浅论绩效考核在企业激励机制中的运用

第一篇：浅论绩效考核在企业激励机制中的运用

浅论绩效考核在企业激励机制中的运用

天津市道桥工程公司

丁虓

摘要：绩效考核是人力资源开发和管理的重要组成部分,它促进了组织内部管理机制的有效运行和组织管理目标的实现。企业通过对员工的绩效考核，使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。本文利用人力资源管理学中绩效管理和激励机制的基本理论，简单论述了绩效考核对建立员工激励机制的影响，以及如何有效的合理的通过绩效考核来促进和完善激励机制，并进一步增进企业的可持续发展。

关键词：绩效考核、激励机制、影响、运用

一、前言

绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经被企业界普遍关注。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要包括员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德），并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力资源在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。评估的结果可以为生产、供应、经营、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。绩效考核是由上级和员工以共同合作方式来完成的。这就需上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。员工和上级之间应共同努力，排除影响绩效的障碍，最终达成共同的业绩目标。这也是上级和员工共同学习、共同提高、共同完成绩效的过程。

激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。激励机制就是企业中各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清楚员工在怎样 1的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更加有效率。实践证明，良好的激励效果就是企业善于灵活运用合乎客观规律和实际情况的激励模式来正确引导员工，使之更符合企业所倡导的行为方式和价值观，以达到企业目标。激励做为一种管理手段，一种管理途径，以动态的方式调动员工的积极性、其目的在于充分挖掘员工的潜能，释放员工的潜能，获得高的工作绩效。

二、绩效考核对激励机制的影响

通常在企业中，对不同性质的职位会采用不同的薪酬等级，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分。目前大部分企业中薪酬仍在激励体系中占有非常重要的比重，因此，绩效考核不仅为制定薪酬水平提供了标准，同时也是影响激励效果的重要因素。企业在制度创新过程中，应针对自己的实际情况，对内部绩效考评系统进行诊断并结合绩效考评理论，建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系，通过对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而形成一支高效率的工作团队。

科学的绩效评估体系应将定性评估与定量评估结合起来，结合用工制度，建立起有效灵活的晋升、晋级等激励机制，体现公平与公正原则，通过奖励、晋升来激励员工勤奋工作与创新精神，尽可能降低其负面影响。评估结果做为企业“知人善任”、员工培训、薪酬晋升、职位晋级等激励机制的强有力的依据。客观、公正的绩效评估基准是对事不对人，全面公平地评估每一位员工的工作，是对员工努力工作自我价值升华的肯定。因此，企业建立客观、公正的绩效评估体系对于激励机制的完善就显得特别重要。

绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，职业生涯规划等奖励机制。从目前的物质分配来看，主要有工资、奖金、保险以及福利津贴等。要让绩效考核结果体现在物质分配中，并占有合理的比重。另一方面，通过考核找出员工与工作岗位间的适应点，要创造有挑战性的工作岗位给有创造性的、有进取心的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间；对低绩效员工安排相应的培训，或调整到更适合的岗位，加强

工作本身的激励。因此，绩效评估已经成为企业激励机制中价值分配的杠杆。

三、如何有效的通过绩效考核建立完善的激励机制

绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？

第一、企业要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，强化考核者管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。企业考核者要通过考核对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。

第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。让绩效考核成为企业文化建设的价值导向。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；建立员工的投诉渠道；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈。

第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中将员工的价值创造进行传导和放大。

第四、要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。企业可以以部门或者班组为激励点采取分段激励然后逐步聚合，实施以结果为导向的激励机制，使部门或班组之间形成良性竞争，使员工的价值在责任量化中得以实现，从而加大对工作质量和贡献的考核力度。

第五、实施大规模的绩效评估培训，使管理者和员工认识绩效评估本身。绩效评估系统往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过绩效评估培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估的意义有了充分的认识。企业可以通过调查问卷、访谈等方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，也使员工从心理意识上进入状态，体会到自己在企业中的重要性和被认知的程度，从而达到激励效果。

总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。

参考资料：

1、付亚和、许玉林，《绩效管理》，复旦大学出版社 2004年12月

2、张志强，张彩玲，“企业目标与激励方法”，《财经问题研究》，2003年第2期

3、黄亿红，“建立有效激励机制若干问题的探讨”，《企业经济》，2003年第6期

第二篇：论绩效考核在企业中的运用

论绩效考核在企业中的运用

就目前来说，几乎每家稍有规模的企业都会运用绩效考核的模式作为企业重要的管理方式。但我不知道正真将这个西为东用的先进管理模式在中国企业运用中，运用的很好或者说有用的又有几何。恕我孤陋寡闻，我至今尚未听到。

从管理的模式来说，西方的管理模式为契约式，而东方的管理模式则为伦理式。而目前我们使用的绩效管理模式则是舶来品，难免到了东方之后水土不服。就连曾经辉煌一时的SONY 都轰然的倒塌在了绩效考核的大山之下。

那么，就本土的企业来说，我们到底需不需要绩效考核，绩效考核到底要怎么来做。首先，我们要来看现在的大部分企业的绩效考核是怎么来做的。

一般来说，我们的绩效考核分月度、半、的考核，考核的项目，基本照搬标准的格式，有客户、财务、流程、学习四大模块，再在这些模块中按每个人的工作职务和等级列举不同的项目。比如，市场部就直接有客户数量、价格、订单、交货、售后服务等项目；生产部就有产量、质量、成本、交货等项目，上述的项目对一个企业，对一个部门来说，一定需要制定目标，并且需要去努力完成的，这个肯定没错。

关键是，我们的绩效考核几乎百分百是跟员工的经济利益挂钩，而跟经济利益挂钩必然是由人事参与，人事的参与基本也就每年年尾的总结和年初的计划的时候加入。人事侧重的是项目权重定义以及与经济利益的系数定义，具体的项目内容和考评标准基本上是本部门上一级主管的结合历年的数据、经验以及标准的格式来制定。

那么问题来了，我们的考核标准原则上是一年定一次，月度也好、也好，我相信绝大多数的企业是这样的。但是，现在我们的企业在市场上面临的却是瞬息万变的竞争环境，更多的是中国企业大部分是加工型的完全以客户市场为导向的性质，如此多的复杂情况我们却以一成不变的考核标准做考评，试问如何能够适应？举例来说，我们企业生产手机SIM卡模块，存在有淡旺季，除了受每年圣诞国外订单增多外，更多的淡旺季并非固定时间，而是固定事件。而这个事件的发生又有很多的不确定性，比如4G 手机的全面铺开、Iphone手机新品的发行等等，直接影响到公司订单的多少。订单呈现断崖似的直上直下，这给考核带来了直接的困难。作为订定标准的人事部门不可能对市场了解那么通透，也不可能跟随市场的急剧变化而随时变更考核标准。

以上情况，就对主管的考核、考评带来了极大的困扰，严格执行，员工无法接受。弹性处理，公司未必同意，更会令考核形同虚设，甚至成为摆设。

另外，具体到人员的考核，同样有诸多的不接地气的问题。我们知道，企业生产难免会遇到客户问题投诉，那么我们对客户的承诺基本是在24小时内有反馈，72小时内有解决方案。

那么，我们真的如承诺的那样可以在规定的时间里达成吗？除非这个问题你本身是知道了，否则我们要查过往的生产记录、数据，然后分析问题，有些根本自己还没办法看到要外送实验室协助分析等等。基本上跟瞎子摸象差不多，但是没有在规定的时间做出结论，对不起，哪怕是大家都知道的原因也是部门、工程师绩效没有达标，那么绩效奖金就少了那么一块。然后问题就来了，矛盾也来了，一堆一堆的．．．．．．，然后大家就只做绩效考核要的结果，推诿、扯皮、造假都来了。

相信，上述种种不少企业都有遇到，甚至正在上演！

总结凡上种种，个人认为，绩效考核在中国企业的最大问题是将绩效考核作为对员工的利益的考评机制，而牵涉到个人利益的问题，在中国国情的影响下，必然水分多多，要不是皆大欢喜的空表格，要不是拉仇恨的导火索，而跟原来绩效考核希望激励员工的初衷背道而驰。

那么，我们企业到底还要不要绩效考核，这个绩效考核到底应该怎样操作？以下，为个人浅见：

首先，企业应该明确想要什么。当然，一切企业存在的目的就是盈利。而绩效考核的重点是绩效而非考核。绩效考核从来都是自上而下措施，所以，作为企业的高层在做设计必定要有明确的总目标。分解到下面部门就以这个为总纲，抓大放小。

其次，在具体的部门考核中，注重对主管的能力和绩效的考核。这里就不能单纯的为考核而考核。其实部门主管是一个企业中承上启下的重要枢纽，只有把各部门主管的积极性提升上来，让绩效考核真正的起到激励的作用。而不是让主管为了考核而工作是评判绩效考核优劣的重点。

举例来说，生产部门需要考核产量指标，但市场原因订单不足，肯定不能算作生产的不达标；再来要考核质量指标，但往往我们现在时刻面临这cost down的压力，企业采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在质量上存在有不足和瑕疵，我们怎样保证用相对差的材料做出同样质量的产品，这个在考核中怎么评判。这些就不能简单的以原来的考核标准来操作。我们都说，绩效考核要公平、公正、公开，但我以为，只要抓住了以绩效为主线的导向，以上问题就不难处理。

再来，还有一个更基层的问题，就是具体的操作人员，或者业务人员是不是也要绩效考核，或者简单说考核。毕竟一个企业的正常运作，最终是靠这些最最基本的因素去落实的。他们就好比是蚁巢中的工蚁，但我以为，就最基层的员工，以我们现阶段的社会结构和实际的生活水准，泰罗制的方式更适合当今的社会和企业。就像中介业务员和快递小哥一样，只有每一次的生产、业务活动是跟自身的利益挂钩的，才是原动力。当然，这个原动力的机制还是要制定相应的机制和流程。

我曾在两家不同性质同类型企业工作，前者为国企性质的企业，员工的工资基本固定，生产任务下达后，主管计划分配，并监控员工的生产效率和质量情况等，这是主要的工作；后者为私营企业，员工薪资除部分基本工资外，其余采用计件方式。生产任务下达后，员工自觉“抢”活干，并且下道工序会跟催上道的生产效率和生产质量，因这些因素直接影响其本身利益。所以，主管的工作主要是协调各部门做好后勤保障，确保生产的顺利顺畅。员工的积极主动性则无需太多担心。显然，私企的效率要高于国企。

所以，今天我们在谈绩效考核的时候，一定要抓住重点，绩效考核的目的是绩效，而非考核。只要绩效好了，哪怕没有考核？

虽说，我们现在已经不再是黑猫、白猫抓到老鼠就是好猫的时代。但是，一个企业能保持长久的绩效良好，绝对不可能单纯的长久的靠运气来达到的。必定是有成熟的是市场机制，完善运作流程和评价机制。只是我们国人相对来说缺乏总结的习惯，鲜有理论性的管理著作。

但是前车之鉴，我们决不能让绩效考核如在SONY 的运用一样，成为部门矛盾的导火索，和人员惰性的温床。绩效考个的目的更是激发人员的自主性的制度，这个才是最为根本之道。

我们从来都说拿来主义要去其糟粕，取其精华，在改革开放初期，我们缺少各种各样的软硬件，靠着我们吃苦耐劳的本性，建成了一个繁荣的场面。经过了三十多年的经营发展，我们无论从基层的建设和软硬件的发展上已经有了长足的进步，也已经形成了我们自身的一套管理营运机制，也是在各种条件下在我们自己的土壤中成长起来的一套适合我们自己的机制。

我们不固步自封，但更不需要完全照搬东方、西方的所谓各种模式，我们可以参考他们的方式，结合自己的特点总结出我们自己的特色的模式。就像我们的高铁一样，汲取各方所长，再实现青出于蓝的超越。

现在更需要除了在硬件上的弯道超车外，我们在软件和管理模式上我们同样可以实行弯道超车。毕竟，5000年的文化，老祖宗留给我们的文化积累也是时候拿出来亮亮了。

21世纪，是中国的时代！

大企71期 9组

沈爱明

2017年12月1日

第三篇：在课堂管理中运用激励机制

在课堂管理中运用激励机制

实践表明，要提高班级管理效率就必须提高学生的学习积极性，怎么调动学生的积极性呢？我认为：可采取以下几种激励办法。

一、信任激励

在学生产生心理自卑，对学习没有信心时，教师相信学生存在智能优势，只要这种优势得到发挥，每个学生都能学得好，只要方法得当，就没有跟不上的学生。在每位学生身上，教师都要看到他们的长处，找出他们行为中的闪光点，哪怕是细微的优点。语文背错了，词语写错了，教师先表扬他不怕错的精神，再对他说：“下次还请你，老师相信你能成功。”在“下次”之前，教师为他创造成功的条件，那么，相信他的“下次”总会有进步的。

二、尊重激励

心理学家威廉 · 杰姆士说过，在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。由此可见，学生有强烈的自尊心，他们希望得到教师的重视和尊重。因此，教师要尊重学生的人格，在课堂中的任何情况下都应该以“同志、朋友和共同学习者”的身份与学生相处，用真情实意尊重学生，创设一个融洽、和睦、协调的课堂气氛，让学生在轻松愉快的情境中获得知识，提高能力，陶冶情操。有成就的教师在课堂上始终表现出对学生的尊重，让学生回答问题时总是说：“ΧΧΧ，这个问题请你回答。”回答结束后，再说一声“请坐下”。一个“请”字，就能“请”出学生的积极性，为课堂教学“请”出效率来。

三、帮助激励

学生在课堂学习过程中遇到困难，缺乏勇气，找不到良策时，教师既要他们树立信心，又要帮助他们找到克服困难的途径，创设克服困难的条件，掌握学习方法，逾越学习障碍，完成学习任务，增加他们在课堂上的获得量。如我在教《春雨》时，提出当堂背诵全文的目标，在目标达成验收中有两位平时很少发言的学生没有会背，我就帮他们找到了原因，指导他们背诵本文的方法，使他们当堂完成了背诵任务。从此，这两位学生的课堂发言的次数明显增加了。

四、赏识激励

诺贝尔化学奖获得者瓦拉赫，在被多数教师判为“不可造就之才”以后，另一位教师从他的“笨拙”之中找到了他的办事认真谨慎的性格特征并予以赞赏，让瓦拉赫学化学，终于使他成了“前程远大的高才生”，获得了诺贝尔化学奖。这就是“瓦拉赫效应”，它启示我们教师要在学生的课堂行为表现中多发现可以肯定的东西，对学生的答案或方法，正确的加以赞赏，这是“锦上添花”；错误的也可以从思维方式、答题方式或态度上加以肯定，这是“雪中送炭”。

我们在班级管理中，要做个有心人，不断探索，不断总结，朝着调动学生积极性的目标努力，切实提高班级管理效率。

第四篇：激励机制在现代企业人力资源管理中的运用

激励机制在现代企业人力资源管理中的运用

来源：中国论文下载中心[ 11-02-10 15:22:00 ]作者：任光禄

摘要：当今是知识经济时代，一国的经济实力和企业的核心竞争力不再仅仅取决于物质资本的多少，而是更多地依赖于人力资本的存量和发展潜力。人力资源是经济可持续发展最可靠的动力，也是保持一国或企业竞争优势的关键所在。早在19世纪初，工厂制度的管理先驱罗伯特·欧文就告诫管理者要像注意“无生命的机器”那样，对重要的、构造更为奇特的机器(人力资源)给予相同注意。美国著名管理学大师彼得·德鲁克就曾说过，企业或事业惟一的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。人力资源是一切组织中的最重要的资源，是第一资源，是一种战略性资源，它决定着对物质资源开发和利用的深度和广度，决定着组织的核心竞争力。

关键词：现代企业；人力资源；对策建议

1激励是人力资源管理的核心内容人力资源在现代企业管理中发挥着重要的作用，而激励是人力资源管理的核心内容，因此，做好激励机制的研究有助于现代企业进行有效管理。激励研究的核心是行为规范和分配制度。依据组织行为学的理论，行为规范是将员工的能力、情感、气质等个性特质与组织目标联系起来。分配制度是将员工的需求动机与组织目标连接起来，把个人的努力与个人的新酬联系起来，体现个人劳动价值。激励的研究是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励贯穿在计划、组织、领导和控制等各项企业管理职能之中，激励是企业人力资源的最终目的。

2激励在企业人力资源管理中的作用和意义激励作为一种内在的心理活动过程或状态虽不具有可以直接观察的外部形态但可以行为的表现及效果对激励的程度加以推断和测定。激励在企业人力资源管理中具有如下作用：2.1激励有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来激励的功能应以个人利益和需要的满足为前提，诱导职工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务作出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。

2.2激励有助于员工充分发挥潜力和智慧管理学家的研究指出，员工的工作绩效是员工的能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力*激励)。美国哈佛大学的詹姆士教授在一份研究报告中指出，实行计时计酬的分配制度的员工仅发挥20%~30%的能力就可以保证不被开除，而如果受到充分激励的话，员工的能力可发挥出80%~90%。有效的激励制度能够进一步促进员工发挥创新精神，自觉提高自身素质，从而增强工作能力而增大工作绩效。

2.3激励有助于增强企业的凝聚力企业是由众多正式工作群体和非正式群体组成的，员工之间除了工作关系之外，他们还需要情感方面的交流沟通，通过激励措施的开展能加深员工之间的了解，也能增进员工对企业文化的认同感，而健康向上的企业文化能增强组织的凝聚力和向心力。此时，企业的存亡、发展与员工个人的事业、前途有机结合，形成奋发图强的合力，大大增强了企业的凝聚力。

2.4激励机制的研究有助于企业建立健全现代企业制度把激励机制应用于企业管理，研究

企业激励机制原理应用、组织构建，效果回馈有利于企业的健康、和谐和可持续发展，形成多元的管理机制，有利于企业人员的素质培养和提升，同时有效提高企业的管理效率和生产经营效率，有助于最大值地调动企业员工的生产、工作积极性，提升企业的核心竞争力。激励机制的研究对建立健全和管理现代企业制度具有重要意义。

3建立和完善企业激励机制的对策建议3.1人的需求不断变化,要切实了解人的需求从心理学讲，人的行为表现和需求的内外诱导关系是按照“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程进行的。

人的需求具有多样性、变化性、差异性和复杂性等特点，因此，企业管理者要客观地看待和正确地了解员工的需求，彻底抛弃对员工的一些错误理解，尊重员工正当而合理的需求。激励不但要适应人性，而且还要着眼于完善人性，创造并发展人的需求。企业在制定激励机制时，一定要结合企业的特点和需求，设置激励的目标。根据员工的个体差异和需求，选择合适的激励方法，把企业目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

3.2物质激励要和精神激励并用

物质激励是最基本的激励措施，物质影响甚至决定着员工的生活质量和自由度，也决定着员工其他更高层次需求的实现。因此，员工很关注自己的工资、奖金和津贴多少，合适的数量能达到激励的作用。在物质需求得到满足以后人的需求会向更高精神层次发展，即社交、自尊、自我实现需要的精神激励层面上去。在人力资源管理实践中，管理者必须把物质激励和精神激励结合起来，才能更好地调动广大员工的积极性和创造性。

3.3正激与负激相结合美国心理学家斯金纳的强化理论，把强化(即激励)划分为正强化和负强化。正激(正强化)就是对员工的符合企业目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的出现；负激(负强化)就是对员工的违背企业目标非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。

在管理实践中，管理者应该把二者恰当的结合使用，更重视正激励的积极作用。

4激励管理的新举措

4.1绩效考核和薪酬挂钩的原则企业员工的绩效考评就是采用定量和定性的方法对员工在工作岗位上表现出来的工作能力、工作职责、工作贡献等进行的考核和评价，这种考核的目的也是为了通过结果反馈激发员工努力工作改进工作企业的绩效考评，需要在坚持客观公正的原则下，结合岗位职责科学合理地确定各项考核指标，分层次、有差别地进行分类考核。考核定位要准确、绩效指标要科学、考核周期要合理。另外，要坚持以人为本的要求，鼓励集体评议和员工自评，通过员工业绩总结报告、部门讨论互评等方式，广泛征求考评意见，以对员工进行全方位更客观的评价。薪酬设计与绩效考核挂钩，制定合理的薪酬系统。制定激励性的薪酬政策时，要对薪酬体系进行科学的设计，保证公平的前提下提高薪酬水平。股权激励是当前兴起的一种现代激励手段。常用的股权激励方法有两种：一是股票期权激励；二是期股激励。股权激励有较强的激励作用，资料表明，美国500强企业当中，有90%

以上都采用了股权激励，生产率明显提高，利润也增加一半以上。

4.2创设“以人为本”的企业文化，增强员工的归属感企业文化，即企业核心价值观，是企业多年培育和追求的理想目标，是企业和员工行为规范的标准和指南。企业文化的塑造是个长期的过程，也是企业发展的系统工程。虽然它是无形的，但具有整合、导向、发展和持续等功能。企业应该建立“以人为本”的企业价值观，把尊重人、理解人、关心人、实现人的价值作为企业文化建设的理念和前提。先进的企业文化能激发、调动职工的积极性、主动性和创造性，为企业长远发展提供持久动力。

4.3设置合理的激励目标

目标设置理论认为目标本身具有激励作用，目标把人的需求转化为动机，使人的行为朝着既定的目标而努力。人们有了目标，经常调整和修正自己的行为，从而有利于个人和组织目标的实现。目标管理体系具有鲜明的科学性、系统性和完整性。目标管理体系把员工的个人目标和组织目标以及短期目标和长远目标结合起来，使员工全面地理解和把握个人和组织的发展方向，达到激励效果，所以，目标管理能够发挥企业职工的积极性，是一种全方位的管理。

在管理激励中，激励目标的设定和激励措施的应用应注意：目标的设置要与被激励者的能力相适应，让他经过努力是可以达到的；要考虑组织目标和被激励者的需要，被激励者对自己看重的目标会努力奋斗；激励目标和措施要因人而异

；因此，要经常注意员工需求和能力的变化；目标实现后要予以一定的强化，如应有的奖励等，让其对出自上级的目标保持较高的效价。

在市场经济发展的今天，企业间的竞争已经从物质资源的竞争转向人力资源的竞争，人力资源的管理既是一门科学又是一门艺术，人力资源管理的核心在于激励，因此，企业一定要重视激励的作用以及克服当前激励机制的不足。企业要充分考虑员工需求的多样性、多变性和复杂性的特点，综合运用多种激励手段和技巧，建立和完善激励体系，使激励更具有针对性和有效性，充分调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争优势。

参考文献

[1]谢明.激励——人力资源开发的有效途径[M].中国人民大学出版社,2003.[2]赵曙明.人力资源管理研究新进展[M].南京大学出版社,2002.[3]黄岳钧.提高员工满意度的实现途径[J].人力资源,2007,(1).[4]安鸿章.现代企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社,2003.[5]金明.创新人才管理机制[J].中国机构,2003,(12).[6]左红梅.重视职业生涯规划，实现企业与员工双赢[J].经济师,2007,(2).[7]吴存凤.库克曲线与中国人力资源管理[J].人力资源,2008,(9).

第五篇：组织行为学--浅谈激励机制在企业中的运用

浅谈激励机制在企业中的运用

摘要:行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，不同的激励因素，对于不同的人可能效果不同，如金钱可以激励某些人努力工作，而对另一部分人，工作成就就是最大的激励因素。管理者应该按需激励，首先就要承认并尽量满足员工的不同需要。根据员工的不同需要，采取不同的激励措施，才能调动人们的积极性，使员工保持旺盛的士气。然而，实际生活中很多企业在使用激励理论时存在许多误区。本文通过分析激励理论提出一些实际可行的措施来帮助企业更科学的运用激励理论。

关键词：激励 管理 企业 误区

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。主包含：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为规划制度。

从管理的角度考虑，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能；是企业运用科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。

随着社会的发展与融合，人们的个体差异越来越明显，个人的人格渐呈现出多样化、复杂化的特点。员工是企业发展的根基，管理者应意识到员工的重要性，针对不同人格特征的员工配与不同的职业和激励政策，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励机制，提高员工工作的满意度，使其充分的发挥其积极性和创造性，提高其工作效率，为企业创造出更多的价值。然而，企业在运用激励理论仍存在许多误区。例如： 一，重金轻情，实效不明

毫无疑问，金钱奖励是最直接，最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业比较信奉重赏之下必有勇夫，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金钱激励并不一定总是企业最有效的激励方法。二，重结果，而忽视过程

激励的执行过程对激励效果有极大影响，同样的激励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品，钱发到员工手里，激励完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉员工，使员工做到心里有数，理解企业奖励的原因。这样不仅可以有效地刺激员工的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对员工的激励偏重于结果，却忽视了过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。三，领导远离，员工心离

有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务，如何激励员工都是他们自己的事，和领导没有什么关系。然而他们却没意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请员工吃一顿饭，假如领导参加，则会使员工感到自己备受重视，感受到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感，后期工作也会更加卖力。

针对以上问题，企业可以采取以下激励手段来解决问题。

一、参与激励

现代员工都有参与管理的愿望，提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。松下幸之助曾经说过，领导再强，但员工冷漠，仍难推动工作，必须设法使每个人都认为自己是负责人。领导将自己所属的部分权力授予下属，使部分权力和责任由下属分担，有利于发挥下属的积极性，主动性和创造性。善于授权的领导者通过信任下属，给下属提供成长的机会，刺激下属的责任意识，促使下属得到锻炼和发展。例如员工持股计划，为激发员工的主人翁的精神，由公司内部员工个人出资认购本公司的部分股票，并委托公司进行集中管理，使员工也参与企业所有权分配，具有劳动者和所有者的双重身份。

二、目标激励

目标是指在一定时间内所要达到的具有一定规模的期望标准，是人们所期望达到的成就和结果。目标激励是根据人们期望获得的成就或结果，通过设置科学的目标使个人的需要、期望与组织的目标挂钩，以引导行为，激发工作热情的一种常用激励方式。企业目标体现了员工工作的意义，在理想和信念层次上激励全体员工，企业要让员工了解自己在目标实现过程中的作用，以及个人目标与组织目标的相关性。科学合理的目标具有持久激励作用，是一种高层次的激励方式。目标激励的关键要加强目标管理，使目标明确而具体。管理者应将主要精力放在帮助员工消除障碍上，鼓励员工主动参与目标的设定。还要不断检查进度，不断给予阶段性的评价，及时提醒与纠正不足，同时给予员工较大的发展空间。

三、荣誉激励

根据需要层次理论，人有荣誉的需要，荣誉表明一个人的社会存在价值，他在人的精神生活中占有重要的地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队不用皮鞭而用荣誉来进行管理。拿破仑常常在全军广泛通报表扬立了功对的士兵，以激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。荣誉激励的成本较低，效果显著，荣誉激励是士兵采用的一种行之有效的激励方式。

四、成就激励

员工都会有不同程度的自我实现的愿望，企业应使工作本身对于员工而言更具有意义和挑战性。荣誉满足了人们的自尊需要，是一种激发人们积极进取的内在精神力量。企业应重视运用表扬、认可等成就激励手段。例如通过企业文化的塑造，使企业价值观被全体员工认同，使企业成员团结起来，从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，产生一种巨大的向心力和凝聚力。

五、情感激励

古人云：感人心者莫先于情。员工都有情感的需要，加强与员工的感情沟通，以创造和谐的上下级关系和同事关系，满足员工的情感需要，使员工保持良好的情绪去工作。根据需要层次理论，员工不仅有物质需要、还有情感需要。霍桑实验说明单纯用工资、奖金或处罚手段并不能完全调动工作的积极性而人们的社会需要时影响工作效率的重要因素，员工的工作干劲、工作激情与感情交流的多少直接相关。情感激励使人心情愉快、舒畅、充满信任、友谊、支持和谅解，因而激励效应也会大大提高。古人云：以诚感人者，人亦以诚应。人之所流，才能形成和谐的人际关系，才能增强组织的凝聚力。

六、文化激励

组织成员不仅是一个经济人、社会人还是一个文化人。人作为一种社会存在，其个人选择必然直接镶嵌到社会文化结构之中。长期以来，文化激励因素并未获得足够的重视，但这并不能否认文化因素的作用，相反，文化的作用不是体现在表明层次上，其作用是深层次的，带来的影响也是深远的，文化中包含的价值观为组织带来了更高级的激励。在一个优秀的文化氛围中，组织成员获得的是一种价值的肯定，包括尊重、成就感以及自我发展，这比获得单纯的经济利益更高级，也更有效。

结论

人的行为是由个体差异与环境之间的复杂的相互作用决定的；其中个体差异中的人格因素会对组织的激励机制产生重要影响，因此，组织只有在重视员工的人格特性的同时针对不同员工实行不同的激励政策，将正确的激励因素与相应类型的人员进行匹配；才能更好的提高员工的创造力和积极性，为企业的长远发展打下良好的基础。

参考文献

许芳，《组织行为学原理与实务》，清华大学出版社，2007（1）

孙彤.《组织行为学》.高等教育出版社.2000(3)