激励机制重要性

第一篇：激励机制重要性

在企业中建立激励机制的重要性

一个企业要想永远立于不败之地，就要不段的进行改革和创新。而现在企业之间的竞争已逐渐演变成人才竞争，这可见人才的重要性，它是企业的生命线、是决定企业今后发展的核心，如何有效的留住人才已成为各企业最关心的问题了。我们作为一个事业性质而实行企业化管理的单位，有着其特殊性，在用人方面确实存在着一些弊端，这或许是受我们企业体制的影响。来站近三年，我有一深刻的体会，就是在生产一线的工人大部分在工作上都缺乏热情和那种积极、主动肯干的精神，一些员工总感觉看不到单位的前景，更看不到自己的前途，过一天算一天，能跳槽的都跳槽了，最后还是只剩下那些文化层次低、年龄大的老员工，这样对一个要长久发展的企业来说是十分不利的。这两年，在生产线上也来了不少中专、大专层次的新员工，我相信他们都有自己的理想，他们都对自己的未来充满了希望，所以我们必须让他们看到企业的发展前景、看到他们自己的前途，让他们能踏踏实实的为我站在今后的发展而努力工作。

虽然我是学理科的，但我更热爱烦琐的管理工作，这也许跟我在学生时代一直从事学生会的学生工作有一定的关系吧！在生产一线担任班长的工作中，也涉及到班组的管理，从而使我意识到我们在管理上存在的不足，我最深有体会的一点就是我们的员工缺少得到上级的激励，特别是在精神上的激励，更是少之又少，其实有时候哪怕是上级领导给我们的一点点表扬或称赞，员工的心里就会充满了感激和对工作上的热情。在我们这样的企业中，由于缺乏对员工的激励，特别是对一线工人，他们就对工作失去了信心，工作态度马虎、不负责任，得过且过，不能激起员工对工作的热情，广大员工也没有了那种凝聚力和向心力，更没有强有力的团队合作精神，各自做各自职责范围内的工作。对于我们的许多管理人员，他们大部分都能踏踏实实的做好本职工作，但我感觉在管理下属员工方面，缺乏去激发员工的热情，许多工作不能得到下属的认可和理解。所以，我觉得不管在一个企业中的那个层次，都有必要建立有效的激励机制，激发广大员工对工作的积极性和主动性。下面，是我对激励机制在一个企业中的重要性的一点肤浅看法，或许对我们单位以后在完善人力资源管理方面会有一点参考价值，若有不当之处，还请各级领导给予批评指正！

现代企业的人力资源是战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由．此．也．可．以．说．激．励．机如．制．运．用．的．好．坏．在．一．定．程．度．上．是．决．定．企．业．兴．衰．的．一．个．重．要．因．素．。何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这．种．平，平．均．主．义．的．分．配．方．法．非．常．不．利．于．培．养．员．工．的．创．新．精．神．．．均．等．于．无．激而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大．励．；做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激使这种外部的推动力量转化成一种自我．发．员．工．的．竞．争．意．识．，努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽．量．把．员．工．放．在．他．所．适．合．的．位．臵．上．，并．．在．可．能．的．条．件，从．下．轮．换．一．下．工．作．以．增．加．员．工．的．新．奇．感．．．而．赋．予．工．作．以．更．大．的．挑．战．性．，培．．养．员．工．对．工．作．的．热．情．和．积．极．性．。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的，还是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。所以，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败！

虽然我只是一名普通的一线工人，但我真诚关心我站的未来、关心环保行业的发展。企业的发展是直接关系到个人的发展，所以，我有义务关心我们企业将来的发展趋势，虽然我也不是什么管理专业人士，但对于一些表面的东西和工作上的切身体会，不管上层领导是否意识到或没意识到，我都有一种想表达出来的冲动。在我看来，这或许就是关心所在企业的发展的一种最基本的表现形式吧，而最终目标也是希望我们能不段改善，克服困难，把工作做得更好！目前，就我们单位来说，确实还存在着很多的机遇和发展空间，但同时也存在着各种各样的挑战，包括在我们发展的过程中，企业自身存在着一些有碍于发展的因素，所以我觉得我们应该充分发挥我站现有的优势，加强体制的改革和对员工的管理力度，建立健全的有效激励机制，提高广大员工对工作的积极性和主动性，使每个员工都能做到以站为家，处处关心站的发展，为我站在今后的发展中勤勤恳恳、踏踏实实的工作。相信我站的未来会更加美好！

汇报人：***

第二篇：浅谈人力资源市场化及激励机制对事业单位的重要性

浅谈人力资源市场化及激励机制对事业单位的重要性

摘要：随着知识经济时代的到来和中国经济发展的新特点, 人力资源成为决定企业经济发展的最为主要的资源,是现代企业的核心竞争力。在人才领域,扩大市场资源,有利于加速人才资源配置的市场化进程，从人力资源管理有效性的角度来看如何有效地激励员工，关系到员工积极性的提高以及工作效率的提升。我国企事业单位人力资源管理的缺陷和危机在各部门与群众的关注下被相应扩大,成为民众关注的焦点。

关键词：人力资源市场化体系，激励机制，事业单位

事业单位是我国提供公共服务的重要社会组织。然而,随着我国国民经济的不断发展,事业单位原有的人事制度及体制已不能适应社会经济发展的需要,必须进行改革,适应时代发展的需要。人力资源市场化既是事业单位人事制度改革的第一步,也是事业单位人事制度改革的基础。解决好人力资源市场化推行过程中出现的问题,有利于推动事业单位人事制度改革,促进整个事业单位的体制改革的进行,对构建社会主义和谐社会具有十分重大的意义。

一、事业单位人力资源市场化体系

(一)事业单位人力资源市场化机制改革的主要内容

1.事业单位人事制度改革就是要配合事业单位管理体制改革,对事业单位进行清理整顿,明确新时代事业单位的公共服务属性,裁减、撤销功能弱化、或者市场已经培育成熟的事业单位及中介组织。在整合后的事业单位推行聘用制,发挥市场机制在事业单位人才资源配置方面发挥基础性作用。所谓人员聘用制就是事业单位与职工都要按照国家有关法律、法规,在平等自愿、协商一致的基础上,通过签订聘用合同,确定单位和个人的人事关系,明确单位和受聘人员与工作有关的权利和义务。人员聘用制度主要包括公开招聘、签订聘用合同、定期考核、解聘辞聘等制度。通过聘用制度,转换事业单位用人机制,实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变,由单纯行政管理向法制管理转变,由行政依附关系向平等人事主体转变,由国家用人向单位用人转变的一种新的人力资源管理模式,既符合国际惯例,也是对事业单位基本用人制度的重大改革。

事业单位能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务,是评价政府绩效的基本价值。事业单位的人力资源在我国已严重表现出了离职、品德、行政能力、信任、角色认同等危机,另外在效率、成本、选任、激励等方面,也存在着潜在的问题。事业单位的人力资源问题产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门,事业单位人力资源管理的模式还比较落后,基础还比较薄弱。当前事业单位人事管理部门队伍建设有待进一步加强。一方面,受事业单位特殊性的影响,企业是市场经济的主体,为了在市场上生存甚至实现可持续发展,必须将人力资源的发展提升到战略的高度,因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织,他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下,大部分事业单位的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段,人力资源基础工作较为薄弱,难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。事业单位管理层往往由组织指定,或根据职称及工作年限等标准确定,这些人员在人力资源管理理论基础与专业技能方面都有所欠缺,因此其在人力资源管理的具体操作中循规蹈矩,创新性不足,无法满足当前人力资源管理的要求,使得各类优秀人才用非所长,学非所用,个人才能无法发挥,甚至闲置,造成极大浪费。从一定程度上来讲,事业单位人力资源管理队伍本身的水平决定了事业单位人力资源优势发挥的程度。要进一步加大事业单位人力资源管理队伍的建设与创新,为人力资源管理工作的开展提供保障。首先,积极引进具有较高素质的综合性管理人才。其次,当前事业单位人力资源管理人员要进一步主动更新理念,通过培训、深造等方式提升自己的理论素养及专业技能水平,树立先进的现代人才观。第三,进一步提高当前人事部门的独立性及权威性,提升部门在整个事业单位组织架构中的地位,强调人事部门在组织决策中的重要地位,为其工作的开展提供便利最后,事业单位各级领导者虽不是人力资源管理工作的直接开展者,但其对人力资源管理的重视程度等对人力资源管理工作的开展有直接的影响。为进一步提高人力资源管理效果,事业单位各级领导者要不断提升自身的管理理念和管理水平,以身作则,重视与支持事业单位人力资源管理工作的开展。

(二)事业单位人力资源市场化体系建立的重要性。

1，事业单位人力资源的市场化配置是解决人才流动现实困境的时代呼唤。在所谓事业单位“精英淘汰”、“逆向淘汰”的当下,完整的事业单位人力资源市场化配置体系尤为重要。建立以聘用制为基础的事业单位人力资源市场化体系,主要是要解决事业单位人事管理中存在的一些问题,建立适合社会主义经济发展的事业单位人力资源管理体系。一是由长期固定用人转为合同用人。聘用制解决了事业单位人事管理中长期存在的能上不能下、能进不能出的基本问题。根据聘用合同制,单位和个人不再是行政依附关系,而是对等的实体。双方在平等自愿的原则上签订聘用合同,根据合同规范和约束各自的权利和义务。二是优化人力资源市场化配置。配置体系建立后,单位和个人相互选择,以市场配置为基础,实现人员的合理流动,优胜劣汰,人员能上能下,待遇能高能低,一切由市场决定,提高人才及骨干的积极性,创造出丰富的社会效益和经济效益。三是提高事业单位专业技术人员工作效率。相对而言我国事业单位的专业技术人员总数不比美国等发达国家少,但是我国专业技术人员产生社会效益却只有美国等国家的20%,必须解决体制上的问题,打破“大锅饭”,激发专业技术人员工作激情,提高工作效率。

2，事业单位人力资源的市场化配置是实现机关事业单位人才资源优化配置的需要。在人才资源的配置过程中,机关单位要达到对人力资源的全面、合理、有效的配置,以供求双方为主体、以人力资源市场中的价格机制、竞争机制和供求机制为调节手段的人才资源配置方式对于机关事业单位人才的优化配置具有相当重要的意义。一方面,它有利于扩大机关单位选拔人才的范围,行政系统可以通过市场获得丰富的人力资源以满足事业单位职位对人才的多样性需求。另一方面,有效调动员工的积极性、主动性和创造性,发挥人才的最大效用。因此,必须加快建立一个开放、竞争、有序、规范的人才市场体系,推进人才资源市场化配置进程。当前人才市场建设一是要突出信息化,重点发展无形市场。使人才市场逐步由纯集市型向集市与网络信息型转变,增强人才市场的辐射功能和服务功能。二是引导人才市场包括人才交流、人事代理、人才培训、人才派遣等走专业化、规范化、品牌化的经营发展道路。三是加强对人才市场的宏观调控和监督管理,规范人才市场秩序,创建公平竞争的市场环境,充分展现人才资源配置在空间和时间上有序化、合理化和高效率。

二、事业单位激励机制的建设

随着市场经济的深入发展,人力资源绩效激励制度的建设关系到事业单位人员工作积极性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要组成部分。多数行政事业单位中的人事考核机制仅仅流于形式,年底考核大多能够合格,无论工作是否完成,无论是否完成的良好,都会得到合格的成绩。总体来讲,国内行政事业单位中的人事考核制度并没有得到实际应用,奖惩力度不足,奖励多,惩罚少,使得行政事业单位的工作人员不将工作放心上,觉得铁饭碗是不会丢的。这样的情况,不仅影响到行政事业单位人员的工作责任心、积极性,同时也对行政事业单位的职能发挥产生一定的消极影响,更加制约了国内人事管理的进步与发展。许多大学生从行政事业单位中离职或跳槽的情况,尤其是一些专业技术强、综合能力高的人才,不断从行政事业单位中流入其他工作单位中,这对行政事业单位今后的发展是极其不利的。所以，有了健康的人力资源配置机制为前提后，如何对单位人员进行绩效激励从而使得人力资源最大限度地体现其自身价值，留住人才,建立健全人才开发机制,通过机制来稳定人才。

（一）国有企业绩效管理与事业单位人力资源激励制度的激励主体比较分析

绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容,它是指针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前大部分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总体平均水平。这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。在采取“年功工资”上“集体企业”、“国有企业和国有控股企业”比其他性质企业比例高。最后,薪酬失去了其激励功能,基本成为了劳动力再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中,许多国有控股公司,包括中国移动、中国联通,迅速提升自身薪酬的市场竞争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比,这些国有性质的企业都占有一定的优势。但大部分国有及国有控股企业,在员工的薪资与福利方面,并没有取得优势。根据白皮书对不同性质企业的员工薪酬满意度调查的结果,集体企业的满意度最高。相对一般员工的薪酬与福利问题,国有企业高管人员的激励问题显得更加复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为,惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制,所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面,缺乏必要的支持。这一局限在以销售为导向的国有企业表现得尤为明显。国有企业在近几年对培训越来越注重,国有企业的培训发展较快,已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。培训是人力资源开发的主要手段,而使用是目的。国有企业在培训上作了大量工作,但效果并不理想。比如在现实的生产实践中,总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题,或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因,是没有人能吃透原理、掌握操作方法,这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中,国有企业并没有做到这一点,结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。站在公共服务体系的全局考虑,事业单位改革在当下中国较为现实的目标应该是,在政府提供公共服务的前提下,政府直接生产公共服务的这种方式要减少,相应地要让非营利部门、企业加入到生产公共服务的行列中来。因此,事业单位分类改革的焦点也就不在于对某种服务性质的事业单位如何定位,从而转化成不同类别的社会主体;而是从总体上构建政府部门、企业、非营利部门三种生产主体的多元竞争局面,对不同性质的生产主体予以区别对待,分类进行管理。

然而长期以来, 受事业单位本身特殊性的影响,事业单位人力资源管理可分为宏观与微观两个层面。宏观层面是指国家对于事业单位人力资源所进行的管理,包括制度、政策、管理权限等安排;微观层面则是指事业单位本身在相关政策的范围内依法对单位内部的人力资源进行规划、招聘与配置、培训与使用、考核及薪酬管理等活动的过程。当前,一方面我国事业单位人事制度改革在深入推进,国家在合理规划、统筹安排,科学有序地推进我国事业单位的改革,在一定程度上改变了当前我国事业单位人员流动机制僵化、机构臃肿、人浮于事的弊端;但受我国事业单位特殊性及传统计划经济体制下运行规律的影响,我国事业单位在人事制度改革进程中不可避免地存在着这样或那样的问题,这直接影响了单位人力资源管理工作的顺利开展[1]。另一方面,当前大部分事业单位都在积极探索从传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径,但人力资源管理的兴起及发展在我国的历史较短,其引入事业单位的时间更短,我国事业单位人力资源管理中仍存在着许多问题与不足,这往往导致事业单位人力资源管理效率与效益双低的局面,难以激活事业单位的人才队伍活力,并难以真正地达到事业单位改革的最终目标。事业单位的人事管理处于静止状态,这主要表现在:岗位的设置与现实需求相差较大,造成了需求量大的岗位人员不足,身兼数职现象突出,待遇与劳动付出不成正比;而需求量较少的岗位人员冗余,过于清闲。除了岗位设置的弊端,岗位人员调动难,人员待遇变化审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。对于事业单位而言,岗位是实现管理的主要手段,因而在绩效激励中,也应当以科学的岗位、职务分析为主体,从而达到激励的目标。在现阶段,事业单位的岗位与职务分析应当遵循以下原则:(1)对岗位的设置和职务配备。

对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所,而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象,对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则,对于冗余岗位和人员实行减裁,对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例,该市旅游资源不足,游客较少,园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是,该事业单位门票班人员过多,绿化班人员过少,造成了绿化岗位工作任务繁重,人员待遇只是略高于门票班,积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出,岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。

(2)完善相关的岗位、职务激励措施。

完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想,从员工和工作内容现实出发,制定相应的激励措施。首先,人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念,不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”,是授予专业技术人员的“衔”或“称号”,反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”;职务则是指“职位规定应该担任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所担任的职位,属于行政序列,不同职务只是代表职位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候,过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度,造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。（3）人力资源市场配置信息化管理

以计算机技术、互联网技术为代表的现代信息技术在经济和社会中的普遍运用,不仅大大提高了管理效率,也为事业单位人力资源管理方式的改进与创新提供了可能性。尤其是当前事业单位人力资源管理模式,既导致了管理效率的低下,也难以保证管理的持续性。另一方面,当前事业单位传统人事管理的重点以“事”为主,忽视了人力资源的特殊性,尤其是个体的价值观、理念及主观能动性,人力资源管理仍处于较低层次。因此,首先,要在积极推动事业单位管理信息化的同时,紧密结合人力资源管理的需求,加快人力资源管理信息化建设进程,积极利用互联网等先进技术,引进和利用人才测评、管理等先进软件,这样既能实现人力资源资料的电子化,为后续管理提供全面客观的依据,又能节约人力资源管理成本和提高效率[3]。第二,要在人力资源管理过程中,根据人力资源发展规律和要求,认识和重视人力资源的特殊性,将管理关注的重心向“人”转移,跳出见“事”不见“人”的怪圈,以人为中心,实现“人”的发展与“事”的完成的有机结合,全面提升事业单位组织整体效益。同时,在加大人才使用力度的同时,要转变单方面使用的观点,将人真正地当成是一种可增值资源,追求开发与利用的协调性,通过对人才的保护、引导与开发,更大限度地激发事业单位人才的潜能。第三,要从身份管理向岗位管理转变,以岗位管理为主,尤其是要坚持按需设岗、因事定责,突出岗位的差别。第四,当前人力资源管理相关实践在我国取得了一定的成就,事业单位人力资源管理的开展可积极借鉴和吸收成功经验。最后,要进一步强化事业单位人力资源管理的制度化建设。人力资源管理工作的许多内容都与员工切身利益紧密相关,只有将人力资源管理基本流程、程序、标准和要求等在结合国家政策要求的基础上以制度的形式固定下来,才能保证事业单位人力资源管理工作较少地受到各种人为因素的影响,保证管理质量和效果。

(二)事业单位人力资源管理激励体制的完善。

人力资源激励应对体系的建立是在人力资源激励产生后,使事业单位能够有一套可依据的行动准则和实施标准。人力资源激励应对体系应该包括:激励产生后的激励终止策略、激励隔离策略、激励消除策略、激励利用策略、沟通和安抚策略、激励后的恢复、激励的评估和总结等。激励应对体系能够保证事业单位能够在激励产生时能够迅速进行反应,采取行动,将损失控制在最低,将影响范围控制在最小。完整有效的人力资源激励应对体系是建立在专家反复评估的基础上的,征询各部门意见,谨慎建立,尤其是沟通和安抚措施,如果实施不当,很可能适得其反,甚至产生严重的后果。同时,需要在日常管理的实践中,结合激励预警系统,及时发现人力资源激励中新产生的问题,提出相应的应对策略,更新人力资源激励应对体系,不断总结,全面完善。

（1）人力资源激励机制的有效原则

1、以人才的合理需要为依据的基本原则激励机制应该在广泛的征求单位的全体人员的意见之后在进行制定,这样才能取得良好的群众基础,然后再将之公布出来。同时,在实施的过程中应该按照制度长期而稳定的坚持,确保其稳定性。坚持大方向的稳定性,决不能朝令夕改,确保激励机制发挥出作用。

2、物质和精神相结合的激励机制在进行物质方面的激励的同时,还需要进行适当的精神激励。在管理实践中,我们发现不少的事业单位在使用薪酬激励的过程中,耗费了大量的资金,但是并没有达到相应的效果。这时因为人还有精神需求,单位必须根据个人具体的精神需求进行针对性的精神激励。

3、公正性原则人们的公正动机不但受到其所得的报酬的影响,同时还受到报酬的相对值影响。即不仅关心自己获得了什么,更加关心别人获得了什么。即工作人员需要保持应有的公正性,这样才能激发其工作动力。

(2)建立起有效合理的绩效考核机制

在建立考核机制的过程中,首先应该明确考核的终极目的,绩效考核的出发点在于改善工作人员的工作表现,这对于衡量绩效考核制度的作用具有重要意义;其次,科学的设置评价指标,应该结合本单位具体的情况来进行针对性的设置,这样才能有效的消除考核结果中的主观误差;其三,确保考核关系与管理关系趋于一致,使得对某个绩效考核指标最具发言权的主体对这个考核指标进行最为中肯的评价。

(3)制定适合职工个人发展的职业规划

即工作人员的精神激励层面,单位能够考虑到职工个人的职业规划将在心理上对其产生重要影响,使得其原意将自身的利益与单位的利益结合起来,原意将自己奋斗的舞台置于这个单位。

三、结束语

综上所述, 人作为事业单位知识资源的驾驭者,管理技能和技术的载体,其所具有的主动性、创造性以及积极性的发挥和调动决定着事业单位在市场中的竞争能力,对事业单位的生存和发展有着决定性作用。因此事业要树立“以人为本”的管理理念,建立完善的人力资源市场化体系配置，积极参与外部人才竞争的人才使用和开发机制，建立高绩效的、以人为本的人力资源激励机制管理模式,已成为当务之急。因此,持续改进和加强人力资源市场化体系与绩效考核机制,是促进组织目标的实现,重新审视机构设置及人力资源配置所面临的新情况、新问题和新挑战的必要举措。

参考文献: [1] 张昉,陈良华.事业单位改革的学术观点及其理论溯源[J].价值工程,2007,(10).[2]杨团.关于公营事业的初步分析[J].社会学研究,2004,(4).[3]谢斌.事业单位改革的困境与路径选择[J].宁夏社会科学,2007,(2)[4]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略,资治文摘,2009(02):9-10.[5]绩效考核存在的问题及对策,中小企业管理及科技(上旬刊),2009(11):46.[6]蓝淑华.高职院校人事管理模式探,漳州职业技术学院学报,2009(03):116-118.[7]吴有伦,曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨,山地农业生物学报,2005(4):331~336.

第三篇：从联想集团分析企业激励机制的重要性

从联想集团分析企业激励机制的重要性

简述：创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。

所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调 动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一 书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人 的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。

企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成 组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。

我们知道，员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，要了解激励，首先需要理解需要和动机的概念。研究表明：部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励对于企业发展具有多么重要的作用。

员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素链，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。下面，我们就从联想集团的激励实例中分析激励制度在企业发展中的重要性：

“人类失去联想，世界将会怎样”；“联想空间，创造无限”；……

这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。

20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。我们不得不说，这是一个奇迹、一个神话。可是，我们又不禁想问，为什么？

多 “跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。、第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。至今依然在联想具有极大影响的一些思想和价值观念，都是在这一时期形成的。比如：“把5％的希望变成100％的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“铸造斯巴达克勇土方阵”，等等，构筑起联想文化的主体。由于他们的事业、理想、目标得以实现，使第一代联想人全身心投入企业，铸造了联想的“大船结构”。

自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。联想集团的决策层没有

忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。

创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。公司通过股权激励对做出重大贡献的联想人表示一种尊重与奖励，联想将股权中的35％分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45％留给了后来的年轻人。许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。同时，销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。

在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或者本部门福利。这种制度年轻人更乐于接受，因为这一切充分展现了他们的主观能动性，他们为了公司多挣利润和自己增加收入，他们学习经营，学习资金运作，努力压缩成本增加产出。30岁出头的公司骨干绝大多数享有三室一厅的住房，这在北京足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。

“榜样的力量是无穷的”，联想认为树立榜样是效果更好的激励。技术人员和行政管理人员更为需要的是激励和培养集体主义精神，否则企业就会成为一盘散沙。高科技的企业要求它的科技开发只能以市场需求为目标，只能选定几个项目为突破口之后把所有人力、物力都集中投向这几个项目。承担开发项目的科研人员不能为了成果归属权而要求独立工作。

1991年的时候，联想集团有三位不满30的年轻人被破格晋升为副研究员，理由是他们在联想汉卡、联想微机的开发过程中功勋卓越。这件事在企业内部，甚至在中国科学院管辖系统内部都十分轰动。

联想集团清楚看到中国企业的体制与国外企业不同，人家对人才能够做到的事情我们未见得能够做到，企业实力也有较大的差距。这些问题使我们在人才竞争上处于下风。如果我们一定坚持不这样看，事实上也只能自欺欺人。最好的办法是把我们自己的激励措施搞好，多一些跑道，多一些空间，多一些办法，才能真正把人才吸引来，把人才留住。

点评：

1.从联想认识激励

从联想集团的激励案例中，我们不得不承认，联想的成功是必然的。在早期联想的发展中，物质显然不是第一代联想人的首要追求，精神上的崇高才是那时联想人的目的。于是，早期的联想管理者充分利用那时人们的心理，采取精神激励机制，在精神上充分调动员工的积极性，为以后联想队伍的日益壮大奠定了坚实的基础。而在联想逐步发展成功之后，联想并没有坚持以前的激励机制一成不变，而是顺应时代的发展，环境的变迁，制定出一套适用于联想的独特的激励方案，多渠道考虑到员工的需求，从员工本身的利益出发，从时代年轻人的奋斗心理思考，给每一位有潜能的员工充分的施展空间，将联想的发展成果落实到每一位员工身上，使他们的才能得到最大的发挥，同时也获得应有的回报。当然，精神激励也没有被放下，它的延续使得联想拥有了一个很多企业都一直努力营造却很难得到的和谐的企业环境，同时也在无形之中提升了企业的文化氛围。这样的工作环境，为联想留住大量高技术人才提供了一个隐形的元素。当然，联想的激励机制中，对为企业做出贡献的老员工的尊重与奖励也给很多员工在无形之中营造出了一种“家”的感觉，让联想人从心里感受来自企业的温暖，这样的人性化激励，也为联想的成功划上了重要的一笔。

从联想的成功中，我们又不禁重新思考激励的含义，我想，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。从这三个方面来说，联想无疑是成功的。曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；（2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路──让每一个人当家作主。如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。而联想在激励上的成功也保障了企业以后发展的巨大成功。

2.从联想看目前中国式激励的误区

中国自古以来就有“学而优则仕”、“官本位”的思想根深蒂固，似乎只有“做官”、职务晋升才是人生的要义、人生的追求。如此一来，企业为了激发员工的积极性和创造性，就想方设法把所有的人才往职务高低这一条道路上赶。可惜的是，并不是所有的人都具有管理才能，也不是所有的都有管理、控制他人的欲望。如果真的所有的人都有管理才能，并且都去从事管理工作，那还有谁来干具体的工作呢？社会按此发展下去其结果是不可设想的。

在联想的激励机制中，显然避免了中国式激励的误区，联想对员工的激励，并不是用所谓的高官厚禄，而是人尽其用，把每一个人放到最适合他的位置上去，多“跑道”的激励机制下，联想尽可能的在员工实现对企业的任务后能够得到自己期望的工作回报。从这点上来说，联想的激励思想是独具创新性的，能够总结前人激励上存在的误区，并且改正、避免，不盲从，吸取教训，从企业本身出发，创新发展出一套适合自己的激励机制。

我们知道，所有的人都想把生活过得好一点，通过自己的劳动去换得必要的劳动报酬是应该的。但如此一来，有的企业在人力资源管理过程中，为了最大限度地调动所有工作人员的积极性和创造性，认为“钱”才是万能的、唯一的。而联想却不是这样，我们知道，联想集团公司的工资待遇，根本赶不上外企的工资待遇，却凝聚了一批杰出的人才。就是因为他们看重的不仅仅是“钱”，创新、独到的激励机制，使得联想人的思想得到了提高，在企业充分让自己发挥才能，提供回报的基础上，联想人所追求的并不是那“唯一的”“万能的”钱，而是将祖国和人民放到了心中，我们不难发现，在我国参与的很多国际比赛或运动中，联想的赞助标志随处可见，纵是宣传，但是我们却都知道了，“中国”、“联想”。

总结：任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段，对一个企业来说，科学的激励至少有以下几个方面的作用，1、吸引优秀的人才到企业来；

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧；

3、留住优秀人才；

4、造就良性的竞争环境。而这四个方面都是提高企业经济效益的重要保证，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：激励机制

2014组织行为学课程论文

目 录

摘要-1 正文-1

一、激励机制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、运用意义----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激励的主要方式-------------------3 1.物质激励------------------------3 2.目标激励------------------------3 3.言语行为激励--------------------3 4.奖罚激励------------------------3 5.竞争激励------------------------3

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面------------------------------4 参考文献----------------------------5

2014组织行为学课程论文

摘要: 本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后通过案例表明人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。近年来，伴随着我国经济政策对外开放，市场经济得到了较快的发展。对于企业而言，开放的市场、多元的竞争，给企业的生存和发展带来的巨大的挑战。特别是在人力资源管理方面，注重运用方法，采用激励机制，构建人才吸引力，进而更好地为企业的快速发展，实现更高目标提供了重要保障。关键词: 激励机制 人力资源 企业管理 正文:

一、激励机制

1.概念

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。2.运用意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

2.1激励是企业实现目标的推动力。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业是以盈利为目的的，企业有了好的绩效才能够生存，而绩效的产生是员工来实现的，这不仅包括员工的素质和工作能力，还与激励水平和企业环境有着很大关系。如果员工的素质再高，能力再强，而缺乏工作积极性，那么 1 2014组织行为学课程论文

员工应有的价值无法正常发挥，最终难以实现企业目标。因此，采用激励机制，形成良好的企业环境，提高员工工作积极性，是实现企业目标的推动力。2.2激励可以提升员工素质，提高员工工作效率。提升员工素质，需要企业组织培训，具有健全的人才培养方案，同时还要有完善的评价机制。对于学习进步积极上进的员工要及时给予表扬，从物质待遇和晋升方面都应参与到考评体系中，这样有利于形成良好的学习风气，在这种环境的影响下，员工必然会主动学习业务，钻研技巧，激发员工的工作积极性和创新精神，从而提高个人工作效率，实现企业效益。

2.3激励在挖掘员工潜力过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

二、案例分析

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最 2014组织行为学课程论文

适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一。知识资本成为企业创造财富的推动力，企业离开人才将寸步难行。激励是人力资源开发和管理的重要手段，企业引入激励机制是企业实现现代化管理的重要表现，同时它将对企业的发展产生深远的影响。

激励是人力资源的重要内容，它运用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制可以说在一定程度上决定企业的兴衰。而当许多企业对现有人才资源的开发利用不够重视，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被埋没，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响。因此，如何运用好激励机制吸引、开发、留住人才成为各个企业亟待解决的问题。

三、激励的主要方式

1.物质激励。其主要形式包括奖金、津贴等。在报酬形式上，可采用奖金、股票期权、利润分成等多种形式。

2.目标激励。企业管理者通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。

3.言语行为激励。管理者对员工工作的肯定评价、期待的目光，信任的话语或是真诚的帮助，都能使员工自信起来，用管理者的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，唤起员工对企业的忠诚度和创新动力。4.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。但如果奖罚不当，会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。

5.竞争激励。竞争激励是企业选拔人才优胜劣汰的一种有效途径。有研究表明，3 2014组织行为学课程论文

人具有成就需要，当企业在工作中实现个人工作价值，满足个人对胜任和成功的强烈情感体验，将会让具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企业的发展。

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面

激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。企业的需求和个体的需求是否得到了满足，是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务。

1.激励管理不重视，认识上存在误区。许多企业，特别是小企业，对人才管理不重视，忽视激励的作用。这些企业需要转变观念，重视人才，把人才作为企业的一个重要战略资源，提高管理者素质，要把激励机制落实到行动上。还有些人认为，激励就是奖励，这是在激励认识上一个常见的误区。激励的手段有很多，但他不单一就是奖励。

2.缺乏科学的评价体系。许多企业缺乏一个明确的奖惩评价标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩。企业要建立完善激励机制，创造一个宽松的环境和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，完善企业内的竞争机制，这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足。3.激励方式单一。当前许多企业基本上采取单一的物质激励，激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，激励手段过于单一，而不注重对员工的非物质性激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。企业的管理者要重视塑造企业文化，让企业文化融入到员工的价值观并成为奋斗目标，在此基础上成立职工组织，让职工拥有权利，使员工拥有归属感，凝聚员工主人翁意识，在这种组织下的激励，要比单纯的物质奖励效果好的许多。激励的方式有多种多样，要根据企业文化背景，结合企业实际，制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业产出更多的经济效益。2014组织行为学课程论文

参考文献：

[1].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版

[2].杨国胜.企业人力资源管理应用激励的几点思考[j].江西科技师范学院学报.2009(01)

[3].程凤鸣.试论企业管理中的激励机制[j].资治文摘(管理版).2009(01)

[4].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》.中企人力资源网

[5].薛 松《组织行为学与大型企业的经营管理》..期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期

第五篇：激励机制

古人云“天时不如地利，地利不如人和。”由此可见，“人和”对于事业成功的主要性。上至国家，下至企业，要想办成一件事，都离不开“人和”。一个企业的成功，除了治理的创新、营销的创新以及资本的运作，枢纽的一点还在于在企业内部直立激励机制，使人才能充分施展本人的作用，从而直立起一个具有凝结力的布满工作激情的团队。西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局激励本土工人，为其优异的运营奠定了坚实的基础。

工人共同激励措施

1.富有挑战性的工作

西门子认为，激励的前提首先要为工人提供有爱好、有挑战、故意义的工作，这对任何工人都很主要。企业为工人提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面工人也得到了锻炼，公司的凝结力也得到了加强。假如工人能挑100斤的担子，却只安排了50斤，这样势必会造成人力资源的虚耗，同时工人尤其是核心人才也不愿意，认为本人的价值未能充分施展。是以，西门子的人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为工人设计工作岗位，帮助企业工人实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发工人的潜力。当工人觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者可以通过工作轮换的体式格局把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极指导他开拓创新，这样，由工作轮换所带来的雄厚的工作内容和富有挑战感，就可以消弭工人的死板感，进步他们的积极性和忠诚度。

2.业绩、市场导向的薪酬

西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝结在一路，其中一个主要的理由就是诱人的薪酬。”西门子为本土工人提供优胜的薪资与福利，更会为施展阐发突出的工人提供高薪，或进行频繁的加薪。西门子公司在制订本土工人薪酬时经过邃密精美的薪酬福利调查后，依照随行就市的原则制订工人薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与工人创造的价值响应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。公司严酷根据工人业绩施展阐发“按劳取酬”，“ 不能致功，虽有贤名，不予之赏”。他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。

3.杰出的领导和高兴和谐的工作环境

西门子认为：企业要想从根本上具备留住优越人才的上风，必须要有一个十分好的领导机制和高兴和谐的工作环境，他们深信今天一个企业中的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的要素。西门子公司的治理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能。他们具有敏锐的商业嗅觉，并且能在企业内部营造一种冒险和创新的氛围激发工人的工作热情。此外，西门子公司通过CPD圆桌会议及CPD工人对话等为讨论并帮助工人制订职业生涯规划，同时治理阶层积极给工人营造一种宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、精良的办公设备、安宁的就餐和体育锻炼空间等。他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发工人的创造性，有助于消弭工人的工作压力和工作死板感。

4.很多的发展机会和量身定做的职业发展规划

西门子认为“公司不仅仅依靠于用高薪留住人才。对于工人，发展机会才是最主要的。”为此，公司为本土工人提供了尽可能多的、多种领域、性子各异的发展机会，帮助工人实现职业目标。为了确保每位工人都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体工人进行一次工人发展评估，人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为每一位工人设计工作岗位与职业生涯，给每一名工人设计优异的职业发展前景。工人可不受限定地扩大本人的知识面，在赓续学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子雇佣本土工人更多考虑他们的长期规划，给予他们更多的发展机会和空间，盼望工人与公司一路成长。

针对工人小我激励措施

除了共有的激励情势外，西门子（中国）公司还针对不同的部门制订得当本部门的激励措施。例如在销售部门要使销售人员充分意识到主要工作业绩突出便有受到奖励的机会。在研发部门西门子根据研发人工人作性子的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，如公司经常采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励，以激起他们的工作热情。各种奖励方案有：

1.公平的考核制度保证奖励的公平性

西门子所设计的激励制度中悉数奖励的基本目的都是为了进步本土工人的生产效率，从而获得更有竞争力的上风。为了这个目标，西门子公司在设计奖励制度时以本土工人的需要和公司的经营目标为中心。公司专门的考核部门根据工人上一的精彩业绩确定晋资人员名单，并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。

2.多样的职业晋升途径，公司规定企业内部工人晋升采用行政治理职位系列和专业技术职位系列

有晋升意愿的工人可根据本人的爱好与专长选择晋升岗位。如可申请行政治理职位的工人包括：高级治理人员、各级司理、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政治理及支撑人员等。可申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。

3.鼓励工人参与企业的治理

西门子公司在本土工人的治理体式格局上积极主张吸纳工人的对公司发展有利的建议，让工人参与企业的治理和发展规划设计。公司常常团体工人会谈等体式格局鼓励工人以提题目或建议的体式格局让他们参与决策过程。对工人提出的治理建议，由公司、部门司理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。为保证发起渠道的通顺性，每位工人都可以书面或E-mail情势直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总司理对上述每一个提案有追加奖励权。对于技术（产品）开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值评估并实验奖励。

以暖和人心为目标

西门子公司不同于其他公司的另一个特点，是许可工人犯错误。他们不仅给优越的工人以发展的机会，并在工人不能胜任此工作的时辰尽可能为他们遴选其他岗位，而不是将其一下打入另类。以是，众多“不称职”的工人通过岗位调整，也可以干得和其他人一样精彩。西门子的这种以暖和人心为目标的关心工人的人性治理体式格局，使得工人能够全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。在福利方面，除了为工人交纳四金外，公司还提供其他一系列的福利“套餐”：每年为工人交纳人寿保险金，进行体检，团体外出旅游，等。每逢工人生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物，让工人真实地感觉到集体的暖和。这些都加强了企业的内部凝结力，增进了工人之间的情感互通。

“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；

提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

“圆桌会议”讨论的内容包括：

员工发展潜力评估(Potential)；

员工去年的业绩(Performance)；

员工的工资问题，如何调整薪酬；

制定针对员工的具体发展措施

工资问题

工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。

首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。

要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性(Position)，二是员工的工作业绩(Performance)。

在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资

大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德畅谈——

现任西门子（中国）有限公司法律部总监的刘冰晶女士十分幸运。１９９９年３月加入西门子（中国）有限公司，数月后即被遴选为法律总监候选人。在接受公司提供的法律、财务管理和领导才能系列培训后，２００１年春，公司又派刘冰晶到西门子公司在德国的法律部及业务集团总部接受进一步培训。当年秋天，刘冰晶返回中国，西门子（中国）有限公司法律部的业务管理逐步由当时在任的法律总监德国律师高索先生移交给刘冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高级管理层，成为公司中方最高级别的管理者。和刘冰晶一样幸运的还有其他中国雇员。

外国员工仅占１％

在西门子中国，员工的晋升速度非常快，其中包括本土化队伍。西门子在中国的２１０００名员工中，外国员工所占的比例仅仅为１％左右。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德说，“我们评价员工是看业绩、行为方式，而不是看国籍。正因为我们一直都非常重视员工的教育、培训和个人发展，这种人才之道在中国也得到了极大的肯定，从去年１０月到今年２月，仅我的邮箱里收到的求职信就将近５万封！”博德介绍说，西门子在中国的员工很年轻，平均年龄是３２岁。这种员工的年轻化带来了管理经验的相对不足，作为一家跨国公司，西门子要更好地实现本土化，必须培养出更多的本土管理者。

为培养本土管理者，１９９７年成立于北京的西门子管理学院开设了管理培训项目。西门子管理培训项目是西门子全球培训理念的一个组成部分，西门子全球管理培训教程从低到高依次包括五级课程Ｓ５——Ｓ１。而西门子管理学院负责的是中国以及部分亚洲国家的Ｓ４和Ｓ５的课程设计和执行。到目前为止，在中国参加管理培训课程的员工人数已经有１２００人。博德说，“这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录，同时也体现了西门子（中国）对教育、培训和员工个人发展倾注的心血。西门子管理培训项目致力于把当地有潜力的员工塑造成为拥有熟练技能和工作热情的管理人才，从而为我们的本土化进程打下坚实的基础。”

博德说，在中国１５％以上的西门子白领员工，都参加过为高潜质员工提供的西门子高级管理培训，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上参加过西门子管理培训的员工都仍旧在公司工作，从而保证了西门子在中国持续稳定的客户关系。

大力培养本土化人才

西门子十分注重激励机制的作用。为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

博德介绍，不仅要培养本土管理者，西门子（中国）的一般员工也能够获得许多学习机会。他说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”因此除了培养本土管理者所设立的管理培训，西门子管理学院还提供全面系统的个人培训，包括高级的商务培训、团队和沟通技巧培训、项目管理培训、市场和销售培训等内容。

西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美。培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才。西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多。其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家。

博德介绍，“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”

博德认为，衡量人力资源工作是否成功，看看员工留下的理由是否与个人发展有关、看看员工满意度调查是否满意就能够知晓。“大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。”

注重领导力

“西门子有一个全球范围内所定义的领导力概念，它具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果－－财务表现、员工发展状况、客户满意程度、流程操作情况；二是领导力的主要因素——驾驭力、关注能力、指导能力、影响能力；三是领导力产生的流程——制定远景目标、制定计划、实施、回顾。”博德说：“这个清晰的定义，是我们在中国推行领导力的平台。”

在西门子发展领导力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圆桌会议和ＣＰＤ员工对话两部分组成。ＣＰＤ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

在制定员工最最关心的新的薪酬体系时，西门子严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。

另外一项重要内容是ＣＰＤ员工对话。员工对话在一年中随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ＣＰＤ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施。

博德说，“我们要培养更多的本土化人才，为工作勤奋、不断进取的员工提供晋升机会，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹向前发展。就像我们每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。”

为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。

西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

西门子认为，激励员工主要是为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。

西门子根据员工对学习的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制——一种基于员工切身需要而进行的有效激励。

而发展与上资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”。西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，并且把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高以利于将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。

西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。

其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。

再其次，保证员工有着良好的职业发展前景。

最后，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。

西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。

总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更大的竞争优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。

奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。奖励的公平性由公平的考核制度来解决；一般情况下，公司对员工上一的出色业绩应予以及时的奖励。

奖励制度设汁的内容包括加薪、奖金和福利待遇。在加薪程序设计中，首先要根据上考核的绩效和公司的加薪指标，确定加薪名单。

福利项日包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类。健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节假日和休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款，按在公司的工作年限增加而调整。

员工参与管理、提出合理化建议的制度以提出问题的方式让员工们参与决策过程。可以经常组织员工座谈，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或E—mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案，总经理对上述每一个提案有追加奖励的权力。

对于技术、产品、开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值进行评估并实施奖励。凡经创新评估机构评估后确认可行，并付诸实施的技术、产品、开发方案，依其预计一年内为公司创造的效益额或降低的成本额的5％—10％作为给予提案人的物质奖励。

西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用，并塑造了一种深层次的激励，表现为以下4点。

（一）兴趣激励--工作本身带来的激励

西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

（二）发展激励--自我成长带来的激励

为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。构成了一种基于员工切身成长需要的有效激励。

（三）物质激励

西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩。同时，公司通过员工对话机制与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。此外，公司拥有如“3i” 计划与“发明家”等奖励计划，也大大加强了科研人员的创造积极性。

（四）文化激励--塑造优秀的领导环境

保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。

此外，在人力资源开发和管理上，西门子坚持了对白领、蓝领阶层采取不同管理方法的区分对待的原则。