第一篇：便利店实战经验之总结——商品采购
我在零售企业工作了12年，曾经从事了五年的便利公司商品管理和营运管理，期间有幸接触了许多7-11Familymart、Lawson等跨国便利公司的经营理念和管理方法，虽然也曾经试图将其本土化，期望能够较快地赶上国外的商品管理营运管理先进水平，但限于国内零售市场和消费者消费水平的发育程度、企业信息化的程度，要实现目标还是非常困难，不过这个借鉴的过程，倒使得我对现代零售企业经营管理的领悟深刻了不少。现借助博客这一交流平台与大家分享我对零售业管理的一些感悟，欢迎志同道合的朋友们多提宝贵意见。
严格说来便利店的商品采购管理应该包括顾客需求分析、商品开发、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰等五个环环相扣的环节，但由于国内便利店的信息化远远不够，零售商也缺乏对生产商的真正的影响力，故顾客需求分析和商品开发——零售商对价值链最具有掌控力的两大法宝只有让位于品类分析与商品选择了，而且更令人遗憾的是，由于现在零售业的数字化和信息化十分欠缺，那些采购员们往往不是先分析再采购，而是先采购谈判了，再借助品类分析这一工具来检验一下自己的成果，颇有“事后诸葛”之风范。不过这里我还是按照自己对于商品采购的理解和实践中的感悟，从消费者定位、品类分析、商品选择、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰这六个环节来总结。
一、消费者定位——确定战略
A、机遇挑战、优势劣势分析
无论是新的便利公司开张前的准备，还是老的便利公司制定新的发展战略或年度发展目标，这个问题都是需要首先面对的。
在现在的零售业市场上，特别是象上海这样世界罕有的高强度商业竞争地区（几乎国际上已有的先进业态上海几乎都已拥有，而且业态的更新速度是其它任何一个地区都无法匹敌的，上海的人均商业营业面积已经超过香港，据统计目前上海人均商业占有面积已经达到1.89平方米，这个数字已经远远超过了发达国家购物的人均占有商业面积1.2平方米），所以分析零售市场及相关的服务市场能够提供便利业态哪些机遇与挑战、企业自身相对于其它便利公司这些近身的直接竞争者和大卖场超市折扣店这些替代竞争者各有哪些优势劣势，这样才能找准自己具有相对优势的市场机会区域，确保相对高的成功率。
在这些分析中，企业自身的资源限制是需要重点考虑的，比如中仓和冷链，这对于企业的战略抉择影响非常大。中仓的库容和可以拆零的品项数对便利店经营跨度的影响非常大，如果库容小、品项相对不足，此时要全覆盖所有类型的便利店，就会形成四不像和千店一面的困难局面。
B、社区型便利与年青时尚型便利
目前便利店跨度比较大的就是在写字楼、商业区及附近的主要服务于白领上班族的便利店和在小区中或小区附近主要服务于社区居民的便利店，这两者的商品结构差异是很大的，而那些兼有这两种类型客户的便利店则属于混合型便利店。一般来说，服务于白领的年青时尚型便利店主要以鲜食和时尚商品为主，门店环境舒适明亮、色彩跳跃富有活力，而那些服务于社区居民的社区型便利店则主要以日常生活用品为主，主要对大卖场和超市起到一个补充的作用，所以它一定是品类相对比较齐全，简单的生活用品能够一站式购齐的。
C、直营与加盟的协调统一
表面来看，直营与加盟的选择对便利店的消费者定位影响不大，但真正从事过这一行的人都知道，影响是非常大的，有时甚至是致命的。
这首先是受国内的加盟环境的影响，这几年由于受房地产暴涨的示范效应及影响，一般手里资本比较厚实的都会去投资房地产了，剩下的资本实力都比较微弱，而且又由于房租对利润的侵蚀非常大，那些加盟者的心态其实都不够稳定，大多抱着一只脚进一只脚出的态度，还有市场的不规范发育其实也孕育了许多相对利润丰厚的产业，如洗脚房、房产中介等门面现在已经大大超过便利店的数量就是明证。
这样，能够进入便利加盟行列的大多是选择中低端的市场，以社区、而且是相对落后的区域为主，而直营大多是打品牌，会选择大部分中高端的门店，这种门店类型的巨大落差其实就给商品采购带来了巨大的麻烦，很少有能够做到全面兼顾的，其中的最大瓶颈就是配送中心仓容和品项数的限制及单位配送成本的限制。
D、盈利模式的选择：门店盈利、通道盈利还是加盟盈利
便利店盈利模式的抉择，基本经历了这样三个阶段：
第一阶段——门店盈利阶段，2001年以前主要是靠门店盈利阶段，那时租金低、单店销售额大、由于竞争不激烈毛利率也相对较高，所以这时门店的单店利润非常理想；
第二阶段——通道盈利阶段，到了2002年，由于21便利和好德的闯入，上海的便利店一年间增加了将近1倍，单店销售急剧稀释，而此时各跨国公司供应商在各个零售商那里开始积极推进品类管理，促销支持的力度日益加大，进场等通道费也是节节攀升，新门店亏损严重且培养期大大拉长，老门店由于销售稀释租金上涨、利润锐减，此时总部的通道收入渐渐成为利润的主要来源。
第三阶段，加盟盈利阶段，到了2006年，由于房屋租金的持续上涨，上海的便利店新开门店的亏损额已经是便利公司所无法承受的了，一般在市口好一些的地段，一个80平米左右的门面，租金要高达25-35万，而这样的门面在没有香烟做支撑的时候，销售额能够达到3000-5000元/天，就已经是非常理想的了，此时营业毛利来抵扣租金刚好合适，即便把总部的通道收入按照销售额来分摊，门店仍然亏损非常严重，而且即使足够充分地估算日后门店的成长速度，在便利店的合约租期内，加上通道收入，大约仍然有80%的门店总算起来仍然是亏损的，而且其中的30—50%的门店的总亏损额会非常严重。这种局面基本上就把直营门店扩张给堵死了，而且，经过5年的通道费高速增长，各供应商已经非常理性，门店数量在谈判中的砝码越来越轻，零售商的实际销售能力成为各厂商关注的焦点，此时，零售商便不得不把眼光转向加盟店，因为加盟有天然的积极性、受劳动成本上涨的影响不大、税收上可以享受不小的优惠，还有国际上成功的便利公司都是靠发展加盟店做大做强的，所以这时就进入了加盟盈利阶段。
进入加盟盈利阶段以后，加盟者的声音将越来越强，总部商品部与加盟者再也不可能是简单的采购——要货——配货的关系，加盟者出于自身利益的考虑，对于采购价和采购品种的适销对路必然会提出更加苛刻的要求，因此在这个阶段，如何研究消费者的需求，寻找门店真正需要和畅销的商品，成为便利公司商品管理转型成败的关键。
二、品类分析——寻找机会
“凡事预则立，不预则废”，从这句朴素的真理中，我们不难感觉到——品类分析其实是非常重要的一环，但是由于品类分析占用每个品类组的时间太多，如果每次采购前都要进行例行的分析的话，各个品类小组恐怕再增加一倍的人手也是不够的，其实这就是零售业的信息化不到位的关键所在，象这种关键岗位的日常分析，在中国移动可以通过多维数据库OLAP分析很方便地实现，可以这么说，在移动查询一下类似于品类分析这样的数据也许只需要1分钟不到，但是在零售企业从查询到自己在EXCEL中计算却有可能要花费半小时以上，有时甚至还远远不止。没有实现结构化的分析是零售业感觉品类分析很累很专业的关键！其实分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查询一样方便快捷。那么品类分析关键需要分析哪些东西呢？
A、特长与短板
“知己知彼，百战百胜”，在品类分析的第一环节也许就是品类的优劣势分析了，通过分析各个品类的品种数占比、销售额占比、毛利贡献占比，我们就可以找到哪些是我们的强势品类、哪些是我们的弱势品类，然后再对比市场中的强势品类与弱势品类（可以在走货架和门店调研、与供应商交流、同行间交流中捕捉到相应的信息），我们就可以找出自己下一步品类强化的重点方向。
当然在做这一决断时，还得结合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱项，是准备放弃的，此时即使别的零售商在这一品类做的很不错，也只有忍痛割爱了。品类的特长与短板分析一定要结合自己的战略定位来进行，尽可能实现差异化竞争，如果在宏观上品类的定位就是同质化的、追随的，日后的发展就会比较危险。
其实这一环节的分析类似于市场份额的分析，是偏宏观的。
B、品类的贡献
在完成了市场份额的分析以后，紧接下来要考虑的应该是品类的贡献了，如果把品类都当作每一个活的生命体的话，品类的贡献就相当于品类的生命质量了。品类的贡献需要从两方面入手来分析，分别是销售收入的贡献和销售总毛利的贡献。
销售收入的贡献：是指每一个品类的销售收入，同时还得考虑其在所从属的更高一级品类中的比重、排位。
销售总毛利的贡献：是指每一个品类的销售毛利再加上该品类的通道收入之和，同时再考虑其在更高一级品类中的比重、排位。一般在零售业容易仅仅只考虑销售毛利或者单独考虑品类的通道收入，其实这都是有偏颇的，对于象可口可乐这样的公司，它的碳酸饮料的毛利率要低许多，但是他们在促销费这一类通道收入上却非常舍得投入，若单独考虑前者显然对可口可乐这类公司不公，而若单独考虑后者，则又对其他的销售毛利率比较高的公司不公，而我一直认为只有对供应商坦诚相见，促成他们间的公平竞争，才能有利于零售企业持续健康地发展，所以还是综合计算总毛利比较合理。
C、品类的发展趋势
前面的分析还只是限于静态的分析，因此还需做动态分析，即分析品类的销售动态变化趋势，包括：
季节性发展趋势：即在不同季节之间的环比和相同季节的同比，揭示品类与季节变化的相关性。这一点对于象饮料、冷饮这类季节性商品的影响非常明显，把握其季节性变化趋势，对于把握采购的时机、节奏、火候等非常重要。
生命周期变化趋势：即在商品的引入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段商品的销售变化，我们既可以先根据各品类的一般情况界定一个相对固定的周期参数，然后依此来计算各品类或单品在不同周期内的销售份额起伏，以判断品类的生命力，也可以根据品类销售额的变化来推算其所处的生命周期，然后针对性地采取措施。判断品类和单品的生命周期对于推动商品的及时更新、持续优化非常重要。
市场格局的变化趋势：揭示同一品类内部不同品牌产品之间的市场份额的变化和销售趋势的变化，市场格局变化的分析是对季节性变化分析和生命周期分析的一个很好的补充。市场格局变化能够引领我们更深入、更直观地洞察各商品品类、各品类中的单品的特质，对于这些特质的把握，以往都是凭采购员的直觉和经验来实现的，但是在进行市场格局的品类分析以后，就可以大大提高每一个采购员的直觉水平。零售业如果能够像中国移动那样，把这些品类分析都做成可以直接查询的OALP报表体系，那么，零售业的商品管理水平将可以明显上一个台阶，其实在这一点上，那些专业的数据挖掘公司可以帮零售业的忙。
三、商品选择——发现目标
A、走货架
进行商品选择的第一环节就是搜集商品信息，还是5年前就看到一份资料统计，在上海，可供大卖场超市便利店出售的商品单品数（SKU）在40万以上，估计现在应该是以百万计了。而一个便利店的SKU充其量只能容纳3000左右，一个便利公司，即便考虑其门店的差异性，但考虑到配送中心的容量和效率，它所能够实现的单品数（包含香烟、书报杂志、冷链配送的商品），一般不会超过6000个SKU。所以要在40万个单品中挑选到真正适合我们这家便利店经营的单品，其难度是非常大的，要达到理想的效果，说它是大海捞针绝不夸张。
我们那时采取的一个比较有效的办法就是“走货架”，就是到那些品类比较齐全的卖场超市、还有其它便利公司的门店一个一个货架地搜索，看看有哪些商品适合于便利店经营，同时看看他们的商品组合、商品陈列有哪些值得我们学习借鉴的地方，把那些值得我们关注的商品买来或者把厂商的联系电话地址抄下，就构成很不错的新商品的信息来源了。
B、逛街搜集信息
我们要求商品部的成员要学会把采购意识融入到自己的日常生活中，学会以采购的眼光来看待分析鉴别自己所见到的每一件商品，多在脑子里打个转：这个商品适合哪些客户？价格与成本？与同品类的商品相比，它的优势与劣势各有哪些？它适合在便利店销售吗？适合在我们的哪些类型的便利店销售？这样日积月累，我们的采购人员就培养出了自己良好的嗅觉，在最初的走货架时他们也许会很缓慢地浏览、从一个货架到另一个货架缓慢地移动，而到后来只需扫一眼，就能够一眼捕捉到所需要的商品了。
C、供应商申报
如果说前两种采购的方式还有点“行商”的味道的话，由供应商来申报这种方式就有些“坐商”的色彩了，这种方式的操作是最简单的，对采购员的考验也就是看采购员的刀磨得快不快，能不能忽悠住供应商，让他们心甘情愿地掏腰包。虽然这种方式在零售商居明显优势时确实能够帮助零售商获取较高的超额利润，但同时带来的弊端是单赢的价值取向使得零售商往往会错过许多有潜力的新商品的引进销售机会，门店商品会给人面孔陈旧的感觉，而且日后滞销品的处理会非常困难。一旦零售商之间的竞争加剧以后，坚持这种做法的零售商会迅速丧失优势。
D、各种广告信息
及时捕捉各类广告信息也是非常重要的，包括在广播、电视、互联网、户外广告、电梯广告、报纸杂志、DM等媒体的广告，从这些媒体的广告中可以嗅出供应商的市场策略的动向，便于抓住合适的机会向供应商抛出橄榄枝，寻求合作机会。
四、采购谈判——获取猎物
曾经听一位资深的商品总监说起过：采购谈判的技术是书本上学不来的。此话有一定道理，国内的大学中设置商业管理的院系就很少，而在这些院系中开设采购谈判这门课的，到目前为止我还没有听说过，也许采购谈判本身就是一门充满实战的课程吧，在大学里仅仅通过理论教学来传授似乎是远远不够的。这里我所要谈的还不是谈判的艺术和方法，而是采购谈判的管理、采购谈判的内容、以及这些内容对后续工作的影响。
A、谈判前的准备：知己知彼
两军对垒的胜负往往在交战之前就已经决定了。如果把谈判比作打仗或比赛的话，谈判前的准备充分与否，往往就决定了最终谈判的成败。
在谈判前的准备中，针对谈判对手的信息收集是非常重要的一环，我们需要从以下几个角度去搜索谈判对手的信息：
互联网：互联网应该是最好的搜索对方信息的地方了，我们只需要在GOOGLE或百度中输入对方公司的名称，就可以了解到对方公司的发展历史、规模、团队成员的背景、目前的市场策略、产品功能特点的详细介绍、促销活动安排，再输入价格、或者直接到淘宝网上搜索，我们就可以知道该产品大概的成本和价格底线；
谈判对手的同行：往往同行之间是比较知根知底的，因此可以向其他的供应商旁敲侧击该供应商的情况，比如市场策略是粗放的还是精细的、是大刀阔斧的还是谨小慎微的、对内部的授权情况如何等等，这些都是谈判时可供利用的重要信息。
逛街或到竞争门店走货架时搜集：有无新品推出、新品受欢迎程度如何、外观品质价位等有无吸引人的地方、最近有没有做什么促销活动？活动的力度大不大等等，这些都是非常重要的信息。
从广告媒体获得：根据媒体投放的层次和频度，可以知道该公司对该产品所抱有的希望及信心、所投入的资源的大小、及未来可能会产生的市场影响力，这些促销信息的掌握可以达到很好的理解对方的效果，在谈判中容易形成良好的氛围。
B、谈判目标的设定
搜集了比较充分的厂商信息以后，然后就是拟定目标了。一般来说，对于比较成熟的零售商，这一步都是比较简单的。因为大多都会早就形成一个谈判的底线了，比如进场费该收多少、新品费该收多少，返点该多少、帐期该多长，这些早就有约定，可能我们需要做的就是根据上面所搜集的信息对这些基准线做个案的修正，分别制定高中低三个目标，而在这一切当中，对进货价格的谈判是谈判的核心，那些规模比较大的厂商往往在这方面是不肯让步的，而规模较小的厂商往往会在进场费的谈判上却步不前。
C、有效的谈判授权
由于大的零售商所面对的供应商，少的有几百家，多的有几千家，如果不能进行科学有效的授权，最后负责把关的商品部经理和商品总监一定会忙得团团转，而且还有可能还是劳而无功。我也曾经耳闻目睹过一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的谈判都自己一身扛，结果从早到晚忙个不停，他自己谈可能比部下谈的结果要好一些，但由于精力不济而未顾及的谈判却不知错失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里优哉游哉，不仅不感谢他，反而怨声载道，结果团队的整体业绩可想而知，实在是吃力不讨好。
其实，授权并非简单地说声你办事我放心就OK了，而是需要在严格的约束条件下放手让下面去干一些他们力所能及的事情。比如安排布置他们去完成比较完整的信息收集工作，并对收集上来的信息作出分析和判断，然后提出自己的建议，再根据公司的有关规定设定谈判目标，而在这些过程中，高级管理人员只需要象教练那样给他们以必要的指点，告诉他们哪些判断你认为是合适的、哪些还存在一些不足、这些不足体现在哪里、需要怎样的修正比较合适。然后还可以作为旁观者参与下级主导的一些谈判，观察他们与供应商沟通中所使用的技巧、所存在的障碍，指出改正和提升的方向。只有这样做了，充分授权才可能实现活而不乱、高效有序的良好局面。
授权是以不失控为前提的，同时，授权也是以严密的制度流程设计为前提的，而在这一切当中，领导者的以身作则是一切的关键，领导若是总这样那样的理由今天来破一下例明天违一下规，那么再严密的制度也只是一张有字的纸，起不到多大的约束作用的。
D、谈判信息化管理
这是我们过去限于条件做得很不好，而今天完全有条件做得很好的地方。
过去由于没有信息化或者只是纸质的信息，要查询一些资料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，与供应商的交流谈判就会显得非常的僵硬、时断时续、不流畅。在我看来，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系统和体系中，而非仅仅承接和沉淀在个人身上），是区分一家成熟与不成熟的零售商的分水岭，是外企与国内企业零售企业之间的最大差别，不能延续地传递知识、容易形成一个个信息孤岛、缺乏团队学习氛围，往往是国内企业成长缓慢的致命伤。所以，好的采购管理一定是充分信息化的管理，信息在流动交流中没有人为的或者软硬件系统方面的障碍。
谈判的信息化管理是整个商品管理信息化的一个重要组成部分，它包括谈判前信息的搜集、登录归集、统计分析、每一次谈判过程和结果的简单记录、管理者在其中的一些指导性建议、最终结果、效果评估、年度供应商总结等等，这些都应该是高度自动化的工作，也就是说，只需要手工按照规定的格式输入信息（这一点非常重要，否则仅仅在这一环节就有可能使得整个信息化的构建落空，因为如果谈判半个小时，信息输入却需要1个小时甚至更多的话，那么谁也不会去输入信息的，只有当每次的信息输入都简化到5分钟左右的极限的时候，信息化才有可能从源头启动），就可以有相应的管理表格输出，借助这些管理表格，不论是管理者还是具体的采购员，对于谈判进程和谈判结果都是一目了然的，然后如何驱动下一步的采购管理优化也就很容易达成共识，执行起来也就容易得多，即使人员有变故，整个系统仍然不会受到多大的影响，这就是信息化的魅力！
E、谈判的数据分析支撑
虽然我以前在做数据分析方面在所在的企业还是名列前茅的，但是当我现在站在咨询师的角度去检讨自己所做的分析时，我仍然是十分汗颜的。主要是那时所做的分析一是结构比较简单，大多限于浅层的数据挖掘和分析，二是受信息化水平的制约，数据分析的常态化远远不够，数据分析的成本过高，时效性不强，严重阻碍了数据分析成果的应用。
优秀的采购管理是一定要用数据分析来支撑的。我们做任何事情其实都遵循信息输入——过程处理——信息输出和反馈这样一根逻辑线的，只有反馈及时和准确，我们对整个过程的修正才会又快又好地达到自己所期望的结果。其实当我们羡慕外国公司的强大竞争力的时候，我们最羡慕的应该是他们在这方面的能力，他们总能够通过充分的信息反馈（数据分析）来使得自身迅速地做对事情做好事情，而我们则由于缺乏足够的准确的信息反馈，常常使自己处于茫然的状态，虽然热情有余，但反复的折腾却白白地耗费了我们大量的宝贵资源，若是多一点精确的反馈该有多好！
谈判的数据分析有：厂商贡献度分析、厂商产品成长曲线、谈判绩效分析、产品铺货分析、产品品类分析等等。
五、谈判执行——巩固战果
在谈判完成以后，谈判的执行也是一个很重要的环节。有许多谈判达成的协议不错，但由于在执行环节出现明显的偏差，最后令双方不欢而散，这是十分令人扼腕的。
谈判后的执行，首先是厂商信息的登录、货号的开通、销售价格的确定等等这些在系统中规定的必选动作。紧接下来的三个环节是需要引起高度重视的。
A、定单执行
定单执行主要是首批定单的量的决定、以后订货的频次、最低订货量、最高订货量、到货周期、节假日及销售旺季时厂商的定单响应能力、商品在运输过程中发生的质量事故和短缺的补损处理等等，这些除了与厂商之间的耐心细致的沟通之外，还得根据中仓的运作情况，特别是当中仓进出货的量很大，门店缺品严重、但中仓又同时面临库容爆满的风险的时候，定单的执行就显得格外重要了。
所以，看似简单的定单处理，其实牵涉到厂商、中仓、门店三方利益的平衡，具体执行起来其实是一件难度颇大的工作。
B、门店铺货
不论是超市还是便利店，在与供应商谈判时，往往都会涉及首批货铺货的门店数和一次铺货的数量问题，这也是供应商最关心的问题。作为零售商来说，如果新品不铺货，很多门店由于看不到货或疏忽，往往会造成大量的新品在门店看不到，而若是铺货呢，又担心不适销对路而造成商品积压，这一直是令零售商非常头疼的一直难以解决的课题。
其实如果信息化能够跟进的话，这一点是不难解决的，如果把商品拍成多角度的图片，再配以适当的介绍，门店在选品时自然就会准确得多，或者对门店的类型进行细致的分类，在配货时只配销售有把握的类型的门店，而对于没把握的类型的门店，则由门店自己点货，同时，在系统内及时公布每月的新品分类销售排名，这样门店的要货就不会盲目、遗漏也会大大减少了。
C、门店陈列的执行
在采购谈判中，往往除了向门店铺货之外供应商还会有门店陈列的要求，特别是在品类管理中，这种把不同门店当作标准化店面来处理的管理模式中，往往是由商品部就将门店的陈列方案设计好，同时供应商为这种既定的陈列方案买单、买货架位置，此时门店的货架又成为供应商相互比拼的战场。
客观地来看这种陈列方案设计，如果商品部确实能够考虑到每一个门店之间的差异，对每一个门店的陈列能够尽可能地差异化，如果每一个门店的销售情况都能够及时而准确地上传到总部，如果总部能够迅速地应对各个门店所发生的变化的话，那么这种傻瓜式的陈列设计就可以使得门店的经营简单化，比如统一陈列前会有一部分门店原来自己自主经营时可以达到90分，但是同样也有相当一部分门店只能得六七十分，而经过统一设计以后，可能可以保证大家都达到80分，总体的经营业绩必将提高。乍听起来似乎有理，如同当初人们信奉计划经济一定会超越市场经济一样，都过于相信上面管理者的智慧、忽视了基层的积极性，事实上，当门店被剥夺商品选择权以后，门店的积极性也就随之被剥夺了，因为只要依样画葫芦，它就可以不必肩负经营不善的责任，而上面做计划的人也可以以自己忙不过来以及门店执行任务走样为借口，同样不必担当责任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到达上面会有很大的滞后性，因此，最后不仅没有每家门店达到80分，甚至会连原来的六七十分都守不住。
我们再来看日本7-11便利公司的做法，商品的选择权完全是由门店自己来做决定的，因为每一个商圈的细微变化很有可能就决定了这家门店生命力的强弱，若是这里忽略一点、那里放弃一些，门店要达到良好的经营状态就绝对不可能。
由此可见，货架陈列的执行方案还是应该由门店自己来制定，而且门店在制定这些方案时也不应该只凭经验，而确实是需要至少建立在品类分析的基础上，最好是能够建立在客户购物单分析的基础上。
六、商品淘汰——承前启后
在日本和台湾的便利店经营中有一种非常精辟的经营思想却一直被国内的经营者所忽视，那就是：引进畅销品，不如淘汰滞销品。在中国与之相对应的一句古话就是：旧的不去、新的不来。
其实这也是由社会背景的差异所引起的。在日本和台湾，便利店是基本不收进场费的，企业的收入主要靠销售毛利所得，总部与加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享风险共担，这完全不同于国内的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后还要收取加盟费、管理费和配送费，是典型的只赚不赔的盈利模式.
第二篇：便利店商品的采购管理
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编制：韩秀好
便利店商品的采购管理
第一节 采购原则
一、廉洁原则；
二、性价比最优原则；
三、同品牌最低价原则；
四、公开公平原则。
第二节 商品采购流程
一、收集市场信息
包括商品信息、价格信息及厂家或供应商资料信息等。
二、采购方式确定
采购课根据下列因素确定最有利采购方式：
1、商品销售状况；
2、商品需求数量；
3、市场供需状况；
4、价格。
三、商品价格审核
（一）、向供应商提供商品需求明细，要求在规定期限内给出相应报价单；
（二）、挑选3家以上供应商询价、比价、议价；
（三）、采购课主管审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价；
（四）、采购主管审核价格，呈部门负责人审核，并呈总经理确认批准；
（五）、总经理可视情况要求再行议价或要求采购课进一步议价。
四、商品价格调查
（一）、已核定的商品价格，采购课必须经常分析或收集资料，作为降低成本的依据；
（二）、本公司各有关部门，均有义务协助提供价格信息，以利采购课比价参考；
（三）、已核定的商品采购单价如需上涨或降低，要重新报批，且书连锁便利店运营------
编制：韩秀好
连锁便利店运营------
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面说明原因；
（四）、单价调整审核流程，与新价格审核流程相同；
（五）、采购数量有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。
五、供应商的选择
除经总经理特准外，均需向合格供应商采购；合格供应商一般要求符合下列条件：
1、具备省级总代或一级代理资质，能提供各项合法资质证明和材料；
2、经本公司供应商调查，列入合格供应商名列；
3、经本公司供应商评鉴，为同业中的佼佼者。
六、供应商索证及索样
（一）向供应商索取必须的资质证明材料，如厂家生产许可证、卫生许可证、批次检验报告以及供应商的营业执照、税务登记证等，并存档备查。
（二）通知供应商带商品的样品交商品部进行商品质量鉴定、审核。
七、合同谈判与签订
商品部鉴定后给出意见，质检合格的商品资料经商品部经理、运营总监、总经理签名确认后，由采购通知供应商并带齐相关证件，前来洽谈合作，确定最终谈判价格，交货期及相关条件（返利、店庆、节庆、入场、促销、陈列、广告等），按照审批流程，签订采购战略合同，备案存档。
八、建立供应商档案及商品信息
（一）、将确定合作的供应商的相关资料信息、合同信息及其提供的商品信息编码录入系统；
（二）、指定专人妥善保存供应商相关文本资料。
九、下达采购订单
（一）采购人员根据门店需求信息和仓库库存信息制定采购计划，报商品部经理、物流部经理、运营总监审核，总经理审批后执行；
（二）下达采购订单给供应商，并确定及追踪供应商的交货时间和数量；
（三）将商品到货时间及到货明细通知到仓库部门做收货准备。
十、到货、验收、入库、退货
（一）仓管员按采购订单和《商品验收标准》进行验货、入库；若有连锁便利店运营------
编制：韩秀好
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不合格、短缺问题按有关规定处理。
（二）对于门店滞销或出现质量缺陷的商品，经采购与供应商及时联系，由仓库负责办理退货；
十一、单据处理及供应商结算
（一）商品到货入库之后，采购员核实订单与到货数量无误之后交至财务审计部核实做账。
（二）采购主管审核采购订单与仓库实收入库单的差异，并及时协调供应商解决；
（三）做好相关单据的处理、传递、确认和审核工作，配合物流、运营和财务做好供应商的货款结算。
十二、举办供应商合作联谊活动
通过举办供应商合作联谊活动，加强与供应商的沟通与联系，巩固和强化战略联盟合作关系。
第三节 采购管理相关规定
一、商品品质保证
商品采购应由供应商承负品质保证责任，并在订购前明确，要求供应商承诺下列品质保证：
1、供应商品质管理体系需符合本公司指定的品质保证系统；
2、供应商商品验收入库应逐批作抽样检验；
3、供应商应随货送交其出货品质检验合格记录；
4、接受本公司必要的供应商调查、评鉴。
二、进货验收规定
供应商提供的商品，必须经过仓管、品管、采购等人员的验收程序，主要包括下列几项：
1、确认订购单；
2、确认供应商；
3、确认送到日期；
4、确认商品的名称与规格；
5、清点数量；
6、品质检验；
7、处理短损；
8、退还不合格品。
对检验合格商品，入库后应予以明确标识，以确保后续品质的可追溯性（如供应商名称、商品规格、数量、交货时间、点收人员、检验人员等，以便追溯、区分、使用）。
连锁便利店运营------
编制：韩秀好
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三、纠纷处理
有关采购商品发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况的处理规定如下：
（一）、处臵依据
以双方事先约定的品质标准作为处臵依据，并于订购单上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等，原则上以本公司的《商品验收标准》为依据。
（二）、采购商品退货与索赔
1、拟退回的采购商品应由仓管员清点整理后，通知采购课；
2、采购课经办人员通知供应商到仓库领取退货品；
3、确属供应商供应能力不足时，可取消订单，另觅供应商；
4、退货情形依订购条款办理扣款或索赔。
（三）、采购其他索赔规定
1、由供应商原因造成的交货延迟，造成本公司的实际损失应向供应商索赔。
2、破损短少情形，由供应商补足合格商品，若由此造成本公司损失，依实际发生状况索赔。
3、因供应商原因导致商品在销售中出现问题，造成本公司损失，依实际发生状况索赔。
四、采购内部责任处理规定
采购人员因自身工作疏忽给公司造成损失的，除列入当月考核外，另视情节轻重给予50%-100%的损失赔偿。
连锁便利店运营------
编制：韩秀好
第三篇：便利店采购研究总结
便利店采购研究总结
对象：便利店
目的：了解便利店的采购状便利店
时间：>>>>
地点：雄楚大道下钱西村站
目的：了解便利店的采购状况
组员：>>>>>
通过这次调查，我们了解到经营便利店除了要考虑店址、经营、店内结构布局和商品摆设外，进货也是经营的一个重头戏。通过严格控制和把握好商品进货关，在此基础上获得可观的经营利润，这是零售业共有的特点，便利店也不例外我们大体上了解到了便利店的采购原则，采购渠道，采购方式和采购品种的结构与方式，和最终的最优选择。总体上分析了便利店的优劣势。
便利店是一个新兴的业态，是对消费者提供方便为第一要义，并在经营管理方面追求效率最大化的零售经营模式。便利店一般有这几个基本特征：1.位置：在商业区或者是在居民区。2.经营时间：12小时——24小时。面积：100平方米——300平方米。4品种：生活必须品为主。5.对象：商务白领，各类流动人群，与各院校大学生。
便利店有许多的采购原则，例如，1、合乎经营业态特性的原则。
2、合乎商品组合的原则。
3、合乎高回转率的原则。
4、合乎毛利率目标的原则。
5、合乎安全卫生的原则。
6、合乎进、退货规定的原则。
7、合乎非营业收益的原则。
8、追求差异化原则。这些原则都是为了降低采购成本，提高采购效益，便利店除了通过总部集中采购外，可以与便利店同行或其他零售企业组成大型的采购行会或采购集团，由行会或集团代表与供应商谈判；或通过公开招标的方式，形成更大批量的采购。同时，把以上原则要求的内容写进采购交易双方的合同文本，以降低采购风险，提高利润收益率。但在其中便利店最注重的是合乎安全卫生的原则与追求差异化原则，因为近年偶有不合格商品(例如蜜饯、矿泉水
等)在便利店中，极易造成消费者食用不适，便利店的形象也因此受损，故供货厂商之筛选务须严谨。便利店除备齐公司营业执照及食品卫生检验证明等合格文件外，尚应检查其商品标示项目(品名、含量、原料名称、食品添加剂名称、制造厂商名称、地址、进口厂商名称、地址、制造日期等)的完整性，有条件的便利店企业可委派专人到生产厂家考察，以确保采购商品的安全卫生。近年来便利店在大城市迅速，各种新式的业态不断兴起，面对残酷的竞争和客源被瓜分的情况，经营者的压力倍增。要表现经营的差异性，更好地满足顾客需要，以形成经营优势。采购时，除了必要的畅销品外，便利店更应掌握市场态势及顾客需求，以开发和引进差异化商品。如在激烈的竞争下，各连锁店努力发展熟食、快餐、服务性商品(如邮票、影印、代洗照片)等，不但能满足顾客需求，提升了形象，更可增加营业绩效。
便利店有许多的采购渠道，1.各种采购指南；2.各种产品发布会；
3.各类产品展销会；4.行业协会5.行业或政府调查总结报告；6.同行或供应商介绍；7.公开征询；8.供应商主动联系。但作为便利店的经营者大多数都会选择同行或供应商介绍这种渠道。因为作为同行他们比我们先从事这个行业，比我们这些新手要有经验，懂得渠道里面的道理，而且还有一定的诚信程度，有一定的保证。还能给我们一定的指导作用，方便我们以后自己建立自己的采购渠道。供应商介绍的话，首先可以让我们出去一个主动的地位，不被动，这个最起码能让我们多个选择。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。所以会选择同行或供应商介绍这种渠道。
作为便利店也有几种采购方式，1.自提进货，在供应商的仓库里面交货；2.供应商送货，最简单的轻松的采购进货管理方式；3.委托与外包进货。但作为便利店的经营者大多数都会选择供应商送货，最简单的轻松的采购进货管理这种方式；从时间方面来说，去供应商的仓库里面交货在地理位置上有一定的距离太费时间了，同样的道理，委托与外包进货一样费时间。从经 济方面来说，去供应商的仓库里面交货要一定的费用，外包一定要费用，但供应商送货这种方式解决了这些问题，订货直接提前打电话，无需花费时间与金钱，下订单订货是购买管理的基本要求，订单代表的是一种便利店行为，而电话订货可能只是个人行为；订单对于供应商来说是一种保障，是处理此方面纠纷的法律依据之
一。而且订单中货物名称、数量、型号、纳期、付款方式、批次等明确清晰，可保证供应商送货及便利店收货的准确性等等。所以我们选择了供应商送货，最简单的轻松的采购进货管理这种方式。
通过调查我们了解到便利店的优势是是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。便利店最大的特点就是“便利”一是时间上的便利，二是空间上的便利，开店地点灵活，填补消费空白，三是商品上的便利，销售的商品全是日常必需品。同时我们也了解到便利店的劣势是一些便利店存在短视行为，过于注重成本，知名品牌相对较少，使不少消费者对商品质量缺乏信心；一些便利店从进货渠道上，很难取得生产商的优惠，导致进货成本降不下来，加价幅度过大，使消费者感到在这里购物不便宜，不利于培养“回头客”；一些便利店从“夫妻店”甚至是杂货铺转化而来，安于现状，经营观念落后，注重眼前效益，经营商品简单重复、服务模式单一，与倡导“一站式”购物的大型超市相比劣势明显。便利店的发展遭遇瓶颈，一个重要的原因是经营项目不全，可提供的配套服务有限。吉林大学经济管理学院宋东林教授认为，本地的便利店仅靠出售商品，无法在激烈的业态竞争中取得优势。它必须开发连锁店铺网络的附加价值，即扩展其服务功能。日本的7-11便利店之所以成功，一个非常重要的原因，就是将店铺网络视为一条高速公路，不仅让自己的商品在这条路上通行，也吸收其他服务在这条路上行驶。例如，他们为煤气公司代收煤气费，为电力公司代收电费，为邮局代收邮件，甚至为网上商店代送商品。越来越多的服务，不仅增加了商店利润，也密切了与社区居民的关系。总之，便利店要想取得长足发展，就必须充分考虑到城市的现实状况和消费者的实际需求，注重培育本土特色。便利店可以和生产企业合作，共同研制和开发一些专用品牌的小型化食品。同时，加强我省中小型零售企业的联营，降低商品的采购成本和价格，掌握竞争的主动性。所以便利店的发展还是存在一定前景的！
第四篇：便利店采购合同
商
品
采
购
合同
供应商名称：
供应商编号：
合同编号：
商品采购合同
甲方：（需方）陕西百瑞兴商贸有限公司（米夏优品）
乙方：（供方）
乙方公司类型：口 生产商口 批发商口 代理商口 进口商
甲、乙双方根据《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规，本着自愿、平等、诚信的原则，经
平等协商，共同签订如下商品供货合同。双方对本合同条款已尽相互说明之义务，并对本合同所有条款
已仔细阅读、充分理解。
1、合同适用期限及范围
1.1 本合同有效期：年月日到年月日,适用于陕西百瑞兴商
贸有限公司旗下所有连锁门店。
2、商品类别和品牌
本合同项下乙方向甲方提供以下品牌或经营项目：。
3、商品及价格
3.1 本合同项下商品的种类、规格、商标、供货价格等详细约定由本合同附件《商品报价单》予以确认，且在同等的条件下不得高于其提供给西安地区其它商场同类商品的价格，否则甲方有权按差额的10倍
罚款，并有权拒付货款。
3.2乙方提供的商品价格应包括增值税及其他一切税金在内，本合同履行期间，乙方如欲变更供货价格，应提前15个工作日向甲方采购人员提出书面申请，双方协商一致后方可执行。
4、商品质量
4.1 本合同项下乙方所经营商品的质量应符合中国现行适用的相关法律、法规、规章的规定以及国家、行业及企业标准。
4.2 乙方所提供的全部商品，应符合国家或者商品销售当地有关部门关于商品商标、标签、标识、卫生、安全、环保、保质期及知识产权等要求。
4.3 乙方需提供证件：《营业执照》、《国税登记证》、《地税登记证》、《卫生许可证》、《组织机构代码证》、《代理证》或《授权书》、《商标注册证》、《质量检测报告》、《生产许可证》、《中国商品条码系统成员证
书》等相关证件。
5、商品的订货、交付及验收
5.1 本合同项下商品的品种、数量、规格和交货日期，以甲方的《商品订货单》为准。如果乙方对《商
品订货单》项下商品的品种、数量、规格和交货日期有异议，应在收到《商品订货单》后二日内，提出
合理的原因和解决措施。
5.2 本合同项下乙方收到甲方《商品订货单》后，应按甲方所订商品品种、数量在规定时间内将甲方所
订购的商品送到指定的交货地点，商品订货单是本合同的组成部分。
5.3 乙方送货应遵守甲方相关验收标准，包括但不限于质量、数量、商品允收期等。
6、结算方式
6.1本合同项下甲方应按照下列约定的时间向乙方支付款额：
（一）、经销
□经销60天□经销45天□经销30天□经销15天□经销7天
□月结45天□月结30天□月结15天
□其它：；
（二）、代销
□ 代销：以月为单位，按实际销售成本金额结算，商品所有权在至终端消费者之前归乙方所有。
□ 联营：甲方按照乙方月销售额的%提成，剩余部分按照代销的方式结算，乙方承诺
月度销售额不低于元，月度销售额低于乙方承诺时，甲方按照乙方承诺为基数计算提成；
（三）租赁代收款
乙方租赁位于甲方店内，面积为平方米的区域，用于经营_____________________________________，租金为______________________元/月，租金按支付，租金缴纳由乙方单独转帐支付给甲方。
甲方代收货款结算按以下方式
□7天账期；□15天账期。
6.2 付款方式：
□银行承兑汇票；□转账；□其它。
6.4 本合同项下甲、乙双方约定：
□ 乙方提供增值税专用发票；□ 乙方提供普通发票；□其它。
6.5 税率为：□ 17%；□ 13%；□ 11%；□其它%。
6.6 结算地点：□ 甲方公司总部
6.7货款结算时，乙方不得让他人代开结算票据；票据与收款单位必须和签立合同时的名称相符，否则
甲方有权拒付货款。
6.8 以转账方式支付货款时，甲方将货款汇至乙方提供的如下指定账户，如乙方提供的以下银行账户有
变动，应提前以书面形式通知甲方，取得甲方认可后方可执行。
户名：
开户行：
账号：
7、商品退换
7.1商品因质量问题（包括但不仅限于品种、数量、规格、商品、标签、标识、卫生、安全、保质期、环保、条码等），乙方应及时、无条件为甲方退、换商品，并赔偿由此给甲方及消费者造成的一切损失。
7.2如乙方提供之商品属伪劣或其他严重不合格商品，售出后造成严重后果的，（如被媒体批露、消费
者投诉或起诉工商、技术监督、卫生、海关、税收等部门查处）甲方将没收其货款或商品，且因此造成的全部损失和责任由乙方承担。
7.3甲方有权将滞销商品退给乙方，乙方必须在甲方发出退货通知后七天内到甲方指定地办理退货手
续，否则甲方按退货金额收取5%场地占用费，逾期20天未撤走退货。甲方有权对该部份退货进行处
理。如乙方不退货，则商品损耗补偿按进货额%计算，每次结款时扣除。
8、如出现下列情况，甲方有权拒收乙方货品：
8.1、假冒伪劣商品；
8.2、临近保质期或低于保质期2/3时间以下，鲜日配商品低于保质期的4/5时间以下
8.3、外包装破损，商品残旧，有滴漏、异味。
8.4、包装不符合验收规定。
8.5、没有甲方的《商品订货单》。
8.6、没有中文标识或标识不清。
8.7、货不对版，甲方保留对其质量提出异议的权力。
8.8、其它影响商品存放、销售、展示的原因。
9、保证金
乙方交付合同保证金元，交付方式：（口 货款扣除口 现金）。双方合作终止，清场
结束三个月后保证金无息退还乙方，期间乙方如有违约行为，则在保证金内扣除违约金。违约金超出保
证金时，由乙方现金补齐。
10、配送方式及费用
乙方配送方式为（口 送至甲方配送中心口配送直通门店口直送门店），乙方同意按照进
货额的%做为甲方的配送费用，该费用在每次结款时扣除。
11、返利
合同期内乙方支付给甲方的无条件返利为进货金额的%；按月从结算中扣除。
有条件返利为进货额达万元，返利为%；
进货额达万元，返利为%；
进货额达万元，返利为%；
该费用在双方合同到期或合作结束时一次性扣除，不足部分由乙方现金补齐。
12、新品首单优惠
为促进乙方产品在甲方各门店的销售，乙方同意新品首批订单给予甲方%的价格优惠、或者元的免费商品，该项优惠或免费商品在乙方新品首批订货时兑付。
13、合同终止
12.1存在下列情况之一，本合同可以提前终止：
12.1.1 国家法律，法规禁止本合同项下商品的销售。
12.1.2 本合同任何一方严重或根本性违约。
12.1.3 本合同任何一方停业，破产。
12.1.4 甲方依据相关政策将乙方清退。
12.2如乙方因正当理由终止合同时，应出示单位证明并且办妥有关手续后延缓三个月结清货款。
14、其他约定
14.1.1甲方支付乙方货款时发生的相关费用（转账手续费等）由乙方承担。
14.1.2 乙方应妥善保管甲方的相关单据，若乙方丢失甲方单据造成账务不清，补单须按照甲方财务规
定执行，并乙方愿承担该笔货款的5%做为甲方查账，补单的费用。14.1.314.2本合同壹式叁份，甲方执贰份，乙方执壹份、双方签字盖章后生效。
14.3双方就本合同的解释或履行发生争议，应通过友好协商解决。
14.4本合同项下甲、乙双方特别约定：如果本合同履行期限届满而双方继续发生业务活动（指甲方以
订单方式采购商品或者甲方接收乙方供应的商品），除非双方另行签署新合同进行相关约定，否则，本
合同的效力将延续至业务活动终止。
甲方：陕西百瑞兴商贸有限公司乙方：
法定代表人：法定代表人：
委托代理人：委托代理人：
盖 章：盖章：
日 期：日期：
第五篇：便利店商品的盘点管理
连锁便利店运营------编制：韩秀好
便利店商品的盘点管理
一、盘点安排
（一）盘点时间：一般分抽盘、结存盘和交接盘几种情况来确定。
1、抽盘时间：不定期，一般由财务审计部临时组织，营运部、商品部配合。
2、结存盘时间：每月25日，对门店库存商品逐项进行盘点，由营运部组织，其他部门配合。
3、交接盘时间：一般指门店店长更换，离职前应对门店商品和商品资产进行盘点交接，经营运部确认后，由双方店长签名，方可办理相关手续。
（二）、盘点方式：采用牌卡盘点或手工抄单盘点。
1、牌卡盘点：对门店贵重商品，在交接班时应现场盘点。有短缺商品的，由值班人员按零售价负责赔偿。
2、手工抄盘盘点方式：100%交叉复盘（书报、冻品盘点同时进行）。
（三）、人员安排
1、盘点门店员工盘点日一律不得调休，监盘人员由公司指定，并将名单于20日前传达到相应门店，确定盘点区域和交叉复盘区域，经店长确认后执行。
2、所有盘点人员必须准时到门店报到，由店长负责点名，凡是无故迟到及缺席的人员一律按旷工处罚。
3、所有监盘人员由营运部统一安排，每店至少2人，监盘人员必须对门店盘点全过程进行监督抽查，保证盘点工作准确及时顺利完成。
4、各门店店长负责门店盘点工作的组织与培训，是盘点第一责任人，也是商品损耗第一责任人。
（四）、盘点准备工作
1、营运部提前三天发出盘点通知，门店做好盘点培训工作。
2、盘点前应把所有的退货及报损商品按公司规定的流程处理好。
3、做好商品的整理堆放工作，检查相关的直送商品入库单、配送单有无全部生成进货单，电脑退货单、电脑报损单有无及时审核生连锁便利店运营------编制：韩秀好
效，手工退货单、报损单是否准确无误的全部做好并在数据汇总前审核签名。
4、运营督导负责检查督促各门店的盘点前准备工作。店长检查所有库存商品的相关单据的电脑生效情况，保证盘点前的数据准确无误。
（五）、盘点前商品整理
1、抄单前对门店统一进行商品归类，整理货架上的商品，做到一货一签对齐（同条码商品放在一起）
2、先尽量让货架放满，如货架上存不下的商品全部放到仓库
3、整理好仓库的商品、残次处理商品（残次处理商品列入盘点范围）
4、货架或堆头的商品整理归类后顺序不可调动
5、检查货架地面或空隙处是否掉有商品
6、堆头的空箱要用箱头笔注明是空箱；如果空箱不是本商品原箱要注明里面商品条码、品名
二、盘点规定
（一）、盘点方式
门店前台条码商品可采用牌卡前台扫描方式，仓库、雪糕、无标签的商品采用手工抄单形式进行。
（二）、盘点注意事项
1、盘点、抄单顺序按：“S”型进行，保证不漏盘、漏抄。
2、发现有损坏的商品，应列入盘点范围，盘点入账。
3、实盘数要保证数据的准确性，店长需对盘点结果签名负责。
4、盘点人员完成自己的责任区盘点工作后，应服从店长的安排，帮助其他人员完成盘点工作，不准提前下班离岗。
5、盘点资料应保证完整，对管理不善丢失单据的，每丢失一张单据对责任人罚款50元。
6、盘点中因不小心打破商品的，按零售价赔偿。
三、盘点操作细则
（一）、商品整理（同上）
（二）、牌卡前台扫描方式
1、盘点当晚，店长要提前1小时检查后台当月各类单据是否全
部做好或审核好，没做的要及时补做好。
2、前台POS机到开始盘点时进行交班清帐作业，后台也同样清帐。
3、开始盘点时，店长要组织所有参加盘点人员开短会说明注意事项：（牌卡的收、输、核、放顺序不能乱）
4、盘点数写在本次盘点统一规定的格子里，并随手涂掉以前的盘点数字，以免输入时看错。
5、盘点顺序：面向货架从顶层右至左呈“S”型逐层按顺序往下盘点数量。并在原位把牌卡竖立（未竖立之牌卡即表示未经盘点）。
6、运营督导、店长对营业员盘点区域全场巡视、抽盘。抽出错误1项罚30元，一组货架错3个必须重新再盘。
7、盘点人员每盘完一组货架后将已盘牌卡按盘点顺序依次抽起来按每个货架捆一扎，交到收银台，店助录入。
8、店助将前台POS系统用钥匙调到盘点作业界面，然后将已盘牌卡依次顺序扫描录入数量，录完一扎后按合计打印小票出来，并依次按顺序扎好，交店长审核录入小票与牌卡数量核对是否有错输，如果有录入错误时立即登记好待到盘点完成在后台修改。小票保留好以便日后核查。
9、店长每对完一扎牌卡，交给负责区的营业员按顺序对应商品把标签摆放好。
10、全部录入完成后，前台进行交班、清帐作业，然后到后台销售作业内的未审核盘点单内，点生成盘点表点确定，再到盘点作业内的盘点资料单据查询找到该单据点编辑再点新增后把登记的录入错误数据输进去（前台多输的输负数，少输的输正数）点保存再点审核。
11、差异调整后，后台审核完，次日财务审计部应将盘盈亏的商品及数量打出交门店核查查找原因。
（三）、手工抄单盘点操作细则
1、初盘人员需按各自的责任区进行清点数量，保证商品数据的准确性，对漏盘一种商品的罚30元，盘错一种商品的罚款30元，条码抄错每个10元，漏抄每个罚款30元。
2、手工抄单注意事项：
（1）、抄单格式：商品条码、品名规格、数量行暂时空着，待盘点时
点好数量再填入。
（2）、抄单顺序：面向货架从最上层右边至左边再从第二排左至右呈“S”型依次不漏的按顺序抄过去。
（3）、抄单方法：抄单时先抄商品的条码、品名，抄单字迹要工整清楚便于查找，数量先空着，等盘点时再将数量填上去，每抄一项要复核一项，以保证准确无误。
（4）、抄单时要一式两联供复盘人用，盘点表一式二联，白色联为初盘联，黄色联为复盘联，盘点表需注明页码、抄单人、初盘人、复盘人。
（5）、抄单时抄错的要涂改清楚或划掉，抄单时按每个货架抄，抄完后要把单订在一起。
（6）、如发现漏抄的品种只能用购物篮另外装好，盘完后再另外独立抄单。
（7）、抄单后商品一律不准再变动位置，如有新品上架必须摆到货架最后处。
（8）、盘点表领多少交多少，包括作废的盘点表。
（9）、初盘人员把初盘数量填写在白色盘点表上，初盘完成后把盘点表交给盘点负责人。
（10）、复盘人员呈“S”型依次顺序把盘点数据填写在黄色的盘点表上，复盘完成后盘点表交给盘点负责人。
（11）、盘点时发现有漏抄的商品应另外堆放，盘完后再另外独立抄单。
（12）、盘点负责人把初盘联与复盘联的数据核对，发现盘点数据有差异的，立即安排初盘人员、复盘人员一起重盘确认数据。
（13）、初盘数与复盘数相符的盘点表交电脑人员输入电脑，并安排人员复核电脑数据，确保数据的准确性。
（14）、复盘人员按各自的责任区进行复盘，漏盘一种商品罚款30元，盘错一种商品的罚款30元。
3、手工盘点时注意事项：
（1）、盘点前各店长要召集门店全体员工开会，讲盘点要求、方法及责任分工。开始盘点时首先对整个门店进行清理一次，把那些因营业中被顾客拿乱的商品全部归回原处。
（2）、盘点时要点清数量，不可错盘。
（3）、盘点时要按顺序依次点数，不可漏盘。
（4）、盘点时如发现有漏盘或漏抄现象，要把该商品放到篮子里，盘完后再另外独立抄单或重盘
（5）、复盘人要100%按手抄单顺序重新盘点一次
（6）、当初盘人和复盘人盘完后要相互核对，如发现盘点数量对不上的，要一起去重新盘过，并把最后正确数量在两联手抄单上同时修改好
（7）、初盘人员和复盘人员必须在盘点单上签名并注明：柜组、抄单人、初盘人、复盘人、页码
（8）、本区盘点完后要服从店长安排帮助其他区盘点，以便准确、快速的完成盘点工作。
四、盘后工作
（一）商品整理：将货架上因盘点时弄乱的商品按照原先的陈列方式或陈列原则进行整理。
（二）环境整理：对环境进行清洁、清扫工作。
（三）店长及监盘人员对门店进行全面巡视后，宣布盘点结束。
五、盘点分析
（一）门店店长负责自查盘盈盘亏数量的原因，从库存商品管理的角度分析，书面报告营运部（盘点结束后第一个工作日完成）。
（二）、门店店长对最终产生的盘点差异明细和盘点差异金额进行分析，填写《盘点损溢明细说明》，并于盘点次日前上报，所有盘溢品项均需做出说明，无合理理由的，不得冲抵损溢。
（三）盘点结果由财务审计部派人审计。对盘点门店盘亏超过全部盘点商品进价额的0.3%部分由盘点门店负责赔偿，门店根据盘点差异超标金额确定补损和赔偿措施，一周内上报营运部。
（四）营运部负责跟踪和监督盘点补损情况。
六、补损规定
对于门店盘亏超标的责任认定，一般由店长、店助、收银员、营业员分别按损耗金额的20%、15%、30%、35%进行赔偿。
七、常见损溢原因
（一）、盘点中常见问题
1、商品未彻底整理，同类商品未集中摆放（多处都有），忘记死角区、空箱子及货架背面、下面等处商品，出现漏盘。
2、排面整理不清晰，标识与商品不对应，出现盘点错误。
3、不同日期编码的商品未区分清楚，当做一种商品来盘，造成串码、错码。
4、盘点表书写数字不工整、不清晰，出现输入错误。
（二）、商品损溢的原因
1、进货出现的差错。主要是由于清点数量、送货单不及时、调拨出错等原因造成的。
2、商品从购进到销售，经过储运、存、整理、销售等多道环节，会发生各种损耗、报损，未作及时有效处置。
3、销售过程中出现的差错和长短款，团购商品未过POS等。
4、盘点过程中出现的差错。如漏盘、溢盘、串号、盘点数字不实、计算不准、计量单位折算差错等。
5、各种盗窃造成的损失。
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