人性本善在企业目标管理中的运用

第一篇：人性本善在企业目标管理中的运用

龙源期刊网 http://.cn

人性本善在企业目标管理中的运用

作者：侯玉华

来源：《职业·下旬》2010年第02期

一、目标管理的定义及理论依据

关于目标管理最早的论述是由美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的。所谓目标管理,是指这样一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。以目标来激励员工的自我管理意识,激发员工行动的自觉性,充分发挥其智慧和创造力,以期最后员工与企业形成共命运、同呼吸的共同体。

在这一概念中,目标管理是基于以下三大理论基础:动机激发理论、人性假设理论和授权理论。动机激发理论认为,人的积极性是与需要相联系的,是由人的动机推进的。也就是说,动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律性,才能预测人的行为,进而引导人的行为,调动人的积极性。人性假设理论把人视为“社会人”,认为人不只是为面包而生存,影响个人生产积极性的因素,除物质条件外,还有社会心理因素;工作效率主要取决于员工的士气,而士气又取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。基于授权理论的目标管理认为,授权必须根据目标的需要,无目的的授权会因权力分散而无效告终,领导要充分相信受权部门和个人,放手让他们工作,不应多加干涉,但仍需进行检查和帮助,加强总体协调和过程管理,而下级人员在接受权力以后,要根据目标需要,充分合理地使用上级赋予的权力,正确及时地处理目标管理中出现的问题,重大问题应及时主动地向上级报告。

二、目标管理约束条件之一是人性本善

对于目标管理的约束主要有两方面:哲学约束和文化约束。目标管理的哲学约束之一是“人性本善”。美国著名的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在其著作《企业的人性方面》一书中提出了有关人性的两种载然不同的观点:一种是基本上消极的X理论,另一种是基本上积极的Y理论。基于此Y理论,也就是以动态的观点来看人,对人的特性的假设有着积极的一面,对于个人工作的动机作了乐观的假设。

目标管理的另一哲学约束是“个人至上”。目标管理方法认为组织的总目标总是可以逐级分解成组织中每个部门、每个人的目标,只有组织中每个人的个体目标都实现了,组织的总目标才有完成的可能。考核部门及个人的绩效都是以部门目标、个人目标为依据的,由于人都是理性的、自私的,因而使得在个体利益与集体利益不一致时,个体总是把自身利益摆在集体利益之前。组织中的每个人、每个部门都是关注于自身目标的实现,而忽视了整个组织内部相互间的协作,缺乏系统的思维和团队合作的精神。

与西方的个人主义相比,中国的传统文化强调的是一种群体意识、集体观念。由此我们可以看出,人性本善确实是人的本性,个人活着和工作不仅仅是为了生存,大多数时候是为了一种精神而活着。但是在实际工作中,大多数人并非像理论中所描述的那样对工作的态度是积极的、上进的,反而往往表现为懒散和不负责任,并且不愿意改变,尤其是在监督不力的情况下。那么,在人性本善的前提条件下,如何对员工进行教育,使之发挥主观能动性,提高工作效率,为实现企业管理目标而自我管理、自我约束呢?

三、充分发挥员工的自觉性,提高企业目标管理的效率

1.增强员工和企业之间的互信关系

心理契约是员工期望自己能够得到雇主支付的报酬和愿意为此做出的贡献,实际上是员工自己对雇佣关系的看法,特别是对企业所有者和经营者给予他们承诺的看法。心理契约从员工的角度将员工的任务分为封闭式和开放式,将企业提供的报酬分为短期和长期,我们也可以发现4种类型的心理契约:交易型,有详细的任务,企业提供短期报酬;过渡型,没有详细的任务,企业提供短期报酬;平衡型,任务非常详细明确,而且企业提供长期报酬;关系型,任务不明确,但企业提供长期报酬。据权威调查显示,我们发现大多数企业管理者并不青睐那种平衡型的雇佣关系,就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢,但对关系型却情有独钟。在关系型的雇佣关系背后是员工对组织的心理认同,所产生的效果是公司绩效高、离职率低。因此,过分明确的目标往往会束缚下属的手脚,只有在关系型的心理契约下,员工与企业间的信任才会增强,从而走向高效率。因此,企业的所有者和经营者应采取措施,增进员工与企业管理者之间的对话与交流,促进相互之间的信任,形成共识,形成合力,从而有力促进企业高效率和高效益的产生。

2.构建企业文化

企业文化是企业在长期的经营活动中积累形成的被全体成员认同遵循的价值观念、经营准则、企业精神、行为规范、职业道德等一系列引领企业规范、和谐发展的总称。企业文化的操作应落实到制度建设、业务工作流程、监管、技术防范、育人、领导力、视觉识别、行为识别、理念识别等各个层面上,其中,业务流程是其核心与基础。企业要从价值观和企业行为方式两个方面来营造企业文化,并以此形成企业核心价值观和经营文化底蕴,从而提升企业的市场竞争力。而企业文化的真正贯彻落实,追根到底在于企业员工的高度认可和执行,只有真正获得员工的人心,才能不断改进产品和系统,才能以有竞争力的质量来取得胜利,并促使企业健康持续的发展,进入更高的发展层次和空间。

3.企业管理者要学会授权

明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步,是组织结构合理化和高效率运行的保证机制,是能够提高企业管理绩效的有力途径。企业管理者如果充分运用分权、授权,实行大权集中,小权分散,往往能使各部门有职、有权、有责,促进各职能部门自主加强工作责任心,有利于企业管理重点下移,便于各项业务的及时、有效展开。对于现代企业,由于管理的复杂

性和困难性,如果不实行一定的分权、授权,必定会造成企业管理中的大事管不好,小事又管不了的结果。而且充分授权,使管理有层次,系统分明,也有利于政令畅通,指挥有力,管理效率提高。总之,只要企业采取正当的途径和方法进行引导,充分挖掘出每名员工人性本善的特点,树立企业长期目标,促使全体成员同心协力,共同奋斗,就一定能实现企业发展美好的明天。(作者单位:山东省水利技术学院)

第二篇：论绩效考核在企业中的运用

论绩效考核在企业中的运用

就目前来说，几乎每家稍有规模的企业都会运用绩效考核的模式作为企业重要的管理方式。但我不知道正真将这个西为东用的先进管理模式在中国企业运用中，运用的很好或者说有用的又有几何。恕我孤陋寡闻，我至今尚未听到。

从管理的模式来说，西方的管理模式为契约式，而东方的管理模式则为伦理式。而目前我们使用的绩效管理模式则是舶来品，难免到了东方之后水土不服。就连曾经辉煌一时的SONY 都轰然的倒塌在了绩效考核的大山之下。

那么，就本土的企业来说，我们到底需不需要绩效考核，绩效考核到底要怎么来做。首先，我们要来看现在的大部分企业的绩效考核是怎么来做的。

一般来说，我们的绩效考核分月度、半、的考核，考核的项目，基本照搬标准的格式，有客户、财务、流程、学习四大模块，再在这些模块中按每个人的工作职务和等级列举不同的项目。比如，市场部就直接有客户数量、价格、订单、交货、售后服务等项目；生产部就有产量、质量、成本、交货等项目，上述的项目对一个企业，对一个部门来说，一定需要制定目标，并且需要去努力完成的，这个肯定没错。

关键是，我们的绩效考核几乎百分百是跟员工的经济利益挂钩，而跟经济利益挂钩必然是由人事参与，人事的参与基本也就每年年尾的总结和年初的计划的时候加入。人事侧重的是项目权重定义以及与经济利益的系数定义，具体的项目内容和考评标准基本上是本部门上一级主管的结合历年的数据、经验以及标准的格式来制定。

那么问题来了，我们的考核标准原则上是一年定一次，月度也好、也好，我相信绝大多数的企业是这样的。但是，现在我们的企业在市场上面临的却是瞬息万变的竞争环境，更多的是中国企业大部分是加工型的完全以客户市场为导向的性质，如此多的复杂情况我们却以一成不变的考核标准做考评，试问如何能够适应？举例来说，我们企业生产手机SIM卡模块，存在有淡旺季，除了受每年圣诞国外订单增多外，更多的淡旺季并非固定时间，而是固定事件。而这个事件的发生又有很多的不确定性，比如4G 手机的全面铺开、Iphone手机新品的发行等等，直接影响到公司订单的多少。订单呈现断崖似的直上直下，这给考核带来了直接的困难。作为订定标准的人事部门不可能对市场了解那么通透，也不可能跟随市场的急剧变化而随时变更考核标准。

以上情况，就对主管的考核、考评带来了极大的困扰，严格执行，员工无法接受。弹性处理，公司未必同意，更会令考核形同虚设，甚至成为摆设。

另外，具体到人员的考核，同样有诸多的不接地气的问题。我们知道，企业生产难免会遇到客户问题投诉，那么我们对客户的承诺基本是在24小时内有反馈，72小时内有解决方案。

那么，我们真的如承诺的那样可以在规定的时间里达成吗？除非这个问题你本身是知道了，否则我们要查过往的生产记录、数据，然后分析问题，有些根本自己还没办法看到要外送实验室协助分析等等。基本上跟瞎子摸象差不多，但是没有在规定的时间做出结论，对不起，哪怕是大家都知道的原因也是部门、工程师绩效没有达标，那么绩效奖金就少了那么一块。然后问题就来了，矛盾也来了，一堆一堆的．．．．．．，然后大家就只做绩效考核要的结果，推诿、扯皮、造假都来了。

相信，上述种种不少企业都有遇到，甚至正在上演！

总结凡上种种，个人认为，绩效考核在中国企业的最大问题是将绩效考核作为对员工的利益的考评机制，而牵涉到个人利益的问题，在中国国情的影响下，必然水分多多，要不是皆大欢喜的空表格，要不是拉仇恨的导火索，而跟原来绩效考核希望激励员工的初衷背道而驰。

那么，我们企业到底还要不要绩效考核，这个绩效考核到底应该怎样操作？以下，为个人浅见：

首先，企业应该明确想要什么。当然，一切企业存在的目的就是盈利。而绩效考核的重点是绩效而非考核。绩效考核从来都是自上而下措施，所以，作为企业的高层在做设计必定要有明确的总目标。分解到下面部门就以这个为总纲，抓大放小。

其次，在具体的部门考核中，注重对主管的能力和绩效的考核。这里就不能单纯的为考核而考核。其实部门主管是一个企业中承上启下的重要枢纽，只有把各部门主管的积极性提升上来，让绩效考核真正的起到激励的作用。而不是让主管为了考核而工作是评判绩效考核优劣的重点。

举例来说，生产部门需要考核产量指标，但市场原因订单不足，肯定不能算作生产的不达标；再来要考核质量指标，但往往我们现在时刻面临这cost down的压力，企业采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在质量上存在有不足和瑕疵，我们怎样保证用相对差的材料做出同样质量的产品，这个在考核中怎么评判。这些就不能简单的以原来的考核标准来操作。我们都说，绩效考核要公平、公正、公开，但我以为，只要抓住了以绩效为主线的导向，以上问题就不难处理。

再来，还有一个更基层的问题，就是具体的操作人员，或者业务人员是不是也要绩效考核，或者简单说考核。毕竟一个企业的正常运作，最终是靠这些最最基本的因素去落实的。他们就好比是蚁巢中的工蚁，但我以为，就最基层的员工，以我们现阶段的社会结构和实际的生活水准，泰罗制的方式更适合当今的社会和企业。就像中介业务员和快递小哥一样，只有每一次的生产、业务活动是跟自身的利益挂钩的，才是原动力。当然，这个原动力的机制还是要制定相应的机制和流程。

我曾在两家不同性质同类型企业工作，前者为国企性质的企业，员工的工资基本固定，生产任务下达后，主管计划分配，并监控员工的生产效率和质量情况等，这是主要的工作；后者为私营企业，员工薪资除部分基本工资外，其余采用计件方式。生产任务下达后，员工自觉“抢”活干，并且下道工序会跟催上道的生产效率和生产质量，因这些因素直接影响其本身利益。所以，主管的工作主要是协调各部门做好后勤保障，确保生产的顺利顺畅。员工的积极主动性则无需太多担心。显然，私企的效率要高于国企。

所以，今天我们在谈绩效考核的时候，一定要抓住重点，绩效考核的目的是绩效，而非考核。只要绩效好了，哪怕没有考核？

虽说，我们现在已经不再是黑猫、白猫抓到老鼠就是好猫的时代。但是，一个企业能保持长久的绩效良好，绝对不可能单纯的长久的靠运气来达到的。必定是有成熟的是市场机制，完善运作流程和评价机制。只是我们国人相对来说缺乏总结的习惯，鲜有理论性的管理著作。

但是前车之鉴，我们决不能让绩效考核如在SONY 的运用一样，成为部门矛盾的导火索，和人员惰性的温床。绩效考个的目的更是激发人员的自主性的制度，这个才是最为根本之道。

我们从来都说拿来主义要去其糟粕，取其精华，在改革开放初期，我们缺少各种各样的软硬件，靠着我们吃苦耐劳的本性，建成了一个繁荣的场面。经过了三十多年的经营发展，我们无论从基层的建设和软硬件的发展上已经有了长足的进步，也已经形成了我们自身的一套管理营运机制，也是在各种条件下在我们自己的土壤中成长起来的一套适合我们自己的机制。

我们不固步自封，但更不需要完全照搬东方、西方的所谓各种模式，我们可以参考他们的方式，结合自己的特点总结出我们自己的特色的模式。就像我们的高铁一样，汲取各方所长，再实现青出于蓝的超越。

现在更需要除了在硬件上的弯道超车外，我们在软件和管理模式上我们同样可以实行弯道超车。毕竟，5000年的文化，老祖宗留给我们的文化积累也是时候拿出来亮亮了。

21世纪，是中国的时代！

大企71期 9组

沈爱明

2017年12月1日

第三篇：浅谈质量管理理论在企业中的运用

摘要

随着全球经济一体化的加快，我国企业原来的劳动力成本低廉的优势，将会逐渐减弱，竞争的加剧使质量管理的重要性日益增加,如何审视质量管理在现代企业中的作用,如何确定质量管理在现代企业中的地位,是企业在优胜劣汰的竞争环境中生存并发展壮大必须认真思考的问题。

关键词：质量管理

经济一体化六西格玛管理 1

Abstract

With the speeding up of the global economic integration, Chinese enterprises the advantage of low labor costs, will be gradually reduced, increased competition makes the importance of quality management is increasing, how to examine the role of quality management in modern enterprises, how to determine the status of quality management in modern enterprises, is the enterprise in the evolution of the competitive environment of survival and development must think seriously about the problem.key words：six sigma quality management economic integration management

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

一、我国企业中的质量管理的现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）质量及质量管理的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）现代质量管理发展过程的四个历史阶段„„„„„„„„„„„„5

（三）我国企业中质量管理的现状„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（四）质量管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

二、我国企业实行质量管理的必要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（一）我国企业中存在质量问题的原因„„„„„„„„„„„„„„„8

（二）质量管理对我国企业稳健发展的重要性„„„„„„„„„„„„„8

三、现代企业质量管理理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

（一）现代企业质量管理的方法根据和工作思路—PDCA循环„„„„„„10

（二）全面质量管理理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

（三）六西格玛管理理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

（四）质量管理理论在我国企业中的应用„„„„„„„„„„„„„„11 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

前言

质量是企业的生命，在现代国际社会，企业的竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争力主要体现在质量上。世界著名企业之所以具有强大的竞争力，很重要的一点，就在于它们始终围绕产品质量管理既是挑战又是机遇这一主题，改善经营管理，发展新技术，从而生产出质量更高的产品。

一、我国企业中的质量管理的现状

（一）质量及质量管理的基本概念

1、质量的概念

国际标准化组织1994年7月正式发布《质量管理和质量保证术语》标准，比较科学、严格的把质量定义为“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。2000年国际标准组织又对质量的定义作了进一步的修改，在《质量管理体系 基础和术语》中的定义为：质量是指“一组固有特性满足要求的程度”。

2、质量管理的概念

质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

（二）现代质量管理发展过程的四个历史阶段

1、质量检验阶段（19世纪70年代—20世纪初）

19世纪末资本主义的工厂逐步取代了分散经营的家庭手工业作坊，机器生产取代了手工劳动, 劳动者集中到一个工厂内共同进行批量生产劳动, 于是产生了质量检验管理。

2、统计质量控制阶段（20世纪20—50年代）

资产阶级工业革命成功后，机器工业生产取代了手工作坊式生产，劳动者集中到了一个工厂内共同进行批量生产劳动，于是产生了统计质量控制管理。

3、全面质理管理阶段（20世纪60年代起—20世纪末）

我国在工业产品质量检验管理中，一直沿用了原苏联40～60年代使用的百分比抽样方法，直到80年代初，我国计数抽样检查标准制订贯彻后，才逐步跨入了全面质理管理阶段。

4、社会质量管理阶段（21世纪初至今）世纪, 不仅质量管理的规模会更大, 而更重要的是质量将作为社会诸要素一一政治、经济、科技、文化、自然环境、质量等中的一个重要要素来发展。这意味着质量将受到政治、经济、科技、文化、自然环境的制约而同步发展 , 质量系统将作为一个子系统而在更大的社会系统中发展。因此,21 世纪将使质量管 理进入一个新的发展阶段 , 即社会质量管理阶段。

（三）我国企业中质量管理的现状与对策

1、我国企业中质量管理的现状

（1）现阶段我国国有企业仍在国民经济中占主导地位，但在从计划经济走向市场经济的过程中，有的适应较快，有的适应较慢。

（2）部分国有企业喜欢做表面文章，不顾自己质量管理工作的基础，在企业内部大张旗鼓的开展超越自己消化能力的质量管理思想和质量管理标准。从质量检验阶段越过统计质量控制阶段而直接开展全面质量管理，造成多数企业的质量管理达不到预期的目的。

（3）尽管企业质量管理的现状引起我们很多思考，但是我们也应该看到，目前在竞争激烈的市场上能够立足的企业都有一个共同的特点：产品质量、服务质量能持续改进，企业质量管理工作的各项措施落实到位，员工有较强的质量意识，把产品质量视为企业的生命和满足顾客的要求，不仅仅是一句空话，而是实实在在的落实到工作的每一个细节之中。

（4）我国自加入WTO以来，不论是国有企业还是民营企业，都感到了前所未有的压力，如何在未来的市场竞争中与国外企业抗衡、生存并发展是企业必须面对的现实问题。我国市场经济的历史虽然不长，但相当一部分企业在市场经济的大潮中吸收和消化了最新的质量管理理论并结合企业的特点组织落实和实施，是自己不断成长和壮大。

2、我国企业质量管理的对策

（1）一切从实际出发，有所取舍。当前我国企业质量管理的整体水平与市场经济条件下所要求具备的素质还有一定的距离，与发达国家企业相比也有相当大的差距。我国一些成功企业在质量管理的过程中能结合自身实际，在学习国外企业先进的管理思想和方法时，不照搬照抄，而是有所取舍，因为我国多数企业的历史背景、发展历程与国外企业相比有相当大的差异

（2）要进行扎实的基础性工作，加强基础质量管理工作的力度，不仅要让质量意识深入每个员工的工作之中，而且要让企业各级员工了解质量管理的发展历史，掌握基本的进行质量管理的工具和方法，培养全体员工对企业产品质量的自豪感。

（3）提高质量管理的科学性。具体而言就是要强化企业和广大员工适应现代化大生产的产业素质，提高数理统计技术在质量管理中的应用水平，优化企业工程技术人员特别是质量管理人员的能力结构，提高其应用科学的质量管理工具去把握事实、分析原因、发现规律、拟定对策的能力和解决质量问题的综合素质。（4）贯彻ISO9000系列标准，提高企业质量管理的规范性。通过采用ISO9000系列标准，建立完善的文件化质量体系并保持有效的运行，我国具备条件的企业，应推行ISO9000系列标准的第三方认证，以此提高企业质量管理的规范性，营造严谨、规范的企业质量文化氛围。

（5）鼓励质量管理创新。在知识经济时代，只有创新才能使企业永远保持强大的生命力，要倡导各行业、各企业选用适合自己特点的实用有效的质量管理方法并不断创新，企业只有形成有自己特色的质量管理理论和方法，才能在市场竞争 中立于不败之地。

（四）质量管理体系

1、质量管理体系的概念

质量管理体系的标准定义为“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。

2、质量管理体系的八项原则

（1）以顾客为中心 组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

（2）领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

（3）全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。

（4）过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果，着眼于过程中资源的使用，追求人员、设备、方法的有效使用。（5）系统管理 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

（6）持续改进 通过管理评审、内外部审核以及纠正与预防措施，持续地改进质量体系的有效性。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

（7）以事实为决策依据 以审核报告、纠正措施、不合格品、顾客投诉以及其他来源的实际数据和信息作为质量管理决策和行动的依据。

（8）互利的供方关系 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力，相互信任、相互尊重，共同承诺让顾客满意并持续改进。

二、我国企业实行质量管理的必要性

（一）我国企业中存在质量问题的原因

1、缺少远见

远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。

2、没有以顾客为中心

误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。

3、管理者贡献不够

质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献，管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进。

3、没有目的的培训

企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进，因为太多的质量管理培训是无关紧要的。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。

4、组织结构不适宜

如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。

（二）质量管理对我国企业稳健发展的重要性

从宏观上来说，当今世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。质量水平的高低可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映。对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。

当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。在这种情况下，就更要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。因 为，低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。另一方面，以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。很多用户现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显而易见的，较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。高质量产品的定价可以比相对来说质量较低产品的定价高一些。另外，高质量也可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。

三、现代企业质量管理理念

（一）现代企业质量管理的方法根据和工作思路—PDCA循环

1、PDCA循环的四个阶段

（1）计划阶段（Plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

（2）执行阶段（Do)，实施改进，并收集相应的数据。（3）检查阶段（Check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。（4）处理阶段（Action），如果改进效果好，则加以推广，如果改进效果不好，则进行下一个循环。

2、PDCA循环的特点

（1）大环套小环，相互促进。整个企业的质量管理是一个大的PDCA循环，各级职能部门都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，直至落实到每个员工。

（2）爬楼梯。四个阶段要周而复始地运转，而每一轮都有新的内容与目标，因而也意味着前进了一步，犹如爬楼梯，逐步上升。

（3）强调提高计划质量。传统观点认为，质量管理的关键在于处理阶段，但从20世纪90年代以后，人们普遍认为应把重点放在计划阶段，强调提高计划质量及事前的精心准备。

（二）全面质量管理理念

1、全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量。

2、全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量。

3、全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组。

4、全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。

（三）6σ管理理念 1、6σ管理的含义

包含两方面的含义：一是对不合格的一种测量评价指标；二是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。2、6σ管理的特点（1）对顾客需求的高度关注 6σ管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。

（2）高度依赖统计数据 统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。（3）重视改善业务流程 6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。

（4）积极开展主动改进型管理 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安，要想变被动为主动，努力为企业做点什么，这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

（5）倡导无界限合作 勤于学习的企业文化，6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门和上下环节之间的合作和配合。3、6σ管理的优势

（1）节约企业运营成本 对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。实施6σ管理会节省下来一大笔的成本。

（2）增加顾客价值 实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环。公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。（3）改进服务水平由于6σ管理不但可以用来改善产品品质，而且可以 用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。

（4）形成积极向上的企业文化 在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

（四）质量管理理论在我国企业中的应用

在21世纪这个信息、交通发达以及对产品要求越来越高的时代，全面质量管理更是一个企业甚至是一个国家发展、成功最主要的因素。下面就以我国的海尔集团为例简单谈谈全面质量管理在我国企业中的应用。

1985年，海尔用铁锤砸烂了76台不合格冰箱，这不仅是公司创业的壮举更是中国一代名牌的起点。海尔始终靠高质量推销产品，而不是以价格取胜。“高质量”的内涵不仅仅是符合工厂或是国家规定的标准，更意味着不断向顾客提供超出期望的满足。从起步开始，海尔就实施了一种全面质量管理的驱动战略。简而言之，它的目标是要成为一个高质量的组织，干出高质量的工作，生产高质量的产品，以“零缺陷”为目标是质量百分之百合格。多数人认为这是荒诞的，但实际上，并不能这么轻易下判断。从统计学的观点上上来说，“零缺陷”是没有道理的，在大公司里，根据大多数定律，总会有残次品的出现。但是从另一方面 来看，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。因此，海尔集团对全体员工进行了全面质量管理重要性的教育，是全面质量管理深入人心，增强每个员工的责任感。

海尔的做法是把质量的认同扩大到企业，即所谓“产品质量就是企业生命”。因此，海尔对上至企业管理层下至工厂里的生产线都进行了全面质量管理。首先 提高对生产线的改进，使内部缺陷成本降到最低；并努力做好售后服务。其次是 协调各部门的组织协作能力，全面质量管理重在“全面”，各部门协调就显得非 常重要了。消费者对海尔人20多年来艰苦打卓绝树立的海尔质量品牌具有深刻 的形象认识，对其质量产生一致的认同，并以企业树立的良好质量形象作为购买 依据，从而给海尔带来了综合效益。如今，“海尔”已经成为纯正的“中国制造” 精品的代名词，并以“产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼”的特色向全球展 示自己的风采。

加强企业质量管理作用具有重大的意义，作为企业的管理人员、技术人员和 工作人员，都应懂得质量管理的基础知识，应从整体上把握质量管理的共性，以 指导更好的学习和应用先进科学的质量管理方法，全面提高企业的质量管理水平。保证产品的质量不仅是企业参与市场竞争的利器，也是对广大消费者认真负 责的重要表现，有助于提高企业的知名度，增加企业的经济效益，树立良好的品 牌。

参考文献

[1]崔平主编《现代生产管理》

[2]李必强主编《现代生产管理的理论与方法》 [3]焦叔斌主编《质量管理与质量控制》 [4]龚益鸣主编《质量管理学》

第四篇：成本会计在企业中的运用及发展

成本会计在企业中的运用及发展 我国已经步入全新的市场经济中，科技伴随管理也在相辅相成中不断发展。管理的基础离不开先进的科学技术，企业的成本管理为企业科学的发展与管理提供了保障，因此成本会计在企业中起到至关重要的作用。文章主要阐述了在科技不断进步的背景下成本会计的不断变化与成本管理的全新思维，详细分析了当前我国新经济环境中对成本管理与成本会计的影响，为成本会计怎样才能符合国际与国内市场经济发展和企业生产环境提出科学有效的对策。

国际国内经济的不断发展直接影响了企业经济的发展，由于不断地发展企业成本要进行科学的管理，所以成本会计必须不断适应市场经济的发展速度。现代成本会计主要发展的新趋势分别是资源消耗成本会计、弹性边际成本法、时间驱动作业法等，对应这种新趋势的对策主要采用软件管理方法、节能降耗法、效益成本法等。

成本会计正在经历一个大的改变，这样的改变主要体现在以下两个方面：一是成本会计的记账技术和方法不断更新，会计电算化已经完全取代了古老的手工记账，在企业内部建立了内部网络形成了一套实时报告的互联网系统。二是成本会计的应用范围不断扩大，一些如医院、汽车企业、计算机制造企业、航空公司等对成本管理与控制也开始投入更多的精力。在其他的各行各业中成本控制已经变得越来越重要。

从新市场经济环境中成本会计对企业的影响与采取的对策这两

个方面进行总结，从成本会计受到企业的管理与企业的创新的影响、成本会计受到现代科技成果的影响；具体管理措施主要包括：对成本理论的研究进行加强、成本会计的水平要大力提高、成本会计观念必须更新、成本会计必须树立成本效益的思想等。在企业中充分发挥成本会计的职业技能，再把成本会计电算化推行到各个企业中，并采用国外的先进方法与经验为我们所用推广和完善行之有效的成本会计组织与方法，提高企业员工的成本意识。

一、全新的市场经济条件作用下对成本会计的影响

我国已经步入全新的市场经济中，科技伴随管理也在相辅相成中不断发展。在这些情况的作用下市场竞争日趋激烈，科学的成本管理方法、管理理论、企业技术进步、企业产品工艺的发展与创新，大力促进了成本会计科学的发展。对成本会计系统起到直接影响的有以下方面：

第一，全面的质量管理要随着市场环境而变化，企业竞争战略的成败离不开全面的质量管理，提高企业的产品质量降低企业的成本是企业未来发展的需要。在全面质量管理与成本控制的情况下，要求成本会计人员对产品的可靠度与产品服务等做到及时地监督与管理，在控制企业成本保证产品质量与服务做到有效的监督与督促。

第二，目标管理对成本会计的影响是目标成本的制定、控制、分析、分解。成本会计按照企业目标进行管理，要求企业在规定时间内确定总的发展目标，如利润总额、资本利润率等。围绕确定的企业总体目标对各部门乃至个人都制订相应的奋斗目标，如技术目标、成本目标、销售量目标等，制定有效的措施保证总目标的完成。

第三，限制理论每个企业都有瓶颈制约发展，企业限制因素分为市场、原材料、政策、资源、后勤。把企业薄弱环节联进行加强，那么整个企业的发展就得到了加强。限制理论让成本会计与管理人员认识到了不能只降低产品成本，如果企业应该解决的瓶颈是改变新技术引进新设备，虽然这样增加了企业的支出，但不要忽略因设备利用效率的增加使企业的产出增加，再加上新设备维修费的成本降低，因此总体效益得到了提高，诠释了“成本-效益”的新原则。

第四，适时制是一种需求带动生产的新制度，企业生产经营管理的每个环节互相配合实现“零存货”的方法。在存货量降低的情况下，成本会计采用倒推成本法倒过来计算生产成本。

第五，企业管理采用基准与持续新方法相互结合进行改进，基准与持续对成本会计的影响表现在会计与管理人员必须向本行业降低成发展最好的公司进行学习，同等品质的产品如何达到成本最低化了解本企业与最好公司之间的差距，成本会计与管理者要进行系统的分析增强企业的竞争力。

第六，战略管理是企业战胜市场的最有力方法，企业要想长期立于不败之地必须有长期性、根本性的发展与战略目标，对于波特的外部坏境分析的PEST法以及内部环境分析的SWOT分析法分析环境从而制定战略管理。

二、成本会计在企业中的应用与对策

成本会计在企业中应用的十分广泛，我国的成本会计必须适应现在的国际市场环境的变化以及企业生产环境的变化，成本会计要根据我国的国情引进各种全新的管理理论。

第一，提高企业成本会计的水平加强理论性的研究。建立符合我国企业成本会计理论研究方法，打破原始成本会计观念的束缚解放自身的思想观念开拓全新的成本会计理论研究与会计水平。企业成本会计要本着创新精神与严谨的工作作风，深入企业进行调查研究，在实际工作中发现与解决问题，理论研究必须针对我国成本会计在实际工作中出现的问题，将理论研究出来的成果转化为企业的生产力，在企业中充分发挥成本会计的理论与实践研究的指导作用。

第二，充分发挥成本会计在企业中的职能作用，树立成本效益、更新会计观念。企业的工作绩效考核通常把成本高低作为唯一衡量的标准。这样的衡量方法在理论上根本说不通，因为成本所表现的只是在特定的时期内发生的劳动耗费，这种耗费效益根本不属于产品成本指标本身能够反映的，投入与产出才是衡量企业成本工作绩效考核的标准。投入越少越好，产出越多越好；投入的增加速度要低于产出的增长速度；投入要下降产出要上升，成本会计在工作实践中不要强调降低成本，要关注未来企业增效带来的长期利益节省不必要的支出费用，这才是企业今后发展的趋势。所以，成本会计必须要有远见地树立增效的成本效益思想。

第三，推行成本会计电算化在企业中的实施。利用计算机技术为中心进行企业信息的管理成为了现代成本会计发展的必然趋势。企

业成本会计工作主要采用电子计算，这样可以加强业务的处理能力、提高了信息反馈的速度，能够及时、准确、有效地对企业的成本进行预算、核算、决策，有效地对成本进行控制、考核绩效全面、成本分析全面具体。实践证明成本会计电算化是未来企业发展的必然趋势，为了推动会计电算化在企业中的深入发展，必须对会计电算化的形态进行转变，从核算型转向管理型，将会计信息系统融入整个企业管理系统，为成本会计和管理会计提供技术支持。

第四，在我国要完善和推广行之有效的成本会计方法。通过企业实践编制出成本计划阶段项目测算法分级管理成本指标，调动企业员工的积极性与创造性，提高企业发展速度降低企业的成本。

第五，提高企业全体员工的成本意识，成本会计组织进行不断完善。首先要提高企业全体员工的成本意识，制定行之有效奖励机制调动员工的积极性，使全员的成本意识从思想上得到深入全员关系成本、重视成本。对于成本会计要在遵守职业道德的基础上，熟悉企业的经营管理与财务管理、全面掌握现代成本会计的理论与方法，做到合理预测与决策、有效控制企业成本、学会通过计算机对信息进行处理，有效地发挥成本会计的职能作用。

第六，学习国外的成本会计的先进经验与有效方法为我们所用。西方成本会计发展的历史悠久、应用广泛、方法先进。我们要结合我国的国情对企业成本会计的发展进行具体的研究，引进国外的先进方法对应国内需求加以改革和完善。为了更加有效地完善我国成本会计，必须借鉴西方成本会计理论与方法，切记避免照抄照搬，要在学习上有创新并且要结合我国的国情探索出具有中国特色的现代成本会计体系，为企业经济效益的提高做出贡献。

第七，必须做好成本预测工作，成本预测按其范围分为宏观、中观和微观。从总体上看成本预测的方法主要分为定性预测和定量预测两大类。成本的定性预测是成本预测人员，根据专业知识和实践经验，对企业成本的发展趋势以及可能达到的水平进行的分析和推断，主要有调查研究判断法和分析判断法。

综上所述，企业的行业不同，成本会计的组织形式与管理模式也不同，所以成本会计在企业管理中作用发挥也有所不同。但随着企业对成本会计在企业管理的巨大作用，企业也在逐步重视成本会计的运用与发展，成本会计是企业所有职权职能部门、企业生产所有部门等全程参与、全面统筹，把成本的所有核算分析实施过程进行论证、汇总、整理，并进行会计账表化反映的重要作用，因此成本会计在企业中的运用与发展做出了巨大贡献。参考文献：

1、江希和.成本会计教程[M].高等教育出版社,2009.2、石新武.论现代成本管理模式[M].中国财政经济出版社,2009.3、韩伯堂.战略管理[M].高等教育出版社,2004.4、蒋德明.浅谈降低工程成本的途径[J].陕西煤炭,2008(3).5、韩德昌，公司战略管理，山西经济出版社，19996，弗雷德·R戴维，战略管理，经济科学出版社，19987、翟文莹，高级成本会计学，天津大学出版社，19958、易庭源、李安定，成本管理专题研究，1999.9、迈克尔波特，竞争战略，198010、迈克尔波特，竞争优势，1985.

第五篇：浅论绩效考核在企业激励机制中的运用

浅论绩效考核在企业激励机制中的运用

天津市道桥工程公司

丁虓

摘要：绩效考核是人力资源开发和管理的重要组成部分,它促进了组织内部管理机制的有效运行和组织管理目标的实现。企业通过对员工的绩效考核，使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。本文利用人力资源管理学中绩效管理和激励机制的基本理论，简单论述了绩效考核对建立员工激励机制的影响，以及如何有效的合理的通过绩效考核来促进和完善激励机制，并进一步增进企业的可持续发展。

关键词：绩效考核、激励机制、影响、运用

一、前言

绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经被企业界普遍关注。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要包括员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德），并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力资源在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。评估的结果可以为生产、供应、经营、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。绩效考核是由上级和员工以共同合作方式来完成的。这就需上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。员工和上级之间应共同努力，排除影响绩效的障碍，最终达成共同的业绩目标。这也是上级和员工共同学习、共同提高、共同完成绩效的过程。

激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。激励机制就是企业中各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清楚员工在怎样 1的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更加有效率。实践证明，良好的激励效果就是企业善于灵活运用合乎客观规律和实际情况的激励模式来正确引导员工，使之更符合企业所倡导的行为方式和价值观，以达到企业目标。激励做为一种管理手段，一种管理途径，以动态的方式调动员工的积极性、其目的在于充分挖掘员工的潜能，释放员工的潜能，获得高的工作绩效。

二、绩效考核对激励机制的影响

通常在企业中，对不同性质的职位会采用不同的薪酬等级，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分。目前大部分企业中薪酬仍在激励体系中占有非常重要的比重，因此，绩效考核不仅为制定薪酬水平提供了标准，同时也是影响激励效果的重要因素。企业在制度创新过程中，应针对自己的实际情况，对内部绩效考评系统进行诊断并结合绩效考评理论，建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系，通过对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而形成一支高效率的工作团队。

科学的绩效评估体系应将定性评估与定量评估结合起来，结合用工制度，建立起有效灵活的晋升、晋级等激励机制，体现公平与公正原则，通过奖励、晋升来激励员工勤奋工作与创新精神，尽可能降低其负面影响。评估结果做为企业“知人善任”、员工培训、薪酬晋升、职位晋级等激励机制的强有力的依据。客观、公正的绩效评估基准是对事不对人，全面公平地评估每一位员工的工作，是对员工努力工作自我价值升华的肯定。因此，企业建立客观、公正的绩效评估体系对于激励机制的完善就显得特别重要。

绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，职业生涯规划等奖励机制。从目前的物质分配来看，主要有工资、奖金、保险以及福利津贴等。要让绩效考核结果体现在物质分配中，并占有合理的比重。另一方面，通过考核找出员工与工作岗位间的适应点，要创造有挑战性的工作岗位给有创造性的、有进取心的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间；对低绩效员工安排相应的培训，或调整到更适合的岗位，加强

工作本身的激励。因此，绩效评估已经成为企业激励机制中价值分配的杠杆。

三、如何有效的通过绩效考核建立完善的激励机制

绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？

第一、企业要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，强化考核者管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。企业考核者要通过考核对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。

第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。让绩效考核成为企业文化建设的价值导向。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；建立员工的投诉渠道；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈。

第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中将员工的价值创造进行传导和放大。

第四、要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。企业可以以部门或者班组为激励点采取分段激励然后逐步聚合，实施以结果为导向的激励机制，使部门或班组之间形成良性竞争，使员工的价值在责任量化中得以实现，从而加大对工作质量和贡献的考核力度。

第五、实施大规模的绩效评估培训，使管理者和员工认识绩效评估本身。绩效评估系统往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过绩效评估培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估的意义有了充分的认识。企业可以通过调查问卷、访谈等方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，也使员工从心理意识上进入状态，体会到自己在企业中的重要性和被认知的程度，从而达到激励效果。

总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。

参考资料：

1、付亚和、许玉林，《绩效管理》，复旦大学出版社 2004年12月

2、张志强，张彩玲，“企业目标与激励方法”，《财经问题研究》，2003年第2期

3、黄亿红，“建立有效激励机制若干问题的探讨”，《企业经济》，2003年第6期