5S管理看板的六大好处

第一篇：5S管理看板的六大好处

5S管理看板的六大好处

1.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

2.营造竞争的气氛。

3.营造现场活力的强有力手段。

4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

5.展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。

6.树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。

5S管理是现场管理之基础，管理看板凝聚企业管理之精髓。两者结合起来，一定能让客户由衷赞叹!

第二篇：5S看板竞赛活动规则

5S看板竞赛活动规则

5S理论比较简单，重要的是行动，从简单的事做起，亲自用手去接触，用眼睛去感受变化，发现问题点并做改善。针对公司目前虽然各车间大大小小的看板都有很多，但是大多是形同虚设，没有正真起到作用，并且各车间的看板也是各自为阵，没有统一的思想，内容也比较混乱，侧重一点则忽略了另一点，不利于管理。为此公司特此专门设计了一块看板，作为5S管理专题看板。效果图如下：

设计理念简要说明：

最左边为5S稽核结果排行，以后每周将对各车间5S检查的结果进行排名，并公告。

中间八大板块分别为近期工作，工作进度，进度异常，员工出勤，学习培训，公告通报，质量通报与重点改善。能够基本涵盖车间日常管理，较为全面与规范。

近期工作可指生产计划，5S进度计划，会议决议决定的工作计划等等。工作进度指近期工作的进度情况通报。

进度异常指工作进度异常，发现异常之后应立即制定改进措施进行纠偏，并且跟踪。

员工出勤指车间员工每月出勤汇总，可供员工自行核对。学习培训包括5S培训，新员工培训，质量部或技术部组织的培训，生产部或车间组织的培训，车间应该普及的知识点与员工应该学习的技能等等。

公告通报可包括公司下发的文件、通报，生产部、车间下发的公告通报，员工奖惩，员工旷工迟到早退等。

质量通报可包括车间自检通报和质量部检查通报。

重点改善可指车间可以重点改善的工艺，5S重点改善的项目和区域等等。最右边的两页相册为整改单张贴处，设计理念为整改前有不足之处的今天，整改之后完善了的明天，那么不足之处就只是翻过一页的昨天。可为由健峰管理技术研究研究下发的整改单，张亮下发的整改单，生产部、车间自查的整改单。竞赛方法：

每周不定期检查一次，每月竞赛一次，竞赛结果为每周检查结果的平均值。进行排名。排名倒数第一罚款50元，排名倒数第二罚款20元，排名第一奖励50元，排名第二奖励20元。检查评比方法：

1、及时性：每周看板的内容是否进行实时更新。及时率占分值35%。

2、完整性：每周看板更新内容是否完整。完整率占分值35%。

3、准确性：对于下发的整改单是否准确按照整改要求准确整改。准确率占分值35%。

附：5S看板检查评分表

5S推委会 2014-4-11

第三篇：海尔5S管理的好处

现场管理5s的好处2006-10-20 00:00

---------走进海尔的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要发动大扫除来“迎接”的企业而言，这样的场景更是认人羡慕。这里面就有5S的贡献，只不过，海尔在5S的基础上有加了一个“安全（Safety）”,称为“6S”。海尔的车间里还专门设有醒目的“6S大脚印”，这是专门用来总结6S经验的场所，足见海尔人对6S的重视程度。深圳3A企管顾问有限公司总经理肖智军先生拥有丰富的日资企业现场管理经验，致力于研究和推广5S管理，并编撰了以实用著称的《5S活动推行实务》一书。为进一步探求5S的奥妙与真谛，在近期企业管理杂志组织的“现代企业现场管理与改善培训班”期间，记者采访了作为主讲专家的肖智军先生。5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。记 者：您经常提到一句话--“99%的中国企业应该实施5S”，为什么？ 肖智军：这句话其实是一位企业老总在接受5S项目咨询，看到现场变化、人员意识变化之后的有感而发。众所周知，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做5S，规范现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，我在1993年第一次去日本时，所参观的企业无论是写字楼还是工厂，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。有学员曾经问我“为什么会这样？”，我总结出两点原因： 第一，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。第二，方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中国正在成为一个“世界工厂”，做为生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。一般企业管理人员对5S的认识存在两大误区：一是将5S理解为大扫除;二是没有认识到5S的最终目的在

于提升人的品质。记 者：5S的实施使许多企业的管理水平得到了提升。然而，也有部分企业推行5S未能取得成功，其中主要原因或许是对5S没有正确认识和理解。在您看来，一般企业管理人员对5S的认识有哪些误区？肖智军：目前主要存在的误区有2点。第一，将5S理解为大扫除。去年10月在青岛的“现代企业现场管理与改善培训班”上，某企业领导说道：我们企业1992年就开始推行5S，只推了一年，因效果不好而终止。2000年又推行了1年，还是没能推下去，这次听完肖老师的讲课后，才知道5S管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用，推行过程控制不当，对5S的精髓完全没有把握住，结果最后推成了大扫除。第二，没有认识到5S的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件”小事“）、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把5S认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为5S可有可无，没有什么特别的地方。在这种意识下，推行5S的效果可想而知。记 者：您本人对5S认识是否也经历了一个逐渐形成和转变过程？ 肖智军：我于1991年有幸进入全球500强之一的理光公司，当踏入公司大门的那一刻起，就有与我以前接触的工厂完全不同的感受，干净、整洁、各种标识一目了然，根本看不到脏乱的现象，一切井井有条。比如个人工具箱中，在工具的放置处将工具的形状画出来，任何人一看就知道此处应该放什么，有没有物品丢失；用一条斜线给文件夹定位，当文件夹位置摆放不正确时，任何人都十分清楚。真让我耳目一新。虽然曾经怀疑过是否需要这么“小题大做”，但随着时间的推移，逐渐体会到一个一目了然的工作环境，就是一个有约束、能自我提升的环境，能培养良好的工作习惯：规范、效率、遵守规定。人造环境、环境育人。通过5S的推行，也体验到了工作光有认真、努力是远远不够的，工作方法非常重要。比如，以前经常发生工人搞错品种的现象，在使用目视管理用不同的颜色纸做检查表后，此种错误的现象极少发生。此外，在理

光工作的同时，到许多供应商指导工作，看到不良的现场所造成的效率、品质、成本、精神、形象等损失时，更加体会到5S管理之重要性。总体来说，5S带来的影响有：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品）品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境等7大方面。5S是工人、干部、企业“3赢”的管理活动。记 者：总结以前的推行和应用经验，您认为5S的推行可给企业带来哪些变化？肖智军：有效地推行5S，能在以下7个方面带来良好的影响：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品）品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境。完全可以这么说：5S是工人、干部、企业”3赢“的管理活动。我们在昆明某企业进行5S辅导时，当看到仓库管理员十分辛苦地查找各种半成品的尾数箱时，我们建议明确规定红色箱装不合格品、绿色箱装合格品、黄色箱装尾数，花了一周时间对整个工厂内的红、黄、绿色箱进行调整后，对尾数箱一目了然，既减少了寻找的时间，又不容易混淆合格品与不合格品。另外，在2001年5月国内许多媒体报道了这样一件事：美国某汽车权威机构将全世界小汽车分为16类，每类评出1款品质最好的车，结果16款最高品质的车中日本独占10款！品质管理的基础是现场管理，而现场管理的基础是5S管理。许多管理专家认为日本工业成功的因素中有2点非常重要，5S与QCC(品质管理圈)。5S解决了人的品质问题，养成了日本人有规定按规定去做的良好的工作作风；而QCC则最大限度地发掘出了全员的智慧。我还想说明的一点是，只要理解了5S的最终目的是提升人的品质的话，除了工厂需要5S，医院、学校、百货商场、行政事业单位也非常需要5S。香港政府在全社会推行5S方面就已经开始了卓有成效的努力。5S只是现场管理的基础工程。建议5S之后再导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产）、MBO（目标管理）及ERP（企业资源计划）。记 者：要成功实施5S，企业应注意哪些问题？肖智军：第一，5S推行办公室在推行过程中扮演者重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中

高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应注意避开生产旺季及人事大变动时期。第二，如果自己推行，那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。3A公司倡导样板区先行、通过样板区的变化引导干部工人主动接受5S，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、5S考评制度、5S竞赛等，在形式化、行事化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。第三，最高领导必须树立5S管理是现场管理的基础的理念，要年年讲、月月讲，并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。“进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟5S只是现场管理的基础工程，根据国内大多数企业的现场管理水平，建议5S之后导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生产）、MBO（目标管理）、ERP（企业资源计划）。顺便说一点，在理光运行多年ERP的经验及接触国内众多企业实施ERP的结果，我认为在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为ERP不仅仅是一软件管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。记 者：企业实施5S一般需要多长时间、多大投资？ 肖智军：5S的推行是一件长期的工作。我们通常所说的“实施时间”或“辅导时间”是指开始推行到效果显著的时间周期。如果请经验丰富的顾问师辅导，视企业规模一般需要3~6个月。自己推行能否取得显著的效果很难说，如下表所示有很多不利的因素影响自己推行的效果。因此无法肯定地说自己推行需要多长时间。至于投资，这要视企业情况及希望达到的目标而有巨大的不同。我们辅导过的企业中，总投资从数千到数十万的都有，客户对效果均十分满意。有一个客户，开始要求我们少花钱办好事。但当公司领导参观完海尔、通用之后，希望达到海尔、通用的标准，这自然投入就会大增。那种只把旧的、破的全部丢掉，花钱买新的做法不能称之为5S管理。

第四篇：看板管理

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看板管理

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一、看板管理简介

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。

二、MRP与看板管理之间的差异

1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP。

8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

三、MRP与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

1、MRP 系统制订维护主生产计划

当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。

2、MRP 系统计算物料需求计划

传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很

大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理

生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

四、四班公司的看板管理解决方案

近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。

第五篇：颜色看板管理

颜色广告牌管理

一)丰田式生产体系简介(1)丰田式管理概念

(2)丰田式管理采用制度与办法

(3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度(二)广告牌管理

(1)广告牌管理之技术(2)广告牌管理的应用

(3)建立广告牌制度的五个原则(三)颜色管理

(1)目视管理的利器(2)颜色管理的应用(3)颜色与人性因素

(四)颜色广告牌管理之推行步骤(五)现场管理个案研讨(六)看的见管理将成为主流

(一)丰田式生产体系简介

1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念

(1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到预订目标。(2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。(3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。

(4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品管圈的小集团改善活动。

2.丰田式管理制度与办法

(1)使用「广告牌制度」达成及时生产。(2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。(3)缩短整备时间，减少生产前置期。

(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。

(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。(6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。(7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。(8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度(1)生产的平稳化(2)作业的标准化(3)整备时间缩短(4)改善活动

(5)机器设备安排设计(6)自动化

3.2广告牌制度

(1)丰田生产体系的手段(2)传递信息

‧广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。‧大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。‧广告牌制度是实行及时生产制度的办法。

‧广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。‧一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」(二)广告牌管理

1.广告牌管理之技术

1.1克服一般生产体系缺失。

及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。

相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使用广告牌。

1.2常用的广告牌

(1)取用广告牌→记载着后制程应该向前制程领取零组件数量及种类。

(2)生产订购广告牌→记载前制程必须生产或订购的零组件的数量和种类，又称为「过程内广告牌」或「生产广告牌」。

(3)供货商广告牌→向零件供货商提取零组件时使用之。(4)信号广告牌→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。‧三角广告牌→工程站别，达到管制点时，须生产批量。‧长方型广告牌→材料需求与重新订购点。2.广告牌管理的应用 2.1一般广告牌应用要领

(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。(2)有精神效果。(3)应用范围

标准化广告牌（操作标准、流程图、检验标准、抽样方法…等）不良品样品及标示

生产绩效广告牌（效率、质量、交期、进度、整理整顿、出勤、人员训练…）标语、海报、公司目标 公布栏

货品标示广告牌

灯号广告牌（状况标示）

2.2建立广告牌管理制度的五个原则 最高决策者必须全力支持 必须搭配相关管理制度 作业标准化是基础要件 广告牌使用数量愈少愈好 广告牌要能够系统化呈现(三)颜色管理

1.目视管理的利器 1.1目视管理的意义

看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：

标示出管理重点 大家都看的见

容易辨识好或坏，正常或不正常 提醒与警示异常现象，防患于未然 简单易懂使用方便 易于遵守立即改正 较能呈现改善效益 1.2目视管理的表现方式 形迹 颜色 灯号 对齐

照片录像带 2.颜色管理的应用 2.1分类法与优劣法 部门 分类法 优劣法

机械保养 ‧油料、油瓶 ‧进度及延误状况 工务工程 ‧油位标示无区分‧模具治具（客户、材质、部门、库型）‧管路、线路 ‧请修及停机标示

一般管理 ‧窗体（联数、性质、特别用途）‧制服、卷宗、帽子、肩章、阶级、识别证‧厂房‧库存期限、物料来源、材质‧物管ABC分类‧交通车 ‧整理整顿评价项目、部门‧人员训练‧财务分析‧安全、意外事故 生管 ‧窗体分类 ‧进度及延误状况

品管 ‧协力厂评价‧提案制度评价‧不良特别高、品管圈评价

业务 ‧客户ABC分类‧地区分类

现场 ‧参观或搬运路线‧走道工作区、堆放区规则‧容器、搬运车、产品别、客户别、不良、待修、报废）‧效率、质量、出勤、日常管理要项‧整理整顿

其它例子 ‧火车分类（广告牌时刻表、路线图、火车、车票、服务人员）‧仪表警界区‧危险标示‧交通号志

2.2心理法

(1)企业识别颜色(2)颜色与性向

(3)厂房、厂区、现场颜色之应用(4)颜色用于产品及包装以利促销 3.颜色与人性因素 3.1颜色与心理

颜色对于人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲累时?得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作质量，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。

因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工?得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：

(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作质量。(2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。

(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物为主，对纾解员工身心应有帮助。

(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效果。

(5)为防止工厂灾害之发生，于工厂实际颜色管理亦常使用「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如：(A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下：(1)红：危险、停止(2)紫：停止

(3)黄：注意前进(4)蓝：注意、作业中(5)绿：没有异常，可前进

(B)美国安全协会（NSC-National Safety Council），亦推荐使用之色彩色如下：(1)红：灭火用器具

(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。(3)蓝：防护材料

(4)紫：小心使用之贵重材料

(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商于运输各类危险物品时，应以下述表示输送之物品。

(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气体。(2)绿底黑字：压缩气体。(3)红底黑字：易燃性液体。

(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。(5)白底黑字：酸类 3.2视觉与颜色

颜色对于人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」（Hau Throne Experiments）也证实了?个观点，就心理的感觉而言：

红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感；

橙色：温暖但是有点烦恼，可与其它不同颜色配合创造生气。黄色：温柔而充满了朝气，也象征一种愉快感； 绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静； 紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛；

黑色：象征恐怖、绝望和死亡。?是一种特殊的极端的冷色；适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的气氛。

白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。

（注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率影响，倡言注意力和认知比工作环境重要）。4.颜色与幻觉

部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。(A)味觉的幻觉

黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉； 绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉； 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉； 红、白、青、棕──可以引起咸的感觉；(B)温感的幻觉

红、黄、橙──高热感； 灰、黄──常温；

白、青、蓝──寒冷感。(C)触觉的幻觉 金、黄──刺痛； 绿──引起饥饿

(四)颜色广告牌管理之推行方法

1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定手册、规范。（最好附实样）

2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。

3.颜色种类，容器种类，广告牌格式等不宜太多。3～5种为佳，太多往往造成错乱及反效果。

4.使各阶层充份了解及共同参与。5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。

6.先做好数据管理，再推行颜色管理及广告牌管理。7.要定期保养。

8.广告牌管理与颜色管理两者相互配合。9.时效要掌握，天天见报。10.推行步骤：(1)做好数据管理

(2)颜色管理，广告牌管理规划（格式及进度）(3)教育训练与倡导

(4)现场指导，确立项目及做法确立(5)竞赛与心得交流(五)现场管理个案研讨

学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实学习心得请事先订定行动计划：

请参考下列步骤完成作战计划

(1)先了解现况→紧急又重要先考虑！(2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由！(3)设定目标→预先提出达成水平。(4)建立衡量基准→用何种方式衡量(5)完成作战计划→可以行动的步骤

(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法(7)执行后评估作法→评价方式与基准(8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业(六)结论：

1.颜色管理与广告牌管理是属于目视管理，有些公司叫做「看得见的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。2.主要前}与优点：(1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。(2)可采取不同的管理方式

‧重点管理（柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数）。‧容易引起注意，消除死角与盲点。(3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。

(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩讨人喜欢。

(5)先做好数据管理（数量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等）及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。

3.视公司的管理制度、企业个性及计算机化的程度酌加调整应用范围。