旅行社激励机制

第一篇：旅行社激励机制

XX旅行社导游人员激励机制

前言：旅游业以绿色环保、可持续性、及高带动性正在我国经济体系中扮演着不可小视的角色。而旅行社作为旅游业的三大支柱产业之一，在旅游经济的发展过程中占据着重要的地位。随着我国经济的不断发展和人民生活水平的大幅度提高，我国的旅游业得到了巨大的发展，成为国民经济新的增长点。同时，我国知识经济时代和体验经济时代已经开始临近，这些变化对导游人员提出了新的要求。导游人员整体素质偏低，无法适应现代游客对旅游的需求，严重阻碍了我国旅游业的健康快速发展。以下以XX旅行社为例。

一、员工激励机制的概述(一)旅行社员工激励机制的概念

旅行社员工激励机制，是通过一套理性化的制度来反映员工与旅行社相互作用的体现。一是旅行社可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是旅行社可以运用参与激励，通过参与，形成员工对旅行社的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是旅行社管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。

(二)旅行社员工激励机制的意义

员工激励激励在旅行社人力资源管理中的重要性源于旅游业特殊性、日趋激烈的竞争和激励对象的差异性等因素。旅行社员工激励是旅行社人力资源管理的一个重要内容，旅行社必须建立自己的有效激励机制，才能够应对激烈的市场竞争，使得旅行社在激烈的市场竞争中立于不败之地，并且为旅行社市场竞争力的提升和发展提供有力的保障。旅行社的特殊性是以服务为中心，它出售的产品主要是服务。服务这种无形的消费品是不可贮存的一次性消费的特殊产品。服务人员身兼了生产和推销双重职能，其工作素质、工作态度、工作热情直接关系着旅行社的成败兴衰。因此，如何发挥旅行社员工的积极性已经是一个迫在眉睫的问题。

二、XX旅行社导游人员现状分析及存在的问题

1.数量上，从事导游工作的人数不多，而且导游人员的流动性大，稳定性不强。

2.导游人员素质普遍不高 从学历结构来看，在导游人员中，在高中（中专）学历占42%，大专以上的学历只占48.3%。综合素质较好的旅游院校毕业生较少，从事旅游业的人员参差不齐，综合素质较高的导游人员十分缺乏。再者，外语导游员极其缺乏，而且外语导游元主要以英语导游为主。

3.导游人员薪金制度不合理

导游人员收入由工资、奖金、出团补贴、购物回扣和小费五部分构成。导游薪酬机制分为广义的报酬和狭义的报酬两类。广义的报酬机制：游客的旅游消费是这一报酬机制中全部资金流动的起点，游客付给旅行社团费往往很低，游客还要在自主项目上进行消费并直接付给旅游供应商。旅行社以工资、出团补助德国形式付给导游一定数量的报酬。自主项目供应商以一定比例从游客的购买额中拿出部分付给导游，进行商业贿赂，此即为“回扣”。一些情况下导游为了能够上团不得不向旅行社交人头费等费用，旅行社以此来弥补自己低团费带来的损失。导游报酬机制的狭义机制为：

第一种：导游收入=工资+出团补助+回扣+少量小费+其他 第二种：导游收入=出团补助+回扣+少量小费+其他

第三种：导游收入=导游服务费+回扣+少量小费+其他中介费。具体而言，目前专职导游员的固定工资一般在300-800元左右，带团津贴大致为每团每天15—30元左右，再者需要交纳一定比例的“人头费”，小费在国外团中比较普遍，在国内团中一般没有。于此，“回扣”则变成大多数导游员收入的主要来源，这点几乎是没有保障的，而且导游员还要承担淡季的“短暂性失业”而缺乏收入来源的风险。其次，旅行社没有为导游员没保险，没有相应的五险一金。需要指出的是，回扣并非是导游个人所得的收入。购物回扣最终基本由导游、司机、外联和各承包部门四个方面支配，来纳入旅行社的营业收入。

导游员的薪酬体制是一种畸形的体制，导游付出了大量艰苦的劳动，却得不到合理的工资，不符合经济常理，收回扣的方式不合法，又存在风险。所以现行的导游薪酬体制下，导游不管是“名”还是“利”都受到了损失。

4，从性别结构来看，导游员以女性导游员为主，而且几乎是30岁以下的年轻女性。

5.按等级分，导游等级分布尤为为不合理，以中级导游的需求数量最多，初级和高级、特级导游弱之。

三、基于以上现状对导游人员采取的激励机制：

１．强化导游人员的职业培训，提高导游人员的综合素质。

随着旅游业的发展和旅游者自身素质、文化素养、知识层次的不断提高，对导游人员提出了更高的要求。在培训中要坚持业务培训、考核和职业道德教育并重，加强学习顺应潮流，与时俱进。

２．规范旅行社经营行为，建立合理的薪酬制度。建立一种既能使尽职的导游获得应得的回报，又能使导游为其质量问题付出代价的激励机制，来调动导游工作的积极性，保证导游服务的质量。

一是改革不合理的薪金制度，建立合理的薪酬制，提高导游员的物质待遇，满足其合理的物质需要，改善导游的生存环境，使其无后顾之忧。

二是建立导游员的职称评定机构，不断完善导游晋级制度，使其队伍走向职业化建设。

三是采取竞争淘汰机制激发导游员努力工作和不断学习的动力，通过营造氛围来调动他们的工作积极性和热情，以适应竞争和形式发展的需要。

3．建立完善的福利和社会保障制度

除了使员工获得合理的收入之外，旅行社还必须建立完善的福利和社会保障制度。旅行社应根据国家有关部门政策的规定，为旅行社的员工提供相应的福利，提供失业、医疗、养老、人身意外伤害等保险，以解除员工的后顾之忧，为旅行社的长期发展获得不断的动力源泉。

4.发挥导游协会作用，健全导游激励机制

通过导游协会规范导游管理，提高管理水平，可以以分散管理为统一管理，以形成竞争机制。除了给予物质上的奖励外，还可以授予荣誉。

5．加强相关行业的合作

采取相关公共关系措施，使媒体正面宣传，报道，提高导游的社会地位，让社会和广大游客认识导游、理解导游、尊重导游，从而使导游的个人价值得到认可，也使导游更加具有责任感、光荣感和自豪感、更加热爱导游事业。6.帮助导游进行职业规划，激励导游员的工作积极性。

7.进一步打破导游人员地域性就业限制，建立全国统一的导游人才市场和网上导游人才库，鼓励导游人员的跨地区流动，加强对导游从业行为的行政监督、行业监督和游客监督，在合理配置导游人才资源的同时，提高导游服务的整体质量。

8.推行年度考核，发放年终奖。

对于平常带团出色的导游应该给予奖励和适时的鼓励，以激发他们的积极性，从而对工作感兴趣。在节假日可以分发些小礼品，或是奖金，特别是在年终时可以适情况分发奖金，以鼓励员工在新的一年更努力的工作，评选模范导游员。

9.积极推行员工持股计划

员工持股计划在西方企业中已被广泛采用，伴随着我国旅行社企业的股份制改革，员工持股计划也应试点运行。员工持股计划的特点是：让员工持有一部分企业的股票成为股东，员工不仅能获得劳动收入而且可以获得资本收入。员工的收益与其对企业的股权投资联系起来，从而将员工的个人利益同企业的效益管理，以及员工自身的努力等因素结合起来，带有明显的激励成份。员工会更加重视企业的发展，为确保企业在市场中的领先优势而积极献计献策。

四、实现激励的日常举措

1、合理性目标

旅行社的经理提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

2、适时的奖励与赞赏

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？很简单因为她进步了。

3、个别化激励

旅行社的经理人应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀导游员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

总结：据美国心理学家威廉詹姆士指出：绝大部分的员工对承担的工作只付出自己能力的20%—30%，而一旦受到有效的激励，就可能发挥其能力的80%—90%。因此，建立有效的旅行社员工激励机制，对于充分调动员工的积极性，提高服务质量，进而推动企业的发展具有重要的意义。

随着旅游业的迅速发展,旅行社之间的竞争越来越激烈,而企业竞争的根本是人才的竞争,如何吸引人才,留住人才,最大程度的调动人的积极性和创造性,达成员工个人价值与旅行社目标实现的双赢局面,激励的重要性不言而喻。就目前来看,改善旅行社员工激励机制是提升行社竞争力的关键,也是每个旅行社面临的最迫切的问题。有效的激励机制是旅行社员工的动力之源，也是留住优秀员工的有效对策。旅行社管理者应将各种物质与精神激励方法有机结合，对员工的多样性需求给予多样的满足，以达到其最大的满意度。为企业留住优秀的人才，将使企业在激烈的市场竞争中获得最大最主要的资本。

第二篇：论建立旅行社员工激励机制的措施

论建立旅行社员工激励机制的措施

学生姓名：张春

学号：20075127025 经济与管理学院

旅游管理专业 指导教师：罗艳玲

职称：讲师

摘要：目前我国旅行社员工呈现出流失率过高的现象,这在一定程度上暴露出我国旅行社员工激励机制存在的高层管理人才观念淡漠、旅行社现行薪金制度不合理、缺乏有效的精神激励措施的问题。针对这些问题，提出推进产权改革，转变用人观念，努力完善旅行社薪金制度，发挥精神激励的巨大作用的相关措施。关键词：旅行社；员工；激励机制

Abstract: China travel service staff at a high wastage rate,the extent of our travel service to the staff motivational mechanism of the senior management personnel with indifference, the current concept of salary system irrational and the lack of effective measures to encourage the spirit of the problem.In response to these problems,and changes in the reform of the property,travel agency to improve the salary system,a spiritual motivation to the role of the relevant measures.Key Words: Travel Agency;Employee;Incentive Mechanism

在知识经济时代，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的决定性因素。旅行社是智力密集型企业，旅行社之间的竞争更多地体现在人才的竞争上。而目前我国旅行社人才流失率过高的现象，严重影响了旅行社的正常经营，大大削弱了旅行社的竞争力。造成这种情况其中很重要的一个原因就是目前我国旅行社普遍尚未建立有效的员工激励机制。

一、员工激励机制的概述

(一)旅行社员工激励机制的概念

旅行社员工激励机制，是通过一套理性化的制度来反映员工与旅行社相互作用的体现。一是旅行社可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是旅行社可以运用参与激励，通过参与，形成员工对旅行社的归属感、1 认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是旅行社管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。

(二)旅行社员工激励机制的意义

员工激励激励在旅行社人力资源管理中的重要性源于旅游业特殊性、日趋激烈的竞争和激励对象的差异性等因素。旅行社员工激励是旅行社人力资源管理的一个重要内容，旅行社必须建立自己的有效激励机制,只有建立有效的激励机制,才能调动旅行社员工的积极性和创造性, 才能吸引住人才，留住人才，才能够应对激烈的市场竞争，使得旅行社在激烈的市场竞争中立于不败之地，并且为旅行社市场竞争力的提升和发展提供有力的保障，具有着重要的实践意义。旅行社的特殊性是以服务为中心，它出售的产品主要是服务。服务这种无形的消费品是不可贮存的一次性消费的特殊产品。服务人员身兼了生产和推销双重职能，其工作素质、工作态度、工作热情直接关系着旅行社的成败兴衰。因此，如何发挥旅行社员工的积极性已经是一个迫在眉睫的问题。

二、我国旅行社员工激励机制存在的问题

目前，我国旅行社行业正面临着极大的机遇和挑战，尽管国内外旅行社竞争的直接表现是市场竞争，但归根到底还是人才的竞争。虽然旅行社人力资源的年龄结构、知识结构得到逐步改善。我国旅游从业人员中旅行社经理队伍年龄结构逐渐趋于合理，以中青年为主，40岁以下的占80.19％，七成的导游人员年龄在30岁以下，年龄结构偏年轻，但基本上得到了很好的改善；从知识结构看，我国旅行社从业人员的学历偏低，在导游人员中表现更为明显。导游队伍中高中、中职、中专学历者占41.7％，大专学历者占39.4％，本科以上学历者占18.9％。外语类导游人员的学历比中文类导游稍高一些，但大专及以下学历仍占52％。

在其他行业，正常的人员流失一般在5%—10%左右，而当前旅游企业员工的流失率竟高达20%以上。旅行社人才流失率已超出合理的范围，这一现象暴露出目前我国旅行社员工激励机制存在着一定的问题。

(一)高层管理者人才观念淡漠

首先，我国旅行社普遍存在高层管理者对人才重视不够的现象，人才资源的价值得不到很好的体现。其次，我国旅行社许多高层管理者对人才流失导致的旅 行社经营成本的增加，经营理念的流失及客源的流失等消极影响认识不清。大多数旅行社缺少对人力资源的长远规划，在人才的引进和使用方面急功近利。在人才的培养方面许多企业只有用人观念，没有育人思想，对人力资本的投入明显不足。如很多旅行社根本没有自己的人才规划，觉得没有人用时就招人。由于旅行社业员工流动性大的特点，旅行社普遍不愿投入资本对现有员工进行在职培训，认为这不过是为别的旅行社培养人才而已。因此，在很多旅行社特别是国有旅行社中，仍然讲究论资排辈，而学历高、旅游管理和业务知识全面的新人因资历不足得不到重用，无法充分调动员工的积极性和创造性。

(二)旅行社现行薪金制度不合理

首先，按照我国的行业习惯，旅行社向游客收取的团费中是包含导游服务费的，这部分费用记入旅行社的营业收入，并成为导游工资的主要来源，游客以这种形式对导游的服务给予报酬。但在现实中，旅行社为了进行市场竞争不得不一再地压低团费，甚至恶性的价格竞争使团费低于采购成本，因此旅行社收不到导游的服务费。在这种情况下旅行社发给专职导游很低的基本工资，有些旅行社的兼职导游不但没有基本工资和“三险”等基本福利保障，反而还要付给旅行社团费、人头费等费用。这样的收入结构事实上对导游实行了违规激励，鼓励了导游的导购行为，促使导游以回扣作为主要的收入来源，而导游人员在接待过程中收取回扣在我国《导游人员管理条例》中是明令禁止的，是不合法的。

其次，随着经济的不断发展，人们的生活水平有了显著的提高，但物质需要仍然是人们从事一切活动的基本动力。所以说经济利益激励到目前为止还是激励的主要方式。目前，国内导游人员的收入主要由基本工资、带团津贴、“回扣”和少量小费构成。但只有专职导游才有基本工资，而且一般都很低，金额多在300元左右；至于小费，在海外旅游团中比较普遍，而在国内除了广东等经济发达地区的少数旅游团外，基本上不多见。如此一来，“回扣”就成了大多数导游人员的主要收入来源。这反映了目前旅游行业中存在的一个普遍现象。导游获取收入的正当途径不能得到落实，旅游服务质量就无法获得本质的改善，旅游行业的健康发展将受到影响。

另外，旅游业具有季节性较强、波动性较大的特点，导致导游人员收入的波动性、风险性大，再加上缺乏合理的薪金制度作保障，这势必造成旅行社人才流失率过高的局面。(三)缺乏有效的精神激励措施

人的需求是极为复杂的，有高低层次之分，除了满足员工物质需求之外，还要考虑他们对名誉、地位、成就的需要。而目前旅行社缺乏为员工提供富有刺激性的一系列精神激励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性。其中缺乏福利激励是重要的一个方面，由于福利与作人员的劳动数量及质量无关,所以强烈暗示了工作人员与单位的关系,是同舟共济的大家庭的关系。这就满足了员工的感情的需要。因此,福利在很大程度上,也可以激发员工的工作热情。在旅行社工作人员的收入中,既要有与工作绩效挂钩的劳动性收入又要有福利这种非劳动收入。这样，旅行社员工才能紧密地团结在一起，共同为提高旅行社效益而服务。

对旅行社员工开展定期在职培训是有效的精神激励措施之一，可以不断提高员工素质，是对员工最好的福利待遇，是企业最有效的竞争手段。此外,诸如授权、沟通等措施也可以起到良好的精神激励效果。而我国大多数中小旅行社至今仍采用家长式的集权管理方式，不能做到及时授权，时刻要求下属按管理者的意志行事，管理者和下属缺少开诚布公、有建设性的沟通和交流，下属的建议和想法得不到重视，员工普遍抱着短期打工的心态。

三、我国旅行社员工激励机制存在问题的原因分析

（一）旅行社人力资源管理制度简单化

人力资源管理不但是一门科学，更是一门艺术，但旅行社在这方面的管理力度远远不够，在招聘培训、绩效管理、薪酬设计等方面的技术和方法相当落后，有许多旅行社将薪酬设计简单地理解为工资等级。在旅行社内部对人才的选拔、使用、考核、激励机制等方面都存在着严重的缺陷。

我国旅游产业集中度偏低，旅游企业普遍存在着“小散弱差”的状况。众多企业为了争夺市场份额，不得不进行恶性价格竞争，导致整个行业在总收入、企业数量不断增加的同时，利润率却在不断下降，有些年份甚至为负利润率。这说明我国旅游产业存在着比较严重的过度竞争状况。在过度竞争中，许多企业甚至全行业处于低利润率状态，旅行社企业普遍规模小、实力弱。因此，大多数旅行社的组织管理形式是实行“承包责任制”，即旅行社将业务经营特许权和牌子全部或部分租赁给一个或多个人员，承包者与旅行社签订承包合同，期限一般为一年，承包者按交纳旅行社一定的承包费用。承包者拥有极大的经营管理权，包括独立的内部财务管理权，同一旅行社中的不同承包者之间存在相互竞争的关 系，承包责任制表现为承包者短期行为严重。

人力主管不熟悉本单位的人才现状，不明白本单位的人才需求，不能激发本单位的人才潜能，在使用人才时只凭感觉行事，甚至只会机械被动地例行日常事务，不会对本单位的人才现状和发展战略做研究和分析，更不用说具有完善的解决旅行社人才危机的措施与手段。

（二）绩效考核体系不严密，激励机制不健全

目前，许多旅行社进行绩效评价时把重点放在个人的知识、能力、素质等方面，而忽视了工作结果本身。因为个人素质只能说明员工的工作潜能，而并不代表实际的工作行为。科学的激励机制是激发员工的创新精神，提高员工努力程度，取得更大业绩的重要管理手段。激励因素是多方面的，除了薪酬外，还包括诸如成就感、更多的责任、个人成长机会、参与决策、工作满足感、满意的办公条件、满意的工作分工、乐趣感、有趣的工作、有挑战性工作、更大的工作自由、压力感、竞争压力等方面。人力资源是旅行社最重要的资源，没有员工普遍的积极参与，要提高管理水平实现稳健的持续发展是不可想象的。

（三）人们对旅行社行业片面的认识

旅行社和其他许多服务性行业一样，人们都有着不同的认识。有的人认为旅游业是一个新兴行业，我省许多大中专院校相继开设了旅游专业，导游人力资源及储备丰富。有的人则认为旅行社是吃青春饭的，特别是女游员。女导游工作年限短，成家后照顾家庭、养育子女，不适合继续带团，转向旅行社内部的业务部门工作。可以看到在各景点手拿导游旗的都是些年轻人，许多旅行社行业在招聘启事上都有年龄限制，在旅行社干了五年、八年的人员有很多转行到了其它行业。

四、建立有效的旅行社员工激励机制的相关措施

据美国心理学家威廉詹姆士指出：绝大部分的员工对承担的工作只付出自己能力的20%—30%，而一旦受到有效的激励，就可能发挥其能力的80%—90%。因此，建立有效的旅行社员工激励机制，对于充分调动员工的积极性，提高服务质量，进而推动企业的发展具有重要的意义。

(一)推进产权改革,转变用人观念

我国旅行社许多高层管理者对人才流失导致经营成本增加、经营理念的流失及客源流失的消极影响认识不清，缺乏对人力资源的长远规划，在人才引进和使用方面急功近利。在人才的培养方面许多企业只有用人观念，没有育人思想，对 人力资本的投入明显不足。同时，由于旅游业存在着明显的淡旺季之分，人力成本会给企业带来一定压力，因此，旅行社员工的整体固定收入较低，对导游人员的雇佣观念是“淡季放假、旺季使用”、只使用、不管理。

旅行社在人才上的竞争，其实质是企业机制的竞争，因为只有良好的经营管理机制，让人才充分发挥聪明才智，才能培养和留住人才。长期以来代表我国旅行社发展方向的大型旅行社基本上是国有，股权结构单一，未能形成较好的企业治理结构。因此，进行产权改革，建立起“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度是必然的选择。产权改革的主要表现形式是进行股份制改造，股份制改造可以解决很多问题，旅行社由原来的对国家或上级部门负责转为对全体股东负责，摆脱了对行政机关的依赖，实行依法独立经营。按现代企业制度的要求，必须转换经营机制，参与市场的公平竞争。企业经营机制的转换使企业从自身发展的内在需要对人力资源的开发管理提出了更高的要求，促使旅行社转变用人观念，真正重视人才在企业发展和市场竞争中的作用，意识到员工是企业能动的资源，未来的收益，从而加大人才培养的投入力度。

(二)努力完善旅行社薪金制度 1．建立合理的薪金制度

在旅行社员工中导游人员的薪酬是最为关键的问题。为从根本上杜绝“回扣”等违规现象的发生，激发导游人员的工作积极性，我国应逐步建立合法佣金制，稳步提高导游人员的工资待遇，实施“高薪养廉”的政策。

所谓公对公佣金制度，是指旅游企业之间签订诚信公约，公开承诺不私授私收佣金；企业之间签订佣金协议，明确佣金的收授办法；旅行社与导游人员签订劳动合同，明确导游人员劳动报酬的管理办法。公对公佣金制相当于将潜规则下的“回扣”操作公开化。实行公对公佣金制的优点体现在：政府可以获得税收；避免旅游商品的超高价格，维护游客的利益。但实施的难点在于能使旅行社、导游、旅游购物点、司机四方之间的利益协调一致。从理论上看，公对公佣金对导游和司机的既得利益有一定的损害，如何能获得其支持也需要设计更完善的方案。

合法佣金制是指游客在旅游过程中参加自主项目的花费直接付给自主项目供应商，自主项目供应商为答谢和鼓励旅行社给他们带来客源而付给旅行社佣金，这将增加旅行社的收入，又从根本上堵住了导游私收回扣的路子。在实行了公对公的佣金制度后导游的实际收入就会大幅度减少，这与导游承担的风险、付 出的努力是不相符的。因此增加了收入的旅行社应相应付给导游较高的工资，实施“高薪养廉”政策，使导游在带团过程中注重服务质量的提高，而不是再像以往一样想方设法拿回扣。

2．积极推行员工持股计划

员工持股计划在西方企业中已被广泛采用，伴随着我国旅行社企业的股份制改革，员工持股计划也应试点运行。员工持股计划的特点是：让员工持有一部分企业的股票成为股东，员工不仅能获得劳动收入而且可以获得资本收入。员工的收益与其对企业的股权投资联系起来，从而将员工的个人利益同企业的效益管理，以及员工自身的努力等因素结合起来，带有明显的激励成份。员工会更加重视企业的发展，为确保企业在市场中的领先优势而积极献计献策。

3．建立完善的福利和社会保障制度

除了使员工获得合理的收入之外，旅行社还必须建立完善的福利和社会保障制度。旅行社应根据国家有关部门政策的规定，为旅行社的员工提供相应的福利，提供失业、医疗、养老、人身意外伤害等保险，以解除员工的后顾之忧，为旅行社的长期发展获得不断的动力源泉。

(三)发挥精神激励的巨大作用 1．努力营造员工的成长和发展空间

新经济时代的人才非常重视自我价值的实现，旅行社要不断增加旅行社人才的智力投资，开展在职培训，给人才不断提高的机会，这样才能让员工清楚地看到自己在旅行社工作的发展前途，从而培养旅行社员工的成就感，使员工与旅行社结成长期合作的伙伴关系。

旅行社应为员工创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望。对能力强的人才要及时授权重用，将他们推上管理和生产业务的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，同时可以鼓励他们开设分社，使其看到自己在逐步走向成功。

此外，旅行社各级主管应积极与员工进行有效地沟通，欢迎旅行社员工随时反映情况，提出意见与建议，并予以妥善处理，从而形成旅行社内部从上到下无尊卑之分，人与人之间关系融洽的良好氛围，增强旅行社员工的归属感和安全感。

2．培育独特的企业文化，增强旅行社的凝聚力

良好的企业文化可以使旅行社的员工确立共同的价值观念和行为准则，有利 于员工的身心健康和培育健全的人格，从而在旅行社内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工做到自我约束和自我激励。为此旅行社应创造出一种奋发、进取、和谐、平等的文化氛围,激励员工锐意进取，以主人翁的责任感参与旅行社的管理,逐步形成有利于整个旅行社行业发展的共同的价观念、道德规范和行为准则，使员工对旅行社产生认同感和归属感，激发其继续在旅行社工作的热情。

随着旅游业的迅速发展,旅行社之间的竞争越来越激烈,而企业竞争的根本是人才的竞争,如何吸引人才,留住人才,最大程度的调动人的积极性和创造性,达成员工个人价值与旅行社目标实现的双赢局面,激励的重要性不言而喻。就目前来看,改善旅行社员工激励无效这一局面是提升行社竞争力的关键,也是每个旅行社面临的最迫切的问题。组织要生存,旅行社要大发展,就必须从旅行社的实际出发,透彻认识并准确分析其激励管理中存在的问题和引起问题的根本原因,针对问题提出解决措施,从根本上改进旅行社员工激励无效的局面,从而促进我国旅游业的大发展。有效的激励机制是旅行社员工的动力之源，也是留住优秀员工的有效对策。旅行社管理者应将各种物质与精神激励方法有机结合，对员工的多样性需求给予多样的满足，以达到其最大的满意度。为企业留住优秀的人才，将使企业在激烈的市场竞争中获得最大最主要的资本。参考文献

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第三篇：激励机制

2014组织行为学课程论文

目 录

摘要-1 正文-1

一、激励机制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、运用意义----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激励的主要方式-------------------3 1.物质激励------------------------3 2.目标激励------------------------3 3.言语行为激励--------------------3 4.奖罚激励------------------------3 5.竞争激励------------------------3

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面------------------------------4 参考文献----------------------------5

2014组织行为学课程论文

摘要: 本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后通过案例表明人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。近年来，伴随着我国经济政策对外开放，市场经济得到了较快的发展。对于企业而言，开放的市场、多元的竞争，给企业的生存和发展带来的巨大的挑战。特别是在人力资源管理方面，注重运用方法，采用激励机制，构建人才吸引力，进而更好地为企业的快速发展，实现更高目标提供了重要保障。关键词: 激励机制 人力资源 企业管理 正文:

一、激励机制

1.概念

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。2.运用意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

2.1激励是企业实现目标的推动力。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业是以盈利为目的的，企业有了好的绩效才能够生存，而绩效的产生是员工来实现的，这不仅包括员工的素质和工作能力，还与激励水平和企业环境有着很大关系。如果员工的素质再高，能力再强，而缺乏工作积极性，那么 1 2014组织行为学课程论文

员工应有的价值无法正常发挥，最终难以实现企业目标。因此，采用激励机制，形成良好的企业环境，提高员工工作积极性，是实现企业目标的推动力。2.2激励可以提升员工素质，提高员工工作效率。提升员工素质，需要企业组织培训，具有健全的人才培养方案，同时还要有完善的评价机制。对于学习进步积极上进的员工要及时给予表扬，从物质待遇和晋升方面都应参与到考评体系中，这样有利于形成良好的学习风气，在这种环境的影响下，员工必然会主动学习业务，钻研技巧，激发员工的工作积极性和创新精神，从而提高个人工作效率，实现企业效益。

2.3激励在挖掘员工潜力过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

二、案例分析

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最 2014组织行为学课程论文

适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一。知识资本成为企业创造财富的推动力，企业离开人才将寸步难行。激励是人力资源开发和管理的重要手段，企业引入激励机制是企业实现现代化管理的重要表现，同时它将对企业的发展产生深远的影响。

激励是人力资源的重要内容，它运用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制可以说在一定程度上决定企业的兴衰。而当许多企业对现有人才资源的开发利用不够重视，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被埋没，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响。因此，如何运用好激励机制吸引、开发、留住人才成为各个企业亟待解决的问题。

三、激励的主要方式

1.物质激励。其主要形式包括奖金、津贴等。在报酬形式上，可采用奖金、股票期权、利润分成等多种形式。

2.目标激励。企业管理者通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。

3.言语行为激励。管理者对员工工作的肯定评价、期待的目光，信任的话语或是真诚的帮助，都能使员工自信起来，用管理者的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，唤起员工对企业的忠诚度和创新动力。4.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。但如果奖罚不当，会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。

5.竞争激励。竞争激励是企业选拔人才优胜劣汰的一种有效途径。有研究表明，3 2014组织行为学课程论文

人具有成就需要，当企业在工作中实现个人工作价值，满足个人对胜任和成功的强烈情感体验，将会让具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企业的发展。

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面

激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。企业的需求和个体的需求是否得到了满足，是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务。

1.激励管理不重视，认识上存在误区。许多企业，特别是小企业，对人才管理不重视，忽视激励的作用。这些企业需要转变观念，重视人才，把人才作为企业的一个重要战略资源，提高管理者素质，要把激励机制落实到行动上。还有些人认为，激励就是奖励，这是在激励认识上一个常见的误区。激励的手段有很多，但他不单一就是奖励。

2.缺乏科学的评价体系。许多企业缺乏一个明确的奖惩评价标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩。企业要建立完善激励机制，创造一个宽松的环境和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，完善企业内的竞争机制，这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足。3.激励方式单一。当前许多企业基本上采取单一的物质激励，激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，激励手段过于单一，而不注重对员工的非物质性激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。企业的管理者要重视塑造企业文化，让企业文化融入到员工的价值观并成为奋斗目标，在此基础上成立职工组织，让职工拥有权利，使员工拥有归属感，凝聚员工主人翁意识，在这种组织下的激励，要比单纯的物质奖励效果好的许多。激励的方式有多种多样，要根据企业文化背景，结合企业实际，制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业产出更多的经济效益。2014组织行为学课程论文

参考文献：

[1].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版

[2].杨国胜.企业人力资源管理应用激励的几点思考[j].江西科技师范学院学报.2009(01)

[3].程凤鸣.试论企业管理中的激励机制[j].资治文摘(管理版).2009(01)

[4].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》.中企人力资源网

[5].薛 松《组织行为学与大型企业的经营管理》..期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期

第四篇：激励机制

古人云“天时不如地利，地利不如人和。”由此可见，“人和”对于事业成功的主要性。上至国家，下至企业，要想办成一件事，都离不开“人和”。一个企业的成功，除了治理的创新、营销的创新以及资本的运作，枢纽的一点还在于在企业内部直立激励机制，使人才能充分施展本人的作用，从而直立起一个具有凝结力的布满工作激情的团队。西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局激励本土工人，为其优异的运营奠定了坚实的基础。

工人共同激励措施

1.富有挑战性的工作

西门子认为，激励的前提首先要为工人提供有爱好、有挑战、故意义的工作，这对任何工人都很主要。企业为工人提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面工人也得到了锻炼，公司的凝结力也得到了加强。假如工人能挑100斤的担子，却只安排了50斤，这样势必会造成人力资源的虚耗，同时工人尤其是核心人才也不愿意，认为本人的价值未能充分施展。是以，西门子的人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为工人设计工作岗位，帮助企业工人实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发工人的潜力。当工人觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者可以通过工作轮换的体式格局把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极指导他开拓创新，这样，由工作轮换所带来的雄厚的工作内容和富有挑战感，就可以消弭工人的死板感，进步他们的积极性和忠诚度。

2.业绩、市场导向的薪酬

西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝结在一路，其中一个主要的理由就是诱人的薪酬。”西门子为本土工人提供优胜的薪资与福利，更会为施展阐发突出的工人提供高薪，或进行频繁的加薪。西门子公司在制订本土工人薪酬时经过邃密精美的薪酬福利调查后，依照随行就市的原则制订工人薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与工人创造的价值响应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。公司严酷根据工人业绩施展阐发“按劳取酬”，“ 不能致功，虽有贤名，不予之赏”。他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。

3.杰出的领导和高兴和谐的工作环境

西门子认为：企业要想从根本上具备留住优越人才的上风，必须要有一个十分好的领导机制和高兴和谐的工作环境，他们深信今天一个企业中的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的要素。西门子公司的治理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能。他们具有敏锐的商业嗅觉，并且能在企业内部营造一种冒险和创新的氛围激发工人的工作热情。此外，西门子公司通过CPD圆桌会议及CPD工人对话等为讨论并帮助工人制订职业生涯规划，同时治理阶层积极给工人营造一种宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、精良的办公设备、安宁的就餐和体育锻炼空间等。他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发工人的创造性，有助于消弭工人的工作压力和工作死板感。

4.很多的发展机会和量身定做的职业发展规划

西门子认为“公司不仅仅依靠于用高薪留住人才。对于工人，发展机会才是最主要的。”为此，公司为本土工人提供了尽可能多的、多种领域、性子各异的发展机会，帮助工人实现职业目标。为了确保每位工人都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体工人进行一次工人发展评估，人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为每一位工人设计工作岗位与职业生涯，给每一名工人设计优异的职业发展前景。工人可不受限定地扩大本人的知识面，在赓续学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子雇佣本土工人更多考虑他们的长期规划，给予他们更多的发展机会和空间，盼望工人与公司一路成长。

针对工人小我激励措施

除了共有的激励情势外，西门子（中国）公司还针对不同的部门制订得当本部门的激励措施。例如在销售部门要使销售人员充分意识到主要工作业绩突出便有受到奖励的机会。在研发部门西门子根据研发人工人作性子的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，如公司经常采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励，以激起他们的工作热情。各种奖励方案有：

1.公平的考核制度保证奖励的公平性

西门子所设计的激励制度中悉数奖励的基本目的都是为了进步本土工人的生产效率，从而获得更有竞争力的上风。为了这个目标，西门子公司在设计奖励制度时以本土工人的需要和公司的经营目标为中心。公司专门的考核部门根据工人上一的精彩业绩确定晋资人员名单，并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。

2.多样的职业晋升途径，公司规定企业内部工人晋升采用行政治理职位系列和专业技术职位系列

有晋升意愿的工人可根据本人的爱好与专长选择晋升岗位。如可申请行政治理职位的工人包括：高级治理人员、各级司理、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政治理及支撑人员等。可申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。

3.鼓励工人参与企业的治理

西门子公司在本土工人的治理体式格局上积极主张吸纳工人的对公司发展有利的建议，让工人参与企业的治理和发展规划设计。公司常常团体工人会谈等体式格局鼓励工人以提题目或建议的体式格局让他们参与决策过程。对工人提出的治理建议，由公司、部门司理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。为保证发起渠道的通顺性，每位工人都可以书面或E-mail情势直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总司理对上述每一个提案有追加奖励权。对于技术（产品）开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值评估并实验奖励。

以暖和人心为目标

西门子公司不同于其他公司的另一个特点，是许可工人犯错误。他们不仅给优越的工人以发展的机会，并在工人不能胜任此工作的时辰尽可能为他们遴选其他岗位，而不是将其一下打入另类。以是，众多“不称职”的工人通过岗位调整，也可以干得和其他人一样精彩。西门子的这种以暖和人心为目标的关心工人的人性治理体式格局，使得工人能够全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。在福利方面，除了为工人交纳四金外，公司还提供其他一系列的福利“套餐”：每年为工人交纳人寿保险金，进行体检，团体外出旅游，等。每逢工人生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物，让工人真实地感觉到集体的暖和。这些都加强了企业的内部凝结力，增进了工人之间的情感互通。

“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；

提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

“圆桌会议”讨论的内容包括：

员工发展潜力评估(Potential)；

员工去年的业绩(Performance)；

员工的工资问题，如何调整薪酬；

制定针对员工的具体发展措施

工资问题

工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。

首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。

要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性(Position)，二是员工的工作业绩(Performance)。

在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资

大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德畅谈——

现任西门子（中国）有限公司法律部总监的刘冰晶女士十分幸运。１９９９年３月加入西门子（中国）有限公司，数月后即被遴选为法律总监候选人。在接受公司提供的法律、财务管理和领导才能系列培训后，２００１年春，公司又派刘冰晶到西门子公司在德国的法律部及业务集团总部接受进一步培训。当年秋天，刘冰晶返回中国，西门子（中国）有限公司法律部的业务管理逐步由当时在任的法律总监德国律师高索先生移交给刘冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高级管理层，成为公司中方最高级别的管理者。和刘冰晶一样幸运的还有其他中国雇员。

外国员工仅占１％

在西门子中国，员工的晋升速度非常快，其中包括本土化队伍。西门子在中国的２１０００名员工中，外国员工所占的比例仅仅为１％左右。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德说，“我们评价员工是看业绩、行为方式，而不是看国籍。正因为我们一直都非常重视员工的教育、培训和个人发展，这种人才之道在中国也得到了极大的肯定，从去年１０月到今年２月，仅我的邮箱里收到的求职信就将近５万封！”博德介绍说，西门子在中国的员工很年轻，平均年龄是３２岁。这种员工的年轻化带来了管理经验的相对不足，作为一家跨国公司，西门子要更好地实现本土化，必须培养出更多的本土管理者。

为培养本土管理者，１９９７年成立于北京的西门子管理学院开设了管理培训项目。西门子管理培训项目是西门子全球培训理念的一个组成部分，西门子全球管理培训教程从低到高依次包括五级课程Ｓ５——Ｓ１。而西门子管理学院负责的是中国以及部分亚洲国家的Ｓ４和Ｓ５的课程设计和执行。到目前为止，在中国参加管理培训课程的员工人数已经有１２００人。博德说，“这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录，同时也体现了西门子（中国）对教育、培训和员工个人发展倾注的心血。西门子管理培训项目致力于把当地有潜力的员工塑造成为拥有熟练技能和工作热情的管理人才，从而为我们的本土化进程打下坚实的基础。”

博德说，在中国１５％以上的西门子白领员工，都参加过为高潜质员工提供的西门子高级管理培训，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上参加过西门子管理培训的员工都仍旧在公司工作，从而保证了西门子在中国持续稳定的客户关系。

大力培养本土化人才

西门子十分注重激励机制的作用。为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

博德介绍，不仅要培养本土管理者，西门子（中国）的一般员工也能够获得许多学习机会。他说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”因此除了培养本土管理者所设立的管理培训，西门子管理学院还提供全面系统的个人培训，包括高级的商务培训、团队和沟通技巧培训、项目管理培训、市场和销售培训等内容。

西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美。培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才。西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多。其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家。

博德介绍，“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”

博德认为，衡量人力资源工作是否成功，看看员工留下的理由是否与个人发展有关、看看员工满意度调查是否满意就能够知晓。“大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。”

注重领导力

“西门子有一个全球范围内所定义的领导力概念，它具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果－－财务表现、员工发展状况、客户满意程度、流程操作情况；二是领导力的主要因素——驾驭力、关注能力、指导能力、影响能力；三是领导力产生的流程——制定远景目标、制定计划、实施、回顾。”博德说：“这个清晰的定义，是我们在中国推行领导力的平台。”

在西门子发展领导力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圆桌会议和ＣＰＤ员工对话两部分组成。ＣＰＤ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

在制定员工最最关心的新的薪酬体系时，西门子严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。

另外一项重要内容是ＣＰＤ员工对话。员工对话在一年中随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ＣＰＤ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施。

博德说，“我们要培养更多的本土化人才，为工作勤奋、不断进取的员工提供晋升机会，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹向前发展。就像我们每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。”

为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。

西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

西门子认为，激励员工主要是为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。

西门子根据员工对学习的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制——一种基于员工切身需要而进行的有效激励。

而发展与上资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”。西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，并且把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高以利于将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。

西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。

其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。

再其次，保证员工有着良好的职业发展前景。

最后，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。

西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。

总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更大的竞争优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。

奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。奖励的公平性由公平的考核制度来解决；一般情况下，公司对员工上一的出色业绩应予以及时的奖励。

奖励制度设汁的内容包括加薪、奖金和福利待遇。在加薪程序设计中，首先要根据上考核的绩效和公司的加薪指标，确定加薪名单。

福利项日包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类。健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节假日和休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款，按在公司的工作年限增加而调整。

员工参与管理、提出合理化建议的制度以提出问题的方式让员工们参与决策过程。可以经常组织员工座谈，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或E—mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案，总经理对上述每一个提案有追加奖励的权力。

对于技术、产品、开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值进行评估并实施奖励。凡经创新评估机构评估后确认可行，并付诸实施的技术、产品、开发方案，依其预计一年内为公司创造的效益额或降低的成本额的5％—10％作为给予提案人的物质奖励。

西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用，并塑造了一种深层次的激励，表现为以下4点。

（一）兴趣激励--工作本身带来的激励

西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

（二）发展激励--自我成长带来的激励

为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。构成了一种基于员工切身成长需要的有效激励。

（三）物质激励

西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩。同时，公司通过员工对话机制与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。此外，公司拥有如“3i” 计划与“发明家”等奖励计划，也大大加强了科研人员的创造积极性。

（四）文化激励--塑造优秀的领导环境

保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。

此外，在人力资源开发和管理上，西门子坚持了对白领、蓝领阶层采取不同管理方法的区分对待的原则。

第五篇：激励机制

6月份激励机制

一.月PK机制

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4.销售金额第一名100

销售数量第一名100

销售客单量第一名100（不低于1.8）

优秀员工100（个人记单）

5.末位淘汰.（连续两个月倒数第一）

二.月奖励机制

6.最后1-2件奖励10元

7.所有的XL奖励10元

8.当天ZC两件奖励10元，每超出一件奖励15元

9.二楼货品奖励每件10元

参与人签字：

负责人签字：