绩效考核激励机制

第一篇：绩效考核激励机制

绩效考核激励机制试行办法

第一章总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的第五条 各类考核目的：

1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

5.外部客户或评议。

第二篇：绩效考核与激励机制研究

绩效考核与激励机制研究

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

9、

第三篇：会计师事务所的绩效考核与激励机制

会计师事务所的绩效考核与激励机制

绩效考核与激励机制的建立和完善，是人力资源管理领域的重大课题。人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源管理（含开发）是企业经营策略中最关键的问题之一。粗略地说，人力资源管理包括选才（招聘）、育才（培训）、用才（工作委派）三个环节。选才和育才都是为用才服务的，要努力做到人力资源的合理配置，在工作委派中做到人尽其才，并且避免劳逸不均，尽可能消灭闲散待命的时间浪费。而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。

从另一方面看，如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。

会计师事A务所（和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我国CPA行业的现状，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。

一、制定分级绩效考核体系的一般要求

1、业务数量指标与质量指标并重

业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。

2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核

（1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。

（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行定期综合考核。

（3）对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季）的综合考核。

3、坚持公开（透明）、民主、公平、客观、责任、时效等原则

值得强调的是：

（1）应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操作”。

（2）在制定考核指标时，应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。

（3）应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内，注意排除被考核者无法改变的外在因素影响。

（4）为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。

（5）在决定重大职位擢升或要确定重大业务功过的考核中，宜聘请独立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。

4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短期性等关系

（1）根据责任原则，尽量排除不可控因素，并且应辨明不同人员的直接责任与间接责任。

（2）根据公平原则，尽可能采用量化方式（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）；对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚。

（3）同等重要地看待财务指标与非财务指标（如市场占有率，客户满意程度，审计失败率等）；论者甚至认为，从长远观点看，非财务指标比短期的、历史性的财务指标更能反映为企业创造的价值。

（4）考核指标设计应该中期、短期并重，以避免被考核者过于追求短期效益（如近期业务收入）而采取的短期行为（如忽视业务质量）。

5、服从企业发展的战略目标以及在不同发展阶段的具体目标

考核指标的设计应该在服从事务所发展的战略目标“以质量创声誉，凭声誉求发展”的前提下，着重解决现阶段面临的主要矛盾，这特别体现在考核指标在体系中所占“权重”的调整和指标的修订上。比如，在事务所发展初期，主要目标是发展客户，扩大市场占有率；发展到一定阶段后，其主要目标可能是加强与既有客户的沟通，提高服务质量和附加值，在保持市场占有率的基础上创名牌，以实现中、长期发展目标。

二、考核指标体系的设计与评价标准的制定

1、考核指标要具体，不宜太多，不必追求“大而全”，要抓住在现阶段起关键作用的指标

大体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力；对一般员工来说，是考核其职业道德、业务胜任能力和后续培训成绩。在这样的范围内，根据现阶段的实际情况，设计具体指标，并应逐年修订。

〔案例一〕我走访过一家在验资业务中颇具声誉的事务所，该所对“验资质量控制和风险防范”这一考核指标，细分为10个具体指标，按百分率赋与不同的权重，由复核人结合复核过程进行项目绩效考核。分设的具体指标为：

（1）是否执行了最基本的常规程序，取得了充分恰当的审验证据。占25%，并且实行违者从重扣分的原则。

（2）针对当时因《验资》实务公告修订和一般员工在执业中往往可能疏忽的突出问题，再细分具体指标，赋予不同的权重，合计占60%，违者扣分。如：

① 在货币出资的验证中，有否按新规定增加向银行询征的程序；汇款人是否是出资人，如非，执行的补充审验程序和取证是否完备等；

② 在实物出资中，有否按规定查验这些实物（特别是进口物资）的商检局质检证明和定价；有否查验被审验企业验收这些实物的程序和凭证等；

③ 在股权转让验资中获取的法定证据是否齐全，股东间的私人转让手续是否完备等；

（3）验资工作底稿编写、整理的质量，占5%，由复核人评分。

（4）验资报告的撰写质量，有否对验资的作用专门作了提示，占10%，由复核人评分。对于有重大扣分的项目，并进一步追查直接和间接责任人，将情况简要记入个人绩效考核卡。一般的扣分项目则略去这一程序，以简化手续；对复杂情况的处理中如何合规有创见的给予奖励。奖分项目也比照上述程序办理。

〔案例二〕某会计师事务所在三级复核时，设置了“审计工作质量考评表”，考评项目质量。将检查的重点内容分为“综合”、“符合性测试”、“截止期测试”、“实质性测试”“其他”等五个部分，并分别细分为4个、3个、3个、14个、4个项目，对每一细项规定了标准分，各类合计为11分、6分、9分、60分、14分，合计100分，由复核人评分，标准分为满分，不奖只扣，并列出扣分原因。项目评分即代表对项目负责人的绩效考评，项目组内的助理人员，只由项目负责人作出简略的个人绩效评定。

从考评中赋予各部分的权重看，实质性测试占了主要地位（合计60分），其余40分中，综合和其他部分又占了25分。简述如下：

（1）这符合那一阶段该所对符合性测试只是就重要业务进行重点考察的要求。对于在业务量中只占少量的大型或集团公司要求按业务循环进行测试的，则另定细分项目并赋予

权重，增加符合性测试的标准分，相应地调减实质性测试的标准分；

（2）对实质性测试细分项目的测试内容与工作底稿的要求基本一致；

（3）其所以特别把截止期测试列为一类，则是根据该所在实际操作中体会到不能忽视损益表审计。因而，应该对①存货采购、②产品销售和③期间费用的截止期可能导致的对会计事项确认的影响，给予重视；

（4）综合部分和其他部分所列细目，也基本上体现了该所在那一阶段的内部质量控制要求：如综合部分分为①接受业务委托的监控程序，②应取得的被审计单位的相关法律性文件，③审计计划与审计小结，④重大问题请示等四项；其他部分则分为①报表及附注编制完整、数据正确，②意见类型恰当，③工作底稿要素齐全、标明索引及交叉索引及页次正确，④审计档案整理合规等四项。

以上两个案例的一个重要启示是：作为事务所经营管理中最关键的问题内部质量控制，是较难量化的考核指标，但只要与复核工作相结合，把考评指标订得具体恰当，按其重要性赋予特定的权重后，就能得出量化的业绩，纳入整个考评结果。这种做法具有可以普遍采用的意义，所以，具体考评项目的设计，是绩效考核中最需要着力解决的核心问题。从案例中也可以看到，具体考评项目划分的粗、细，考评程序和方法的详、略，并无定规。各事务所可以从实际的“效益对比成本”角度衡量拟定，再视执行效果逐步改进。

2、采用科学的方法制定有效的评价标准

就业务量这一重要的绩效考核指标而言，有效的评价标准，应该具有挑战性，经过努力可以实现，标准过低会失去激励作用；但应正确把握被考核者的责任压力与逆反心理。比如，尽可能不致引起部门间为完成收入指标而相互争夺资源，推卸责任；标准不宜定得过高而导致员工的抵触情绪而放弃努力。

一般地说，评价基准可以比照以下方式确定：

（1）凭经验决定：即根据历史记录，采用统计方法求得平均标准，再根据对当前环境因素的判断，确定适用的标准；

（2）以行业的平均数为基准；

（3）以当地行业中最具绩效的事务所或具体竞争对手作为对象，以之为基础来设定标准；

（4）以计划目标如预算数等为标准。

3、制定绩效考核指标的实践经验

值得指出的如：

（1）在评价拓展或完成的业务量时，应该与对客户的风险评估结合起来

不少事务所在签约或续约前对新、老客户的预备性调查中，在对客户的信誉、经营环境和经营绩效进行初步评估的基础上，评定其风险等级（比如有的事务所分为低、中、高三档），结合客户的风险评估档次，来折合业务量。这样，也就宜于将业务量的考评纳入复核体系，由事务所管理层结合三级复核审定；在过去已完成的业务中于当年暴露出来的过错事故，会严重影响当年对责任人员的绩效评价。

（2）增量指标可能比总量指标更利于评价业绩

〔案例〕有一家通过同城的几家事务所整体合并为“五统一”的大型单一所，在合并后的整合过程中，彻底重组了人力资源，在合并前各个所原先承接的客户基础上，按新的业务部作了调整和平衡，对考评今后的业务收入采用了增量指标，以鼓励各部门对外拓展业务，但由事务所管理层统一决定是否接受委托。在考评当年拓展和完成的业务收入时，均以各该增加的业务量为准，事务所则有权在每一终结时对各部门的业务量和人员构成进行调整平衡，对有调出业务的部门给予奖励，对调入业务的部门不仅不计入该部门下年的增量，还要承担当年事务所给予调出部门的业务调出奖。经过这几年来的反复讨论协调和改进，证

明这是一种有效的激励机制。

（3）规定一个平均奖金额，而后按“积点制”来升、降平均奖金级别

有为数不很少的事务所实施这种制度，且认为这种制度易于启动而后逐步改进。即对各级人员（可包括管理层）分别规定一个平均奖金额，订出若干项突出的指标，实施升、降奖金级别的奖惩制；在级别内往往实行“积点制”，即积到若干点（比如说三点）后升、降一级。奖金分月预支，按年结算，结算时不到一级的，有的所转至下，有的所略去不计，有的所转奖不转惩；奖与惩都可视性质和程度定为一个积点、几个积点或一个级，特别重大的奖惩甚至不止一个级，有的所还规定对惩罚要倒扣奖金；如此等等。

显然，这种制度要彰显其效果，取决于事务所有否建立了有效的分级督导、监控和复核体制，从而能及时而确凿地鉴定突出事例。

三、分级绩效考核指标体系可能涵盖的范围

通过以上的介绍可见，就会计师事务所的短期绩效考核指标而言，搞一个所有大、中、小事务所都适用的全面、完整的考核指标体系，并不是切实可行的。以下只是提供一个需要涵盖的各个方面的框架，各个所应该根据在各个阶段的突出矛盾从中选出若干方面，结合实际需要，制定若干具体的关键性细分指标（本文提供的案例可作参考），并在不同阶段赋予不同的权重以至调整这些指标；当然，有一些基础性指标会有其普遍适用性。

1、对管理层的考核指标体系

如前述，应涵盖业务开拓、执业监控、经营管理三个方面的职责和绩效。诸如：

（1）负责的业务项目及净收入的总量；

（2）当年负责发展的业务项目及净收入的增量；

（3）对共同开拓新的业务领域作出贡献的程度；

（4）负责的业务项目的客户满意程度，（可根据向客户征询意见的问卷调查）；

（5）为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；

（6）帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；

（7）培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；

（8）当年承担的业务督导和复核工作量；

（9）在业务督导和复核过程中发现并解决重大问题的情况；

（10）在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分管情况制定具体指标）。

2、专业人员的考核指标体系

应根据其级别制定不同的要求并有所侧重，考核指标基本上涵盖职业品德、业务胜任能力和后续培训成绩三个方面。诸如：

（1）工作责任感和勤奋程度（可参考业务考勤记录）；

（2）当年完成的工作量；

（3）当年在协助发展业务方面作出的贡献（偏重于高级经理层）；

（4）当年参加后续培训的情况和成绩；

（5）专业技能和执业能力的提高程度；

（6）完成工作的质量；

（7）职业谨慎和风险防范意识的突出事例；

（8）与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；

（9）对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；

（10）特殊或突出的贡献或重大过错；

（11）提出的建议和意见的次数和有效性。

四、在绩效考核的基础上建立激励机制

激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人报酬与事务所成就挂钩，促使全体

员工为完成共同目标而努力。建立激励机制，应该同时采用和重视精神鼓励和物质奖励方式，但物质奖励是最需要精心策划的部分，包括工资奖酬制度及与之相联系的（职务）晋升（工资）定级制度。

规划工资奖酬制度，要根据各个事务所的规模和经营业务以及市场竞争态势等因素，在编制财务预算时确定工资奖酬总额在业务总收入和总支出中应占的比重，在此基础上，妥善解决以下问题：

1、管理层报酬与各级（指高级经理、经理和审计员的工资级别）员工间的工资奖酬标准的合理级差倍数。

2、基本工资与奖酬间的比重，应该随级别而异，一般地说，级别越高，奖酬所占比重也越高。

3、应该强调，奖酬应以确凿的绩效考核为依据，只有建立在公开、公平、公正的绩效考核制度上的考评结果，才能使奖励（或惩罚）发挥激励先进、带动后进和提高集体凝聚力的作用。

4、晋升（指职务）定级（指工资）制度的确立，许多企业都参照日本松下公司的分层分级体制，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据，职务层次的晋升，则以综合技能的胜任能力为依据；在同一层次内升至最高级工资而在当年的绩效考评中未能晋升职务的，工资也就不能提高。这种晋升定级制度，事务所也可以借鉴。

我们用一个粗略的示意图来表示，从中还应当理解，各个级别之间的工资奖酬递升级差倍数是否能有效地发挥激励作用，正是问题的关键。

以上论述的是会计师事务所的短期激励机制，在结束本文之前，还有必要指出：就长期激励机制而言，可以说是会计师事务所的 “软肋”，因为它不可能采用工商企业那样的股票期权制度，而只是采用通过长期考核逐级晋升为合伙人的机制，这种机遇确实是太少了，严重制约了所能发挥的激励作用，有些论者甚至认为，这也是CPA行业人才流出的重要原因之一。

第四篇：加强绩效考核管理,构建有效激励机制

四川合作金融简报

第10期

四川省农村信用社联合社二Ｏ一二年六月一日

编者按：建立科学绩效管理体系，是优化人力资源管理，提升核心竞争力的重要课题，也是实现可持续发展的重要保证。相关体制、机制的建立，是提升农信发展内生动力，促进战略转型，向现代金融机构迈进的重要基础性工作。自贡农村信用社大胆探索，开拓创新，围绕组织模式、考核评价、薪酬构成等关键环节，建立了考核到人的收入分配体系，努力打破 “大锅饭”、“小锅饭”分配格局，调动员工积极性，提升精细化管理水平。现将他们的做法摘转各地，供借鉴参考。— —

加强绩效考核管理构建有效激励机制

——自贡市农村信用社绩效考核到人

为构建符合现代金融企业内在要求的绩效管理体系，自贡农村信用社按照“实事求是，平稳推进”的总体原则，制定了考核到人的绩效考核办法。今年一季度全部实现了考核到人，总体运作平稳。

一、强化工作措施，加强了绩效考核管理

（一）调整管理模式，减少管理层次。随着科技水平的不断提高，片区“中心社”的职能已无存在的必要，全市农村信用社实行了扁平化模式管理，取消了“中心社”这一环节，县联社直接管理到各基层分社。通过扁平化管理，解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，提高了决策效率。

（二）制定考评体系，量化考核指标。一是根据机构职能划分，确定考核指标。基层分社的工作重心为吸收存款，发放县联社授权范围的小额农贷及微小贷款，他们的考核以存款和自主发放的小额贷款为依据，没有贷款的基层分社可以只考核存款，不同网点实行不同的“环境调剂系数”，缩小了网点差异影响。县联社发放的贷款归县联社核算薪酬，贷款质量考核与基层社完全脱离考核关系。二是根据员工岗位职责，确定考核指标。柜员根据办理业务笔数、吸收存款的金额计薪点；外勤则根据贷款的收— —

息、不良贷款的收回和升降为依据计算薪点，通过外勤争取回来的存款薪点归外勤；基层分社主任和主办会计在上述考核所得薪点后，每月领取岗位津贴；联社班子成员按省联社的规定取酬；凡是可以考核到个人的部门，按基层社的考核办法考核，但薪点不同，如公司部、个贷部、营业部等，其余部门按系数加岗位薪酬确定。

（三）明确薪酬结构，确保平稳推进。今年是考核到个人的第一年，为确保平衡推进薪酬结构为基本工资占45%，绩效工资占55%，其中：80%用于计价考核，20%用于目标考核（案防、安保、经营任务、超时加班等）。通过今年在不断完善薪点计价，以及员工慢慢地接受之后，今后将逐年加大绩效工资的占比。

二、改革初见成效，构建起有效激励机制

首先，优化了劳动组合，节约人员。实行考核到个人后，各联社的第一反应是主要推行柜员制，以便于考核，节约人员。基层社的第一反应是希望减员。其次，中、后台员工希望下基层，解决了不愿到基层的问题；县联社的客户经理，争取回来的存款直接与效益挂钩，按贡献取酬，过去那种只放贷款不管存款的情况大有改观。再次是责任到人，有利于持续提升个人和团队的绩效，为打造流程银行奠定了基础。

加强绩效考核管理，建立有效激励机制，是参与市场竞争、谋求发展的关键所在。因此，作为管理者应根据实际情况，创建适应自身发展的人力资源管理体系，当前从绩效管理、薪酬分配、岗位配置等重点着手，深入调研，科学测算，正视困难和矛盾，— —

敢于触动既得利益，以促进业务有效发展和管理效能提高。

主题词：组织人事绩效管理工作简报

分 送：攀枝花农商行，凉山州联社，达州市联社，各市州办事

处，各县级联社（农合行、农商行）。— —

（共印10份）— —

第五篇：人力资源绩效考核：企业激励机制构建从哪里入手

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管理人员实施管理，都知道必须通过一定的激励途径来调动员工的积极性。但这种激励途径，若仅仅是管理人员实施管理的一种个人行为，就不能构成企业激励机制。即使叠加运用很多激励途径，只要只是管理人员个人随机选择，运用于调动下属员工的一种权宜措施，就不能说是健全了企业的激励机制。

能称之为机制的东西，至少必须是一种稳定、经久的作用力量。就像一辆汽车，只有当发动机汽缸内汽油的燃烧能有规律地进行，这个汽车才能够跑起来。也就是说，只有当由企业的各个管理者个人分别选用调动下属员工积极性的激励途径，已发展成为一种企业内部实施管理的共同行为规范，并且这种行为规范已与下属员工的特定行为和结果建立起稳定、经久的关联关系，使下属员工自始至终都按照企业所期望的方向和标准选择自己的意志行为时，企业激励机制才算形成健全。

由激励途径发展为企业激励机制的三个前提条件

一条一条随机动选用的激励下属员工的途径，并不能构成企业的激励机制。由单个的或叠加的激励途径，发展为企业激励机制有三个前提条件：一是奖惩条件在企业内部普遍化、持久化;二是奖惩的大小与行为后果大小对应;三是实施激励反馈及时。

奖惩条件在企业内部普遍化、持久化。

在一个企业内部，当下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相吻合时，企业就给他一定的鼓励;如果下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相违背时，就给予惩罚。只有当这种鼓励和惩罚相对企业所有的人员都拥有同样的作用，并持久不变时，下属员工才会从这种鼓励和惩罚作用的过程中学习，并调整自己的行为，以使自己的行为结果与企业所期望的相一致。否则，只要存在任何形式的机会主义例外，人们就不会严格约束自己，使自己的意志行为选择与企业的期望相一致。

奖惩的大小与行为后果大小对应。

这也就是把奖励和惩罚的程度，与下属员工行为和行为结果对企业价值和目标实现的作用大小对应起来。当下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果高度一致时，就给予大奖。反之相反。下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相对立，其对立作用越大，就给予越大的惩罚。反之相反。

实施激励反馈及时。

企业对下属员工的行为和行为结果所做的激励反馈越及时，就越能使下属员工将这种激励与他的行为和行为结果建立起直接而紧密的联系。进而使下属员工为了自身的利益更加严格地约束自己的意志，调节自己的行为，以保证自己的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相一致。否则激励反馈时间滞延过长，则难以产生激励作用，就像老鼠压下了细棍，过很久才掉豆子下来，难以让它把压细棍的行为与掉豆子联系起来一样。不仅如此，甚至还会让人产生机会主义的例外幻想，放纵自己的行为。

企业激励机制健全的四个基本要求

企业激励机制建设健全，有四个基本要求。达到了这四个基本要求，也就健全了企业激励机制。其内容如下：

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1、企业所希望的员工行为，与员工的利益和欲望的满足建立有稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会淡化这种联系。

2、企业最希望的员工行为，与员工较大的利益和欲望的满足联系在一起。使员工为了自身的利益满足而直接按照企业最希望的意志行为选择自己的意志行为。

3、企业要禁止的员工行为，与员工的利益和欲望的被剥夺建立有稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会淡化这种联系。

4、企业最不希望的员工行为，与员工较大的利益和欲望的被剥夺联系在一起。使员工为了自身的利益满足而把自己的意志行为选择都避开企业最不希望的意志行为。