全面质量管理培训总结精品

第一篇：全面质量管理培训总结精品

全面质量管理培训总结

通过本次全面质量管理体系培训，使我受益非浅。深深感到自己在学习、理解质量管理标准方面的差距，参加这样的培训很有必要，作为一个车间设备管理人员，不但要对质量体系文件学以致用，更重要的是带领我车间员工贯彻执行。

质量是成功的伙伴，贯彻标准是质量的保障。如今，贯彻标准已被我公司所看重，成为公司证明自己产品质量、工作质量的一种护照。贯彻标准为我车间完善管理、提高产品和服务质量提供了科学指南。经过此次培训使我对全面质量管理有了一个全面的认识。下面是自己的学习认识，并结合工作也谈一点自己的看法。

本次培训的重点是统计技术，统计学知识就是质量管理和质量控制的有效工具之一。通过了解目前的现状，确立项目，测量，并加以分析、纠正，合理改进和优化方案，并组织实施或预防，达到预期效果的目的。在本次培训学习的过程中，虽然对统计技术了解的不是很深，但经过七车间胡主任的讲解，使我感觉到统计技术在企业管理中的重要性。它不仅仅是一种统计技术，更是一种管理好车间设备的一种手段。通过业余时间的理解消化，我对我车间的离心泵维修方面应用了统计技术中的排列图法。由于我车间离心泵总量大、型号多样、涉及到的厂家也较多。说以对我车间离心泵故障进行分析很有必要。我们知道影响质量问题的因素虽然很多，但只是个别因素起到决定性影响，而绝大多数的影响因素都是可以忽略的，所以离心泵频繁维修

导致的原因是可以用此分析法来进行分析的。通过收集历次的离心泵检修记录，我们发现导致设备维修的原因有以下几种：

1.离心泵机封频繁漏液；

2.机封等备件有质量问题；

3.维修工的维修质量有待提高；

4.由于操作不当引起设备损坏；

5.工艺介质有腐蚀性将设备腐蚀；

6.设备备件质量有问题；

7.离心泵的工作环境差日常维护不到位。

通过排列图法分析发现引起离心泵频繁损坏的原因主要集中在离心泵的日常维护不到位及维修工维修质量上有问题两个方面约占重量的75﹪。以后我会根据以上分析出的问题，提出导致离心泵频繁损坏有针对性的解决方案。

通过本次学习，我对统计学理论在企业中的应用有了更深的认识，我也深知统计学理论在生产实践中的重要性，但是对于刚刚涉足此领域的我不仅理论知识比较匮乏，在实践中不能应用自如，还有很长的一段路要走，但是作为一名设备管理人员，我相信我会在实践中不断积累经验，不断进步，与车间领导及其他全体员工携手共济，做好我车间的全面管理工作。

2011-10-17

第二篇：全面质量管理培训总结

全面质量管理培训总结

金秋九月，是一年一度的全国质量月。此间，我有幸参加了连云港市质量协会组织的全面质量管理知识培训，这对我来说是一个很好的学习机会，通过本次培训，我学到了许多质量管理方面的知识，对全面质量管理有了一个较全面的了解，也学会用简单的统计技术分析方法。

企业是质量的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理是以组织质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理主要强调全过程、全企业和全员的质量管理，是由过程质量管理来保证的，与生产经营中的每一个领域每一个环节都要密切相关。培训内容主要分为三大部分：与质量相关的基本概念、质量管理的实施与推进、质量工具下面就培训的几个要点及体会做一下阐述：

一、质量的相关概念

质量是一组固有特性满足要求的程度。质量的载体不仅仅限于产品或服务，而是泛指一切可单独描述和研究的事物；其固有特性是指事物本来就具有的，而不是被赋予的；要求是来自相关方，包括顾客、雇员、供应商、合作伙伴、社会等。质量与企业的所有相关方利益攸关，从质量与企业关系方面看，提高质量是企业生存和发展的保证；从质量和员工的关系看，提高质量有利于员工的发展；从质量和顾客的关系看，提高质量是顾客满意的保证；从顾客与其他方的关系来看，企业只有合法经营并持续提供满足要求的产品，企业才可持续发展。

质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理的基本工作程序就是PDCA循环，即计划PLAN、实施DO、检查CHECK、处置ACT,也称戴明环。每PDCA循环一次，产品质量、过程质量或体系质量就会提高一步，PDCA循环是上升的循环。

质量文化是企业全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识和行为规范的组合。质量文化是组织文化的核心部分，具有凝聚功能、约束功能和辐射功能。

ISO9000标准在总结各国质量管理活动的基础上，提出了质量管理八大原则，即以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。此八大原则给企业提供有作为和没有作为的准则和依据，构成了质量文化的基本内容。

二、质量管理的实施和推进

此部分主要是通过学习几种主要的质量推进方式，为实现全面质量管理提供保障。

方针目标管理起源于美国，是一种以自主管理为核心的综合管理方法，是使整个组织的人员的活动协调一致以便使组织能够达到关键目标，并对环境做出快速反应的一种系统的管理方法。方针目标管理强调“以人为中心”，强调系统管理和重点管理，注重“措施管理”和“自我管理”。方针目标管理将组织目标层层分解，落实到具体的责任人，并制定出实施计划，建立目标责任制。

现场管理是运用科学的管理制度、标准和方法对生产现场的各生产要素包括人、机、料、法、环、测（5M1E）等进行合理有效的计划、组织、协调和控制，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、文明、安全生产的目的。现场管理的几项主要方法有目视管理、防错法、5S活动、全面生产维护。

QC小组(QC Circles)活动全称是质量管理小组活动，使员工参与全面质量管理的重要组织形式。QC小组是在生产或工作岗位上的从事各种劳动的职工、围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济利益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性和严密的科学性。

精益管理源于日本丰田生产方式，其基本理念是在生产各环节消除一切不必要的浪费，消除价值链中一切不能增加价值的活动，聚焦于成就完美的的长期目标。企业追求精益管理的过程实际上就是一个持续改进的过程，企业实施精益管理是一个永无止境的征程。

三、质量工具与方法

质量工具是把某些成功的管理实践进行整理和程序化的处理，使之成为普通适用的方法。在管理实践中广泛采用各种质量工具和先进方法是全面质量管理中的一个重要方面。质量工具主要分为两大类，一是可以帮助解决质量问题的思路的工具，例如头脑风暴法、亲和图等，这些工具并不直接针对过程或产品中的数据，而是强调一种创造性思维，二是涉及如何分析和处理过程或产品中的数据波动，是以统计技术为核心，用于质量控制和质量改进的各个阶段，以帮助我们系统的识别、分析、诊断和改进产品或过程。运用质量工具可以提高管理活动的效率，考虑问题更加全面，有助于科学决策；运用质量工具能把过程和产品的状况更好的向管理层表达及与业务方沟通；运用质量工具能够使更多的人参与质量管理活动。

四、体会和感悟

通过培训，加深了我对质量的认识。质量不仅仅是我们对有形产品的满意程度，而是各个相关方面对产品产生各个环节的符合要求的程度。从我目前从事的文件管理工作而言，产品质量信息不仅仅是就是提供文档信息，而且还包含了我们提供的服务质量信息；我们提供的文档信息不仅要满足公司员工的使用需求，也要满足国家相关标准法规，满足公司管理程序要求。我认为要做好文档管理工作需要从以下几方面着手：

 提高思想领悟，认识到任何工作失职都是工作质量低下，工作不到位造

成的。做任何事情都应该从思想上高度重视，保持严谨的工作作风和质疑的工作态度。

 勤于学习，提高业务水平。把工作做好，除了主观上不犯意识怠慢的错

误，还要求具备完成工作的基本素质，如果工作的基本流程、业务水平都不知晓，就无法完成工作，更无从谈及提高工作质量。

 凡事都应该有目标，有目标才有作为。岗位有岗位目标，层层分解后又

有各个流程、各个步骤的操作目标和质量目标。只有将目标了然于心，才能更好的做好岗位业务工作。

 在工作中能够学会运用质量工具来提高工作质量。通过开展QC小组活

动，能够普及质量常识，提高全员质量意识，主观能动的解决工作中发现的问题；通过5S活动，能够规范整理现场环境，创造美好的工作环境，有利于提高员工素养，从而达到提高工作质量的目的。

 开展广泛的沟通与互动。只要工作，就会有办事结果的优劣之分，只要

工作开展，就必须相互沟通，沟通中难免会出现这样那样的推诿扯皮。开展沟通和互动，在公平公正的氛围中互动检举，可以自我认识到自身

不足，又能借助他人的监督力量，改正自己的不足，且有助于提高工作水平。

从本次培训我学到了很多知识，但是学习的目的是用理论指导工作，要将知识灵活运用到工作中还需长时间的理解、体会和实践。而在理解实践的过程中，又会不断发现新的知识…..这是一个不间断的过程，而我也会在这个不间断的过程中逐渐成长，完善自我。

第三篇：全面质量管理培训心得体会

全面质量管理培训心得体会

在呼叫中心这个行业，自己待了也有不少年头了，曾经工作过的企业也囊括了不同的性质和类型：有纯外包的、也有自建的；有外资的、也有民营的；有传统行业、也有新兴网络科技。无论这些企业中的哪一家，无论是做呼入服务为主的，还是以电话销售为主的，几乎都无例外地，都希望做到全面的品质管理。因为所有的呼叫中心企业都有一个共识，即服务的品质是呼叫中心生存的根本。然而，并不是所有的企业都能真正做到全面的品质管理。这是什么原因呢？

在不同的岗位上，我们对品质管理的认知会有不同。对运营团队来讲，有时候运营主管或经理会想，品质管理是质控团队的事情，我们做指标都来不及，哪里还有时间做大量的品质辅导？而质控团队又会说，我们的人手不够，要保证足够的服务监控量，我们就没有更多的时间去给每一个员工进行辅导了。我们已经将发现的问题反馈给你们一线了，你们的班组长，项目负责人自己也可以辅导的嘛！对于招聘团队来讲，运营和质控之间的争论和我无关，我只要负责把人召满补齐就行了。而培训团队则会说，需要培训就把需求提出来，我们会根据需求提供培训，其他的事情我们帮不上忙。就这样，呼叫中心每个功能模块都是从自己部门的角度出发来看品质管理，因此，在执行过程中，也不可避免地出现各家自扫门前雪的现象。最终，全面地品质管理工作没有真正地被落实。那如何解决这些问题，使全面品质管理工作能够真正地执行呢？ 就个人的工作经验和观察来看，笔者认为要实现全面品质管理，首先就要打破过于清楚的部门界限。培训、运营、质检、招聘不再是绝对独立的一个个部门，而是需要融入到项目之中，将各个功能模块组成一个大的工作集合体，分工合作，紧密联系，以提升服务品质为共同的工作目标。只有目标一致，才能行动一致。

接下来，我们具体来谈，这个大集合体中的各个模块在全面品质管理中的角色。

1、招聘，品质保障的第一关

有时候，我们会说，某个呼叫中心的服务品质好坏直接从他们的员工身上就能体现出来，而不需要通过电话来测试。这句话可能有些武断，但是，总体来说，呼叫中心一线员工的精神面貌和职业素养，的确能够反映出这个呼叫中心的专业程度以及其可能达到的高品质服务。我们无法想象，一个染着五颜六色头发，走路时候动摇西晃、精神面貌不佳的员工，会在电话中给他的客户提供专业的优质服务。通常，一个人的精气神可以反映出他对工作的态度。所以，招聘过程中，选择真正合适的人选是整个服务品质保障的最初的关卡。招聘人员的一时疏忽，很可能就会造成企业在人力、财力上的浪费。因此，对于招聘来说，除了在招聘环节中增加相应的考核项来判断该应聘人的相关能力和态度外，在招聘结束、员工上岗之后，也需要进行定期地回访，以了解某一批次的入职人员其工作适应程度，同时，根据这些回访的结果及时总结分析，并调整相应的招聘措施，以确保尽可能地将合格的人才选拔出来。

2、培训，品质提升的摇篮 在整个品质保障的过程中，培训始终贯穿其中。新人入职，培训不仅需要教会新人基本的技能技巧，而且最好在新人上线的最初一个月，培训还可以适时地承担一些辅导的工作，从而帮助新人可以对团队更有归属感，同时，也能更快地融入团队。当一个员工通过试用期的时候，培训可以安排一些情绪管理之类的课程，在教给员工解压技巧的时候也能为他们的职业发展进行一些辅导，使员工能够有更清晰的自我定位。平时，培训除了业务或技能课程外，还可以组织一些案例分享的课程，邀请那些优秀的客服代表“现身说法”，将他们的优秀服务经验和理念与更多的人分享。将优质服务理念与服务技巧推广的同时，也在团队中树立了学优的榜样，进而使团队朝着更优的标准进步。最后，培训也要承担起补差的工作。当团队中有员工的服务品质已经无法单靠质检纠错来改进时，就需要培训对该员工开展离岗的辅导。总之，在全面品质管理中，培训不再是一个被动的角色，而是一个主动参与的角色。

3、质检，是为了提升而非查错

有不少客服团队将质检的定义局限在发现错误的角色，其实，这是很狭隘的。在全面品质管理中，质检不仅仅是找出问题，更需要对这些问题提出专业的改进建议，并将这些建议落实。为了能够实现这样的目标，初始的时候，质检的抽样比例就不能定得太高，太高就意味着抽查量大，就意味着质检员们没有更多的时间来进行查错以外的辅导工作。一般来说，2%-5%之间的抽查量就足够有代表性了。对于一些话务量比较大的项目来说，2%也已经不少了。纠错辅导又可以分为两类，在线辅导和离线辅导，前者为质检在监听录音过程中发现了问题实时反馈给当事人，后者则是事后工作，即根据前一天的质检结果给相关人员进行辅导。质检辅导理论上来说，项目负责人，班组长都可以做，但是，从实际的效果来看，由质检员做的辅导会比一线主管做的效果更好些，原因主要是员工的感知。就像小时候，父母和老师说同样的话，但是我们对老师说的就是比父母说地记得牢。这就是对老师的认同。而质检员在员工心中就相当于过去的老师，他们会更认同老师的话。通过辅导，员工才会真正认识自己的不足，并知道该如何改进。只有不断地辅导、改进，员工才会有本质上的提升。所以，若将质检的时间都花在了满足抽查量上而忽视了持续的品质辅导和提升，则是本末倒置了。

4、运营，品质管理的真正执行者

无论招聘、培训、亦或质检，其实在全面品质管理工作中都是辅助的作用。真正要实现全面的品质管理，关键的关键还是在于运营团队自身的认识。如果运营管理团队始终将品质工作推给质检、培训去做，那么，这个团队的品质管理永远不可能做好。所以，要实现全面的品质管理，运营团队中的各级管理人员首先就要有这个意识。平时，除了质检的辅导外，班组长也需要经常性地安排组内的辅导，包括录音分享，案例学习等，只有班组长的主动参与，才能让整个小组的人对服务品质的意识更加深刻，并且也保持主动性。而项目主管或经理对品质保障的认知，则决定了该项目愿意在品质管理中的投入究竟有多大。上述4点，基本概述了全面品质管理中的四大组织模块所需担任的角色和承担的责任。但是，以上所讲的也仅仅是对于员工服务品质的管理。而就一个项目来说，持续的服务品质提升，不仅包括员工服务技能的提升，更重要的还有服务流程的优化。通过优化流程，找出服务的关键时刻；通过服务关键时刻的服务定义及升级，进而提升服务效率，增加用户的体验度和忠诚度。

因此，在全面品质管理中，流程优化工作也是一个很重要的内容。通常，项目团队都会有固定的项目品质沟通会。在这个会中，招聘、培训、质检、运营等模块的负责人会就当前的项目开展情况进行全面地交流。而质检在这个会议中，除了汇报员工的服务品质情况外，也会就发现的流程方面的不足进行反馈，从而促使项目团队就这个流程进行梳理与优化。

最后，要真正持久地开展全面品质管里工作，一个好的内部绩效考核与激励方案也是必不可少的。更多的正面的激励往往是促使员工自主向前的动力。鼓励远比惩罚要有效。

全面品质管理是一个长期的工程，如果呼叫中心想要做全面品质管里，就必须有这个决心和毅力。只有保证持久地进行品质管理工作，服务质量的提升才会真正被观测得到。

第四篇：全面质量管理知识培训总结--生产服务中心

全面质量管理知识普及教育培训总结-----生产服务中心

为推动全面质量管理知识普及教育工作更加广泛深入的开展，切实提高员工质量意识和综合素质，根据新疆油田公司基础管理工程实施方案总体要求，2012年10月15日至10月19日，生产服务中心按照工程技术研究院人事部门安排，积极参加了由思博戴尔培训中心举办的《2012年全面质量管理知识普及教育培训》。这次的培训由国国际注册管理咨询师（CMC）、国家级讲师、中企联特聘质量管理专家马克勤为我们讲解。培训课程安排紧密，授课内容丰富，主要讲解全面质量管理的基本概念和原理；实施与推进中的5S活动、QC小组活动、精益管理以及六西格玛管理；工具方法中质量工具的概念、统计技术基础、数据收集及分析等重要内容。授课老师具有针对性地做到有的放矢，理论联系实际。并结合国内、国际上先进的全面质量管理方法和管理理念进行了深入探讨。经过5天的专业培训，生产服务中心4名参加培训人员认真学习，积极参与组织讨论，并且能够在培训结束后的生产例会中，在中心全体员工范围内积极开展宣传教育工作，加大了此项活动的宣传教育力度。在11月29日全院组织的《全面质量管管理知识》普及教育培训考试中，4名培训人员顺利地通过了考试，此次培训活动取得了较好的效果。

为了做好全面质量管理工作，生产服务中心从2012年初开始，就开展了全员参与的质量安全管理活动。主要采取的措施有：

1、分级细化院下达的每月安全质量检查到每周一次，并将检查结果及时上

报到院内二级网站；

2、主管领导定期巡检，结合各班组日常工作中的自检自查，不断提高发现新问题的能力，及时整改；

3、在每周生产例会中进行安全、质量、生产情况通报，集思广义，完善整改措施；

4、根据各部门、班组的工作内容区别，完善各项质量安全管理制度，修订岗位职责，操作规范；

5、加强员工的理论学习，制定冬季培训计划，深化质量管理知识的理解。通过上述各项措施的实施，不断增进了全体员工的质量安全意识。截止到2012年12月上旬，生产服务中在所有员工的共同努力下，圆满地完成了2012年院下达的各项生产任务。

生产服务中心

2012年12月5日

第五篇：全面质量管理培训材料

全面质量管理培训材料

(一)什么叫质量？

质量被定义为满足需求程度，根据这个标准，国家标准下定义为：质量就是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。

从用户的角度定义：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。

简单地说，我们可以将质量定义为产品能够满足顾客期望的能力。(二)当代质量管理要求：

要求必须将质量活动向市场调查，产品设计，售后服务等过程扩展，以实现在产品形成全过程中进行质量控制。

(三)全面质量管理的含义：

1.全员参与 2.全部文件化 3.全过程控制。

蕴涵着“预防为主、下工序是用户、一切为用户”的管理思想和管理理念。TQM的含义: TQM是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学,TQM以质量为中心,建立在全员参与基础上和一种管理方法,其目的在于长期获得顾客的满意,组织成员和社会的利益。

强烈的关注顾客，从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。以“顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。”为此全面质量管理要求必须以顾客为中心思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想。不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。(四)何谓品质管理：

1.品质管理是企业联结客户,有效利用企业资源和不断改进管理过程,从而提高企业竞争能力的一种纽带。

2.品质管理是企业确定品质方针和职责，并在质量管理体系中通过诸如质量控制，质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能和全部活动。

3.品质管理是把组织内各部门与产品品质有关的各项工作流程，综合一个有效的文体体系，使生产服务均能达到最经济的水准，并确保客户满意。

(五)企业实施全面质量管理的必须条件： 1.有一健全和不断改善的品质管理组织机构 2.公司所有部门、业务均纳入品质管理 3.公司所有成员均参与品质管理

4.公司所有成员均受过品质管理教育和培训 5.普及QCC提案改善活动等先进品质管理方法 6.普及基本统计方法 7.品质管理以客户为导向

TQM（全面质量管理）可以为企业带来如下好处： 1.缩短总运转周期 2.降低质量所需的成本 3.缩短库存周转时间 4.提高生产率

5.追求企业利益最大化 6.使顾客完全满意 7.最大限度获取利润 质量管理的工作内容：

1.参与产品的研究开发及试制

2.对产品、原物料、加工品等规格及作业标准，提出改善意见或建议 3.制定进料、加工品、成品检验标准确实执行 4.制定制程检查标准，并稽核检查站检查人员是否确定实施 5.质量异常的妥善处理，及鉴定报废品

6.检验仪器与量规的管理与校正及库存品的抽检

7.原料供应商，外协加工厂商等交货质量的整理与评价 8.督导并协助协力厂商改善质量，建立质量管理制度 9.制程巡回检验

10.制程管理分析，专案研究并作改善，预防等再发防止措施 11.客户抱怨案件及销货退回的分析，检查与改善措施 12.资料回馈有关单位

13.执行质量管理日常检查工作 14.做好质量保证作业

15.研究制订并执行质量管理教育训炼计划 16.制定质量管理规定，推行全面质量管理 17.其它有关质量管理事宜

(六)追求卓越品质就是要重视品质管理，就要融入品质管理和企业管理为一体，就要把品质管理作为企业工作之重中之重来抓。

追求卓越品质的几点原则： 1.领导是关键

（1）比如朱兰博士的8020原则，产品质量有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工。（2）石川馨“9010”概理，QC小组曾风靡整个世界，但其作用充其量只能解决10％的品质问题，而90％的问题需要管理层来解决。

员工所能解决的，只是基层所发生的一些实际问题而诸如技术革新，设备换代等问题不是员工所能左右和改变的，它们往往需要管理层科学、正确的引导和决策。(3)管理层不重视品质,员工何以重视

(4)管理层不配置、提供各项资源，员工只能作无米之炊

(5)管理层不重视培训员工品质意识，品质技能，员工怎么不出差错(6)管理层上梁不正，下梁怎能不歪 2.以用户为导向

“用户永远是对的”海尔人语。用户需要什么产品、服务，企业就要采用怎么样的服务。3.全员参与是保障

只有确保全员参与品质管理，品质才有保障，企业才有希望

4.追求品质,PDCA是方法

PDCA 是一种科学的工作程序，通过PDCA循环，提高产品服务和工作质量。品质检验方法：PDCA 计划 实施 控制 改进

PDCA又称戴明循环，戴明是美国人，世界著名的质量管理专家,以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。P（Plan）：计划，即进行一项工作，开展一项业务先规划设计，拿出一个成熟的方案。方案一般包括： 1.主题、项目

2.参与组织、部门、人员及职责分工 3.需配置的各种适宜资源

4.开展项目之计划步骤及时间安排 5.计划各步骤化指标、考核方式 D（DE）：实施，即按照既定方案执行项目 C（Control）：控制，即按各种步骤之量化目标,考核方式对实施结果进行控制 A(Action):改进，改善

通过检查，发现实际运行状态中的不足，对计划加以改进

P D C A 反应了一个开展项目循环渐进的一般规律，是进行品质管理的必须遵循的原则

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行.一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环依此类推。

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是PDCA八个步骤是：

1.分析状况、发现问题 2.分析质量问题中的各种影响因素 3.分析影响质量问题的主要原因4.针对主要原因，采取解决的措施：a.为什么要制定这个措施?b.达到什么目标?c.在何处执行?d.由谁来负责完成?e.什么时间完成?f.怎样执行? 5.执行,按措施计划的要求去做 6.检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比 7.标准化,把成功的经验总结出来,制定 相应的标准8.把没有解决或新出的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。

戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为： 1.高层管理的决心及参与 2.群策群力的团队精神 3.通过教育来提高质量意识 4.质量改良的技术训练 5.制定衡量的尺度标准

6.对质量成本的分析表认识,不断改进运动 7.各级员工的参与

5.追求品质,系统管理是途径

推行ISO体系制定出公司的质量方针,质量目标 推行ISO体系(国际质量体系)表现为 1.客户为导向

2.最高管理者积极参与 3.全员参与 4.全过程控制 5.系统管理 6.持续改进

7.以事实决策依据 8.预防为主

(七)品检组织机构的设置 1.IQC 原材料检验

执掌内容: 1.公司所有原材料进厂检验 2.公司所有外协件进厂检验 3.妥善处理不良品及报废品

4.对原材料原协件检验方法、标准提出意见或建议 5.仓储原材料、外协件的品质盘点工作 6.填制相应记录、上报相关部、科。2.IPQC 制程检验 执掌内容: 1.公司所有工序产品检验 2.关键特殊工序品质的控制、检验、监督 3.妥善处理工序产品不良品

4.对工序品质、工序产品品质检验方法、标准提出改善意见或建议 5.仓储工序产品的品质盘点

6.填制相应记录，上报相关部、科。3.OQC 成品出厂检验 执掌内容：

1.公司成品出厂检验

2.对成品检验方法、标准提出改善意见或建议 3.成品品质异常的妥善处理 4.仓储成品的品质盘点工作

5.填制相应记录，上报相关部科

4.QA 品质稽查 执掌内容：

1.制定原材料、外协件、工序产品、成品检验规范 2.制定关键、特殊工序操作标准 3.妥善处理客户抱怨

4.监督、指导IQC IPQC OQC工作 5.对各部门工作进行内部品质稽查 6.指导协作厂商改善品质

7.负责重大品质问题的分析、改善及纠正(八)如何做好各项检验工作

1.如何做好原材料检验:关键做到三点 1.切实做好原材料检验

2.切实做好协力厂商的控制与辅导] 3.切实把好原材料流品质关 原材料进厂检验包括三个方面: 1.库检：

检验原材料品名、规格、型号、数量等是否符合实际。一般由仓管人员担当 2.质检：

检验原材料物理、化学等特性是否符合相应原材料检验规程，一般宜采用抽检方式 3.试检：

取小批量试样进行试生产，检验和生产结果是否符合要求 2.如何做好制程检验

制程检验指制造过程的检验、包括工序产品检验及工序品质检验

在一个企业内部，IPQC往往是最关键的。IQC OQC往往蛤涉及到产品，而IPQC则不同，它检验范围包括：

1.产品：制成品质量

2.人员：操作员工、工艺执行质量，设备操作技能等 3.设备：设备运行状态，负载程度

4.工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求 5.环境：环境是否适宜产品生产之需求

对产品的检验可以把它视为工序产品检验；对人员、设备、工艺、技术、环境则视为工序品质检验。1.质检员全检：

关键工序需全数检验，方可入库，不合格品即返工或维修

适用范围：多品种、小批量，单价高有致命缺陷项目之工序产品 利：可最大程度限制不良品的转序和入库 弊：工作量大，损耗人员多 2.质检员抽检: 工序产品在一般工序转序时,确定抽检方案,不合格即返工或返修 适应范围:大批量,单价低,无致命缺陷之工序产品

利:抽样方案制定恰当,即能达到有效把关的目的,又能最大限度地降低检验成本。

弊：抽样方案制定不恰当，抽样数量少则将达不到检验之目的,抽样数量大则又及加重检验负担，增加成本。

3.员式自检：

员工自检可提高产吕流转合格率和减轻质检验员的工作量。适用范围：员工素质高、无致命缺陷之工序产品。利：减轻检验员的工作量，可调动员工的积极性。

弊：不易管理和控制，有可能出现不合格或突发异常现象。4.员工互检：

树立“下道工序即用户”的品管理念，下道工序操作人员可不予接收上道工序的不良品 适应范围：员工素质高，生产流水作业，无致命缺陷之工序产品。

利：互相监督，有利于调动积极性及树立“下道工序即用户”之品管理念。弊：有可能互相包庇，引起品质问题，应加强监督和管理，避免此问题发生。

3。如何做好OQC（成品出厂检验）

生产出的产品虽然是合格，但经过一段时间的贮存，可能因搬运碰撞，受潮变质，造成品质不良。造成不良原因： 1.搬运方式不当 2.贮存环境不适宜 3.发生混淆 4.过期存放

一般而言,太早变形了后不知道,太晚了有品质问题来有及处理及返工。出厂前1-2天前实施较为适宜。检验项目：

1.成品包装检验:包装是否牢固，是否符合运输要求 2.成品标识检验：如商标、批号是否正确

3.成品外观检验：如外观是否被损坏，开裂或划伤等 4.成品内在特性检验：检验项目同工序检验

若批量合格，则予以放行，若批量不合格，则应及时返工或返修，直至检验合格。4。如何做好QA（品质稽查）工作

品质要保持，就需要严格的管理和监督。品质要提升，就需不断地改善品质。而品质的保持和改善需要Q A提供信息，因而QA在企业中所要担当的职责就显得尤为重要了。做好品质稽查应遵守一定的步骤和方法： 1.规划稽查项目 2.确定稽查项目标准 3.实施稽查

4.运用各种方法进行改善,不断完善品质管理体系 5.提升品质

规划稽查项目:综合考虑品质管理所涉及的范围,将其纳入稽查范围: 1.客户合同执行情况 2.新产品设计品质

3.工艺文件,资料管理使用

4.采购品质(原材料品质,协力厂商评定品质)5.定置管理执行情况

6.生产设备操作、维护、维修

7.监测设备操作、保养、计量、维修 8.原材料、工序产品、成品检验 9.生产环境管理 10.不良品处理

11.搬运、贮存、包装防护和支付品质 12.品质记录管理 13.人员培训品质 14.售后服务品质 15.SQC执行品质

确定稽查项目标准：对每一稽查项目，制定相应的用于指导员工动作的标准，标准内容包括： 1.怎么做? 2.做好的标准? 3.错在哪? 4.怎么改正? 5.怎样避免再错? 标准应尽可能制定得细、实、详。

做好质量工作需制定相应的文件： 1.《作业指导书》的制定

目的：1.把技术好的经验成果凝于纸上，不因人员流动或辞职而流失 2.便于对生产员工进行管理和监督,有一个标准作业方法,错不错,错在哪?都一目了然。3.便于生产员工管理,有了作业指导书,员工可以时常对照,自问做得对不对?好不好?4.便于PDCA品质改善,谁有不断进行改善,才能不断提高品质作业指导书提供了改善的基准标杆。作业指导书的内容及格式

内容：１．工序工艺名称２．所用设备及工、装、夹具名称３．所用原材料名称、数量、规格、品质要求４．作业操作步骤５．作业操作每一步的技术工艺要求、关键点、难点、操作技巧、注意事项等６．示意图、操作简图或工艺配方７．防护、安全、人身健康用品８．修改栏、审批栏。2.《检验规程》的制定 目的：

１．把技术好的经验成果凝于纸上，不因人员流动或辞职而流失 ２．便于对检验员进行培训和指导，有利检验员开展质检工作

３．有了原材料检验规程，用标准去控制原材料质量及辅导协力厂商提高品质

４．有了工序产品检验规程，员工和检验员对品质的要求就统一了，利于双方开展工作，减少了不必要的争吵．

５．有了成品出厂检验规程，从制度上严把产品出厂关，从行动上严控不良品不出厂，减少客户投诉，提高提升企业信誉． 检验规程的内容：

１．产品名称、规格型号２．计量单位、批次大小３．总体抽样方案４．检验项目５．各抽样方案６．检验方法、步骤、示意图７．检测设备、仪器、仪表８．合格状态描述９．不合格状态描述１０．合格判定依据或不合格判定依据（定量化）１１．总体合格判定依据或不合格判定依据或允收标准１２．防护、安全、人身健康用品１３．修改栏、审批栏

（九）调查不良品原因的方法：

１．横拟法：使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象

２．配对法：将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良

３．排除法：将生产要素逐个进行替换，当替到不良品消失时，多半是该生产要素引发的不良 ４．对比法：将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因

（十）ＱＣ七手法： １。排列图：

由意大利经济学家巴雷特在分析得到的，人们称巴雷特或柏拉图后来由美国人裘兰博士加以推广使用 作用：是在现场众多的不良品问题中，找出关键的前几名以便决定管理工作的重点 １．重点管理占８０％的前几项不良 2.其它一栏的数据不能超过20％ 2.因果图

因果图是指：用树状结构画出因果关系的图它是由日本人石川馨首先提出的，有人称之为石川图也叫鱼骨图、鱼刺图

作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。

3.散布图:两个变量存在的关系

4.直方图:对同一类型的数据进行分组统计 5.检查表:经以表格的形式对数据进行简单整理

6.分层法:按某一线索,对数据进行分门别类统计的方法

作用:寻找出数据的某项特征或共同点,对现场中的即时判定有帮助.7.控制图:它是美国人休哈特于1924年创立的,所以也称为“休哈特图”

（十一）管理的目的：Q C D S M 1提升品质（Quality）2.降低成本(Costing)3.确保交货期(Deadline)4.确保人身安全(Safety)5.提高士气(Morale)(十二)管理的对象:4M1E(人 机 料 法 环)1.人员(man)2.设备(machine)3.材料(material)4.作业方法(method)5.作业环境(environment)

（十三）生产中九个控制要素：5W 3H 1S what：什么事，要做什么？

who：谁来做，由谁来执行，谁来负责？

when：什么开始做，什么时候结束？什么时候检查？ where：在哪里干，哪里开始，哪里结束？

why：为什么要这样做，这样干的必要性是什么？有没有更好的办法告诉下级事

情的重要性，可以使他更负责任或受到激励。

how：用什么方法做？有时候是新任务或是新下属，他可能不知道该怎么干，你

还要告诉他，对程序和方法有些交代，保证一般情况下能独立完成。

how mush：做多少？做到什么程度为好？有时你也要告诉下级，做少了不利于

任务的完成。

how mush cost：成本是多少？废品是多少？效率是多少？你要告诉下级不良

品太多，会造成一定的经济损失。

safety：安全生产。生产现场有无设备安全操作规程，员工有没有按其规程操

作，有无经过安全方面的培训。

（十四）质量的演变过程：

质量的主体：

1、产品和服务的质量

2、工作的质量

3、设计质量和制造质量

本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关，但质量并不是检验出来的，所以质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。

1924年休哈特理论：认为产品质量不是检验出来的，而是制造出来的，将事后把关提前到制造阶段。

1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM）将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参于质量控制。

70年代田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量要程学（在线工况检测和反馈控制）。田博士认为，产品质量是设计出来，其次才是制造出来的。因此质量控制的重点应放在设计阶段从而将质量控制从制造阶段进一步提升开设计阶段。

80年代，利用计算机进行管理（CAO），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）借助于先进的信息技术，质量控制以上了一个新台阶。

（十五）MBO（品质目标管理）

一、质量方针：从两个方面体现： 对外：提升形象，增强客户信心

对内：通过对品质方针的宣传化，使各层次员工清楚地了解企业管理者对品质的态度，从而将其贯彻到日常行为中去，日复一日地遵循品质方针的精神办事。

品质目标制定要求：1.通俗、易懂、上口 2.体现企业组织目标 3.体现顾客对企业的期望 品质目标:是质量方针的具体化，定量化是企业的追求的具体目标。

品质方针是一种精神，品质目标是一种具体的可度量的指标。品质方针可以用完成未完成或达到未达到来表达，而品质目标应具有很强的可检查性考核性。目标管理的意义：

1.使企业的运作有明朗化 2.使每个人都明确自己的方向并朝该方向努力3.强调员工自我控制的能力,充分激发员工的积极性 4.有利于检查员工的绩效 5.促使权力下放,有利于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生气一些。如何实施目标管理：

1.制定总目标 2.由组织最高层制定 3.可以是长期目标、中期目标、短期目标或目标 4.应强调目标的可考核性5.有必要留有调整的余地 6.目标分解至各部门各岗位。

品质目标管理分四个阶段：品质目标设定→品质目标授权→适当授权→目标跟踪

例如：针对最终检验批合格率99％这一目标，可将其分解至采购部、制造部、品管部，采购部：所有材料分供方经评定合格；建立良好的控制程序；原材料采购不合格率不超过1％。制造部：保证各车间过程检验不合格率不超过1％。品管部：进货检验、过程检验、最终检验做到批批检验。（十六）品质 QCC活动

QCC的英文全称是Quality Control Circle 起源并风靡于日本企业，香港、台湾称为品管圈，内地称为质量管理小组或QC小组。什么是QCC（品管圈）：

是组织内一种特殊的较为活动的活动形式，是由工作性质相同、相近或互补的人员组成的一个小圈子，圈内成员集思广益，按照一定的程序，应用各种改善方法，努力协作，解决工作中待解决的课题或出现的问题。品管圈有两种类型：

一类：是依据课题选择圈员成立起来的，可称为课题型品管圈。

二类：是依据人员的工作性质，兴趣等因素成立起来，可称为人员型品管圈 QCC的主要特点：

1.明显的自主性2.广泛的群众性3.高度的民主性4.严密的科学性 QCC小组活动的宗旨：

1.提高员工素责,激励职工的积极性创造性2.改进质量，降低消耗、提高经济效益3.建立文明的心情舒畅的生产、服务和工作的环境 推行QCC活动的意义：

QCC是当前开展“群众性质量管理活动”的最科学，最成熟、最富活力的形式可达到以下效果： 1.通过富有活力的形式，解决一些亟待攻关的课题

2.解决企业正常动作过程中，各部门必须会遇到的诸多问题 3.创造一种畅所欲言，生动活泼，富有团队精神的企业文化

4.激发员工潜能。培养员工看问题、分析问题、解决问题的能力

5.QCC还是一种生动活泼的培训方式，开展QCC有利于企业对人力资源的开发 QCCR的主要作用: 1.有利于开发智力资源,发挥人的潜能,提高人的素质 2.有利于预防质量问题和改进质量 3.有利于实现全员参与管理

4.有利于改善人与人之间的关系,增强人团结协作精粹神 5.有利于改善和加强管理工作提高管理水平

6.有利于提高职工的科学思维能力,组织协调能力,分析与解决问题能力。品质管理名言：

1.IBM管理学院有一句名言指出:质量是90％的态度,知识只占10％,对于公司来讲只有把握了质量的本质及其深层上外延之意，才能更好地贯彻它。

2.品牌从外观上看,品牌构成的三要素是:技术、质量、服务，而从内在来看，品牌必须由公司精神机制、作风来支撑，其核心是公司理念。

3.“以质量取胜，美国一家洗衣机公司广告中这样写道：本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。4.在海外的工业产品行业中,流行一种所谓“1:10:1000”的成本原则。就是说假如在生产有前发现一项缺陷而予以纠正，只要花1元钱，若此项缺陷到了生产线上才发现，则需花10倍的钱来改正，假若在产品色销到市场，市场上被消费者发现而要改正，就不是花100倍的钱，而是要花1000倍的代价。5.品质控制中的“三不”：

1.不接受有缺陷的辅料或产品 2.不在本岗位制造不合格产品 3.不将不合格品流到下工序。（十七）6 sigma（六西格玛）

是一套被证明行之有效的用于减少产品质量波动或运作结果被动的方法，是一种追求企业缺陷，追求质量完美，从而保持企业盈利的哲学思想，也是一种经营策略，是企业文化建设的一部分。（十八）推行5 S 管理 整理 整顿 清扫 清洁 素养＋新 8 S 因为五个单词在日文发音的第一个字母都是“S”所以统称为“5S”5S活动不仅能改善生产环境，还能提高生产效率，产品品质，员工士气----是其它管理活动的展开的基石之一。

整理：不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处理掉。通过“整理”对物品进行区分和归类，无用的东西就会一目了然，我们就能在此基础上将多余的物品从作业现场清除出去。

整理的目的：1.腾出空间充分利用空间2.防止误用无关的物品3.塑造清爽的工作环境

整理的方法：1.用拍照的方法进行整理2.清除不需要的东西3.保管和保存,短期的为保管,长期的为保存4.利用标识牌进行标准化的整理5.直观醒目的整理方法

整顿：就是对现场所需用的物品有条理地定位、定量放置，这些物品始终处于任何人随时都能方便取放的位置。

整顿的目的：1.使工作场所一目了然2.作业时,节省寻找物品的时间3.消除过多的积压物品4.创造整齐有序的工作环境.整顿的要求：1.要善于发现问题2.合理放置,取放方便3.符合整顿的原则

整顿的原则：1.对“不知何时才使用”的和使用频率很低的东西，集中起来进行统一管理2.整顿时，要考虑生物品的使用和存放管理的方便。3.对重量重，体积大的，为了便于使用，应该放置在下层,重量轻的放在上层。4.将使用频率高的物品，安排在易于取放的场所。5.货架橱柜的透明化。清扫：就是生产现场处于无垃圾、灰尘的整洁状态。

清扫的目的：1.消除不利于产品质量、环境的因素2.减少对工人健康的伤害。清扫的步骤：分五个阶段来实施

1.第一阶段：将地面、墙壁和窗户打扫干净 2.第二阶段：划出表示整顿位置的区域和界线 3.第三阶段：将可能产生污染源清理干净

4.第四阶段：对设备进行清扫、润滑，对电器和操作系统进行彻底检修 5.制定作业现场的清扫规程并实施 对设备环境检查时要注意：

1.所有设备是否都安置在合适的位置2.设备的各个方位是否都有充足的照明3.必要的工、模具的放置场所是否都已明确4.同周围设备的间隔是否有充足的空间5.信道间的隔断对防止危险是否有益。对油压系统，按照压力油槽、泵、控制仪表、传动装置的顺序检查，具体检查：

1.注油口是否破损2.注油口是否有污垢3.油槽中的油是否有污垢或有异物4.油槽是否有漏损现象5.油泵是否有漏损现象工作是否正常6.输油管是否有破损和漏油现象7.控制仪表是否有漏油现象,工作是否正常8.传动装置是否有漏油现象,工作是否正常。

对电器和控制系统，按照控制台→限制开关→配电线→马达的顺序检查，具体检查：

1.控制台是否有污垢2.门的开关及密封性能3.指示灯是否不污垢,检查控制开关是否固定4.动作情况是否良好5.仪表仪器 是否确指在零点6.限制开关是否正常7.配电线是否通畅，有无污垢和缺陷8.接好端子，连接部位的保护层有无污垢和连接是否良好等。对空压系统，按照空气的供给装置→信号→传动装置→排气装置的顺序检查，具体检查：

1.空气过滤器内是否有污垢2.空气供给装置润滑油的情况3.输气管的接头部是否有破损或有空气泄漏的情况4.各种阀门的运作和空气泄漏的情况5.气缸和空气泄漏的情况6.排气的消音情况 制定清扫规则要包括以下内容：

1.清扫的对象：明确清扫范围(科室、车间）2.清扫的场所：窗户、信道、设备、工作场所、车床等等3.清扫的责任人：姓名、小组等4.清扫的时间：从哪天的什么时间到什么时间等等5.使用的工具：棉纱、拖布、扫帚、吸尘器、清洗剂等等6.清扫到什么样的程度：制定每台设备和车间的标准7.按照什么方法清扫：清扫的程序。

清扫后要检查效果，个体可以检查以下内容：

1.污垢是否清除了2.是否杜绝了机械设备产生污垢的来源3.是否对地面(机械设备的周围、信道、堆放物品的场所、办公室、楼梯等等）进行了彻底的清扫4.对地面损坏的地方是否进行了修补和涂覆5.对机械设备是否进行了擦拭和检查等等

清洁：所谓“清洁”，不单是我们所说的干净、清洁的意思。而是指维持和巩固整理、整顿、清扫而获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐、干净。作业现场洁净明亮，会使人产生愉快的心情，有利于提高工作效率。

清洁的目的：就是维持洁净的状态，而为了保持清洁，就要不断地进行整理、整顿和清扫这是最基本的（换言之，搞好5S是从整理、整顿和清扫的3S开始）。清洁手册的内容：

1.作业场所地面的清洁程序方法和清扫后的状态2.确立区域和界线，规定完成后的状态3.设备的清扫、检查的进程和完成后状态4.设备的动力部分、传动部分、润滑油、油压、气压等部位的清扫、检查进程及完成后的状态5.工厂的清扫计划和责任者，规定清扫实施后及日常的检查方法 明确“清洁”的状态：它包括有三个要素：第一是干净，第二是高效，第三是安全 1.地面的清洁状态应该是怎样的状态

2.窗户和墙壁的清洁状态应该是怎样的状态 3.操作台上清洁状态应该是怎样的状态 4.工具和工装清洁状态应该是怎样的状态 5.设备的清洁状态应该是怎样的状态

6.货架和放置物资场所清洁状态应该是怎样的状态 只有明确了这些状态之后,才可以进行清洁检查

素养：也可叫自律:它的原意是指人所具有的教养礼貌和行为准则。这里我们把它译成为培养整洁有序、自觉执行工厂的规定和规则，养成良好的习惯简称为自律或素养。

素养的目的：就是自觉正确执行工厂的规定和规则，并养成良好的习惯。其目的是：全体员工高标准、严格要求维护现场整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁、的4S活动。如何做到自律：

1.一是经常进行整理，整顿、清扫以保持清洁的状态2.二是自觉养成良好的习惯,遵守工厂的规则和礼仪规定.自律是决定5S活动能否产生效果的关键。

可以从下面几个方面入手：

1.根据生产进度，制定作业指导书、手册、并经常进行对照检查 2.根据现场的实际情况，使全体人员对规则予以确认 3.要明确整理、整顿、清扫、清洁状态的标准 4.要努力养成遵守作业指导书、手册和规则的习惯

其它关于S方面的知识：

1.重视安全（Safe）2.服务（Service）意识 3.力求简单化(Simple)4.注重仪表(Style)5.让客户满意(Satifactory)6.培养悟性(Sense)7.保持微笑(Smile)8.振奋精神(Spirit)7S的有关知识

“7S”管理是源於日本的一種文明生産活動。因“整理、整頓、清掃、清潔、素養、”5個詞的日文羅馬拼音起音都是以“S”起音，故稱作“5S”現行之“7S”是在“5S”基礎上增加節約(save)、安全(safety)而來。7S的推行實施對整個國際古老現場管理模式起了衝擊作用，並在世界各地掀起熱潮。諮詢老師將介紹“7S”的起源、含義，並以豐富、生動的案例，講述阻礙7S運動的十多種推行方法，從而更好地實施7S。必要時將帶領學員赴“7S”推導成功之客戶處親身體驗由於“7S”的成功推行, 給企業及員工本身帶來的益處.同時, 列舉“7S”推行不成功範例, 闡明失敗原因及經驗教訓.學員在學習本課時，將學會制定7S推行計劃、7S檢查表、如何成立7S推行小組。諮詢師在授課過程中現場類比7S推行全過程, 使學員深刻理解7S並在諮詢過程中時刻檢查7S推行情況.“7S”的積極推行，可以營造一個乾淨、清潔、明亮的工作環境，提高工作效率，成爲企業良性運作不可缺少的及7S現場檢查結果評比方法的環節。品质是什么

常言道：没有品质，就没有明天。

但什么是品质？谁又是品质的最终检验者？

要界定产品或服务的品质，确实是一件很不容易的事情。事实上，品质的定义是因人而异的。在工人心目中，品质就是做好他所处流程的工作；在厂长心目中，品质就是确保产量达到要求并且符合标准；在客户的心目中，品质就是满足他们的要求——及时、准确地得到他们想要的东西。可见，品质至少包括两个要件：好的产品、客户满意的服务。

那么，品质是否难以取得，是否难以通过最终检验者——客户的检查呢？其实不然。古语有云：欲造物，先造人。

企业的主体在于人，企业竞争的成败亦取决于人，企业品质的保证更在于每个人的不懈努力。

但如何去保证品质？

也许，工人认为，他的工作就是按时、按量地生产产品，找毛病、保品质是检验员的事。以检验员为一道要过的关，而没有想到使用产品的终端消费者，没有意识到个人的福祉有赖于“客户银行”，有赖于客户对产品和服务的赞赏。

事实上，在公司流程的系统中，我们每一个员工都是其中一部分，我们都必须在自己的环节上确保顾客满意。我们经常说：在每个环节上保证零差错。但以零差错作为一个目标，毫无意义，重要的是：每一名员工对自己的工作负责，对工作质量和工作数量负责。在我们的工作中可以适用的是：自主管理，自主检验，自有成就。在完成每一道工序之后，每一个员工都可以揣摩的是： 我所做的工作，自己是否满意？

我所做的工作，后工序的人是否满意？

我所做的工作自己满意及后续的人满意，这是我的[责任]。

不要把问题留给后面的人，是每一个部门及每一个人应有的认识及责任，由[做了]提升到[做好了]。如果在生产过程中，每一名员工能自己检查操作方法是否依照标准，再查看产品是否自己满意，检查完了自己能感到满意，也是自主检验自主管理了。养成自主管理的做法与习惯，也就是品质的最好保障。

其实，任何一件事情，能够有一颗做得更好的心，能够经常冷静地思考——想一想，也许有更好的办法，如果一点一滴地去投入，从根源上去解决问题，都会所有收获的。

品质不是某个部门的事，也不是某些人的专责，上自最高主管，下至每一个成员，把每一个决策做对，把每一件事做好，不断的追求改善，这就是对品质负责，这就是对自己及公司的明天负责！

什么是品质

品质是一种价值、一种尊严。

品质就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。范例说明 曾经有位日本商人来拜访中国温州一位吴姓商人，日商提着自己生产的手提箱和吴老板做的仿造品，要求处理。但当吴老板问日商哪一个是真品，那一个是伪品时，日商却分辨不出来，无言以对。然而，吴老板自己却十分清楚，只要检查手里和衬里的细微部分，真伪立现。不是中国商人做不好产品，而是在观念上一直存在着“差一点有什么关系呢？” “这样就好了，那个地方不会有人注意。”这就是我们的品质文化。

事实说明

我们可以仿造世界一流产品，却创造不出世界一流产品，尊严何在？不是因为我们能力不够，是因为我们不求精准，价值全无。

所以，我们今天谈品质，就是要在价值和尊严上重新开始要求。过去我们对品质存在许多错误和似是而非的观念芭必须更正。今天，我们则应从品质理念上去寻找根本。

六种 品质

理念

追求品质不是唱高调，而是符合顾客的要求

品质不是一种热门话题，它是一种利润，是种生产力，也是市场占有率。品质有其明确的定义，它首先要符合顾客的要求，并非好就是品质。很多人常强调：我们的产品有一定的规格，规格定的非常严。却不知顾客的真正需要。由此可见是否合用才是决定品质的关键。品质是制造出来的，而不是检验出来的

追查错误来源，并消除之，才能真正地提升品质。其实，很多产品表面上看不出任何问题，这样即使多次检验也未必有效，不如从源头抓起，第一次就做好。

预防错误、第一次就做对是最经济的品质成本

品质是来自没有错误的生产，错了再改得花费更多的金钱、时间与心力，第一次就做对非常重要，每一个人若在自己的工作中养成了此习惯，凡事先做好准备及预防工作，防患于未然，则一切都不会有问题了。不重视预防成本能省则省，却浪费许多不良的成本、检验成本及重做的成本，事后的检验往往太迟。

提高品质就是降低成本

很多人都有一个错误观点，总认为提高品质就是提高成本，当然，提高品质必须付出代价

家具检验标准

（二）装床板条时须用U形枪钉，不可用长脚钉子。如床板是夹板，QC检品要将夹板弯曲测试，并裁断检查夹板内部的结构。

床屏受重标准为60KGS。测试方法：用60KGS的砂袋放在床屏横杠中央放置0.5小时，横杠不应弯曲变形。检验方法：QC人员坐在床板上重心外移，压床屏横杠；另外还要用大约30KGS的力量向外拉动床屏，看是否床栏与床屏安装紧密。注意：日本法律规定床屏上所有板块与板块的间距不能大于100MM。

床梯受重标准为150KGS。检验方法：QC人员上下走动，以及用手将床梯脚和踏板反向分开。检查脚和踏板连接是否紧密。注意床梯踏板不能有任何节疤。铁线要套珍珠棉才可粘胶带。

1.床垫（布制）：检查布的颜色、材质是否和色样一致，并用白布来回擦拭5~10次看是否褪色。目测缝线是否平整，有否线头外露。用手触摸是否有针（或枪钉），表面是否清洁。用身体测试海绵弹性及平衡性。

2.学生桌：平台检验稳定性。桌面板最低受重20KGS。目测大片桌面板是否变形。上架一般底部加毛毡。注意上架和桌子颜色要一致。桌面板一般PU漆或UV漆，触手感觉比NC漆光滑且坚硬，漆感厚。检验时要用手往外拉桌脚看连接是否紧密。将桌子与水平呈30。倾斜测试是否会倒下。3.柜类（橱柜、抽屉柜、衣柜、层柜）：

检查柜子抽屉头和侧板是否垂直无弯曲，各抽屉屉头之间的距离是否一致。将抽屉快速来回抽拉5~10次，检查屉墙与屉头是否安装紧密，导轨是否顺畅，导轨的螺丝是否松动。检查脚轮是否能平滑移动，刹车是否起作用。抽屉柜包装时要在抽屉头前加宝丽龙挡块，以免抽屉滑出。抽屉柜上下四角均要加三角形护角（护角一般尺寸100MM*100MM*15MM）。

大的抽屉一般底部加拉杠，测试受重时双手用15KGS力量往下按压。大抽屉柜一般背面上部会加钉二块三角片（左右各一）。高度在1200MM以上的柜子一般背部要加一条横拉杠。高度1400MM以上的食器柜无须“品质表示”。

衣柜检查门板是否变形，开关是否密合，左右高度是否一致。5~10次开关检查合页是否掉落，合页的螺丝是否锁到位。如有玻璃门板，有时买家要求采用双面宝丽龙保护。电视柜面板受重标准为100KGS，至少可放三台电视机。

层柜检查层板钉是否容易旋入预埋孔，又不致松动掉落。层板叠放要用珍珠棉分隔。4.餐台椅：

餐台面板受重标准为100KGS。检验方法为60KGS左右的QC人员在桌面上来回走动。QC人员还须用45KGS的力量按压桌子角部测试其他边是否翘起。桌子水平放置时，要用20KGS的力量平推测试，并朝外拉动桌脚测试桌脚的连接强度。折叠桌在折叠的部位受重标准是45KGS。桌子面板背部按桌子长度不同，需要加装补强条以减少变形发生。

家具检验标准

重点：此类大多是拆装产品，功能性是最关键的。重点检查安装、含水率、各项功能。常规知识及标准

1）框架材料：MDF /刨花板 /夹板 /实木

现在日本对家具FORMALIN福尔马林含量要求很严格，各种材料全部必须通过E1标准才可出口。通常标准分为E0/E1/E2三类。2）皮类：主要有真皮 /PU革 /PVC 真皮反面有绒毛，正面可见毛孔。PU革反面一般为纤维，正面无毛孔，材质较软。PVC反面一般为网格状交叉棉线，手感较硬。

3）接着剂：要求接着剂也要通过E1标准。

1）構造（结构）：各种类型家具的使用功能，根据用途，结构不一。

2）塗装（油漆）：油漆有分各种类别，如：LAUQE、AC、PU、UV、PE。LAQUE及AC属于NC类，通称硝基漆，硬度不是很强，指甲划过有痕迹。

PU称为聚脂漆，手感柔和饱满，漆层厚，硬度好，指甲划过通常无痕迹。

UV和PE均为价格较高的油漆。

以上油漆均可做测试进行检验（可溶性、耐酸性等）来进行判断。

6）包装（捆包）：一般外箱双层瓦楞纸，四角或四边一般有15MM宝丽龙保护产品。7）家具一般材质标准

* 死节、油心、树皮在任何部位都不允许。死节判定标准：两面可见的黑色节疤，以及可用手抠掉的节疤都称为死节。

* 受力部位（如桌脚、椅脚、楼梯踏板、床脚）绝不允许有死节。椅脚和楼梯踏板活节也不可接受。* 连接部位（如上木牙榫、打孔、安装预埋螺母等部位）绝不允许有任何节疤。* 色差不可明显，检验时应将产品排列开来进行颜色对比。颜色以色板为标准。* 木材含水率须在16%以下。家具检查步骤及方法：

① 外箱先摇晃测试，是否里面部件会松动。箱内发出松动的声音是不可接受的。

② 根据资料核对唛头，外箱尺寸，包装方法，宝丽龙厚度及放置位置。部件之间是否用珍珠棉分隔，是否清洁。一般五金配件要用红绳子拉出箱外。

③ 检查外箱标识“组立说明书在中”，“部品在中”是否与实际相符，是否按要求放入品质标签，取扱说明书等。五金配件是否和组立说明书一致，不允许生锈。万向轮是否滑动正常，止动是否有用，螺丝和扳手是否配套。注意有的部件是MDF或夹板，开箱后不可有浓烈的刺鼻气味。

④ 按照组立说明书进行安装。检查连接的孔位是否吻合，组装是否顺畅，说明书是否正确。

⑤ 外观检查：面板不允许补木块及大面积补土。检查表面是否有划伤，死节不允许。检查补土是否明显，黑节疤补白土不允许。油漆对照色板核对颜色，手摸是否平滑、漆层是否足够，目测是否均匀无色差。

⑥ 检查含水率:标准为16%以下。⑦ 具体产品检查明细：

l 床类（单人床/半双人床/双人床，及双层床、高床）：

床板受重标准为180KGS。测试方法：用50CM*100CM的砂袋（重180KGS）放于床板中央0.5小时，床板不应弯曲变形。检验方法：60KGS 左右的QC人员在床上来回走动检查，看是否发生断裂。床板条是否和要求数量一致，床板条和MDF连接处是否密合无缝（不可穿过一张A4纸）。

□总

为保证本公司质量管理制度的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品质量

(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)(八)

□ 各项质量标准及检验规范的设订

(一)(二)(三)

第五条：质量标准及检验规范(一)

总经理室生产管理组会同质量管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员依据“操作规范”，并参考①国家标准②同业水准③国外水准④客户需求⑤本身制造能力⑥原物料供应商水准，分原物料、在制品、成品填制“质量标准及检验规范设(修)订表”一式二份，呈总经理批准后质量管理部一份，并

(二)总经理室生产管理组召集质量管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员分原物料、在制品、成品将①检查项目②料号(规格)③质量标准④检验频率(取样规定)⑤检验方法及使用仪器设备⑥允收规定等填注于“质量标准及检验规范设(修)订表”内，交有关部门主管核签且经总经理核准后分发有关部门

(一)各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更

(二)总经理室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往质量实绩会同有关单位检查各料号(规格)

(三)质量标准及检验规范修订时，总经理室生产管理组应填立“质量标准及检验规范设(修)订表”，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，始可凭此执行。

□

(一)仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料，填制“仪器校正、维护基准表”设

(二)仪器使用部门应于每年年底依据所设订的校正、维护周期，填制“仪器校正计划实施表”、“仪器维护计划实施表”做

(一)仪器校正人员应依据“校正计划”执行日常校正，精度校正作业，并将校正结果记录于“仪

(二)仪器外协校正：有关精密仪器每年应定期由使用单位通过质量管理部或研发部申请委托校正，并

1、仪器使用人进行各项检验时，应依“检验规范”内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。

2、特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)

3、使用部门主管应负责检核各使用者操作正确性，日常保养与维护，如有不当的使用与操作应予以

4、各生产单位使用的仪器设备(如量规)5.(1)(2)仪器外协修造：仪器邦联保养人员基于设备、技术能力不足时，保养人员应填立“外表请修申请

□

(1)原物料进入厂区时，库管单位应依据“资材管理办法”的规定办理收料，对需用仪器检验的原物料，开立’材料验收单(基板)”、“材料验收单(钻头)”及“材料验收单(一般)”，通知质量管理工程

(2)“材料验收单”(一般)、(基板)、(钻头)各一式五联检验完成后，第一联送采购，核对无误后送会计整理付款，第二联会计存，第三联料库，第四联质量管理存，第五联送保税。且每次把检验结果记录于“供应厂商质量记录卡”，并每月根据原物料品名规格类别的结果统计于“供应商质量统计表”

□ 制造前质量条件复查

第十一条：制造通知单的审核(新客户、新流程、特殊产品)

(一)1、订制料号—PC板类别的特殊要求

2、种类—

3、底板—

4、质量要求—各项质量要求是否明确，并符合本公司的质量规范，如有特殊质量要求是否可接受，5、包装方式—是否符合本公司的包装规范，客户要求的特殊包装方式可否接受，外销订单的Shipping Mark及Side Mark 6(二)

1、新开发产品、“试制通知单”及特殊物理、化学性质或尺寸外观要求的通知单应转交研发部提示有关制造条件等并签认，若确认其质量要求超出制造能力时应述明原因后，将“制造通知单”送回制

2、新开发产品若质量标准尚未制定时，应将“制造通知单”交研发部拟定加工条件及暂订质量标

(一)制造部门接到研发部送来的“制造规范”后，须由科长或组长先查核确认下列事项后始可进行生

2(二)

□

(一)质检部门对各制程在制品均应依“在制品质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发

(二)在制品质量检验依制程区分，由质量管理部IPQC

1、钻孔—IPQC

2、修一—针对线路印刷检修后分十五条以下及十五条以上分别检验记录于IPQC

3、修二—针对镀铜(Cu)易(Sn/Pb)后15条以上分别检验记录于IPQC

4、镀金—IPQC 5

6、其他如“喷锡板制程抽验管理日报表”、“QAI进料抽验报告”、“S/M抽验日报表”等抽验。

(三)质量管理工程科于制程中配合在制品 1

2、切片检验分PIH、一次铜、二次铜及喷锡蚀铜分别依检验规范检验并记录于(QAE Microsection Report)、(AQE Solderability Tes Report)

(四)各部门在制造过程中发现异常时，组长应即追查原因，并加以处理后将异常原因、处理过程及改善对策等开立“异常处理单”呈(副)经理指示后送质量管理部，责任判定后送有关部门会签再送总经理室复核。

(五)质检人员于抽验中发现异常时，应反应单位主管处理并开立“异常处理单”呈经(副)理核签后送

(六)各生产部门依自检查及顺次点检发生质量异常时，如属其他部门所发生者以“异常处理单”反应

(七)(一)制程中每一位作业人员均应对所生产的制品实施自主检查，遇质量异常时应即予挑出，如系重大或特殊异常应立即报告科长或组长，并开立“异常处理单”见(表)一式四联，填列异常说明、原因分析及处理对策、送质量管理部门判定异常原因及责任发生部门后，依实际需要交有关部门会签，再送总经理室拟定责任归属及奖惩，如果有跨部门或责任不明确时送总经理批示。第一联总经理室存，第二联质量管理部门(生产管理)

(二)现场各级主管均有督促所属确实实施自主检查的责任，随时抽验所属各制程质量，一旦发现有不良或质量异常时应立即处理外，并追究相关人员疏忽的责任，以确保产品质量水准，降低异常重复发

(三)制程自主检查规定依“制程自主检查实施办法”实

□

成品检验人员应依“成品质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发现，迅速处理以确

每批产品出货前，品检单位应依出货检验标示的规定进行检验，并将质量与包装检验结果填报“出货检验记录表”见(附表)

□

(一)原物料进厂检验，在各项检验项目中，只要有一项以上异常时，无论其检验结果被判定为“合格”或“不合格”，检验部门的主管均须于说明栏内加以说明，并依据“资材管理办法”的规定呈核

(二)对于检验异常的原物料经核决主管核决使用时，质量管理部应依异常项目开立“异常处理单”送制造部经理室生产管理人员，安排生产时通知现场注意使用，并由现场主管填报使用状况、成本影响

(一)在制品与成品在各项质量检验的执行过程中或生产过程中有异常时，应提报“异常处理单”，并

(二)制造部门在制程中发现不良品时，除应依正常程序追踪原因外，不良品当即剔除，以杜绝不良品流入下制程(以“废品报告单”提报，并经质量管理部复核才可报废)

收料部门组长在制程自主检查中发现供料部门供应在制品质量不合格时，应填写“异常处理单”详述异常原因，连同样品，经报告科长后送经理室绩效组登记(列入追踪)后，送经理室品保组人员召集收料部门及供料部门人员共同检查料品异常项目、数量并拟定处理对策及追查责任归属部门(或个人)并呈经理批示后，第一联送总经理室催办及督促料品处理及异常改善结果，第二联送生产管理组(质量管理部)做生产安排及调度，第三联送收料部门(会签部门)依批示办理，第四联送回供料部门。制造科召集机班人员检查改善并依批示办理后，送经理室品保组存，绩效组重新核算生产绩效及督促异常改善结

□

(一)质量管理部门主管对预定缴库的批号，应逐项依“制造流程卡”、“QAI进料抽验报告”及有关资料审核确认后始可办理缴库

(二)质量管理部门人员对于缴库前的成品应抽检，若有质量不合格的批号，超过管理范围时，应填写“异常处理单”详述异常情况及附样并拟定料品处理方式，呈经理批示后，交有关部门处理及改善。(三)

(一)客户要求提供产品检验报告者，营业人员应填报“检验报告申请单”一式一联说明理由，检验项

(二)总经理室产销组人员接获“检验报告申请单”时，应转经理室生产管理人员(质量要求超出公司成品质量标准者，须交研发部)研判是否出具“检验报告”，呈经理核签后把“检验报告申请单”送总

(三)质量管理部接获“检验报告申请单”后，于制造后取样做成品物性实验，并依要求检验项目检验后将检验结果填入“检验报告表”一式二联，经主管核签后，第一联连同“检验报告申请单”送总经

(四)特殊物、化性的检验，质量管理部接获“检验报告申请单”后，会同研发部于制造后取样检验，质量管理部人员将检验结果转填于“检验报告表”一式二联，经主管核签，第一联连同“检验报告申

(五)产销组人员在接获质量管理部人员送来的“检验报告表”第一联及“检验报告申请单”后，应依“检验报告表”资料及参酌“检验报告申请单”的客户要求，复印一份呈主管核签，并盖上“产品检

□

经理室生产管理人员于安排“生产进度表”或“制作规范”生产中遇有下列情况时，应将“制作规范”或经理批示送确认的“异常处理单”由质量管理部门人员取样确认并将供确认项目及内容填立于

(一)(二)(三)(四)(五)(六)

(一)1 2(二)确认样

质量管理部人员应取样二份，一份存质量管理部，另一份连同“质量确认表”交由业务部送客户确

(一)质量管理部人员在取样后应即填“质量确认表”一式二份，编号连同样品呈经理核签并于“质量确认表”上加盖“质量确认专用章”转交研发部及生产管理人员，且在“生产进度表”上注明“确认日期”(二)

客户进厂确认需开立“质量确认表”质量管理人员并要求客户于确认书上签认，并呈经理核签后通知生产管理人员排制，客户确认不合格拒收时，由质量管理部人员填报“异常处理单”呈经理批示，并

(一)营业部门接获质量管理部或研发部送来确认的样品应于二日内转送客户，质量确认日数规定国内客户5日，国外客户10日，但客户如需装配试验始可确认者，其确认日数为50日，设定日数以出厂日为

(二)质量管理部人员对于未如期完成确认者，且已逾2天以上者时，应以便函反应营业部门，以掌握确

(三)质量管理部人员于接获营业部门送回经客户确认的“质量确认表”后，应即会经理室生产管理人员于“生产进度表”上注明确认完成并以安排生产，如客户不合格时应检查是否补(试)

□

“异常处理单”经经理列入改善者，由经理室品保组登记交由改善执行部门依“异常处理单”所拟

(一)质量管理部每日依IPQC抽查记录统计异常料号、项目及数量汇总编制“各机班、料号不良分析

(二)质量管理部每周依据每日抽检编制的“各机班、料号不良分析日报表”将异常项目汇总编制“抽检异常周报”送总经理室、制造部品保组并由制造科召集各机班针对主要异常项目、发生原因及措施

(三)各科生产中发生异常时拟报废的PC板，应填报“成品报废单”会质量管理部MPB确认后始可报废，且每月5日前由质量管理部汇部填报“制程料号别报废原因统计表”见(附表)送有关部门检查改

为培养基层干部的领导统御及领导能力以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识，以团队精

附

第二十九条

本细则呈总经理核准后实施，增补修改亦同。

六西格玛革新

一．为什么要实施六西格玛？

在六西格玛的创始人摩托罗拉公司中，对于为什么要实施六西格玛的答案是非常简单的： 国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使摩托罗拉公司不断追求六西格玛，以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势。1970年，当一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分之一。日本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。直到八十年代中期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题。摩托罗拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念，基於统计学上的原理，「6 Sigma」代表著品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近「零缺点」的要求。「6 Sigma」计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的「七步骤方法」（Seven-Step Method），「不断改善」（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5个「九」(99.999%)的品质要求。1989年，Motorola更成功取得「Motorola Baldnige National Quality Award」奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一个成就就是把以前「3 Sigma」（合格率为99.73%）的品质要求提高至「6 Sigma」。他们把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比。

自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品质改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用「6 Sigma」方法去改善品质。六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，比如在《财富》杂志的“世界最受推崇企业” 名单上一直名列榜首的美国通用电气公司GE从1995年以来一直把六西格玛列为其四大战略举措之首(另外三个是全球化、服务业、电子商务)。基于六西格玛的管理思想和行为准则迅速渗透到GE庞大组织的每一个角落，为这个百年老店注入了前所未有的活力，带来了巨大的经济效益。

中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。

我们不能从传统的质量管理角度来看待六西格玛，传统的观念只是为了顺应内部的要求，而六西格玛是为了帮助公司节省更多的钱。为了达到这一目的，就需要给流程质量管理下一个新的定义。六西格玛的目的在于提高生产流程管理以达到提高生产力而增值，而质量被分为两个层面：潜在性质量和实际的质量。.潜在性质量被视为所能产生的最大增值可能性；实际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本。六西格玛是通过更好，更快，更节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增值的效应，例如：六西格玛强调减少次品，降低流程运作时间，和降低成本等。.和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为所不同的是，六西格玛识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。

在没有实施六西格玛的企业里，这种成本浪费是非常高的。在达到3到4级西格玛的企业里一般要用25%到40%的收入来纠正问题。这就是流程管理质量所导致的成本，也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪费。达到六西格玛流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低到5%（见图一）。通用电器公司所统计的3到4级西格玛和六级西格玛之间所节省的成本是每年80亿到120亿美金，可想而知这一成本缺口所节省下来的资金是巨额的。

二．什么是六西格玛？

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了许多质量管理前沿的先锋成果，致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。西格玛英文Sigma的译音, 即希腊字母s, 是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3 sigma。这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达 至此水平已非常满意。可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：

每年有20,000次配错药事件

每年有超过15,000婴儿出生时会被抛落地上 每年平均有9小时没有水、电、暖气供应 每星期有500宗做错手术事件 每小时有2000封信邮寄错误

虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求「6 Sigma」的品质管理。就是说其品质要求是「3 Sigma」的一倍。其合格率为99.99966%（Motorola所谓的5「九」了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3 Sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把「6 Sigma」成为他们品质要求的指标。

如果你正在寻找一种高效的新技术，那么不用犹豫了。六西格玛并不是一个统计学或高科技的骗局，它的神奇功力依靠的是尽十年的探索和实践。实际上，六西格玛摒弃了全面优质管理方法Total Quality Management(TQM)中的繁复特性。一位专家计算过，在全面优质管理方法（TMQ）中有400多种测量工具和方法，而六西格玛提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，以造就精练的高级流程管理专家（黑带Black Belts）而著名。他们将最先进的方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的目标，从而达到「零缺点」的水平。

这个简单的流程模式是DMAIC 是英文Define-Measure-Analyze-Improve-Control 的缩写，具体解释为如下流程：

D Define 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如：投资回报率，市场占有率），中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。利用采集数据的方法确定潜在的改进机会。M Measure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准的探测数据，帮助监测整个流程的实施。

A Analyze 利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。I Improve 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。并利用统计学方法衡量改善的效果。

C Control 监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。

当然，「零缺点」和「优质管理」的「团队精神」，「由上至下推行方法」，「6 Sigma口号」，和各「品质检定」等方法，才是使六西格玛达到成功的精神所在。

三．六西格玛的基础结构

六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员： 领导者 六西格玛包括通过减少企业内部的障碍从而改善主要的商业价值流动趋势。这意味着六西格玛必须自上而下地贯彻实施，确保负责企业整体表现的CEO的领导意念不被其他人所影响，以便成功地达到企业的策略目标。明星

六西格玛明星是为实施六西格玛提供项目支持，监测改进流程，并确保在每一环节达到持续稳定的成效的决策人和执行者。在整个企业中，还有其他非领导层的明星在日常工作中运用六西格玛标准和沟通方式，随时为黑带实施项目排忧解难。明星是那些在企业流程和系统岗位上帮助传授基本理念和协助黑带实施六西格玛的高级顾问。黑带大师

黑带大师是六个西格玛方法论的专家，负责六个西格玛的战略实施，并指导流程改进小组的工作。黑带大师是技术和管理专家的最高级别。黑带大师在六西格玛中负责提供技术指导。因此，他们必须在熟悉所有黑带所掌握的知识技能的基础上，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，黑带大师必须能够协助并保证黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。否则，将出现类似“错误增殖”的情况，例如：黑带将错误传授给绿带，绿带又把更大的错误传授给其他团队成员。如果必须由黑带或绿带提供培训时，他们必须严格遵照黑带大师的指导进行。例如：黑带应该要求在培训的讨论和实践过程中协助黑带大师并达到熟练后，才能进而培训下一层人员。因为作为黑带大师的职责，沟通和传授的技巧和技术能力同样重要。黑带

黑带是企业实施六西格玛过程中具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，他们是全职从事改善和革新的六西格玛人员。这些专职的改革者不仅是不断改善的催化剂，而且是企业适应变革和竞争的核心力量，以保证公司内部绩效的持续性。

“ 黑带”指的是六西格玛的专家，就类似于“黑带”在跆拳道中的意思，经过四个月的培训，学员接受在计量和质量分析技巧，项目管理，团队激励，组织建设和变革管理等方面的强化培训。培训分四阶段完成，每阶段中包括一个星期的培训，中间回到自己的工作岗位上，利用自己学到的工具和方法进行项目实践工作三个星期，再继续进行下一个阶段的培训。当你将所学到的东西应用到自己现实的工作流程中的时候，就会发现六西格玛在提高生产力和财务收益方面的突破成效。你所选择和实施的改进项目不仅巩固了你所学到的知识，还为你进行培训所付出的投资提前带来了回报。在每个黑带以每年5到7个项目的速度实施六西格玛的同时，企业每年将至少从每个黑带身上得到超过一百万美金的增值回报。

培 训的第一个阶段包括对选择项目实施方面的指导，每一个阶段的培训都是由对上一阶段项目实施的汇报和评论开始。每一个项目必须和自己工作岗位上的三到六名同事组成项目小组共同进行收集数据，分析，试验改进测量和评估成效等工作，并要达到明显的降低成本和/或可计量的流程改进的目的。经过培训的黑带将能够熟练地操作计算机统计软件。学员至少要懂得操作一种运营系统，电子制表软件，数据库管理程序，演示程序和文字处理程序。作为培训项目的一部分，他们需要在至少一项先进统计学软件上进行学习并达到专业水准。六西格玛黑带致力于从企业的信息库里提取需要进一步分析并采取改善行动的数据。为了保证能够得到需要的信息，六西格玛培训必须和企业的信息系统紧密地结合起来，在项目实施过程中也要得到项目领导即六西格玛明星的全力支持和监督指导。

黑带的候选人是在基层受尊重并经过技术培训的人员。他们应该在企业革新的过程中积极投入。候选人不需要有统计学和工程技术方面的背景，但需要经过广泛的工作经验和训练。因为他们需要在短时期内掌握大量不同的技术工具，黑带候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础。黑带必须强调的先决条件是对统计方法的学习。他们必须完成160小时的理论培训，还要由荣誉黑带一对一地进行项目训练和指导。

经过培训的黑带将能够熟练地操作计算机。他们至少要懂得操作一种运营系统，电子制表软件，数据库管理程序，演示程序和文字处理程序。作为培训项目的一部分，他们需要在至少一项先进统计学软件上进行学习并达到专业水准。六西格玛黑带致力于从企业的信息库里提取需要进一步采取行动的知识。为了保证能够得到需要的信息，六西格玛培训必须和企业的信息系统紧密地结合起来。显然，六西格玛黑带所接受的培训和技能是必须通过电脑软件和硬件方面的设备才能够实现的。这方面的投资是绝对不能节省的。

绿带

六西格玛绿带是专业部门里的六西格玛兼职人员，是直接与作为跨专业项目领导者的六西格玛黑带协作，提供所在部门内的专业支持，完成指定改进项目的实施者。因此，绿带需要能够使用所有六西格玛工具和具备在必要时独立领导专业项目的实施能力。

绿带是具备组织和激励六西格玛团队并从理论到实施的过程中有管理能力的项目领导者。绿带培训要结合六西格玛项目进行5天的课堂专业学习，包括项目管理，质量管理工具，质量控制工具，解决问题的方法和信息数据分析。六西格玛的高级顾问（冠军）应该参加绿带培训。一般情况下由黑带负责在培训之前帮助绿带确定培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。

员工分配和期待回报

正如前文所述，全职投入六西格玛的人员数量并不是很多。那些成功实施六西格玛的公司，如：

Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal等公司只有1%的职员被培训为黑带。一般情况下，荣誉黑带的人数是黑带的十分之一，或者是员工总数的千分之一。每个黑带在一年中将实施5到7个项目。项目团队由绿带指挥，绿带和黑带和荣誉黑带不同的是，他们不是全职的六西格玛人员。黑带是从主要的管理职称中选拔出来的精英员工。在六西格玛实施三年之后，原先的黑带人员将在企业中成为积极活跃的成熟黑带，从而在企业中发挥更大的作用。

从实施六西格玛的各种不同项目的公司对的统计来看，平均投入为US$150,000到 US$243,000。由此可见，这和其他革新相比并不是一项巨额的投资。而且，在每个黑带以每年5到7个项目的速度实施六西格玛的同时，企业每年将至少从每个黑带身上得到超过一百万美金的增值回报。在一个一千名员工的企业里，详细统计将如下所述： 荣誉黑带一名，黑带十名

实施项目为50到70个项目（以每个黑带完成5到7个项目计算）预估投入为900万到1460万美金（以每个员工投入14,580美金计算）

再计算一下六西格玛每年为公司带来的增值回报。因为六西格玛不会再有增加的投入，它会直接自上而下地推行到企业的最基层员工。四．六西格玛的实施

经过二十多年的质量管理革新的经验积累，出现了一些对上千个实施六西格玛的公司经验进行科学分析研究的实体。研究者们将一些包括专注于少数高层人员的成功实施六西格玛的步骤发扬光大。这些步骤要求在成功实施六西格玛的过程中被充分肯定。

1.良好的革新表现应该从高级领导层开始。从开始对高级领导层在企业成功所需了解的原理和技术上的培训，使他们对企业革新的成功充满信心，并运用新学到的知识指导并支持六西格玛管理构架的建立。同时，对革新的号召力和影响力将深入到整个企业范围内,在企业内部制造“零缺点”和“质量管理”的公司文化和精神氛围。具体包括，减少繁复的公司等级制度对革新的制约，排除贯彻实验和革新过程中所遇到的内部矛盾，还有一些为排除包袱心理使革新更容易地实施所做的各方面的调整。2.整个系统的改善是建立在与客户，员工和供应商之间密切的沟通上的。这包括在获得和评估客户，员工和供应商的过程中完善一个严格的方法。组织基础性学习是为了决定起点和确定公司文化，制度和流程上的障碍。3.对培训必须进行严格的评估。Training needs are rigorously assessed.提供纠正基本技巧的培训以至所有的员工都具备必要的文字指令和数学报表的理解能力。对流程革新的工具，技术和理念的培训必须自上而下地全面进行。4.随着一套监测流程和成功表现的指标系统的建立，也形成了一个不断完善的系统流程的构架。六西格玛的改进重点在于企业的策略目标，实施和主要的商业流程上。5.商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程有具体经验的人来选择和决定的，并由企业强制实行的。实施六西格玛项目的商业改善是在具体的财务成果上体现出来的。6.六西格玛的实施是由黑带协助并监督绿带领导的员工团队来执行的。

虽然入门是简单的，但这并不意味着轻而易举地实施。但是实施的成果将不断证明六西格玛的方向是正确的，而且它的影响力正在不断扩张。研究证明实施六西格玛的成功表现体现在包括销售额，投资回报率，员工成长和股票价格的提升等每一个商业项目上。那么，您为实施六西格玛的革新最好准备了吗？

全球最权威六西格玛咨询机构SBTI与中青管理携手推出 六西格玛亚太区域项目

随着新经济泡沫的破灭，越来越多的企业家又开始重视企业实际面的运作，「以有效的流程做出高品质的产品，满足顾客需求并能获利」。企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。

该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取六西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99.7％。

该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施六西格玛模式取得辉煌业绩之后。通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出：“六西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA），它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”通用电气1995年始引入六西格玛模式，此后六西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金7.5亿美元，经营率增长4％，达到了16.7％的历史最高纪录；1999年六西格玛模式继续为通用电气节省资金达15亿美元。

在中国的有些公司，像从事软件生产的希捷技术公司，三年多来，一直在中国使用六西格玛模式，并且对其大肆赞赏。高级工程师陈明说：“六西格玛模式提高了我们的产率并削减了巨大的成本。当前它只应用在制造工艺上，但将很快推广到设计程序当中。”人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。

到1992年，70％的摩托罗拉员工已完成了六西格玛模式的学习课程。在摩托罗拉(天津)，经理们在招募高级职位雇员时，已开始从应聘者中物色那些且有成为黑带潜力的人才。

六西格玛咨询和培训是根据以下的流程来实施的: 这一流程模式从对企业自身条件进行全面的考察分析开始，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后，我们帮助企业组织成立领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括六西格玛顾问（明星），黑带大师，黑带和绿带。并在此基础上，促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动。正是因为我们具有在全球最领先的六西格玛实施能力和最丰富的成功经验，确保企业能够取得明显和持续的成效。因为在这一过程中，六西格玛培训为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革与竞争的核心力量。

亚太区域项目（SBTI/YV Regional Program）不仅开设六西格玛的介绍性培训，还提供执行六西格玛的行动步骤和工具，包括确认核心流程与关键顾客、界定顾客需求、衡量现有绩效，使用各种科学方法等。目前，开设的关于六西格玛介绍和认证的培训课程包括： ü 高层领导研讨会 ü 六西格玛明星培训 ü 六西格玛分析技能培训：绿带认证课程 ü 六西格玛专家认证培训：黑带认证课程 ü 六西格玛黑带大师认证课程 ü 六西格玛企业中层领导内训：六西格玛项目实施 ü 六西格玛流程分析和再造研讨会 ü 六西格玛客户服务研讨：倾听并回报客户

★6σ品质管理常识

■☆Sigma(σ)的涵义

σ是希腊字母，术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程序。对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程序的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户不满意。

对6Sigma而言，共同的测量指引是“每单位缺陷数”。在这里，单位代表了许多东西，如组件、原材料、表格、时间段、产品等。

σ值批示了缺陷发生的频度。σ值越高，过程不良产品率越低，当σ值增大时，成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。6Sigma的涵义

6Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。6Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，我们可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，6Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。例如，我们说一个过程具有6Sigma能力时，可以肯定它是世界上最好的。这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会。由此可见，6Sigma测量标尺提供给我们一个精确测量自己产品、服务和过程的“微型标尺”。

6Sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之Sigma值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然上升。

6Sigma是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。因为已发现和避免了不利因素，Sigma值上升，这表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。

6Sigma是一种多面体，有多种涵义，表示如下：

① 质量标准；

② 基准；

③ 设想；

④ 方法；

⑤ 工具；

⑥ 价值；

⑦ 基本原理；

⑧ 目标。

6Sigma作为质量标准有以上多种涵义，但无论如何，它都首先被看作是一个质量标准，一个衡量过程能力水平的标准，Sigma值愈高，意味着过程能力愈高，产生缺陷的概率愈低，过程的YFT愈高，则产品质量愈高。Sigma与过程不良率PPM及过程首次通过率YFT间的对应关系表1-1：

表1-1 Sigma与PPM&YFT的对应关系 Sigma PPM YFT 不良状况

308537

69.15% 减少约5倍

减少约11倍

减少约26倍

减少约68倍

66807

93.32% 4

6210

99.38% 5

233

99.9767% 6

3.4

99.99966% 评价：6 Sigma比Sigma好20000倍

从表1-1可看出，当Sigma从一个水平提高到另一个水平，缺陷会按指数规律降低。

论 6σ 管 理 法

6σ（六西格玛或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略九十年代初在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的6σ质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal）后与霍尼维尔（Honeywell）

合并在各自的制造流程全面推广6σ质量战略，随后获得极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GenerElectric Company）。该公司自1995年推行6σ管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。6σ管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6σ管理，从而在全球掀起了一场“6σ管理”浪潮。而6σ也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用6σ的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施6σ的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向6σ进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将6σ战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用6σ战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以6σ已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用6σ的方法来改善政府服务。

一、什么是6σ管理法？ 1.关于6σ：

“6σ”即六西格玛，σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，σ是统计学术语，代表标准差（σ），举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个σ。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，3σ表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6σ则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPO（DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少）。这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“6σ”。σ与DPMO的对应关系如下所示：

“6σ”读作“6西格码”，也称为6个标准差，是一项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。“6σ”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。σ值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”测量缺陷率，σ水平与缺陷率的关系如下图所示。

图：σ水平与缺陷率的关系

我们可以举个详细的例子来看看不同σ值之间的差别。也就是说，当企业提升一个σ值时，其效果将是十分显著的。

2．6σ的定义

关于6σ管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6σ的定义：

管理专家Ronald Snee先生将6σ管理定义为：“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的经营战略途径。”

6σ管理专家Tom Pyzdek：“6σ管理是一种全新的管理企业的方式。6σ主要不是技术项目，而是管理项目。”

我们可以把6σ管理定义为：“一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，并借助于统计、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。”

3．6σ与全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比

6σ与全面质量管理（TQM）既有一些共同点，又有很多不同之处，这两者的具体比较如下表所示：

在一次“6σ成果展示论坛”上，质量领域的专家一致认为，6σ管理是全面质量管理的继承和发展，6σ与ISO9000之间没有截然的鸿沟。关于6σ管理和全面质量管理及ISO9000的关系，主要表现在以下几个方面：

1）6σ管理是领导承诺的TQM。企业决策者的职责，在于确立公司的经营战略，并推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。因此，扎实有效地推进6σ管理，领导者就需要象Jack Welch那样疯狂参与、庄严承诺。

2）6σ管理是财务驱动的TQM。6σ管理的核心特征是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。6σ管理强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，并且要将注意力同时集中在客户和企业两方面，最终应该体现在财务结果上。6σ管理的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。所谓降低风险，一方面是指降低客户购买产品或服务的风险；另一方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险，包括在质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。

3）6σ管理是客户参与的TQM。在6σ管理中，以客户为关注焦点是根本宗旨。6σ管理业绩的测量从客户开始，来确定6σ管理的项目，因此，6σ管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。

4）6σ是“后ISO9000”的突破改进。ISO9000质量管理体系的八项基本原则，都可以而且应该在6σ中得到体现。作为合格评定的ISO9001标准，其目的与6σ管理的目标显然不同。6σ管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。

5）6σ是落实ISO9004的具体途径。作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多与6σ管理相同的要素。6σ为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。

6）6σ强调的是波动。而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。6σ的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。6σ过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC流程实施6σ管理。

由于6σ管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6σ管理非常重视流程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用。

6σ过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC流程实施6σ管理。