万个产品或机会中可能会产生(A)个缺陷：A 3.4 B 4.3 C 34 D 43 7.“六个西格玛完完全全是讲关于统计方面知识。”该观点(B)A 正确 B 错误

8.样本的容量越大，我们对数据分析结果的可信度就越(A)A 大 B 小

C 样本容量和分析结果可信度没有关系 9.DMADV的工作顺序是：(C)A 定义 分析 测量 验证 设计 B定义 测量 分析 设计 验证 C定义 测量 分析 验证 设计 D设计 测量 定义 分析 验证

10.现有工作流程存在问题，但有改进的可能，此时适用的六个西格玛工作方式应是：(A)A DMAIC B DMADV C DFSS D CAP 11.某项工作已有现成的业务流程，但该流程在现实工作中能力完全不足（broken），改进后能力仍然无法达到目标，则利用六个西格玛原理应选择的工作方式是：(B)A DMAIC B DMADV C QC D TQM 12.以下描述不正确的是：(D)A 西格玛水平是对流程相对质量规范可能的缺陷率(表示为百万次机会中缺陷数量)的衡量方法.西格玛水平越高, 流程缺陷率越低, 质量水平就越高。

B 缺陷是指客户抱怨的原因所在。对于客户、制造商或者设备供应商而言，任何缺陷都是代价高昂的，消除这些缺陷无疑将带来不菲的成本获益。

C质量关键点（CTQ）是指企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征。D客户声音（VOC）是指客户购买产品时发出的声音。13.以下对六个西格玛工具概念描述不正确的是：(B)A 鱼骨图是用图示的方法将造成某个结果的可能原因列出并分类的工具，通常和头脑风暴结合使用。

B卡诺分析（Kano Analysis）是反映客户需求的一元分析方程。

C柏拉图或帕累托图（Pareto Diagram）是基于帕累托原理：20%的原因造成了80%的结果，对事件的发生频率进行排序的工具。通过对图形中那些频数高的类别或问题进行改进，可以收到很好的效果。

D流程图（Process Map）一种用图示的方法将流程步骤或环节表示出来的工具，可以用来进行流程改进。

14.下面哪个选项不属于定义阶段(Define)的工作：(C)A开始着手进行分析 B初步收集数据

C做好项目定义，并征得部门领导同意 D考虑可能带来的财务收益

15.DMAIC 的I（Improve）阶段的工作目的是：(C)A进行快速简单设计 B进行测量系统分析

C优化改进关键的因素（Xs），以满足流程Y的要求 D分析并找出关键的因素（Xs）

16.标准差(standard deviation)，用来描述：(A)A数据的偏差程度；

B衡量数据是否有效的标准；

C数据与标准数据的差值； D数据转换的标准。

17.在六个西格玛中，风险（Risk）是指：(D)A不好事件

B不好事件出现的频率 C有利事件出现的概率

D不好事件发生的可能和事件发生后的影响

18.从统计角度理解，四个西格玛水平代表百万次机会中的缺陷数是6210，五个西格玛水平代表百万次机会中的缺陷数为：(D)A 2.3 B 62100 C 3.4 D 233

19.流程图有助于：(C)A表现客户的需求 B量化问题的根源 C界定项目范围 D确定责任人

20.若测量系统的偏差太大，将出现以下哪些可能：(B)A不合格产品被拒绝 B不合格产品被接受 C数据量太小 D样本太大

21.对于符合正态分布的数据，可以通过哪两个指标来预测流程能力？(A)A 标准差和平均值 B 长期能力和短期能力 C 短期能力和标准差 D平均值和长期能力

22.下列什么部门可以运用六个西格玛？(C)A 生产部门 B 行政管理部门 C 所有部门

23.以下不是“六个西格玛”相对“传统的质量管理体系”特点的：(B)A客户驱动 B 事后分析

C注重于所有的业务 D对方法和数据要求高

24.参加群策群力会议的人员应该对业务流程有很好的认知能力吗？(B)A 可有可无 B 是 C 不是

25.如果我们希望“让改变持续下去”，则可以使用如下哪种工具方法？(B)A Work-Out B Six Sigma 3 C CAP D QFD 26.下列关于群策群力（work-out）工作方式错误的描述是：(C)A需要删除工作中的多余环节时

B参与群策群力的人员都必须对流程有很好的认识 C参与群策群力的人员都必须具备高深的专业技术知识 D群策群力是集体决策

27.海航集团六个西格玛项目启动大会于（C）召开： A 2000年7月 B 2000年12月 C 2001年9月 D 2002年8月

28.海航集团六个西格玛项目是和（B）合作推广的 A普惠公司

B GE航空发动机集团 C 普华永道 D MOTORALA 29.我司选用的六个西格玛专业软件工具是：(C)A Excel B Outlook C Minitab D Frontpage 30.海航集团六个西格玛项目成功实施的关键是：(A)A各级领导重视和全员参与 B绿带培训

C精通统计学理论

D MINTAB软件的熟练使用

31.关于六个西格玛与海航企业文化关系描述不正确的是：（C）

A六个西格玛将为海航企业文化构筑“精益求精”、“品质优先”、“数据、理性”的特质B引进六个西格玛是“中西合璧、兼收并蓄”的海航企业文化的具体体现 C引进六个西格玛理念，用以替代海航现有的企业文化 D六个西格玛是对海航企业文化的有益补充

32.以下关于六个西格玛方法说法错误的是：（A）A六个西格玛方法是直接控制目标的一种方法

B六个西格玛方法是识别偏离目标和/或偏差程度很高的流程，并分析流程 C六个西格玛方法是识别偏离目标和/或偏差程度很高的流程，并改进流程 D六个西格玛方法是识别偏离目标和/或偏差程度很高的流程，并控制流程 33.流程是以下哪几个因素的组合：（C）A人员、方法、机器、材料、政策 B人员、方法、环境、材料、测量 C人员、方法、机器、材料、测量 D人员、方法、机器、工具、测量

34.分析阶段的主要目标是什么？（C）A定义客户的期望

B测量和分析目前的流程状况

C找出哪些是造成偏差和缺陷的因素 D分析改进的方法

35.以下属于DMAIC和DMADV两种方法的共同点的是：（B）A致力于防范缺陷的产生 B以顾客需求为核心 C现有流程具有能力 D致力于控制现有流程

36.流程分析中，Y=f(Xs)所表达的含义为：（A）A流程产出(Y)是投入(Xs)作用的结果； B流程产出(Y)是投入(Xs)的和； C流程产出(Y)是投入(Xs)组合； D流程产出(Y)是投入(Xs)集合。

37.下列工具中哪个不是在DMADV的Design阶段使用的？（A）A快速简单设计/Smart Simple Design B回归分析/Regression C测量系统分析（MSA）D CAP工具

38.分析阶段中的鱼骨刺图可以用来：（A）A确定影响流程的关键因素 B测量系统能力 C计算标准差 D改善流程

39.Kano分析的目的是什么？（C）A分析解决问题的方式 B分析问题的根源 C分析顾客的需求 D分析做项目的步骤

40.下列关于FMEA的描述是错误的是：（A）

A无法及早发现流程中满足不了客户关键需求的可能性

B可增加对所有产品/流程的潜在失效模式和相关效应再进行考虑的机会C有助于找到潜在的关键和重要特征 D有助于制定流程控制方案

41.标准差是衡量什么的参数？(C)A标准差什么也衡量不了

B是衡量相对中间值的偏离程度的参数

C是衡量样本数据相对于总体均值的偏离程度的参数 D既衡量中间值，也衡量平均值

42.在六个西格玛项目中，数据的三种类型不包括：(D)A continuous B defects C defectives D normal

43.5W1H常用来表示流程投入(X)信息种类，它们代表：(A)A Who、What、Where、When、Why、How； B Who、Which、Where、When、Why、How； C Who、What、Where、When、Why、Hole； D Who、What、Where、Which、Why、How；

44.短期能力会发生变动，理论上看平均移动多少个西格玛？(D)A 4.5 B 3.5 C 2.5 D 1.5 45.六个西格玛注重从（C）开始： A感性认识 B经验 C数据 D计算方法

46.在DMADV的Design阶段设计开始前，应完成哪项准备工作？(B)A找出少数的关键因素（Xs）B明确CTQ C已制定出改进的策略 D已制定出移交计划

47.制定六个西格玛项目目标时应参考哪个指标？(A)A流程的短期能力 B流程的长期能力

48.下列对主要影响（Main Effect）的理解错误的是：(B)A指当某一因素由一个水平向另一个水平变化时，产出(output)的平均变化 B主要影响可用图形表示

C不同要素的主要影响不能进行比较

D通过类似“主要影响图表”的图形方式来表示表示因素间的交互作用 49.下列图表工具，最能观察出流程稳定性的是：(C)A Pareto B P-Chart C Run-Chart D Scatter Plot 50.什么情况下可以不需要进行“实验设计”（DOE）？(C)A历史数据不完整

B缺乏关键因素（Xs）的数据

C收集的数据已经满足分析的需要 D要验证一个想法或假设是否成立

第二篇：“六个西格玛”-GE成功的之道

“六个西格玛〞－GE成功的之道

GE〔通用电气公司〕多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日

之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力〞运动，再从“无边界行为〞到“六个西格玛〞，GE一路领先，不断创造

辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛〞管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛〞这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公

司管理人员都对其情有独钟。

“六个西格玛〞其实是一项以数据为根底，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计

算方法是由具体运作人员〔被称为黑带〕将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果

表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和效劳过程中仅出现不到3.4个错误，这已到达了99.9997％的精确度。

〔其它：5个西格玛＝230失误/百万时机；4个西格玛＝6,210失误/百万时机；3个西格玛＝66,800失误/百万时机……)。对某些人来说，“六个西格

玛〞是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛〞理论，联信公

司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“六个西

格玛〞运动“像野火一样〞燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六个西格玛〞时期只有三至四个西格玛水平〔据估计，如只到达3到

4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元〕，而全面实施“六个西格玛〞管

理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。

GE把“六个西格玛〞应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动根本消灭了公司每天

在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和缺乏。GE的“六个西格玛〞工程的工作包括五项根本活动：确定、估量、分析、改

进及最终控制生产或效劳的工序。这些工程通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速

度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六个西格玛〞质量标准。

采用“六个西格玛〞管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工

序，包括

应答，或装配飞机，按照“六个西格玛〞要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，到达99.9997%的精确度。质量管理不再

是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的工程就会受到高度重视。在GE，“六个西格玛〞的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师〞和“黑带〞的员工来带着和指导，他们时刻活泼于各种工程中，努力消除一切误差

(“黑带〞这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带〞要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto

分析图、Chi2图、时间筹划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析〞的计算机软件的“黑带大师〞，得花费两年的时间。要获得

正式认可的资格，“黑带大师〞还必须主持二十个获得预定可节省效益的工程。在GE公司里，还有一支“绿带〞队伍，他们业余时间参加质量控制项

目，余下的时间做各自的本职工作。

运用“六个西格玛〞理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找

到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师〞克里斯.米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些

方法一

开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失〞。接着“绿带〞道Ÿ马丁化了八个月的时间运用“六个西格玛〞来

解决这个问题。他和同事们采用“实验设计〞试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分

析〞和“图形分析〞确诊出了误差的根源－在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。

另外一个应用“六个西格玛〞理论于效劳领域的例子是GE金融效劳集团。GE金融效劳的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人

员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地答复客户的问题。根据“六个西格玛〞的数据采集规那么，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客

户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻答复了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻答复。对此数据作进一步分析，还

发现什么样的问题销售人员没有准备，无法答复，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融效劳抵

押贷款公司实行了“六个西格玛〞方法管理，在处理客户的询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过

去客户有24％的时机接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打

就有99％的时机与一位GE的销售人员说话；由于这种

有40％的生意，由

此而带来的收益可达上百万美元。

GE全面开展“六个西格玛〞运动也遇到过公司内部的疑心。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测

量出我的功能〞。这种论调喊得最响的是NBC〔全国播送公司〕。对此，GE一位

“六个西格玛〞工程推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问疑心

者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？〞答复说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。〞负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六个西格玛〞工程在第一季度内，仅通过改良向供给商付款的手续，就

为NBC节省了950万美元。

现在，对于韦尔奇在GE实施“六个西格玛〞所会取得的成绩，已几乎没有人持疑心态度。1996年，也就是GE开展“六个西格玛〞运动的第二年，GE从

与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六个西格玛〞质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被

认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，GE已为实施“六个西格玛〞质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几

何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分

点。1999年，GE的销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度

再次说明公司的全球化、效劳和‘六个西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。〞

GE对“六个西格玛〞这个关系到产品、效劳和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价

说：“韦尔奇的‘六个西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六个西格玛’理论看作是留给GE的最珍贵的财产。〞GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六个西格玛〞战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。“六个西格玛〞质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了炽热的激情，鼓励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年到达了

GE一直想要到达的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。〔注：GE1999年的销

售收入到达1120亿美元，比1998年增长11％〕

第三篇：6西格玛学习心得

用系统的方法指导设计

——学习6西格玛总结

紧张有序的两天学习过程对我来说充满新鲜感，作为一名设计员，从来没有深入思考过设计过程应该是怎样的，也没有认识到设计成熟的设计过程能够对避免产品缺陷起到显著的作用，更没有尝试过用系统的方法指导设计过程。这对一个设计者来说是一种遗憾。不过幸运的是，对我这样一个刚刚参加工作两年的新设计员来说，这种遗憾才初现苗头就被庆幸所取代了。

在参加工作以后，参加过几次排故过程，通过一系列试验找到的故障原因，多半是因为设计过程中没有使用系统的设计方法，而是一味借鉴原有型号，甚至仿制国外产品，在设计过程中一知半解。试验过程中，我隐约感觉到这些试验工作本应该是在设计之初完成的，然而，实际情况是在产品定型，暴露问题之后才补充试验，这违背了正向设计过程，显然不是系统的方法所指导的设计过程。随后，想要借助排故的东风，总结出一个部件的正向设计过程，但是未能如愿。

6西格玛黄带培训给了我一个明确的指导，也给我带来了许多新理论，春风拂面一般把我带到一个完美的境地，没有缺陷。从一开始的需求识别，到设计优化，直至验证，6西格玛设计过程完整而明确，对设计工作有很大的帮助。

内部顾客等概念的提出，清晰地反映出了设计员的身份，更加明确的指出了设计员可能会面对的问题以及对这些问题应有的态度。寓教于乐的互动环节，即活跃了课堂气氛，又给6西格玛披上了了一层实用的外衣，让我充分理解讲课内容，甚至消化吸收课程知识。TRIZ等理论与工具的介绍，更是带领我进入了一座闻所未闻得殿堂，使我对设计甚至管理有了更深层的思考与认识。

最后真心感谢能给我这样一次学习的机会，指导我今后使用系统的方法进行设计过程，最大程度的避免产品的缺陷。

第四篇：西格玛906码表安装说明书

西格玛906码表安装说明书

西格玛906码表怎么设置？西格玛906安装首先要先搞清楚三个按键：表的右上为RESET（复位）键，以下简称复位键；表的左上为SET（设置）键，以下简称设置键；表的下方为MODE（模式2）键，以下简称A键要使用新码表，就按以下操作步骤来吧。

一、初始设置：

先按动设置键，然后按住设置键不放约3秒，就会出现主设置菜单(屏幕右上显示set)。

此款码表的基本设置步骤及方法：

先按A键切换到需改动的功能菜单，再按设置键进入二级菜单，此时能改动的地方会闪烁，然后按复位键调整具体参数，调整完成后再按设置键确认改动，设置好后屏幕会显示“SET OK”提示。

简单操作提示：

复位键为清零复位调整数字，设置键为确认。参数设置好后，按住设置键不放约3秒，返回正常使用状态。

各菜单内容及主要功能如下：

1、LANGUAGE（语言设定）

共有7国语言可选择，这里我们设“ENGLISH”好了。

2、KMH/MPH（速度单位）

共有2种速度单位可选择，这里我们设“KMH”好了。

3、WHEEL SIZE（自行车轮圈尺寸）

直接输入轮圈的周长即可。

4、CLOCK（时钟设定）

设置当前时间。

5、TOTAL ODO（自行车总骑行里程）

设置总骑行里程的初始值。里程单位为KM。

6、TOTAL TIME（自行车总骑行时间）

设置总骑行时间的初始值。

7、CONTRAST（显示对比度）

共有3个选择，分别为1（淡）、2（标准）、3（浓）。

这里我们设2（标准）。

以上全部设置完成后，把码表卡入表座，就可正常使用了。

二、使用

按A键可切换：

1、TRIP DIST（单次骑行距离）

显示本次骑行距离。

长按3秒复位键可清零。

2、TRIP TIME（单次骑行时间）

显示本次骑行时间。

长按3秒复位键可清零。

3、AVG.SPEED（平均速度）

显示骑行的平均速度。长按3秒复位键可清零。

4、MAX.SPEED（最大速度）

显示骑行的最大速度。长按3秒复位键可清零。

通过以上讲述，大家应该能比较轻松的设置和使用BC906码表了，当然其中的特别之处或其他功用有待众位车友自行琢磨了解。SIGMA 2006款码表其它型号也可参考此说明操作。

附：SIGMA BC906主要功能

1、Current speed：当前速度

2、Average speed：平均速度

3、Comparison speed/average speed：当前速度与平均速度的比较

4、Maximum speed：最高速度

5、Clock：时钟

6、Trip distance：单次骑行里程

7、Total distance：总骑行里程

8、Trip riding time：单次骑行时间

9、Total riding time：总骑行时间

Language setting, 7 languages7种语言Low battery indicator低电池指示

Clock and model name in standby在待机时显示时间

Actual speed速度

Average speed平均速度

Comparison of actual and average speed 即时速度和平均速度的比较（显示键头）

Maximum speed最大速度

Trip distance旅行里程

三、其他：（说明书上没有）

1、关于和平均速度的比较功能：

比平均速度快显示一个向上的箭头，反之箭头向下；和平均速度相近时显示一个小方块。

2、单次计程、计时、平均速度、最大速度、总复位（不用一个一个按复位键，方便每次出行）

先按A键显示任一参数（如TRIP DIST），然后按长按复位键清零，当再次长按复位键时，会出现“ALL RESET”(全部清零）的提示，3秒后所有A键切换显示的数据全部清零，总骑程和总骑时间不清除。

第五篇：6西格玛管理与不良质量成本

6西格玛管理与不良质量成本

来自：六西格玛论坛 作者：杨跃进 [2003/11/03]

当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误解。成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。

在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图3-1所示。

图3-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。

图3-2：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的COPQ可高达销售额的15-20%。这些直观的或隐含的COPQ已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的1-4%。值得注意的是，6西格玛管理关注的不仅仅是直观的COPQ，而且包括了隐含的COPQ。因此，6西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。

GE 公司将6西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用6西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；??等等。其中，一个6西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用6西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的6西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美圆。GE通讯部门通过6西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美圆。在GE 公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么6西格玛为GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。

与以往的质量运动相比，6西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此，有人说6西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个3西格玛的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：

利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少劳动力12% 资本投入减少10%—30%

6西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量协会指出：“6西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。