感受欧美、日韩 、港台企业文化

第一篇：感受欧美、日韩 、港台企业文化

感受欧美、德、日韩、港台企业的不同文化

作者：刘意 2011-03-07 23:52

欧美企业是求职者心中当之无愧的明星，而日资公司却遭到冷落，受欢迎程度排在国企和民企之后。专家认为，是企业文化的差异导致了外企行情冷热不均。在职场中，我们每分每秒都呼吸着这种叫“企业文化”的空气。它无孔不入，蕴涵在身边的点滴小事之中：它是打电话的方式，它是互相之间的称呼，它是上下班的时间„„今天，你可以看到不同类型企业的员工是怎样看待各自的企业文化的。或许他们的看法有主观、偏激之处，但却是他们眼中最真实的一切。就让我们一起——

欧美型企业文化：以人为本、开放民主

美资企业

Bill是一家全球著名的美国电脑公司的销售工程师，他的眼里激情洋溢：“你见过这样的办公室吗？它完全是开放式的，没有间隔，每人每天的位置都不同，打卡时自动分配！所有人都忙得团团转，打电话、敲键盘的声音交织在一起。我一走进办公室，看到繁忙的景象，就觉得浑身的血液都沸腾了，体内的干劲就像要往外溢似的。”

Bill说，在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，感觉很平等、很民主，这也算外企特有的风景线吧！公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事。“我们的待遇很好，但正式员工并不多，很多员工是以协作形式聘请的，公司里的电脑、电话系统也都是外包的，成本降低了不少。”

Bill最满意的，是公司浓厚的学习氛围。“如果你要求加薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司一定欢迎。从我们进入公司的那一天起，就开始接受永不停止的‘魔鬼式’培训了，即使做到经理，仍有不同的培训在等着你。经过打磨，我们每个人都拥有一种特有的、健康的自信，这种自信，几乎成了公司员工脸上的标签，走在人群里，我们能被准确无误地认出来。”

港台型企业文化：苦其心智、劳其筋骨

港资企业

小C终于如愿以偿地进入了和记黄埔公司工作，虽然这个怀揣着洋证书的小伙子目前只是负责一些客户服务工作，但他干得兴致勃勃。“香港人的职业精神是无可挑剔的，他们经常把‘职业操守’这个词挂在嘴边，这是他们珍贵的个人品牌。在香港公司里，人和事分得很开，私下里可以是好朋友，但做起事来却六亲不认。我以前曾经在一家香港人开的家族企业打工，员工都是老板的亲戚，但他们并不把这种关系带到工作中去，做错了事，照样要受罚。刚开始，我不太习惯这种工作方式，但转念一想，这正是他们敬业精神的体现，我不仅要理解，更要向他们学习，早日融入到这种企业文化里去。”

“香港人个个都是工作狂，这种文化已经使公司变成了一架高速运转的机器，不要妄想让它停止或减速，我能做的，就是跟着一起转动，否则就会被碾得粉碎。可以想象，在香港公司工作，压力是巨大的。我的香港同事们，经常连续几天不眠不休，每个周末都自觉加班。”

虽然都是中国人，但两地在生活方式、价值观上，还是有很大的差异。光说语言，就经常有沟通不畅的情况。有时交流实在有障碍，就干脆使用英语。想想看，两个中国人，却用英语沟通，这种事，恐怕只有香港公司才有吧！

台资企业

进入这家台资的电子集团，是冲着它在业内的名声来的，如今探明了水深水浅之后，蒋小姐在喊着后悔的同时，对公司仍然抱有信心。“台湾公司很务实，新进员工都必须从基层干起。我一报到，就被派去生产线进行为期半年的锻炼。吃点苦是正常的，但公司不信守承诺，不重视员工的感受，却让人难以接受。”

“我们基本工资不高，招聘时说好2000元，但来了后就变成1500元了。当初公司许下的承诺，通通没有兑现。上班这么久以来，除了第一个月正常休息以外，其余每月只休息一天，每天工作12个小时。我们在生产线上干了很长时间，公司还没有调我们回总部，一个女同事按捺不住，去部门经理处询问，经理却说：”我们部门根本不要女的，你就在生产线上呆着吧，实在受不了，就走人好了。‘“

“在生产线上的日子是难熬的，组长每天对我们大呼小叫，还经常告我们的状，但我还是决定熬下去。当初应聘的时候，公司给我留下了很好的印象，几个台方经理为人谦和、彬彬有礼，让我感到了台资企业文明、有人情味的一面。”小蒋说，当时就有前辈提醒她，刚进公司，条件肯定比较艰苦，但公司在行内是有实力的，否则名气不会那么大。在这里能学到很多东西，关键在于一个字———“捱”，捱过几年后，个人能力会有很大的提升，薪酬待遇也会涨得飞快。“既然这样，那就捱吧，也许这就是台资企业的企业文化，管理不如欧美企业那样规范、制度化，一切都不会来得太容易，但我相信，梅花香自苦寒来。”小蒋笑着说。

日韩型企业文化：约束个性、突出等级

德资企业

拥有众多伟大哲学家的德国，被赋予了严谨、冷静、内敛的性格。德资企业是否也具备这些特征呢？

安琪是西门子移动的部门经理，她在这里已经服务4年了。“德国的企业文化，就好像西门子的手机，简单、大方，”安琪三句不离本行，“公司给了员工不小的自由度。我们上下班不用打卡，待遇优厚，但工作压力却很小。德企的人手，总是比实际需要的宽松很多。我们从不加班，公司也不鼓励加班，因为德国人善于享受生活，不会把工作变成生活的全部，德国人中出现工作狂的机率非常小。”

“德国人的严谨、细致举世闻名，我们公司当然也有体现，那就是我们的规章制度，细化

到了让人难以想象的地步。在制度的执行上，德国公司一丝不苟，不讲情面。奇怪的是，你并不会被这些制度束缚住，它们只是恰到好处地告诉你工作有哪些流程。只要按照流程做，没有人会来干扰你的具体操作，因为德国人更重视结果。”

“我们的培训体系相当完善，只要做到主管级，就能被派到德国学习，我已经去了三四次了。公司还要出钱送我去中欧攻读MBA，十几万的学费呀，这么大的手笔，恐怕只有德国公司才会有。”

“但在人际关系方面，我们已经完全本土化了，中国文化战胜了德国文化。在德国，如果你不喜欢别人，还可以照样拿薪水，做好自己的工作。而在中国，‘关系’和工作目标密不可分，关系始终是很重要的。”

日资企业

日本，一个资源匮乏的国家，在不到30年的时间内，以惊人的速度在战争废墟上异军突起，秘密何在？在日本某重工公司担任主管的Jacky认为，企业文化在其中起到了很大的作用。

“日本企业具有很强的凝聚力，‘和为贵’是企业文化的核心。在这一点上，是受了中国儒家文化的熏陶。他们管理严格，但为了让员工能更卖命地工作，也尽力把企业弄出家的氛围。众所周知的终身雇佣制、企业工会，都是人情味的表现。员工过生日、结婚，都能收到公司的祝福。日企的福利相当好，红利、津贴就不必说了，公司还兴建游泳池、体育馆，不定期举办一些健康咨询、心理培训方面的活动。”

但是，日企的一些做法，也让Jacky不习惯。“日企是个只讲团体、不讲个性的地方，你在这里一定要服从服从再服从。日本人觉得，市场竞争是团队和团队之间的竞争，雇员队伍必须整齐划一，所以我们即使有意见，也很少提出来。另外，日本人个个是拼命三郎，在他们眼里，按时下班是一件可耻的事情，他们几乎每天都在比赛谁更晚下班。结果，我们明明事做完了，却都不敢走，还要装出一副很忙的样子。更有甚者，很多日本人加班都不拿加班费，他们觉得这是理所应当的，搞得我们也不好意思拿。”

“日企的工作效率比较低，因为强调绝对服从，一个提案必须层层上报审批，耗时耗力，这一点，倒和有些国企的作风比较像。”

韩资企业

刘先生所在的韩资企业，是中国电子行业里响当当的角色。在这样一家公司担任中层干部的他，谈起企业文化，脸上却挂着几分无奈。

“韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉。为了实现这个目标，每个人都要接受为期两周的新入社员培训，每天高喊热爱企业的口号，拉练、爬山。平日的管理也非常严格，有的员工吃饭时没有穿工作服，结果要么不吃饭，要么接受罚款。在这种环境下，员工渐渐都认同了下级绝对服从上级的工作习惯。”

刘先生说，按规定，他们每周工作6天，每天从早上8点干到晚上7点20分，下班前还要向上级详细汇报一天的工作情况。好在他们的培训计划比较吸引人，很多年轻的技术人员都有去韩国受训的机会。但是，在韩企晋升相当困难，他能走到今天，付出了几倍于常人的努力。

“工作的艰辛并不算什么，最大的问题是，韩国人和中国人的地位不够平等。韩国人的工资是中国人的很多倍，就连食堂里的饭菜，也有明显的档次。公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着，中国人再出色，也得不到提拔。我感觉自己在这里的发展已经到顶了，下一步该怎么走，我很茫然。” 欧美企业和国企有什么不同

http://y.sina.com.cn 2005年03月31日 21:03 新浪校园

问：外资企业欧美企业、日本、韩国的企业文化有什么区别？对于国有企业来说加入哪一个比较好？

萧泓：很好的问题，就是说欧美企业和日韩企业跟国有企业有什么不一样。我没有在日韩企业和国有企业做过，我可以提供一些参考。每一个企业有不同的历史。欧美企业比较注重人本文化。我所提的概念都是欧美文化的概念，是人和人才。这些东西都是一些比较趋于以人为本的东西，人可以做事但是都是从人开始，这个基点不一样。我觉得日本和韩国的企业，我认为他们的文化更有一种传统的根深蒂固的服从在里面，你在一个团队里面更多的是服从和适应这个团队的方向。他们是以团队为基础的，先是团队接下来才是人。

国有企业，你看历史来讲，很多国有企业摆脱不了大锅饭性质。这个就是说你适合哪一种企业。比如说你不需要很大的压力，比较的希望稳定，就去国有企业。还有比如说你跟一个团队有成就感就去日韩公司。比如说你个人能力比较重要的话，你去欧美企业。这是我的一些看法。不一定准确，因为我没有去日韩企业做过。只是我的一些看法供你参考。

问：谢谢你萧博士，我原来有很多的问题都被问完了。我听了这么长时间，我跟飞利浦打交道不是很多。我问一个非常针对的问题，我现在想加入飞利浦公司，这个公司是我的志愿。我应该通过什么样的渠道获得你们人力资源的信息，或者是在目前这个就业的季节，你们公司有没有什么具体的安排？

萧泓：首先欢迎你。可能你跟我谈过以后你会觉得你应去别的地方。因为这个是双向的选择。你在选择公司，公司也在选择你。我也不能说你愿意来就可以来。还有一个就是机会的问题。你们每人都拿到一本手册，封底里有一个网址，www.xiexiebang.com/careers，所有的职位都登在我们这个网址，不管是哪个公司的，只要是飞利浦的，因为我们飞利浦有35家不同的机构，也许每一个机构在不同的时间里面招不同的人。多数的招聘都在这个网页里面。季节不一样，有的时候不是很多，有的时候可能会很多。它是随时有的，这个是一个很重要的途径，还有就是我们比较急于招人的时候会运用各大网站，比如54CLUB，总而言之，网络是一个很重要的途径。顺便问一句，你现在带简历了吗？所以其实，我为什么说，你要准备好自己，你要多一些准备。你可以随时到网站上面去，我在这里并不单纯的是为飞利浦做广告，而是我觉得一些对的信息分享给大家。事实上对你来说，是找到最适合你的公司。所以我非常欢迎你到飞利浦来选择。飞利浦作为你的可选之一，这我已经非常容幸了，我也鼓励你去选择不同的企业看看，因为我有信心说你看过以后更想来飞利浦了！

问：你对外来的和尚会念经怎么看，现在很多同学都努力出国，你觉得国外的学习对你的竞争有什么影响，有什么好处？

萧泓：就是说海外回来的和尚是吗？现在就是说的海归，还有什么海待、海胆。我个人认为不同的环境里面的经验是非常好的经验。如果你在美国、欧洲在新加坡，不管你在哪里在伊拉克都可以，有很多的经验有可能帮到你。以前有海外留学的时候出现一个短期的现象，就是身价很高，一下子吸引眼球，占据最关键的岗位。这个时间不会长，因为一个成功的企业一定是以特定的标准衡量这个位置所要求的人。这是最根本的。很多特别的职位来讲，海外的人成功的几率高，并不代表这个标准里面一定要有海外的经验，但是海外的经验一定会帮到你，你的沟通能力，语言能力可能是不一样的。你自己的目标是什么，你所需要申请的位置的要求是什么，我觉得并不一定有海外经验的一定是帮助你很大，但是通常来讲会帮到你一些。这样讲公平吗？

问：对你自己而言呢？

萧泓：我在美国学习和工作了十多年。我觉得有帮助的不只是海外。而是经验。我如果二十年前去的是伊拉克的话可能帮助更大。而是这个经历不同给你提供的机会不同。当时美国的机会很多，至少跟当时的情况来比，我有比较多的机会可以换到另外的行业，当时的机会比中国多。对我来说进入不同的环境受过很多的挑战和困难。我给你讲我在美国给学生上课的时候，也是大二的学生，他们付了钱来的，他们会骂，我们是来学习的，你连英语都不会，快告诉我们考试的题目。他们觉得他们是付了钱的，你如果不让他们得到他们想得到的东西，他们会投诉。所以后来我做了很多这方面的事，讲过很多不同的东西，对我来讲现在是一种收获。有机会受这个苦难有很大的好处，这个给我很大的挑战和经验。

问：谢谢，刚才很多同学问了性质差不多的问题，我想问一些特别的问题。我觉得了解一个人可能了解他的背景有一些感性和理性的问题，你刚才说的是苦难是福，你聊一下你受的困难是什么。你这个位置上可能已经把苦难升华了。第二的问题就是说很多成功的经理人有很多的挑战，这个时候他的压力很大，作为你来说你怎么样把这些压力转化，达到一种自我的实现？第三点就是非常的感谢你，我觉得你给我一个最大的帮助就是发现自我。你说上大学是为了什么，我现在想的问题就是我们活着为了什么，最后希望你给我们一些建议。就是我学的是物流，你做的是人力资源，你觉得这个有什么交叉点，我想可能我从事物流这方面的工作的时候可能也是跟人打交道的过程。我重点培养哪方面的能力好一些？

萧泓：问题很多。我试一下我的脑子够不够用。有一些不该简化的字是不可以简化的，因为我不是医生。

你们想听我的苦难，就想看我在台上痛苦流泪是吧？没关系，我就给大家讲吧！对我来讲我人生里很苦难的时间是我快毕业的时候，快拿到博士学位的时候。那个时候到美国的时间已经很长了，越来越认清了美国资本主义社会剥削的本质。为什么呢？因为你会发现，如果各位将来有机会去美国，因为我对欧洲不是很清楚，美国的一些教育体制就是说他们教授只要他能从某些基金要到一些研究经费，就可以雇一些学生长期在他们的实验室做研究。这些学生都是一些廉价的劳动力。很多时候，越优秀的学生，老板越会用办法让他们晚一些毕业，创造更多的价值，这就是我当时的经历，虽然有些偏激。我每天做实验到晚上11点，每天早上6点又开始做。体力上的累其实没什么，但当你精神上知道你被人利用的时候，你心理非常的挣扎，这个苦难非常的痛苦。说实话，我就是最好的学生，所以被留在老板身边很长时间，这就是为什么读博读了六年。后来，从当时的老板，我跟他也学会了除了做实验就是怎么样通过一个新的想法，把它转化为一个Idea，一个Proposal。就是给美国什么基金会、企业去展示这个想法的前景，然后得到他们的帮助，拿到钱做这个实验，做了一两年以后，把这个结果再展示给他们，说你给我们多少钱，我们的这个结果是你需要的，这是一个商业运作。那个时候老板觉得我做得好。我做实验的六年里面发表了40多篇论文，但只有三篇属了我自己的名字。(此时，现场响起一片掌声)这点对我现在也很有帮助，因为我的手很快，做完实验就能写东西出来。比如在刚刚来的路上，我在车里已经把我昨晚跟荷兰的一个电话会议的内容已经做完发到荷兰了。

一些学生念的不太好，老板就让他们快点毕业了算了，这里面就很多的不公平，我毕业前也有很多过激的行动。因为当时不够成熟，对这些事情不懂，认为是被剥削，认为是不公平的。很多的时候他去西班牙度假了，我给他教课，这些东西都变成了我内心很大的障碍。那个时候我有一年的时间非常痛苦想到破坏，有一次我老板发了两个快件给我，说这个是我要审的稿子，你帮我审。我收到以后就把这个稿子撕了。老板回来了以后问我稿子呢？我说没有哇，没收到。这种明的冲突和暗的冲突是很多的，这种苦难是相当大的。这种精神折磨很多。你们失恋的折磨也是很多的，是吧？但我非常幸运，我也不敢说是我靠自己的力量，但是我渡过了那一段时期，我没有做什么让自己后悔一生的事情，比如美国有发生过很多学生用枪杀死老师的事件，但我没有做。我战胜了自己，挺住了。虽然我认为我自己的历程经过了非常大的苦难，但是我走过来了。

今年春节我回美国度假，经过这个学校的时候，去见了这位教授。我已经四年没有见过他了。我们见面以后非常亲密。其实，那一段时间的经历让我从他身上学到了很多东西。比如说我帮他做一些事情的时候，其实是给我一些锻炼的机会，当时做展示时，下面坐的都是世界上很有名的人，我去做实验成果展示、想法展示，回答那些名人的问题，我在这段经历学会了很多东西。再比如，让我教课我必须要备课，我现在发现，在公司里面培养人才的一些技巧，比如说你怎么样让一个人学会东西，让他学一遍，再让他当老师这个是非常好的方式。我的导师让我教课的时候我自己等于是进一步的学会了这个课是什么样子的。这个过程是给我一些机会不断地丰富自己。所以我非常的感谢他。这个就是一个最终的结果。所以我觉得我没有什么秘诀，就是要顶住，保持你的能量，你的态度，即使你低沉的时候，去发泄一下。但是一定要挺住刻服你心理的情绪，你会变得更坚强。就这么简单。

再有就是物流和人才之间的关系，我觉得一个比较具体的建议就是你还是要确定你做什么。物流到底做什么呢？飞利浦也有物流，但是问题还是你要做什么，还是要确定自己的目标，你搞清楚自己想要什么，不一定三年以后有这个机会，但是你可以说三年一定能有这样那样的机会。有三个可能出现的情况，然后你按照这个计划来做。比如说大学一年级去一个物流公司实习，打探情况。你的执行就是到处找机会。没有的话就做方案二。不一定哪一个高明的人可以帮助你。帮助你的人就是你自己。说实话，你们将来都是白领，或者是蓝白领。就是说你靠的是你的脑子来赚你的生活。所以用你的脑子，你尽力地想，你可以胜利，是因为你比别人想得更远。要充分地去想。

问：我问一个比较轻松的问题，大家都知道飞利浦的剃须刀是非常好的，但是到商店里面看价格都是非常贵，都是你们这种成功人士用的，即使1000多的对我们学生来说也是很贵的，我想问一下，飞利浦有没有考虑过学生市场，比如说这个周末我跟我的同学去买剃须刀，有没有一种性价比比较高的，适合学生用的？如果没有的话我建议一下，这个市场是非常大的。

萧泓：谢谢你的建议。我想这的确是一个轻松的话题，每一个公司的产品都有自己的定位。飞利浦的产品，传统来讲不是针对学生市场的。但是有一点，总有一天，你会发现你成了飞利浦的客户。你将来可能会成为一个成功的人士，你就可以变成飞利浦的客户。因为飞利浦的是最好的，比方说剃须刀，我们在中国市场占用率70%以上，你不能说70%以上的人是傻瓜。我有四个剃须刀都是飞利浦的。有一个是在进飞利浦之前买的。很简单，你要买最好的就是飞利浦，性价比的问题我不是专家。这个很难讲，这个跟市场的定位有关系。我会把这个建议告诉我们的市场营销人员。

问：我想问的问题是，因为我也比较关心人力资源，在中国大家都知道一个非常困扰企业的问题就是员工流失的问题，它的离职率非常高，飞利浦怎么面对这样的问题？

萧泓：我们必须承认，如果你研究亚洲25年的人力市场的话，你会发现有一个重要的问题，在25年前，你会发现新加坡和香港的人才流动率在15%，而现在可能是3%、4%，当然是由于经济不景气。在中国，象我们这样的公司，一般人才流动率是10%左右，我们员工的流失率是在这个水平之下的。为什么会这样？我们首先看一个问题，任何一个快速成长的市场，人才流动都很高，比如说美国或是荷兰，将近10%的员工流失率是不可理解的，在美国的企业他们可能最高的也就是2%，这个是相对稳定的经济情况下产生的情况。中国是经济增长最快的地区，如果你看我们的预测，中国在2046年的时候，你们还可以有很多选择，我就不一定了。中国的经济会超过美国。为什么会这样呢？是因为中国有一个高速的成长，而且这个跟很多的东西有关。比如温总理讲的就很重要，中国的成长是一个可以持续发展的增长，而不是像韩国，比如说韩国的经济上升和下降的幅度都是很大的。中国政府在这里面起了很大的作用。飞利浦为什么在中国扎根，因为中国的现状符合经济增长的趋势，成长率高是因为流动资本高。飞利浦怎么解决这个问题，我们认为，第一，跟市场持平的流失率是正常的，我们没必要大惊小怪。第二点我们认为，在我们的企业内部，如果可以提供足够的吸引力留住人才的话，虽然我们留不住每一个人才，企业很大，不可能每一个点都做得很好，一定会有人走，但是如果我们把我们的功课做到。我们觉得我们尽力了。人力资源有一个很大的问题就是设计不同的策略，包括薪资的设计，我们一定要比市场高。我们不断地做这些，比如说培训，给员工的培训是不是比过去少，我们一定要比市场高。另外就是我们对员工工作的环境，领导力的培养，员工之间的互动，是不是有足够的员工活动等，这些东西我们每年都有一个调查，随时收集员工的意见，我们认为这些是为了创造让所有的员工愿意为飞利浦工作的环境。实际上10%的流失率是一个市场的流失率，我们说如果我们做得更好一些，我们的流失率可能会低一些。

问：随着中国经济的增长，总有一天，员工的流失率会低于欧洲？

萧泓：如果说机会少了，你的流失率也会降低。随着中国教育水准的增强，很多的时候高的流失率是说这个社会里面的经济不稳定。你说中国开放了二十年，二十年是不是真的能够积攒足够的基础适应大企业的发展？可能还不够。你从人力资源的角度来看，可能需要30、40年的时间。比方说，在50岁左右的这一代人中就非常缺乏具备领导力的人才，所以你看大企业的总裁会讲中文的都是港台人，不会讲中文的都是大鼻子。当我们的人才更成熟化的时候，我们就不会到别的地方去挖，正常的流动机制进入企业的时候这种情况会稳定下来。经济增长很快，让流失率降低的一个因素可能就是人才市场的逐渐成熟。比如说大家都念大学了，大家都比较成熟了，大学的教育体制也在改变。也不只是学习某一个专业了。我不知道我这样讲你是不是同意？

OK，我想主办方已经很累了，做媒体的很辛苦，我认识很多的朋友他们都很辛苦。我们特别感谢他们，也感谢校方，感谢54CLUB给我这次机会。让我了解新生代是什么样的，当我跟大家沟通的时候我觉得我自己也非常年轻了。我的价值观不能接受我自己已经老了的现实，我想鼓励大家，你现在从生理来讲非常的年轻，但是如果你希望40年以后你觉得自己还是很年轻，你就要一直保持年轻的心态。好，如果大家有问题的话可以通过网站联系，我会尽量回复大家。再次谢谢各位。

第二篇：感受欧美日韩外企文化

感受欧美日韩外企文化

欧美企业是求职者心中当之无愧的明星，而日资公司却遭到冷落，受欢迎程度排在国企和民企之后。专家认为，是企业文化的差异导致了外企行情冷热不均。

在职场中，我们每分每秒都呼吸着这种叫“企业文化”的空气。它无孔不入，蕴涵在身边的点滴小事之中：它是打电话的方式，它是互相之间的称呼，它是上下班的时间„„今天，你可以看到不同类型企业的员工是怎样看待各自的企业文化的。或许他们的看法有主观、偏激之处，但却是他们眼中最真实的一切。就让我们一起——

欧美型企业文化：以人为本、开放民主

美资企业

Bill是一家全球著名的美国电脑公司的销售工程师，他的眼里激情洋溢：“你见过这样的办公室吗？它完全是开放式的，没有间隔，每人每天的位置都不同，打卡时自动分配！所有人都忙得团团转，打电话、敲键盘的声音交织在一起。我一走进办公室，看到繁忙的景象，就觉得浑身的血液都沸腾了，体内的干劲就像要往外溢似的。”

Bill说，在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，感觉很平等、很民主，这也算外企特有的风景线吧！公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事。“我们的待遇很好，但正式员工并不多，很多员工是以协作形式聘请的，公司里的电脑、电话系统也都是外包的，成本降低了不少。”

Bill最满意的，是公司浓厚的学习氛围。“如果你要求加薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司一定欢迎。从我们进入公司的那一天起，就开始接受永不停止的‘魔鬼式’培训了，即使做到经理，仍有不同的培训在等着你。经过打磨，我们每个人都拥有一种特有的、健康的自信，这种自信，几乎成了公司员工脸上的标签，走在人群里，我们能被准确无误地认出来。”

港台型企业文化：苦其心智、劳其筋骨

港资企业

小C终于如愿以偿地进入了和记黄埔公司工作，虽然这个怀揣着洋证书的小伙子目前只是负责一些客户服务工作，但他干得兴致勃勃。“香港人的职业精神是无可挑剔的，他们经常把‘职业操守’这个词挂在嘴边，这是他们珍贵的个人品牌。在香港公司里，人和事分得很开，私下里可以是好朋友，但做起事来却六亲不认。我以前曾经在一家香港人开的家族企业打工，员工都是老板的亲戚，但他们并不把这种关系带到工作中去，做错了事，照样要受罚。刚开始，我不太习惯这种工作方式，但转念一想，这正是他们敬业精神的体现，我不仅要理解，更要向他们学习，早日融入到这种企业文化里去。”

“香港人个个都是工作狂，这种文化已经使公司变成了一架高速运转的机器，不要妄想让它停止或减速，我能做的，就是跟着一起转动，否则就会被碾得粉碎。可以想象，在香港公司工作，压力是巨大的。我的香港同事们，经常连续几天不眠不休，每个周末都自觉加班。”

虽然都是中国人，但两地在生活方式、价值观上，还是有很大的差异。光说语言，就经常有沟通不畅的情况。有时交流实在有障碍，就干脆使用英语。想想看，两个中国人，却用英语沟通，这种事，恐怕只有香港公司才有吧！

台资企业

进入这家台资的电子集团，是冲着它在业内的名声来的，如今探明了水深水浅之后，蒋小姐在喊着后悔的同时，对公司仍然抱有信心。“台湾公司很务实，新进员工都必须从基层干起。我一报到，就被派去生产线进行为期半年的锻炼。吃点苦是正常的，但公司不信守承诺，不重视员工的感受，却让人难以接受。”

“我们基本工资不高，招聘时说好2000元，但来了后就变成1500元了。当初公司许下的承诺，通通没有兑现。上班这么久以来，除了第一个月正常休息以外，其余每月只休息一天，每天工作12个小时。我们在生产线上干了很长时间，公司还没有调我们回总部，一个女同事按捺不住，去部门经理处询问，经理却说：”我们部门根本不要女的，你就在生产线上呆着吧，实在受不了，就走人好了。‘“

“在生产线上的日子是难熬的，组长每天对我们大呼小叫，还经常告我们的状，但我还是决定熬下去。当初应聘的时候，公司给我留下了很好的印象，几个台方经理为人谦和、彬彬有礼，让我感到了台资企业文明、有人情味的一面。”小蒋说，当时就有前辈提醒她，刚进公司，条件肯定比较艰苦，但公司在行内是有实力的，否则名气不会那么大。在这里能学到很多东西，关键在于一个字———“捱”，捱过几年后，个人能力会有很大的提升，薪酬待遇也会涨得飞快。“既然这样，那就捱吧，也许这就是台资企业的企业文化，管理不如欧美企业那样规范、制度化，一切都不会来得太容易，但我相信，梅花香自苦寒来。”小蒋笑着说。

日韩型企业文化：约束个性、突出等级

德资企业

拥有众多伟大哲学家的德国，被赋予了严谨、冷静、内敛的性格。德资企业是否也具备这些特征呢？

安琪是西门子移动的部门经理，她在这里已经服务4年了。“德国的企业文化，就好像西门子的手机，简单、大方，”安琪三句不离本行，“公司给了员工不小的自由度。我们上下班不用打卡，待遇优厚，但工作压力却很小。德企的人手，总是比实际需要的宽松很多。我们从不加班，公司也不鼓励加班，因为德国人善于享受生活，不会把工作变成生活的全部，德国人中出现工作狂的机率非常小。”

“德国人的严谨、细致举世闻名，我们公司当然也有体现，那就是我们的规章制度，细化到了让人难以想象的地步。在制度的执行上，德国公司一丝不苟，不讲情面。奇怪的是，你并不会被这些制度束缚住，它们只是恰到好处地告诉你工作有哪些流程。只要按照流程做，没有人会来干扰你的具体操作，因为德国人更重视结果。”

“我们的培训体系相当完善，只要做到主管级，就能被派到德国学习，我已经去了三四次了。公司还要出钱送我去中欧攻读MBA，十几万的学费呀，这么大的手笔，恐怕只有德国公司才会有。”

“但在人际关系方面，我们已经完全本土化了，中国文化战胜了德国文化。在德国，如果你不喜欢别人，还可以照样拿薪水，做好自己的工作。而在中国，‘关系’和工作目标密不可分，关系始终是很重要的。”

日资企业

日本，一个资源匮乏的国家，在不到30年的时间内，以惊人的速度在战争废墟上异军突起，秘密何在？在日本某重工公司担任主管的Jacky认为，企业文化在其中起到了很大的作用。

“日本企业具有很强的凝聚力，‘和为贵’是企业文化的核心。在这一点上，是受了中国儒家文化的熏陶。他们管理严格，但为了让员工能更卖命地工作，也尽力把企业弄出家的氛围。众所周知的终身雇佣制、企业工会，都是人情味的表现。员工过生日、结婚，都能收到公司的祝福。日企的福利相当好，红利、津贴就不必说了，公司还兴建游泳池、体育馆，不定期举办一些健康咨询、心理培训方面的活动。”

但是，日企的一些做法，也让Jacky不习惯。“日企是个只讲团体、不讲个性的地方，你在这里一定要服从服从再服从。日本人觉得，市场竞争是团队和团队之间的竞争，雇员队伍必须整齐划一，所以我们即使有意见，也很少提出来。另外，日本人个个是拼命三郎，在他们眼里，按时下班是一件可耻的事情，他们几乎每天都在比赛谁更晚下班。结果，我们明明事做完了，却都不敢走，还要装出一副很忙的样子。更有甚者，很多日本人加班都不拿加班费，他们觉得这是理所应当的，搞得我们也不好意思拿。”

“日企的工作效率比较低，因为强调绝对服从，一个提案必须层层上报审批，耗时耗力，这一点，倒和有些国企的作风比较像。”

韩资企业

刘先生所在的韩资企业，是中国电子行业里响当当的角色。在这样一家公司担任中层干部的他，谈起企业文化，脸上却挂着几分无奈。

“韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉。为了实现这个目标，每个人都要接受为期两周的新入社员培训，每天高喊热爱企业的口号，拉练、爬山。平日的管理也非常严格，有的员工吃饭时没有穿工作服，结果要么不吃饭，要么接受罚款。在这种环境下，员工渐渐都认同了下级绝对服从上级的工作习惯。”

刘先生说，按规定，他们每周工作6天，每天从早上8点干到晚上7点20分，下班前还要向上级详细汇报一天的工作情况。好在他们的培训计划比较吸引人，很多年轻的技术人员都有去韩国受训的机会。但是，在韩企晋升相当困难，他能走到今天，付出了几倍于常人的努力。

“工作的艰辛并不算什么，最大的问题是，韩国人和中国人的地位不够平等。韩国人的工资是中国人的很多倍，就连食堂里的饭菜，也有明显的档次。公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着，中国人再出色，也得不到提拔。我感觉自己在这里的发展已经到顶了，下一步该怎么走，我很茫然。”

欧美企业是求职者心中当之无愧的明星，而日资公司却遭到冷落，受欢迎程度排在国企和民企之后。专家认为，是企业文化的差异导致了外企行情冷热不均。

在职场中，我们每分每秒都呼吸着这种叫“企业文化”的空气。它无孔不入，蕴涵在身边的点滴小事之中：它是打电话的方式，它是互相之间的称呼，它是上下班的时间„„今天，你可以看到不同类型企业的员工是怎样看待各自的企业文化的。或许他们的看法有主观、偏激之处，但却是他们眼中最真实的一切。就让我们一起——

欧美型企业文化：以人为本、开放民主

美资企业

Bill是一家全球著名的美国电脑公司的销售工程师，他的眼里激情洋溢：“你见过这样的办公室吗？它完全是开放式的，没有间隔，每人每天的位置都不同，打卡时自动分配！所有人都忙得团团转，打电话、敲键盘的声音交织在一起。我一走进办公室，看到繁忙的景象，就觉得浑身的血液都沸腾了，体内的干劲就像要往外溢似的。”

Bill说，在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，感觉很平等、很民主，这也算外企特有的风景线吧！公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事。“我们的待遇很好，但正式员工并不多，很多员工是以协作形式聘请的，公司里的电脑、电话系统也都是外包的，成本降低了不少。”

Bill最满意的，是公司浓厚的学习氛围。“如果你要求加薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司一定欢迎。从我们进入公司的那一天起，就开始接受永不停止的‘魔鬼式’培训了，即使做到经理，仍有不同的培训在等着你。经过打磨，我们每个人都拥有一种特有的、健康的自信，这种自信，几乎成了公司员工脸上的标签，走在人群里，我们能被准确无误地认出来。”

港台型企业文化：苦其心智、劳其筋骨

港资企业

小C终于如愿以偿地进入了和记黄埔公司工作，虽然这个怀揣着洋证书的小伙子目前只是负责一些客户服务工作，但他干得兴致勃勃。“香港人的职业精神是无可挑剔的，他们经常把‘职业操守’这个词挂在嘴边，这是他们珍贵的个人品牌。在香港公司里，人和事分得很开，私下里可以是好朋友，但做起事来却六亲不认。我以前曾经在一家香港人开的家族企业打工，员工都是老板的亲戚，但他们并不把这种关系带到工作中去，做错了事，照样要受罚。刚开始，我不太习惯这种工作方式，但转念一想，这正是他们敬业精神的体现，我不仅要理解，更要向他们学习，早日融入到这种企业文化里去。”

“香港人个个都是工作狂，这种文化已经使公司变成了一架高速运转的机器，不要妄想让它停止或减速，我能做的，就是跟着一起转动，否则就会被碾得粉碎。可以想象，在香港公司工作，压力是巨大的。我的香港同事们，经常连续几天不眠不休，每个周末都自觉加班。”

虽然都是中国人，但两地在生活方式、价值观上，还是有很大的差异。光说语言，就经常有沟通不畅的情况。有时交流实在有障碍，就干脆使用英语。想想看，两个中国人，却用英语沟通，这种事，恐怕只有香港公司才有吧！

台资企业

进入这家台资的电子集团，是冲着它在业内的名声来的，如今探明了水深水浅之后，蒋小姐在喊着后悔的同时，对公司仍然抱有信心。“台湾公司很务实，新进员工都必须从基层干起。我一报到，就被派去生产线进行为期半年的锻炼。吃点苦是正常的，但公司不信守承诺，不重视员工的感受，却让人难以接受。”

“我们基本工资不高，招聘时说好2000元，但来了后就变成1500元了。当初公司许下的承诺，通通没有兑现。上班这么久以来，除了第一个月正常休息以外，其余每月只休息一天，每天工作12个小时。我们在生产线上干了很长时间，公司还没有调我们回总部，一个女同事按捺不住，去部门经理处询问，经理却说：”我们部门根本不要女的，你就在生产线上呆着吧，实在受不了，就走人好了。‘“

“在生产线上的日子是难熬的，组长每天对我们大呼小叫，还经常告我们的状，但我还是决定熬下去。当初应聘的时候，公司给我留下了很好的印象，几个台方经理为人谦和、彬彬有礼，让我感到了台资企业文明、有人情味的一面。”小蒋说，当时就有前辈提醒她，刚进公司，条件肯定比较艰苦，但公司在行内是有实力的，否则名气不会那么大。在这里能学到很多东西，关键在于一个字———“捱”，捱过几年后，个人能力会有很大的提升，薪酬待遇也会涨得飞快。“既然这样，那就捱吧，也许这就是台资企业的企业文化，管理不如欧美企业那样规范、制度化，一切都不会来得太容易，但我相信，梅花香自苦寒来。”小蒋笑着说。

日韩型企业文化：约束个性、突出等级

德资企业

拥有众多伟大哲学家的德国，被赋予了严谨、冷静、内敛的性格。德资企业是否也具备这些特征呢？

安琪是西门子移动的部门经理，她在这里已经服务4年了。“德国的企业文化，就好像西门子的手机，简单、大方，”安琪三句不离本行，“公司给了员工不小的自由度。我们上下班不用打卡，待遇优厚，但工作压力却很小。德企的人手，总是比实际需要的宽松很多。我们从不加班，公司也不鼓励加班，因为德国人善于享受生活，不会把工作变成生活的全部，德国人中出现工作狂的机率非常小。”

“德国人的严谨、细致举世闻名，我们公司当然也有体现，那就是我们的规章制度，细化到了让人难以想象的地步。在制度的执行上，德国公司一丝不苟，不讲情面。奇怪的是，你并不会被这些制度束缚住，它们只是恰到好处地告诉你工作有哪些流程。只要按照流程做，没有人会来干扰你的具体操作，因为德国人更重视结果。”

“我们的培训体系相当完善，只要做到主管级，就能被派到德国学习，我已经去了三四次了。公司还要出钱送我去中欧攻读MBA，十几万的学费呀，这么大的手笔，恐怕只有德国公司才会有。”

“但在人际关系方面，我们已经完全本土化了，中国文化战胜了德国文化。在德国，如果你不喜欢别人，还可以照样拿薪水，做好自己的工作。而在中国，‘关系’和工作目标密不可分，关系始终是很重要的。”

日资企业

日本，一个资源匮乏的国家，在不到30年的时间内，以惊人的速度在战争废墟上异军突起，秘密何在？在日本某重工公司担任主管的Jacky认为，企业文化在其中起到了很大的作用。

“日本企业具有很强的凝聚力，‘和为贵’是企业文化的核心。在这一点上，是受了中国儒家文化的熏陶。他们管理严格，但为了让员工能更卖命地工作，也尽力把企业弄出家的氛围。众所周知的终身雇佣制、企业工会，都是人情味的表现。员工过生日、结婚，都能收到公司的祝福。日企的福利相当好，红利、津贴就不必说了，公司还兴建游泳池、体育馆，不定期举办一些健康咨询、心理培训方面的活动。”

但是，日企的一些做法，也让Jacky不习惯。“日企是个只讲团体、不讲个性的地方，你在这里一定要服从服从再服从。日本人觉得，市场竞争是团队和团队之间的竞争，雇员队伍必须整齐划一，所以我们即使有意见，也很少提出来。另外，日本人个个是拼命三郎，在他们眼里，按时下班是一件可耻的事情，他们几乎每天都在比赛谁更晚下班。结果，我们明明事做完了，却都不敢走，还要装出一副很忙的样子。更有甚者，很多日本人加班都不拿加班费，他们觉得这是理所应当的，搞得我们也不好意思拿。”

“日企的工作效率比较低，因为强调绝对服从，一个提案必须层层上报审批，耗时耗力，这一点，倒和有些国企的作风比较像。”

韩资企业

刘先生所在的韩资企业，是中国电子行业里响当当的角色。在这样一家公司担任中层干部的他，谈起企业文化，脸上却挂着几分无奈。

“韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉。为了实现这个目标，每个人都要接受为期两周的新入社员培训，每天高喊热爱企业的口号，拉练、爬山。平日的管理也非常严格，有的员工吃饭时没有穿工作服，结果要么不吃饭，要么接受罚款。在这种环境下，员工渐渐都认同了下级绝对服从上级的工作习惯。”

刘先生说，按规定，他们每周工作6天，每天从早上8点干到晚上7点20分，下班前还要向上级详细汇报一天的工作情况。好在他们的培训计划比较吸引人，很多年轻的技术人员都有去韩国受训的机会。但是，在韩企晋升相当困难，他能走到今天，付出了几倍于常人的努力。

“工作的艰辛并不算什么，最大的问题是，韩国人和中国人的地位不够平等。韩国人的工资是中国人的很多倍，就连食堂里的饭菜，也有明显的档次。公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着，中国人再出色，也得不到提拔。我感觉自己在这里的发展已经到顶了，下一步该怎么走，我很茫然。”

第三篇：日韩企业与欧美企业管理模式大比较

日韩企业与欧美企业管理模式大比较

本人有幸在一家著名的欧洲企业和一家同样著名的日资企业工作过。两家均是世界500强，且正好都处于同一产品领域。现将我在工作中的实际感受写下来，供大家参考。以下简称欧洲企业为E，日资企业为J。

1、办公室：

E企业的办公室宽敞、安静。每个部门经理都有独立的办公室，玻璃门。员工与经理沟通时多在经理办公室进行。

J企业的办公室拥挤、嘈杂。整个公司均是全透明的办公，没有任何隔断。前后左右全是人。部门经理也不例外。

2、着装：

E企业的员工着装随意，基本上想穿什么就穿什么，只要不是特别过份的装束就可

以。长得漂亮的女性总能吸引很多人的眼球。每年给员工发服装费2000多到3000多。但对女性来讲花的钱永远比发的钱多。

J企业全部穿制服，制服比较便宜，两年给发一身，每身约100元。长得好看的女性永远没有机会展示个人风采。很省制装费，可以一年都不用去商场买衣服。适合我这样的又懒又不漂亮的人呆着。

3、加班：

a相同之处：都有加班费，且加班费都有适当控制。一定级别以上就没有加班费了，因为你职位高，工资高，你为公司加班，不顾死活，就是你的工作职责。

b不同之处：E企业的员工加班多因为工作量很大或有deadline的限制，出于自觉地要把工作任务保证质量地完成。J企业的员工加班是因为老板做决策拖拖拉拉，大家加班在座位上等老板做决策，然后再做一点简单的工作。

4、关于工间休息：

E企业的员工如果心情不好，免不了给朋友打打电话诉诉苦，或与周围的同事聊上几句，或做一些其他事，然后再转向工作(我曾因身体不好，在地上练几下瑜珈姿势然后回座位继续工作)。

J企业的员工如果心情不好，会去卫生间呆着，在那里透透气；或者给朋友发MAIL。或者盯着电脑屏幕很傻地坐着，象工作一样地在休息。E企业没有工间操时间，J企业每天有两个工间操时间，上下午各15分钟。新加入的员工不习惯也不敢一般不会去休息。等到习惯了又胆也大了时，发现休息时间太短了，很想辞职来个大休息。

5、打电话：

E企业的员工上班时间打公务电话与私人电话时的声音是一样高(因为工作忙，所以不大可能有时间与闲心去打私人电话)。

J企业员工基本不打私人电话(想打但不敢打)。如个人有紧急事务处理，会压低声音速战速决。但打公务电话时声音会提高8度，吵得周围的人无法工作。

6、职业病：因为工作节奏快，量大，E企业的员工容易患脊柱类疾病这样的办公室身体病变，J企业员工容易得抑郁症，每年都有不少人因为抑郁而离职。

7、团队氛围：

E企业每年会有团队建设费这样的预算，部门经理有建设团队的权利与义务。

J企业没有此项预算，部门经理不知道建设团队气氛是要花钱花时间的。从来没有部门的聚会之类的活动。

8、人员费用控制：

E企业好象不太懂费用控制，在员工身上花了很多钱，包括大把大把的培训费。J企业很会过日子，签字笔都很省，很多都不出水的。员工的工资也会进行削减，更不用说培训费了。J企业很多员工自愿离职通过这一手段，J企业成功地降低了大量人员费用，同时业务量也大大降低了。

9、离职人员口碑：

几乎所有离开E企业的员工都发现E企业是一个优秀的公司，虽然自己在其中仅是一个小小的螺丝钉，但也是个骄傲的发挥最大价值的螺丝钉。

几乎所有离开J企业的员工会伤心地说不再回到这个地方，因自己不仅是个螺丝钉，而且这个螺丝钉根本不用存在，没有它可能公司机器会运转得更好。

10、离职谈话：

当员工提出离职时，E企业经理会表示遗憾，然后为员工找到更好的发展机会表示祝贺。之后再开个欢送会什么的，大家借机热闹热闹。然后表示欢迎再回来工作。

当员工提出离职时，J企业的经理会表示愤怒质问员工为什么会有这样的想法。为什么会对公司不忠诚，然后彻底浇灭员工残存的想再扮演一个月好员工的的打算。

11、工作主动性：

E企业鼓励员工创造性，希望每个人主动去改善工作，在犯错中去学习与成长。J企业希望员工听话，不要做任何决策，一切都向上级汇报，由上级来决定。哪怕

明知上级做出了错误的决定，J企业的员工也会很快去执行，因为员工不用承担任何责 任，只需要执转载请注明出自六西格玛品质论坛 http:///cdb/,本贴地址:http:///cdb/viewthread.php?tid=169854

欧美日企业管理模式比较

在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。

我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、ZF的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。

在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。在评判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。

德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。对于总裁如何能稳

定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。

通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。

中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。日本企业存在的问题是公司之间相互持股，银行可能持有本国很多大公司的股份，这样就会出现很多问题，日本在这方面的改革相当无力。

与德国企业和美国企业相比，日本公司的治理结构相对疲软，所以中国企业可以从日本企业那里得到很多教训。但是在人力资源方面，日本企业注重经理长期业绩表现，并且对人才尊重，这是值得中国企业借鉴的。

在人力资源方面，美国强调CEO决策至高无上，一旦CEO被选拔后，董事会作用相对减弱。CEO的理念、决策能力、领导视野是公司发展的主要决定因素，这很容易使公司在发展中产生误差。不过，美国公司在人力资源管理方面强调专业化分工和绩效评估体系，这种优胜劣汰的体系是值得学习的。与美国企业不同的是，日本企业内部采取粗犷的分工体系，这种粗犷的分工可以调节人和人之间的关系，协调组织内部的管理，使企业比较灵活应付所遇到的问题，德国企业受制于ZF、工会和各种监督力量。正是由于各个方面的因素在管理中的制约作用，德国公司对人才非常重视。以西门子为例，从20世纪20年代至今，西门子公司已经建立了完善的培训体系。西门子德国总部的员工可以从16岁开始接受培训，并一直在公司工作到四五十岁。这些员工对整个德国企业的熟悉程度、忠诚程度、稳定性均高于其他国家的公司。并且，德国的教育体系重视学以致用，重视把工程技能运用到实践中，使得德国公司能制造出更加精密的产品。

在ZF就业政策和社会责任感方面，美国ZF法律规定相当细腻，这是为什么美国企业中很多人力资源总监毕业于美国法学院，也是美国企业中ZF的影响力代替了工会影响力的原因。在二次世界大战末期，美国公司中有工会的比例为49%-50%，现在低于12%，这说明ZF在其中起了很大的作用。在美国，股东利益确实高于一切，尽管很多企业谈社会责任感，如果股东利益走下坡路，董事会照样会把现有CEO替换下来。

总之，在德国、日本和美国企业中，美国企业最强调绩效，在绩效指导下按照规则办事。不过，美国公司采用的股票期权激励仍是管理争论中的焦点。虽然我个人不同意全员期权，但是公司对重要管理者给以期权激励，使之感觉自己成为公司一部分，并将个人利益和公司结合，这是管理的创新。

不过，由于美国公司过分强调短期利益，放弃了长远目标，这就使美国企业的短期行为可能产生长期性的问题。我想起《第五项修炼》作者彼得·圣吉说的一句话，“我们今天所采取的措施可能是我们企业明天灭亡的原因”。这是很重要的启示。

美国公司中，CEO权力过分集中。CEO是董事会的关键人物，再加上美国公司强调专业化的团队，不同于德国和日本企业所强调的内部沟通，这就使美国公司更容易发生长期性决策失误。在长期性战略方面，德国企业是绝对出色的，因为它的长期性战略不受制于任何外界因素，特别是不受金融市场波动的影响。与此同时，德国企业的长期性战略并不妨碍其应对变化的环境。西门子就像坦克，一边向长期性目标前进，一边应对不断变化的环境。

我认为，无论德国管理、美国管理还是日本管理，不存在放之四海而皆准的管理体系，也没有最佳的管理模式，只存在最适宜的管理模式。管理既是科学，又是艺术。管理体系受到人文环境、行政制度、市场环境的制约。管理随着环境改变而发生变化。所以管理涉及理念、文化、行业、组织员工的特征，这些对于我们学习欧洲管理，评判美国管理很有好处。管理是在博弈中达到平衡的，今天的管理方案可能是明天问题所在，所以如果以系统思维理念对待管理，看似简单的管理问题实际上非常复杂。

现在我们已经意识到中国企业的特殊情况，包括经济、市场环境发展的多样性和不平衡性、工业行业的生命周期特殊性等。在美国企业、日本企业、德国企业中，我们到底要学习什么？

我认为，首先，中国企业需要根据特定的人文环境，改革激励机制，借鉴美国的绩效管理和绩效文化；其次，中国上市公司应该学习德国企业严谨的品质，在财富论坛上，德国宝马公司CEO谈到，宝马向不同地区市场提供同等质量的产品，通用汽车CEO则提倡为公司创造更多价值。中国企业需要向市场提供更优秀品质的产品，才能做成百年老店。再者，中国企业应该学习日本企业的团队精神和培训机制。

在学习欧美企业的同时，我也总结了中国企业的四大优势：发财致富的激情动力，赶超先进的学习精神，应付变化的灵活行为，遍布全球的商业网络。我相信，中国人的热情＋灵活，加上美国人的激励＋绩效，德国人的技术＋质量，日本人的团队＋培训，中国企业的强盛势不可挡。

第四篇：世界知名游戏公司简介(国内 欧美 日韩)

欧美游戏公司

◇ Activision Blizzard-动视暴雪

代表作：《使命召唤》系列，《魔兽世界》，《魔兽争霸》系列，《现代战争》系列，《吉他英雄》等。

暴雪娱乐是一家全球知名的电脑游戏及电视游戏软件公司，其产品在电子游戏界享有极高的评价。产品包括魔兽争霸系列，星际争霸系列以及暗黑破坏神系列，魔兽争霸及星际争霸均被多项知名电子竞技比赛列为主要比赛项目。

动视是第一个世界第三方的游戏发行商，他的成立具有特殊的意义。在2009年11月，动视暴雪旗下第一人称射击游戏《使命召唤：现代战争2》以450万的预售数，4亿美元的首日销售额打破史上首日销售额最高游戏的吉尼斯世界纪录。

动视暴雪则是在2007年12月2日，美国动视和暴雪娱乐宣布合并的公司。动视暴雪（Activision Blizzard，简称AB）是一家由法国维旺迪集团控股的美国电子游戏开发和发行商，是全球最大游戏开发和发行商。合并后的新公司名称由美国动视及维旺迪游戏旗下公司暴雪娱乐之名组合而成。

◇EA-艺电

代表作：《FIFA》系列，《极品飞车》系列，《模拟人生》系列，《战地》系列，《战锤online》等。

美国艺电（Electronic Arts，NASDAQ: ERTS，简称EA）创建于1982年，是全球著名的互动娱乐软件公司，主要经营各种电子游戏开发、出版以及销售业务。“EA Games”是美国艺电最主要的品牌。该品牌旗下主要有动作类、角色扮演类、赛车类、格斗类游戏。除了传统盒装零售的单机游戏，EA Games还出品了一些大型多人在线网络游戏（MMO）。

◇UBISOFT-育碧

代表作：《雷曼》，《刺客信条》系列，《汤姆克莱西系列作品》，《孤岛惊魂》系列，《波斯王子》系列等。

Ubisoft Entertainment S.A于1986年在法国创立，从事教育软件和游戏软件等的出版和发行。育碧在和各老牌游戏公司合作的基础上，也在不断推出独特的产品，加强自己在国际市场上的影响力。其中优秀的作品有《雷曼》(Rayman)、《生死赛车》(POD)、《麻烦大了》(TonicTrouble)等。同时，育碧在全球多个国家建有营销网络，为诸如Xbox360等的各个平台开发游戏，其游戏涵盖动作，设计，模拟经营，体感健身等多种类型。

◇2K Games

代表作：《文明》，《BioShock》《生化奇兵》，《铁路大亨》，《席德梅尔的铁路》，《2K运动系列》等。2K Games 隶属于美国Take Two公司（Take Two是全球顶尖的互动性娱乐软件开发商和发行商），2K Games主要制作和发行个人电脑，游戏机和掌机上的娱乐软件。旗下的产品主要有三大类：体育游戏，版权游戏和原创游戏。

除了自主开发原创游戏外，2K Games也代理发行了很多AAA级的游戏，如：掠食者，上古卷轴4，幽灵骑士，地牢围攻2，黑暗等。2K Games一直是以策略和符合类型游戏为主的游戏制作公司。现在，2K Games已经把触角伸向了格斗游戏领域。

◇EPIC-GAMES

代表作：《Unreal》系列，《战争机器》等。

Epic MegaGames成立于1991年，该公司于1999年正式更名为Epic Games。Epic Games是全球领先的数字游戏及图形交互技术游戏开发商，著名电脑游戏虚幻（Unreal）和虚幻竞技场（Unreal Tournament）系列是Epic Games的成名作。

Epic Games另一项引人注目的成就是研制了虚幻游戏开发引擎（Unreal Engine），该引擎的最新版本虚幻3（Unreal Engine 3）已经被众多世界著名的游戏公司所采用，如微软、索尼、EA、THQ、育碧、Vivendi、Midway, Atari、Edios等，其中还包括亚洲知名开发商NCSoft、Webzen、网龙等。

日韩游戏公司

日本知名游戏开发公司：

◇Nintendo-任天堂

代表作：《超级马里奥》，《大金刚》，《塞尔达传说》，《银河战士》，《星之卡比》等。

任天堂（日文：にんてんどう，英文：Nintendo），日本最著名的游戏制作公司，其制作的电子游戏及主机、掌机系列在全球范围内深受欢迎。

任天堂前身于1889年9月23日成立, 任天堂最初名为 “人间天堂”（RENJIANTIANTANG）,由山内房次郎成立。，出产和销售一种称为花札（Hanafuda）的纸牌游戏。

1969年，任天堂建立了游戏部门。随后多年，任天堂出产了数款成功的玩具和游戏，其中最著名的光线枪和超级怪手（一种辅助臂玩具）。大多数发明概念源自一位任天堂职员，横井军平。

1983年，任天堂推出FC游戏机（内地港台通常称为红白机，欧美地区称NES（Nintendo Entertainment System）），这是首次尝试于卡带式的电视游戏平台。1990年，任天堂推出超级任天堂（Super Famicom，简称SFC），这部游戏机获得了广泛成功，在3日内全部售罄。1991年8月，超级任天堂于美国推出，并取名为“SNES”，而1992年亦于欧洲推出。超级任天堂跟随前一代，低价格和颇高的技术规格。控制器亦经过改良，有着数颗新按钮。

1997年，口袋妖怪(港台分别译作宠物小精灵和神奇宝贝)于日本推出并获得巨大的反响。口袋妖怪在短时间内得到的权威，令任天堂重新展示了游戏界的地位。

1998年，Game Boy Color于日本推出，并在数月后于欧美地区推出。

2004年5月，任天堂推出DS(NDS)，它具备了双屏幕（下方为触控式屏幕），显示三维电脑图形的能力，虽然它的硬件并不支援材质过滤，但仍然比起N64的图形能力更为出众。

2006年4月28日，任天堂正式公布开发代号“Nintendo Revolution”的新主机名称为“Wii”。

◇SCE-索尼电脑娱乐

代表作：《GT赛车》，《神秘海域》《瑞奇与叮当》，《杰克与达斯科》，《杀戮地带》，《战神》，《抵抗》，《ico》，《 旺达与巨像》等。

索尼电脑娱乐(Sony Computer Entertainment Inc.，株式会社ソニー?コンピュータエンタテインメント)，简称为SCEI，通常称为SCE，SONY公司旗下子公司，是日本的游戏机、游戏开发、制造与贩售厂商。

由于任天堂公司所出品的红白任天堂主机取得空前成功，促使索尼在1988年与任天堂合作，共同开发超级任天堂用CD-ROM主机。

1993年，索尼娱乐（SCE）成立，由久多良木健担任社长，并进行代号为〈PS-X〉新一代的CD-ROM游戏主机开发计划，全力对抗当时任天堂所主导的电视游戏市场地位。

1994年，索尼 Playstation发售标志着32位机时代的到来。

2005年5月，SCE在美国E3电玩展中，由SCE社长久多良木健亲自宣布PlayStation 3(PS3)的次世代电玩主机，2006年3月15日，SCE宣布PS3将会于2006年11月于日本、亚洲、欧洲、北美同时上市，与微软的Xbox 360、任天堂的Wii竞争次世代主机霸主之位。

2010年4月1日，SONY正式吸收旗下100%子公司索尼电脑娱乐（SCE）的网络服务部分并进行组织重组。目前，SCE由SONY吸收合并，分割游戏事业后的新SCE将成立。

这一举措是为了将SONY本社与SCE的网络服务部门进行整合，试图更加效率化并进行强化。目前的SCE在变更为“SNE platform “的基础上，游戏机和软件的企画、开发及贩卖事业将分割出去重新组建，由新的SCE继承。SNEP留下网络服务事业和平台的服务企画、开发及运营事业，由SONY吸收合并。

◇SQUARE-ENIX –史克威尔艾尼克斯

代表作：《最终幻想》系列，《勇者斗恶龙》系列，《心之海洋》，《圣剑传说》等 史克威尔艾尼克斯（日语：スクウェア?エニックス，英语：Square Enix Co., Ltd.）是日本的游戏开发公司以及出版社。

史克威尔艾尼克斯由株式会社“史克威尔”（SQUARE SOFT）和株式会社“艾尼克斯”（ENIX）在2003年（平成15年）4月1日合并而成立。

◇SEGA-世嘉

代表作：《索尼克》，《梦幻之星》、《铁甲飞龙》、《樱花大战》系列、《索尼克大冒险》系列、《VR战士》、《莎木》、《光明与黑暗》、《超级忍》系列和《死亡之屋》、《VR特警》等光枪游戏和《全面战争》系列等。

SEGA世嘉公司（株式会社セガ，SEGA Corporation）或者世嘉株式会社，简称世嘉或SEGA，是一家日本的电子游戏公司，曾同时生产家用游戏机硬件及其对应游戏软件、业务用游戏机硬件及其对应游戏软件以及电脑游戏软件。

1985年SEGA推出 Master System，标志着8位机时代的到来。1988年 SEGA推出SEGA Mega Drive，标志着16位机时代到来。1998年 SEGA Dreamcast上市。◇Konami-科乐美

代表作：《合金装备》，《恶魔城》，《寂静岭》，《实况足球》，《心跳回忆》，《魂斗罗》，《忍者神龟》，《沙罗曼蛇》，《幻想水浒传》，《游戏王》，《游戏王GX》，《胜利十一人》等。

KONAMI（科乐美）是日本最具影响力的游戏软件商之一。KONAMI真正的兴起是在80年代末90年代初，当时依靠大量FC游戏软件的成功以及一大批制作精良的街机游戏，KONAMI在日本视频游戏市场可以说是所向披靡威风八面，到1992年KONAMI就顺理成章的坐上了日本第三方厂商的头把交椅。KONAMI本身并不制作游戏。负责具体制作游戏的工作有三大部门： 专门制作家用机游戏的KCE（Konami Computer Entertainment）和专门制作商用游戏机的AM（Amusement Machines）、GM（Gaming Machines）。

◇CAPCOM-卡普空

代表作：《生化危机》系列，《鬼泣》系列，《街头霸王》系列，《怪物猎人》，《失落的星球》等。

Capcom股份有限公司（常被译为卡普空或嘉富康），是一家日本电视游戏软件公司和发行公司，成立于1979年。成立时原名“I.R.M.”，是一家电器零售商。在1983年时更名为“CAPCOM”，并在同时将其业务方向转为软件销售。

◇KOEI-光荣

代表作：《三国志》系列，《高达无双》，《信长之野望Online》，《大航海时代Online》，《赛马大亨》系列。

Koei（株式会社コーエー）是日本一家著名的游戏开发公司。

早期制作历史模拟游戏为主，随着时间的流逝，经营范围不断扩大，从战略，动作，到恋爱各个系列都有，光荣最擅长的游戏，不管什么类型都是以历史为背景，即使恋爱游戏如遥远时空中也蕴含了古雅的历史感觉，这股历史的醍醐味可以说是光荣独有的特色，由于光荣的三国志注重历史考量，所以在华人地区具备了很高的知名度。早期光荣公司在华人地区的认知度甚至超过日本本土。

韩国知名游戏开发公司：

◇Nexon

代表作：《泡泡堂》，《跑跑卡丁车》，《艾尔之光》，《地下城与勇士》，《洛奇》，《跑跑卡丁车》等

NEXON是韩国的电脑游戏开发公司，擅长开发休闲类的网络游戏。NEXON公司成立于1994年，成功开发了世界上第一款图形MMORPG：《风之国度》（The Kingdom of the Winds）。

此后，NEXON公司迅速成为韩国网络游戏的领军者之一。目前，Nexon不仅一直保持平均每季度推出3至6 款网络游戏精品的研发及推行力度，除《艾尔之光》《地下城与勇士》、《洛奇》、《跑跑卡丁车》 之外，Nexon已经向中国市场输送如《泡泡堂》、《冒险岛》、《天翼之链》、《神之领域》、《反恐精英Online》、《龙之谷》等多款网络游戏精品。◇NC Soft

代表作：《天堂》系列，《永恒之塔》，《剑灵》，《激战2》等。

吉恩立（NCsoft 或 NCTaiwan）是一家韩国的网络游戏开发区公司，成立于1997年3月11日，公司的主要发展方向为MMORPG，主要以提供全世界玩家们新经验和快乐为目标。

中国游戏公司

国内知名游戏开发公司 ◇ 大宇

代表作：《仙剑奇侠传》，《轩辕剑》，《大富翁》，《明星志愿》，《天使帝国》等 1988年大宇资讯有限公司成立于台湾，至今，成为资本4.7亿，两岸员工达600余位。集团内7家公司同时掌握两岸三地的产品研发、行销通路及网路游戏经营等数位产业上下游市场。

多年来，研发出如仙剑奇侠传、轩辕剑、大富翁、明星志愿、天使帝国及正宗台湾16张麻将等系列作品，产品的触角也随著科技时代的进步从PC Game拓展至Console Game、Online Game、Mobile Game及Casual Game等范围。

◇ 盛大游戏

代表作：代理游戏：《热血传奇》、《永恒之塔》、《龙之谷》、《仙境传说》、《泡泡堂》、《冒险岛》、《苍天》、《神迹2》、《剑侠世界》等。自研游戏：《风云》、《传奇归来》、《鬼吹灯外传》、《传奇世界》、《决战双城》等。联合运营游戏：《蛋糕总动员》、《新魔界》、《诸侯》、《魔界2》等。

盛大游戏是中国领先的网络游戏开发商、运营商和发行商，成立于1999年11月，拥有2000多名自主研发人员，并与20000多名游戏开发者展开合作，坚持丰富多样化的产品线，向用户提供包括大型多人在线角色扮演游戏（MMORPG）、高级休闲游戏、网页游戏、社交游戏和移动互联网游戏等70多款差异化游戏产品，以及40000余款Flash小游戏和手机游戏。

◇ 网易

代表作：自主开发：《梦幻西游》、《大唐豪侠》、《大唐无双》、《宠物王国》、《大话西游》、《倩女幽魂online》等。独家运营：《魔兽世界》、《魔兽争霸3》等

网易旗下网易互动娱乐有限责任公司在线游戏专业经营网络娱乐及相关产业成立于2001年1月，目前，主要提供多角色扮演网络游戏（MMORPG）的开发和运营。2008年获得《星际争霸Ⅱ》、《魔兽争霸Ⅲ:混乱之治》、《魔兽争霸Ⅲ:冰封王座》以及为上述游戏提供在线多人互动服务的战网平台在中国大陆的独家运营权；2009年，进一步获得暴雪旗下在线角色扮演游戏《魔兽世界》在中国大陆的独家运营权。

◇ 完美世界（完美时空）

代表作：《完美世界》、《武林外传》、《完美世界国际版》、《诛仙》、《赤壁》、《口袋西游》、《神鬼世界》、《神鬼传奇》、《梦幻诛仙》，以及一款休闲类网络游戏《热舞派对》。

北京完美时空网络技术有限公司（现已更名为完美世界网络技术有限公司）成立于2004年3月。完美时空主要基于自主研发的游戏引擎和游戏开发平台开发网络游戏，陆续推出了《完美世界》、《武林外传》、《完美世界国际版》、《诛仙》、《赤壁》、《热舞派对》、《口袋西游》《神鬼传奇》等网络游戏产品。

◇ 腾讯

代表作：国外代理游戏：《地下城与勇士》、《穿越火线》、《战地之王》、《QQ仙境》、《英雄联盟》、《QQ音速》、《生化战场》、《天堂系列》等。国内代理游戏：《英雄岛》、《QQ炫舞》、《QQ华夏》、《寻仙》、等。自主研发：《QQ仙侠传》、《QQ三国》、《QQ封神传》、《QQ飞车》、《QQ堂》、《QQ自由幻想》、《御龙在天》、《三国英雄传》《轩辕传奇》等等游戏。

腾讯，成立于1998年，是国内大型的网络游戏社区。

作为腾讯四大网络平台之一的腾讯游戏，是全球领先的游戏开发和游戏运营机构，也是国内最大的网络游戏社区。

第五篇：日韩中企业文化模式差异比较

日本、韩国、中国以及东南亚国家总体上都属于儒家文化国家，在历史发展过程中都深受中国儒家文化的影响，但在文化的基本结构上又表现出很大的差异。经济的发展都是从外向型经济的补偿贸易开始起步，就是说在经济发展的低级阶段并没有很大的差异。但是当经济结构从劳动密集型和资本密集型向更高形态转化的时候，不同的国家开始表现出不同的特点。日本已经进入了发达国家行列，韩国也基本上完成了向高级经济形态的转化，中国虽然仍然以外向型劳动密集型经济为主，也走到了要向高级经济形态过渡的关口，一些比较领先的企业已经开始了初步的尝试。尽管发展阶段不同，但我们仍然可以从其中比较发现三个国家在进入经济高级发展阶段之后在企业发展模式上表现出来的差异，以及这种差异和各自民族文化的关联性。借用在中日韩三国都比较流行的围棋术语，可以简称为“金角、银边、铁肚皮”。

围棋的规则是博弈双方谁最后围的地盘比较大谁成为胜者，因为下在角上可以借重两个边围空，所以落一个子的效力也最大，边则次之，而在中间落子的效力最低，所以就形成了所谓“金角、银边、铁肚皮”的潜规则。同样，我们知道企业的经营活动，一个完整的产业链要包括基础技术、元器件、产品设计、产品生产、营销、服务等各个环节。越是往上游走，就越可以用比较少的资源占据比较重的环节。而在中间的制造环节要“做空”(取得收益)，就需要比较大的资本规模和投入。台湾宏 电脑公司董事长施振荣提出的信息产业链的“微笑曲线”正是反映了这样的现实。

日本企业产业竞争的重心和核心优势在基础元器件，即“金角”战略，韩国企业则是在产品设计，即“银边”战略，而中国企业的竞争重心是在产品运营环节，无论是主动还是被动的选择，中国企业实施的是“铁肚皮”战略。

日本“兵文化”

支持的“金角”战略

日本在从低级产业向高级产业过渡的阶段，从美国等西方国家大量购买基础专利，但是能够在基础元器件上建立起来自己的全球优势，还在于把专利和自身国家的国民特点进行和有效结合。使得产品在稳定性、微型化上达到了其他国家无法做到的程度。日本在90年代泡沫经济破裂之后仍然具有竞争力的企业，都是有效维持了核心器件上的独一无二地位的企业。战略领域资源学派的代表人物普拉哈拉德在关于核心竞争力的奠基文章中分析，佳能的核心竞争力是其“微缩光学能力”，佳能公司依靠这个核心竞争力进入和“微缩光学”有关的很多产业，比如复印机、传真机、照相机等，而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势。

日本的民族文化和日本人的性格特点也支持了日本企业在核心器件上优势的确立，一个是日本人做事的比较精细，可能是长期生活在资源贫乏空间狭小的岛国，日本人善于在一个小空间内布置的井井有条；另外就是日本的团队意识和自我管理能力，使得其企业的管理成本比较低，美国一篇分析文章比较一个日本企业和美国企业的差别，一个同样规模的制造工厂，美国的管理人员高达上百人，而日本却只需要几个管理人员就可以达到更高的效率和产出。所以概括日本企业文化的特点，可以用“兵文化”来形容。在这种文化的支撑下，日本形成了以关键器件为核心的“金角”战略。

韩国“将文化”

支持的“银边”战略

以三星、lg、现代等一批跨国公司的崛起为标志，韩国经济完成了向高级形态的转化。以名声最大的三星公司为例，三星利用信息产业向数码时代转型的契机，在手机、平板电视等数个产品上形成了世界级的规模，尽管三星在产品上的优势某种程度上受益于其在内存、lcd上的先期投资，但三星真正的优势在于其工业设计能力，它对市场变化趋势的把握及基于市场变化趋势的产品开发，是三星真正的特色所在。

三星总裁李健煦有两句话可以很好的代表韩国民族的个性特点，一是“21世纪是一名天才能养活一千人甚至一万人的时代。”说明韩国企业管理非常重视对“将才”的选拔和作用的发挥；二是“除了老婆孩子不变，其他都要变”，说明其敢变善变的特点。清华大学经济管理学院教授李稻葵认为韩国人自称为东方的爱尔兰人，作为备受欺凌的民族，逐渐养成了一种倔强不屈的性格，同时非常感情化、有血性。这种文化特点使得韩国企业比较适应产品开发上多变的特色，形成了以产品设计为核心的“银边”战略。

中国“帅文化”

支持的“铁肚皮”战略

中国一些比较大的企业最近的一个动向比较值得关注，那就是联想、海尔、tcl这些改革开放之后在中国市场崛起的比较优秀的民族企业，在企业的二次创业选择上，不约而同的选择了基于运营管理规划企业发展的战略。联想在收购ibm电脑业务之后，事实上更强化了和戴尔类似的电脑销售公司的企业定位；海尔ceo张瑞敏也在不同场合表达了对戴尔的关注，海尔近一段时间着力推进的流程再造、“人单合一”战略变革，本质上也是一种基于运营管理的企业战略，我们还看到这些企业在向核心技术突进上基本上都选择了回避的策略，或者企图通过并购来满足产品技术上的缺失。

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在创新被提到国家战略高度、全民呼吁核心技术的舆论环境下，是不是这些企业不思进取？不能这样简单下结论，更可能的是，这些企业家在带领企业发展到一定高度之后，越来越感到现在的民族文化个性对向核心技术突破的制约，甚至不可能。华为等通讯领域的企业在技术上的突破并不能作为反例。从企业发展的形态来说，华为应该说还没有达到海尔、联想同样的发展程度，比如海尔在冰箱领域、联想在电脑领域已经取得了国内市场的主导地位，华为还没有做到。华为本质上现在还是一个劳动密集型的企业，只不过它是在技术行业的劳动密集，赚取的是国外劳动力和中国劳动力在技术领域的差价。

与日本和韩国的民族文化相比，中国作为一个地域辽阔、人口众多的大国，文化要表现出更多的多样性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的“兵文化”、韩国的“将文化”相对，可以称之为“帅文化”，从组织角度，比较注重企业核心的作用，中国在智慧谋略上的积累也大部分集中在“帅”上；从个体角度，则体现出比较大的自我灵活性，从而也带来组织的难度，所谓“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的说法。而无论核心技术、还是产品设计都需要严谨、长期、组织化的素质特点。所以，中国的领先企业选择在运营领域进行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在这个领域能够形成基于民族文化的竞争优势，还需要进一步努力。

如果用棋局来比喻各个国家之间的竞争状态，那么美国担当着什么角色？美国担当的是标准制订者的角色；形象的说，美国就是那个决定棋盘是十七格还是十九格、是按点数决定胜负还是按围空决定胜负的规则制订者。业界有个流行的说法：一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，但是我们往往把卖标准简单化了，认为卖标准的就是制定出来一个标准然后就不劳而获的收钱，其实，美国企业担当标准制定者的角色，是由一系列长期积累的核心优势做支撑的，比如它的基础研发能力，它所拥有的全球知名品牌，甚至它在军事、金融、大学教育等方面的优势，都是美国企业能够作为标准制订者的内在支撑。