医院5S管理的经典步骤

第一篇：医院5S管理的经典步骤

医院5S管理的经典步骤

一、5S管理第一阶段——整理

1、将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

2、把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

3、不必要的东西要尽快处理掉。

实施要领：

1、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的2、制定“要”和“不要”的判别基准

3、将不要物品清除出工作场所

4、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

5、制订废弃物处理方法

6、每日自我检查

需要注意的事项：

1)避免两种极端现象的出现：

一种现象是什么物品都觉得是有必要的，都需要放在现场；另一种现象是可能半年或一年需用一次的物品都当作不必要物处理掉，而导致物品的浪费。

2)一些不必要物品尤其是一些橱柜等，不要急于丢弃，可能在这个区域是属于不必要的，而在其他区域可能就会成为必要物品，建议可以集中在某个区域保存，并有清单记录。

医院5S管理现场

二、5S管理第二阶段——整顿

整顿阶段用于医疗行业，可以包括两方面的内容：第一使物品保持随时能够快速取出的状态，另一方面使不同员工都能按要求完成同一操作。整顿达到这样的效果，我们的效率和质量都提高了。

1、对整理之后有必要的物品分门别类放置，排列整齐。

2、明确数量，并进行有效地标识。

实施要领包括以下几点：

（1）流程布置，确定放置场所：在做整顿的时候，一定要考虑操作流程，尽量使一个操作能在一个平面范围内能完成，达到高效的目的。

（2）规定放置方法：如我们经常会看到心电监护的病人在外出检查时，连接线散落在新益为官网

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地上或床头的现象，我们统一将连接线绕两圈，用雌雄贴捆扎，护理人员有了一个快速放置连接线的方法，散落一地的现象避免了。

（3）划线定位，做好标识：用物放置位置在大部份人都觉得满意的前提下，就可以定位了。做标识的目的是使所有人都能清楚用物的名称和作用，以达到所有员工都能很好归位的目的。做标识一定要考虑站在其他人的角度去思考，避免以自我为中心。

（4）明确数量：用科学的方法明确数量非常重要，同时还要规定取用和补充的方法，以防止用物过期现象的发生。

整顿的“三要素”：场所、方法、标识

（1）放置场所：

1)物品的放置场所原则上要100%设定

2)工作区域附近只能放真正需要的物品

（2）放置方法

1)易取

2)不超出所规定的范围

3)在放置方法上多下工夫

（3）标识方法

1)放置场所和物品原则上一对一标识

2)现物的标识和放置场所的标识

3)某些标识方法全科室尽量能统一

4)在标识方法上多下工夫

整顿的“三定”原则：定点、定容、定量

（1）定点：放在哪里合适，尽量按照操作流程设定。如在抢救室内设定抢救单元时，需要以抢救车或抢救床为中心，根据病人抢救流程，考虑输液架、心电监护、吸引吸氧装置及垃圾筒的摆放位置。

（2）定容：用什么容器、选用什么颜色合适。选用容器首先考虑取用方便、一目了然，再者需考虑不易积灰、易清洁。选用颜色需考虑院感要求、行业规范等，有些没有规定的颜色可以选用和实物相一致的颜色，以保证快速准确取用。

（3）定量：规定合适的数量。如：每一个容器都规定了上限和下限，上限是不让容器成为仓库，下限是低值预警，及时补充。

整顿阶段我们的体会有以下几点：

（1）关注流程，提高工作效率：

（2）关注质量，做好科学巧妙的设计

（3）群策群力，增加空间，体现人性化

（4）巧妙使用一些防呆措施

（5）细化工作流程，提高行动的一致性

（6）合理调配资源，减少浪费

需要注意的事项：

（1）工作现场的整顿必须员工群策群力，采取合适的方案或方法，避免个人行为出现。

（2）推行小组成员，尤其中层干部要多进行现场跟踪，及时发现矛盾和问题，做个整顿的有心人。

三、5S管理第三阶段：清扫

1、将工作场所清扫干净。

2、保持工作场所干净、亮丽的环境。

实施要领：此阶段要建立清扫责任区，包括室内和室外的所在区域，要不留死角。

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需要注意的事项：

（1）科室推行小组成员要经常巡查，及时发现卫生死角，建立明确的责任区域和责任人。

（2）强调清扫工作是全员的工作，并不仅仅是保洁人员的工作。

四、5S管理第四阶段：清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，定期检查，并贯彻执行及维持结果。

实施要领：明确考评方法，建立奖惩制度，科室主任经常带头巡查，以表重视。

需要注意的事项：

1、不要将清洁阶段简单的理解为卫生检查，它是一个制度化的过程。

2、推行小组成员要做好指导和监督的工作，并要作为表率作用。

五、5S管理第五阶段：素养

这是5S管理的终极目标。5S并非做过了，而是做好了，才算做了。当我们面对一些不良习惯或小问题、老毛病时，我们该怎么办？我们的经验是让所有员工都有责任区域，都有自已所属的一个团队，团队荣我荣，团队耻我耻，以团队作战，监控的力度就增大了，最后通过公示检查结果，评选冠亚军，结果与奖惩挂钩等以促进良好习惯的形成。

需要注意的事项：

1、创造一个宽松的执行氛围，不要简单的将某个员工偶尔一次未执行好规范，当作一个典型人物来处理。

2、多个员工多次未执行好某个规范，也不要简单的认为是员工有意所为或认为团队没有凝聚力，而是要多查找和分析根本原因，大都是因为系统本身的原因所致。

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第二篇：5S现场管理及推行步骤

5S现场管理法起源于日本，5S即日文的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个单词，又被称为“五常法则”或“五常法”。

5S现场管理法的内容

5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：

革除马虎之心，养成凡事认真的习惯

（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）

遵守规定的习惯

自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

文明礼貌的习惯

5S现场管理法：整理

将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

腾出空间，空间活用

防止误用、误送

塑造清爽的工作场所

生产过程中经常有一些残馀物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。

棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

实施要领：

自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的制定「要」和「不要」的判别基准

将不要物品清除出工作场所

对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置

制订废弃物处理方法

每日自我检查

5S现场管理法：整顿

对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

明确数量，并进行有效地标识。

目的：

工作场所一目了然

整整齐齐的工作环境

消除找寻物品的时间

消除过多的积压物品

注意点：

这是提高效率的基础。

实施要领：

前一步骤整理的工作要落实

流程布置,确定放置场所

规定放置方法、明确数量

划线定位

场所、物品标识

整顿的“3要素”：场所、方法、标识

放置场所

物品的放置场所原则上要100%设定

物品的保管要定点、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品

放置方法

易取

不超出所规定的范围

在放置方法上多下工夫

标识方法

放置场所和物品原则上一对一表示

现物的表示和放置场所的表示

某些表示方法全公司要统一

在表示方法上多下工夫

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

定点：放在哪里合适

定容：用什么容器、颜色

定量：规定合适的数量

5S现场管理法：清扫

将工作场所清扫干净。

保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

稳定品质

减少工业伤害

注意点：责任化、制度化。

实施要领：

建立清扫责任区(室内、外)

执行例行扫除，清理脏污

调查污染源,予以杜绝或隔离

建立清扫基准,作为规范 5S现场管理法：清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：维持上面3S的成果

注意点：制度化，定期检查。

实施要领：

落实前面3S工作

制订考评方法

制订奖惩制度，加强执行

高阶主管经常带头巡查，以表重视

5S现场管理法：素养

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的：

培养具有好习惯、遵守规则的员工

提高员工文明礼貌水准

营造团体精神

注意点：

长期坚持，才能养成良好的习惯。

实施要领：

制订服装、仪容、识别证标准

制订共同遵守的有关规则、规定

制订礼仪守则

教育训练（新进人员强化5S教育、实践

推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）

5S现场管理法的推行步骤

掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

步骤1：成立推行组织

推行委员会及推行办公室成立

组织职掌确定

委员的主要工作

编组及责任区划分

建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由

副主任负责活动的全面推行。

步骤2:拟定推行方针及目标

方针制定：

推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场•现物、提升人的品质

方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。

目标制定：

先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查

例一：第4个月各部门考核90分以上

例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备

目标的制定也要同企业的具体情况相结合。

步骤3:拟定工作计划及实施方法

拟定日程计划做为推行及控制之依据

收集资料及借鉴他厂做法

制定5S活动实施办法

制定要与不要的物品区分方法

制定5S活动评比的方法

制定5S活动奖惩办法

其他相关规定（5S时间等）

大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

步骤4:教育

每个部门对全员进行教育

5S现场管理法的内容及目的5S现场管理法的实施方法

5S现场管理法的评比方法

新进员工的5S现场管理法训练

教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

步骤5:活动前的宣传造势

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果

最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）

海报、内部报刊宣传

宣传栏

步骤6:实施

前期作业准备

方法说明会

道具准备

工厂“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）

建立地面划线及物品标识标准

“3定”、“3要素”展开

定点摄影

做成“5S日常确认表”及实施

红牌作战

步骤7:活动评比办法确定

加权系数:

困难系数、人数系数、面积系数、教养系数

考核评分法

步骤8:查核

现场查核

5S问题点质疑、解答

举办各种活动及比赛（如征文活动等）

步骤9:评比及奖惩

依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。

步骤10:检讨与修正

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。

QC手法

IE手法

在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。

步骤11:纳入定期管理活动中

标准化、制度化的完善

实施各种5S现场管理法强化月活动

需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

5S现场管理法实施要点

整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」

整顿：正确的方法---「3要素、3定」+整顿的技术

清扫：责任化---明确岗位5S责任

清洁：制度化及考核---5S时间；稽查、竞争、奖罚

素养：长期化---晨会、礼仪守则

5S现场管理法与其他管理活动的关系

5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。

第三篇：5s管理推行的步骤

5s管理推行的步骤

1．5S管理推行的步骤（11-STEP）步骤1：成立推行组织

※ 成立推行委员会及推行办公室

※ 岗位责任确定

※ 明确分组及责任者

步骤2:拟定推行方针及目标

方针:推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场·现物、提升人的品质

目标:期望之目标先予设定,做为活动努力之程度及执行过程之

成果检讨

例一：增加可使用面积20%

例二：走道被暂用次数降到每月三次以下

例三：有来宾到厂参观,不必事先作整理整顿

例四：第4个月各科室评分90分以上

步骤3:拟定工作计划

a.拟定5S管理工作计划做为推行及控制之依据

b.收集资料与观摩他厂成功案例

c.制定5S管理实施办法（奖惩办法）

d.制定要与不要的区分标准

e.制定不要物处理标准

f.制定5S管理考评办法

g.其他相关规定

步骤4:说明及教育 a.每个部门进行教育 ※ 5S的定义及目的 ※ 5S管理实施方法

※ 5S管理考评办法

b.新进员工报到后实施5S强化训练

步骤5:前期的宣导造势

5S管理要全员重视、参与

a.最高主管的宣言 b.举办各种活动及比赛 c.海报、推行手册 步骤6:5S管理导入实施

a.形式

行事

习惯

b.整理、整顿作战（1）前期作业准备

※ 责任区域明确

※

建立地、物标准

※

用具和方法准备（2）样板区推行（3）定点摄影

（4）公司“洗澡”运动

（5）区域划分、划线、标识（6）红牌作战

（7）目视管理及看板管理（8）明确5S时间

步骤7:考评办法确定

a.加权系数:困难度、人数系数、面积系数、教养系数 c.考核评分法

步骤8:评比考核试行

a.现场查核

b.5S问题点质疑、解答

步骤9:评鉴公布及奖惩

依5S管理实施办法,并用看板公布成绩,每月实施奖惩。

步骤10:检讨修正

各责任部门依缺点项目改善修正 1.QC七手法 2.IE工程改善

步骤11:纳入定期管理活动中

5S管理加强月（红牌作战月、文明礼貌月、目视管理月等）

第四篇：5S管理的推行步骤

5S管理的推行步骤

5S活动是一个企业全员性的活动，必须得到企业上上下下的支持才能成功。一般地说，要调动全员为5S行动起来，必须遵循一定的步骤。下面步骤可作参考：

(1)成立推行组织要成立5S推行委员会或5S推行办公室，分清各委员的主要职责，对组员进行编组，明确责任分工。为了体现领导的重视，增强企业员工对5s推行攻坚的信心，可由企业的一把手出任5S推行委员会主任职务，必要时象征性地讲讲话，具体工作可由副主任负责活动的全面推行。

(2)拟定推行方针及目标要拟定推行5S的作战方针，推出口号标语，以增强活动凝聚力。如：“推行5S，塑某某家具企业一流形象”；“告别昨天，挑战自我，塑某某家具企业新形象”。结合家具企业的具体情况，制定切合实际的5S预期目标，以便在实施过程中随时检查。比如，目标是实施5S后，企业可达到在有来宾到厂参观时，不用事先作任何准备。

(3)拟定工作计划及实施方法考虑5S的实施进度；收集并借鉴其他成功企业的做法；制定5S的实施方法；制定要与不要的物品的区分方法；制定活动评比及奖惩办法。

(4)教育通过教育，让员工认识并理解5S。教育可在各个部门中进行，让员工了解本部门的责任，也了解自己的责任。教育的内容应该包括5S的内容及目的、5S的实施方法、5S的评比方法等。对于新进员工，由于其对厂的情况不太了解，更需要花大力气作好教育工作。教育的形式可以多样化，如讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等都是教育的有效手段。

(5)活动前的宣传造势推行5S是一个艰巨的活动任务，需要得到全体员工的重视、参与。否则，难以有效，难以长久。采用广泛的宣传，可让员工产生一种紧迫感，产生一种厂兴我荣、厂衰我耻的责任感。宣传形势也是多种多样的，如最高主管通过晨会或内部报刊等发表宣言，用海报、内部报刊辟专栏宣传造势，办墙报、宣传栏作宣传等。

(6)具体实施在全体员工充分理解5S的基础上，可开始实施了。先对员工开个方法说明会，并准备好各种清扫工具、红牌等道具。然后严格按照前述方法开始实施。整顿时注意3定原则(定位、定量、定容)、3易原则(易取、易放、易管理)。制定“5S日常检查表”，以对照检查，不符合的地方插上红牌，限期整改。

(7)确定活动评比办法评比能有效地形成一种竞争环境。制定一种公平、公正的评比办法，可得到全体员工的拥护。评比办法尽量量化，各种项目给评分标准，便于操作。家具企业中各部门间有比较大的不同，在评比办法中，要充分考虑困难系数、人数系数、面积系数、教养系数等因数，以体现公平。

(8)查核依评比办法及“5S日常检查表”作现场查验，对一些争论点进行答疑。对不符要求的地方给予红牌警告，限期整改。

(9)评比及奖惩举办征文、比赛等各种活动，并与“评比办法”一起展开评比，公布成绩，开表彰会，实施奖惩。

(10)检讨与修正不合格的部门及个人作检讨，依项目进行整改，直到合格并不断提高。(11)纳入定期活动管理5S是一个长期的活动，既不能一蹴而就，也不可能一劳永逸。要长久地维护这种5S的成果，需要不断地强化。重点是依靠标准化、制度化，凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。在家具企业5S导入之初的前四个月内，可每月举行两次作战活动，在5S导入结束后，每月举行一次强化，最后渐渐过渡到每季度强化一次。

第五篇：医院5S管理问与答

医院5S管理问与答

1问：在推行5S管理活动中，切入点在哪里？

答：因医院的具体情况而异，有一家从搞好员工的饭堂和洗碗池环境开始，整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与5S管理活动的距离。饭堂的改变为人见人叹的样板区。于是这家医院的5S管理活动不仅推进大速度快且取得了成功。2问：在推行5S管理活动中，有没有先后次序？

答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因推行不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至半途而废。按资料中所列步骤推进时，一定要视医院的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。

3问：推行5S管理一般有3种方法：自己组织学习、推行；请人讲课，自己推行；全程请顾问师辅导推行。对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，往往5S管理活动难以实施得很好，此种矛盾应如何解决？

答：要有一套既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S管理活动推行的资料可做参考，并根据医院的实际情况做出质量点来配合执行，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S管理活动推行经验的。也可请顾问师来讲课，自己推行，适当的时候请顾问师来指导几天，不失为一种可取的选择。4问：5S管理推行小组的成员需要什么样的素质、水平、观念？

答：小组负责人要有威信，对5S管理活动的好处深信不疑，其它成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。5问：如何轻松、愉快地推行5S管理活动？

答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？不过，合适的步骤、方法会使5S管理活动推进相对顺利。6问：有何快捷、行之有效的方法推行5S管理活动？

答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法；至于行之有效之说，要根据医院具体情况选用合适的方法及步骤。

7问：推行5S管理活动，应该从上往下推，还是从下往上推？

从上往下。5S管理活动不是员工自发性的一项活动。8问：推行5S管理活动会不会给医院带来丰厚的利润？

答：如果将问题改为“有效地推进5S管理活动会不会给医院带来丰厚的利润？”，回答是毫无疑问。

9问：5S管理活动的导入可能会造成哪些误导？对医院机制会有何影响？ 答：从问答中，可以看出可能造成的误导非常多。因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课辅导是很重要的。5S管理活动对医院机制没有坏的影响。10问：请问5S管理活动对所有医院都适用吗？

答：对医院都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。

11问：5S管理活动在医院处于什么状况时开展最适合？

答：在基础管理跟不上，环境影响品质时，尽早上是最好的时间。12问：5S管理推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？ 答：花在表面上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。

13问：任何事物既有共性、又有个性。5S管理活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会影响个人的聪明才智的发挥？会不会限制个人的自由？ 答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S管理活动只是要求对日常工作中定型的部分规范化，效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的自由将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的自由损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。14问：5S管理活动对于医院基础管理是否可认为是万能药？

答：不是绝对的。因为医院基础管理系统包含诸很多的子系统，而5S管理活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S管理活动的实施，客观上会对医院管理系统带来良好的影响，提升医院服务品质，降低医疗纠纷的发生。15问：5S管理活动能否覆盖医院所有的管理？

全员都要参加5S管理活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S管理活动覆盖了医院所有的管理。

16问：对于不能脱岗的班组长，怎样在服务过程中对部下进行5S管理考核？ 答：首先，不能脱岗的程度如何，离开一会没有关系的话，自然不定时地巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行5S管理考核就不可能了.而医院是可以的，但应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合院、科室、班组考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在医院组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。

17问：请问有没有濒临破产的医院通过推行5S管理活动而启死回生的？

答：5S管理活动会带来巨大的效果，但在濒临破产时才想起要推行5S管理活动，恐怕已为时过晚。居安思危，建议在医院陷入困境之前，推行5S管理活动，强练内功，领先竞争对手一步。

18问：要与不要的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办？ 答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。

19问：5S管理活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的医院也适用吗？

答：5S管理活动是改变现场、提升人的品质的一项活动，良好的素养就是通过5S管理活动而建立起来的。

20问：5S管理活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？

答：5S管理活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在5S管理活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S管理活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。21问：5S管理活动的开展是否是建立医院文化的一部分？

答：是，并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个魔鬼军团

22问：5S管理活动能否使医院服务品质获得提升？

品质提高、成本降低、服务变好，赢得更多的客户满意就会使医院的服务品质获得提升。

23问：行政人员或营销、市场人员如何参与到5S管理活动中去？

答：5S管理活动是基础工程，不是教导技巧、战略。不过，将在接待和拜访客户、外联、社区服务等外出时必备的物品做成外出必备物品查核表，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。

24问：一个新办的医院在初期招聘人才时，是否可以用5S管理的标准去衡量应聘者的人品？

答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。

25问：为避免5S管理活动流于形式，应注意哪些方面的内容？

答：5S管理活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是喜新厌旧，长期不变的东西会使人逐渐失去新鲜感，流于形式（仅仅应付而已）。因此，5S管理活动需要不断地创新、强化，如导入目视管理强化月等等。此外，在5S管理活动有很好的基础后，推行TPM（全面生产管理）不失为一个较好的选择。

26问：5S管理活动不应该流于形式，当5S管理活动开展有一定基础后，如何让员工保持遵守规则的习惯？如何对员工进行习惯的培养呢？

答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在5S管理活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到5S管理活动给大家带来的好处，使其自愿地去做；另一方面，在5S管理活动有一定的基础后，通过各种强化月（如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等）使得5S管理活动不断深化。

27问：5S管理活动是一个长期的过程，许多医院往往难以善始善终，容易流于简单的卫生大扫除，应如何才能保证其顺利发展？ 答：流于简单的卫生大扫除的原因通常有3种：

(1)未真正了解5S管理活动的内容，将5S管理活动理解为大扫除。此种情况可考虑请人讲课。

推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生不了共鸣，最后以简单的大扫除来完成5S管理活动。此种情况可考虑适当的时候请顾问师到厂辅导几天。

(3)领导不重视或只是口头重视，需要他拍板的事情迟迟没有决定，导致大家无法推行下去，最终以最轻松的大扫除来应付。此种情况需要想办法让领导去实施得好的医院参观，使其认识到5S管理活动可能带来的巨大效益。

28问：请问5S管理是否有重复之感？所谓的清扫、清洁,完全可以包含在整理、整顿中，如此便可简化为3S了？

答：清扫的内容并不包含在整理、整顿中（请仔细阅读本书）。清洁指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要有计划、按步骤推行才会有良好的效果。5S管理活动也正是按此想法来进行的。29问：听说还有6S、7S？

答：是的。有些医院在5S管理的基础上，根据自身生产特点，将安全（SAFETY）单独提出，成为6S。有些将持之以恒、坚信（日文均以S开头）等加以提出，成为7S，8S。不过，基础的东西仍然是5S。因此，医院目前针对5S管理就推行5S就够了。

30问：请问在医院基础管理方面，除了5S管理活动外，是否有其它更好的方法？答：我们国内医院最不足的就是医院的基础管理。一是太随意，各自有一套做法，或虽然有统一的规定但很少执行；二是工作太粗糙使得许多问题无法清楚地把握，根本谈不上不断改善、不断进步。5S管理活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注另一本书：《现场管理实务》。此外，除了5S管理活动外，尚未发现其它更好的方法。就现场管理而言，日本的现场管理方法比较适合东方人，韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法，这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。

31问：5S管理活动与资源配置有何关系？科研、训练费用等等逐渐在医院的预算方案中占到一定的比例，5S管理活动长期开展下去，是否也应纳入预算范围？5S管理活动往往不能直接创造效益，如何更好地处理5S管理活动与短期利益、长期利益的关系？

在管理较好的医院里，往往非常重视对费用预算的管理。5S管理活动中，视医院具体情况，有时可能需要一些投入，纳入预算范围较好。

②5S管理活动的推行只要合理地安排好工作时间，在顾问师的指导下短期内就能见效，无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响，与短期利益及长期利益并不冲突。

32问：公共范围是统一管理好，还是分开管理好？ 答：洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。