战略管理分类总结完整版（★）

第一篇：战略管理分类总结完整版

名词解释：

1、企业战略：是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境并根据环境科学的预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。

2、战略分析：指对企业的战略环境进行分析评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

3、企业资源是由企业所控制或拥有的，能参与产品或服务的生产，以满足人类需求的有形和无形、人力和非人力的所有投入要素。

4、企业能力分析：是指是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、强度特别在竞争性表现上的分析。

5、核心能力：是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、领先于竞争对手的独特能力。

6、战略标杆管理：是在与业内或业外最好企业进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展、明确和改进企业战略、提高企业战略运作水平的标杆管理。

7、流程标杆管理：指的是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，要求企业对整个工作流程和操作系统有详细了解和比较，从中发现在关键流程上存在的差异，优化企业的流程，从而提高企业的关键业绩指标。

8、职能标杆管理：指的是以优异的职能操作为基础进行的标杆管理，主要通过合作的方式提供和分享技术市场信息。

9、、企业使命：也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则等，是企业对目前所从事的经营活动的界定，以此明确目前活动的范围，并为企业目标的确立和战略的制定提供依据。

10、利益相关者：是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。

11、战略实施：亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程的方式把企业制定的战略与政策付诸实践。

12、战略分解：就是按照一定的要求和细分准则将企业战略逐层细化，并最终演译成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。

13、企业文化：主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。

14、战略变革：是指当企业所出的内部或外部环境发生重大变化，企业的战略规划与环境发生了不可调和的矛盾时，企业为了实现自身的生存和发展而自主地根据变化了的外部环境和企业的现有内部资源状况对原有战略进行的改变和革新。

选择判断：

15、企业战略的特征：全局性、长远性、稳定性、抗争性、纲领性。

16、战略管理的特征：a、具有全局性；b、主体是企业的高层管理人员；c、涉及企业大量资源的配置问题；d、从时间上来说具有长远性；e、需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

17、战略管理的要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

18、战略管理的层次：总体战略、经营单位战略、职能战略。

19、战略管理的过程：a、确定企业使命；b、战略分析；c、战略选择及评价；d、战略实施与控制。

1*、战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。企业外部环境分析的目的是机会和威胁，内部分析的目的是优势和劣势。

20、战略性思维：a、超前意识；b、长远意识；c、全局观念；d、权变意识；e、创新意识；f、人本意识。

21、中国企业家战略思想的来源：诸葛亮、孙武、姜子牙、曹操、毛泽东；《孙子兵法》、《三国演义》；毛泽东的军事理论和马克思的辩证唯物主义。

22、外部环境的构成：A、宏观环境（政治、经济、社会、技术、生态）；B、行业环境（新进入者威胁、供应商、购买者、替代品、竞争对手）；C、竞争环境（竞争者、债权人、客户、供应商、劳动力）。

23、外部环境分析的过程：搜索、监视、预测、评估。

24、宏观环境：政治法律（构成a、国家的政治体制；b、政治的稳定性；c、政府对企业的干预；d、法律）（政治法律环境对企业的影响的特点：直接性、难以预测性、不可逆转性。）、经济（构成：a、社会经济结构；b、经济发展水平；c、经济体制；d、宏观经济政策）、社会、技术、生态。

25、波特的五力模型：a、现有企业之间的竞争；b、潜在进入者的威胁；c、供应商的议价能力；d、买房的议价能力；e、替代品的威胁。

26、企业资源分析的过程：a、现有资源分析；b、资源的利用情况分析；c、资源的应变能力分析；d、资源的平衡分析；e、资源预测。

2*、企业能力包括生产能力、营销能力、组织能力、文化能力、创新能力、学习能力、战略性的整合能力。

27、战略性资源：技术、信息、信誉、关系、人力。

28、标杆管理的类型：战略标杆管理、流程标杆管理、职能标杆管理。

29、标杆管理的步骤：计划、分析、整合、行动、完成。30、战略目标的特点（9个）：a、宏观性；b、长期性；c、相对稳定性；d、全面性；e、可分解性；f、可接受性；g、可衡量性；h、可实现性；i、可挑战性。

31、战略目标的作用：a、导向作用；b、激励作用；c、凝聚作用；d、评价作用。

32、战略目标的多边形模型的十个因素：时间、时机、创新、附加值、生存、成长、组织领导、利益相关者、价值观和生活方式、知识。

33、企业使命的构成要素：a、关于企业的业务范围；b、关于企业的生存发展和盈利；c、关于企业的经营哲学；d、关于企业的形象。

34、领导风格：共同愿景法、支配法、其他风格。

35、可选择的战略类型：

A、集中成长战略：市场渗透战略（现有产品、现有市场）、市场开发战略（发展现有产品的新顾客）、产品开发战略（改进产品和服务增加销售）、横向一体化战略（购买、兼并，联合扩大经营）、纵向一体化战略（将生产与原料供应商或生产与销售连结在一起）；B、分散成长战略：多元化战略、国际化战略；C、共享资源战略：合资经营战略、战略联盟；D、公司竞争战略：成本领先战略、差异化战略；E、规避风险战略：收缩战略、剥离战略、转向战略。

36、战略选择的原则：一致性、合理性、竞争性、风险性、有效性。

37、战略选择的误区：利润误区、规模误区、购并误区、多样化经营误区。

38、战略目标分解：时间分解、空间分解。

39、资源配置是指优化人力资源、财务资源、技术资源。

40、战略实施中的阻力：冲突、认识障碍、资源配置中产生的障碍。

领导者应具备的战略素质：有长远眼光、有社会责任感、能随机应变、具有开拓进取的精神、有丰富的想象力。

41、战略风险的类型：运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。

42、战略变革的方式：战略渐变式、战略突变式、战略跳变式。

大题：

43、（案例）中国企业战略管理存在的缺陷：A、对战略的本质含义存在误解；B、重战术轻战略；C、战略趋同；D、内容空洞；E、战略制定者浮躁。44、21世纪中国企业战略管理的应对措施：A、将中国传统文化精髓与西方战略管理思想结合起来，提高企业家素养；B、学习西方战略分析的定量方法，提高分析能力；C、与高校结合，培养即懂西方先进管理理论又了解中国企业实际的管理人才，积极将理论运用于实践。研究和解决实际问题；D、发展专业的战略管理咨询公司。

45、外部因素评价矩阵：简称EFE矩阵，是对企业外部环境分析常用的一种方法，由美国战略学家弗雷德.戴维提出。

建立EFE矩阵的五个步骤：1）列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。3）按照企业现行战略对各个

关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0～4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5）将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数.46、价值链分析法：最早是由迈克尔。波特教授提出来的，是一种确定企业竞争优势的基本工具。如果把企业作为一个整体来考察无法识别这些竞争优势，就需要把企业活动进行分解，通过逐项考察上述活动及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，就是价值链分析方法的内涵。

企业的价值链有如下特点：

一、价值链分析的基础是价值，不是成本。

二、价值链主要由各种价值活动构成。

三、价值链列示了总价值。

四、企业的价值链不是孤立存在的。

五、在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链。

六、对同一企业而言，在不同的发展时期有不同的价值链。

价值链分析的步骤：

1、识别价值活动；

2、确定活动类型；

3、视企业具体情况，将有关的价值活动做进一步的细分与归类；

4、确定企业的价值链；

5、分析企业竞争优势；

6、分析企业竞争优势是否有效。

47、内部因素评价矩阵（IFE）分析过程：(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。(2)给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。(3)为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

48、利益相关者：是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。

企业的主要利益相关者：

1、根据利益相关者与企业的内在联系程度划分：内部利益相关者（董事会、股东、管理者、员工）和外部利益相关者（消费者、供应者、竞争者、政府机构、社会公众）；

2、根据利益相关者与企业的市场交易关系划分：直接利益相关者（股东、债权人、员工、供应商、经销商）和间接（支付、社会团体、媒介、公众）。

49、（论述）中国企业领导对战略目标的特殊影响：a、偏向扩张发展；b、针对本土市场的创新不足；c、凭直觉而非重思考；d、高层团队管理不善。

50、SWOT矩阵： 把企业所面对的外部因素（机会、威胁）和内部因素（优势、劣势）综合起来进行考虑，使得分析更为全面和有针对性。根据企业的SWOT设计出SO、WO、ST、WT战略，SO战略是发挥企业的优势去把握机会的战略，WO战略是通过外部机会来弥补企业的不足或通过补短，提高竞争力来把握机会，ST战略是利用企业的优势来应对外部威胁，WT战略是通过补短来应对威胁或通过弃短来回避风险。

51、大战略矩阵（GSM矩阵）：采用杨业的增长率（纵坐标）和市场竞争力（横坐标）来表示企业的战略地位。（P159）

52、战略制定与战略实施的主要区别：A、战略制定是在行动前部署力量，战略实施是在行动中管理和运用力量；B、战略制定注重效能，战略实施注重效率；C、战略制定是一种思维过程，战略实施主要是一种行动过程；D、战略制定需要有好的直觉和分析能力，战略实施需要有特殊的激励和领导技能；E、战略制定只需要对少数几个人进行协调，战略实施则要对众多人员进行协调。

53、战略实施常见阻力的克服办法：

1、正确处理与解决战略实施中的各种冲突（回避、缓解、正视）

2、采取有效途径及时清除各种障碍（学习和培训、研讨和沟通、效果测评、组织措施）。

54、战略变革的一般原因：从成本效益的角度来看，战略变革之所以发生，是因为新的战略能给战略决策者和执行者带来更大的好处；从熊彼特的“创造性破坏”的观点来看，战略变革可以理解为是“创造性破坏”的过程。

55、战略变革的具体原因：外部环境因素、企业内部因素

56、战略变革的一般过程：战略分析（分析企业所处外部环境的特征和变化趋势、评价企业内部能力）战略选择、战略实施和控制。

57、详看战略管理与组织结构（P211）和战略与企业文化（P227）

58、通过战略管理的学习，你对战略管理的看法和认识？

第二篇：战略管理总结

名词解释：

1、企业战略：企业战略是企业为适应外部环境，对目前从事或将来从事的活动所进行的决策，是使企业活动适应于环境变化的一种连线，是一种长远性、全局性的经营谋划或方案。2竞争战略：是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略

3、战略群体：在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。

4、公司战略：最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。

5、进入壁垒：新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新企业需要克服的障碍和付出的代价以及进入新行业后，原有企业反应的强烈程度。

6、价值链：企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条。

7、企业愿景：是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。（是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念和对未来的展望构成。）

8、运营环境：与企业在产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。

9、经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。

10、企业基本活动：

11、核心竞争力：使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。简答题： 1.战略管理过程 第一步骤：对外部环境及内部条件进行分析 第二步骤：确定企业使命和经营目标 第三步骤：拟定企业战略预选方案 第四步骤：以一贯的或共认的经营理念为标准，选择战略方案 第五步骤：围绕企业战略，分别制定事业部战略及职能战略，形成完整的战略体系和具体的实施计划 第六步骤：对现有的组织结构进行相应的调整 第七步骤：战略执行和控制 2.企业价值链活动包括 价值活动：构成企业价值链的各组成部分的活动 ①、基本活动 l）进货后勤，原材料搬运、仓储、库存管理、退货等 2）生产作业，加工、包装、组装、设备维修、厂房设备管理等； 3）发货后勤，产品库存、运货、定单处理、进度安排等； 4）市场营销，广告、促销、定价、渠道选择、销售队伍、报价及相应的关系等； 5）服务 安装、维修、培训、零配件供应和产品调整等。②辅助活动 l）采购：购置各种投入资源的活动 2）技术开发：产品和工艺技术活动，包括技术诀窍、程序及工艺设备

3）人力资源管理 4）企业基础结构：计划、财会、行政等

3.企业进入国际市场方式P187

.贸易出口进入模式： 1）间接出口进入模式；(1)国内出口贸易商；(2)国内出口代理商 ；(3)合作组织(4)出口管理合同

2）直接出口进入模式；(1)企业出口部；(2)出口销售代表3)国外经销商或代理商4)国外销售分支机构 3）反向贸易进口模式。

(1)易货贸易 ；(2)补偿贸易；(3)回购贸易；（4）互换贸易(5)转手贸易

①.股权参与进入模式：1）独资经营进入模式；2）合资经营进入模式；3）跨国兼并进入模式 ②.非股权参与进入模式：1）许可证合同方式进入模式；2）管理合同方式进入模式；3）工程承包方式进入模式4）销售协议方式进入模式；5）特许营销方式进入模式。4.如何制定差异化战略 含义：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定： 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性 5.如何实施制定低成本战略 涵义：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定： 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； 6.战略理论的演变过程 ①.战略理论演变三阶段： 古典战略管理理论：20世纪60年代，形成了古典战略理论的十大学派。竞争战略理论：20世纪80年代以来，竞争战略理论：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派： 核心能力理论： ②.战略管理的脉络 萌芽：20世纪初康芒斯（1934年）首次使用“战略因素”一词，巴纳德（1938 年）首次将战略的概念引人管理理论； 兴起：20世纪60年代 ,体系成型战略研究具备了宏观特点，将企业活动看成是一个整体

钱德勒（1962年）：《战略与结构：工业企业史的考证》

安索夫（1965年）：《企业战略论》 热 潮：20世纪70年代，成为体系完整、相对独立的学科 回

落：20世纪80年代，以财务分析预测为主的误区 重

振：20世纪90年代，竞争优势理论//核心能力理论//组织学习

③.企业战略管理的沿革

生产管理阶段19世纪末到20世纪初

谋求生产效率 经营管理阶段: 20世纪20年代后 被动适应市场需求、对付竞争对手 战略管理阶段：20世纪60年代后

整体谋划，适应、引导变化求发展 7.五力模型：

波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。波特五力模型考虑因素： 1）潜在新竞争者：入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分

销

渠道、成本优势、政府政策、预期的反击；

2）供应商：决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁；

3）产业竞争者: 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒

4）购买者：决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励；

5）潜在替代品：决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代

品的使用倾向；

6）互补品：行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响

通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。8.纵向一体化利弊

概念: 将企业的活动范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的最终用户。

优势：企业实施纵向一体化战略可能为企业带来两方面的战略优势—以成本为基础的竞争

优势和一差异化为基础的竞争优势。

1）后向一体化使企业对原材料的成本、可获得性及质量等有更大的控制权。2）如果原材料供应商能获得较大利润时，后向一体化企业可将成本转化为利润。3）前向一体化使企业能够控制销售渠道有助于消除库存积压和生产下降的局面 4）当经销商有很大毛利时，前向一体化企业可增加自己的利润。5）纵向一体化使企业从规模经济中获益。

6）一些企业采用一体化来扩大在特定市场的规模和势力，从而达到某种程度的垄断。劣势：1)纵向一体化使企业规模变大，想脱离这些行业就非常困难。

2)公司需要较多的投资，而且要求掌握多方面的技术，带来管理复杂化。)向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。

4)可能导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

9.战略评价三个标准

①、战略的一致性，战略应保持企业目标、资源条件与外部环境的一致性。②、战略的可行性，依靠公司的资源和能力能否实施这一战略 ③、战略的可接受性 最难把握的一个标准，有更多的主观性

10.增长战略特征

1）公司比同类企业，比整个行业市场增长得更快

2）总是获得高于行业平均水平的利润率。

3）试图延缓甚至消除无休止的价格竞争的危险。

4）定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。

5）不是去适应外界的变化，试图通过创新让环境适应自己。

11.公司战略的三个层次

①.总体战略：公司战略

最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。主要任务：确定企业的业务组合及优先顺序

②.事业部战略：经营战略/竞争战略

各项经营事业的目标和策略。

最根本：在某一产品与市场建立竞争优势

④.职能战略

各职能领域在特定阶段如何形成特定的优势生产战略//营销战略//研发战略//财务战略//人力资源战略

12.明茨伯格对战略的定义

明茨伯格：20世纪80年代，加拿大借鉴营销学中的4P的概念，提出5P定义，即计划（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）观念（Perspective）

问答题

1、战略实施的权变性

答：由于环境的变化，企业战略在战略的实施过程中往往会与既定的战略目标有所偏离，遇到一些估计到的或不可能完全估计到的问题。战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。但是，如果情况发展的变化超出预想情况，以致原定的战略成为不可行(或部分地不可行)，需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。

(1)权变的观念应贯串于战略管理的全过程，从战略的制定直到战略的实施。真正实现的战略则是在实施过程中适应环境条件的不断演变的一个动态决策过程，是一个对未预料到的事件及时做出反应，不断寻求成功机会或减少失败损失的“摸索前进”的“逻辑渐进”的过程，这是一个没有真正的起点和终点的动态过程。

(2)权变观念不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应是对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

战略实施的权变性要求不能把战略的实施看成一个刻板不变地按原定战略行事的过程。（为确保战略目标与计划的顺利实现，需要不断增强战略的应变能力，且必须通过战略控制来加强实施效果，二者相结合达到预期的战略目标。）

2、在新兴产业中企业会遇到的问题 答：（1）缺乏获得原材料和零部件的能力；新技术和新产品的出现，往往要求开辟新的原料供应来源，或要求现有的供应者扩大其规模并改进其供应品的质量，以符合企业的要求。但一般来讲，企业往往在取得原材料及配件等方面会遇到困难，因而导致供应不足或价格上涨。

（2）缺乏基础，基础工作薄弱。首先，企业缺乏技术熟练的工人、技术协作和服务设置及销售渠道等方面较难配合好；其次，缺乏产品或技术标准，因此原材料及零配件都难于达到标准化；再次，新产品质量不稳定，可能对企业的形象造成不利影响（3）顾客的困惑；

（5）在金融界的信誉度可能较差；

（4）在获得政府部门的批准方面可能遇到困难。

（5）产品销售困难。用户对新产品或服务了解不多，在购买时往往持观望态度，有的用户要等到产品的技术更为成熟、产品基本定型、质量和性能更为稳定、价格有所下降以后猜考虑购买。在新产品开始生产时，由于产品成本较高，企业可能处于亏损状态，在新产品投入市场，要替代一部分老产品时，也必然面临与老产品竞争的考验。

3、集中化战略的利弊 答：集中化战略的益处

（1）企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略都能在该战略中得以体现。集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好的服务于某一特定的目标。

（2）集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因而该战略对中小企业具有重要意义。战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中小企业的规模、资源等方面固有的一些特点及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中小企业来说哦可能是最适宜的战略。

（3）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。即使是大企业，集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。集中化战略的风险

（1）竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。（2）产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加；狭窄市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，集中化的优势就会被削弱或消失。（3）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客的偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。

4、差异化战略的利弊 答：差异化战略的益处（1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。这样，差异化战略可以为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。（2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入的难度；如果行业新的加入者参加竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度（3）企业的差异化战略产生了高边际效益，增强了企业对付供应商的讨价还价的能力（4）企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。这些都可以削弱购买商的讨价还价的能力（5）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的风险（1）面临实行低成本战略企业的威胁。实行差异化战略的企业，其生产成本可能因为增加设计和研究费用，选用高档原材料等而增加。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略。（2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品。（3）模仿者的威胁。随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势，而这时若企业不能推出新的差异化，那么竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。

第三篇：战略管理总结

1.企业战略管理的本质

战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。2.战略管理的过程框架：（3个过程）（p13）

战略分析:是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环对未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

战略选择：实质上就是战略决策过程，及对战略进行探索、制定以及选择。战略实施：一个企业的战略方案确定之后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。

3、产业竞争性分析（p29）：产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环 境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的措施，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。

5种基本的竞争力量 ：潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。

4、战略集团（p42）；一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

战略集团之间的竞争要素：战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量及它们的相对规模、战略集团建立的产品差别化、各集团战略的差异（上述4个要素的共同作用决

定了产业中战略集团竞争的激烈程度）5.价值链分析(p48)含义：企业所从事各种活动，即设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

价值链中的价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动（辅助活动）

基本活动要素（进货后勤、生产、发货后勤、销售、服务）

支持性活动要素（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）运用企业价值链分析企业内部能力，一般包括两方面：一是对每项价值活动的逐项分析，属单项分析能力，用以发现企业在这一价值活动环节上存在的弱点和优势；二是对价值链各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。

6、SWOT分析矩阵(p67)

含义：是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

过程：①进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）

②进行企业内部环境分析列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）③绘制SWOT矩阵

④进行组合分析（WT组合、WO组合、ST组合、SO组合）

7、战略目标的构成

①杜拉克的目标构成：

1、获利能力

2、生产率--基本目标层次

3、公共责任--社会责任层次

4、革新

5、市场信誉产品--市场战略层次

6、物质资源和财力资源

7、经理的绩效和态度--结构层次

8、战略目标（或称长期目标）的制定原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则、可接受性原则

9、发展战略（即增长战略）

发展战略的类型：集中生产单一产品或服务的战略、纵向一体化战略、多样化战略

密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发

一体化增长战略：前向一体化、后向一体化、水平一体化

多元化增长战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化

公司发展战略的实施方式：购并（可称之为兼并发展），购并的几种普通方式（合并、联合统一、控股经营、收购或兼并），购并的一个主要原因是双方公司的股东们有可能从购并中获得潜在的利益。

购并：企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

企业并购的动因：推动企业的快速发展、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税

并购的缺点：但是，选择兼并方式进入国际市场也需要一定的代价。首先，相对来说费用较高而且常需要借债融资，因此存在着举债的风险；其次，国际兼并谈判十分复杂，由于掌握信息的完整性、准确性等有限，因此成功率较低。据估计国际兼并谈判成功率约为20%，而国内兼并谈判成功率在40%以上；最后，国际兼并面临的不仅是不同企业文化的冲突，而且要应对不同的社会文化和习惯带来的冲突。

紧缩性战略（防御战略）：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般包括收获战略（选择性收缩）、调整战略（转向战略）、放弃战略、清算战略

一、紧缩型战略的特点 1．紧缩型战略的含义

紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。紧缩型战略是一种以退为进的战略。

2、紧缩型战略的缺点

第一，采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。

第二，收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，可能会导致职工士气低落、内部矛盾加剧。

第三，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退。

3、紧缩型战略的适用条件

①外部环境的变化 ②企业出现经营失误③ 出现有利机会

4、紧缩型战略的优点

第一，在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，改善财务状况，使企业渡过难关。

第二，采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配臵资源，提高经营素质，使自身取得新的发展机会。

第三，可以避免行业竞争，防止两败俱伤。

9、基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。（p139）差异化战略：所谓差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。

差异化战略风险：

1、差异化优势难以弥补成本劣势

2、差异化丧失

3、伪造假冒伪劣产品对产品差异化企业的冲击

成本领先战略的风险：

1、成本优势难以弥补差异化优势

2、成本领先地位丧失3.竞争对手成功模仿了企业的价值链系统

10.战略与组织结构的关系：战略规范着组织结构的形式、只有使战略与组织结构相匹配，才能成功的实现企业的目标、组织结构抑制着战略、一个企业如果在其组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略（p250）11.战略控制

战略控制主要有四种类型：

1．回避控制问题2．具体活动的控制3．绩效控制4．人员控制

战略控制的必要性：

1、控制与效率

2、控制与品质。

3、控制与创新。

4、控制与客户响应。

形式：事前控制（在战略实施过程中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现）、事中控制（又称开关型控制，指字战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略姓丁，确定其正确与否，类似于开关的通与止）、事后控制（又称后馈控制，指在战略管理过程中对行动的结果与预期的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果符合既定的标准）（p288）

12、战略评价

评价标准：股息支付;每股平均收益;雇员的跳槽、旷工、迟到和不满;销售增长率；市场占有率；净利润额或增长率；销售利润率；投资收益率（最常用的的评价标准）；股票价格

1、影响战略评价的基本因素：

（一）战略评价者的价值观与行为偏好

（二）战略评价者所采取的工具与方法

（三）战略评价者掌握的信息与资料

（四）战略评价的时效限制

2、战略可接受性：

一、获利性分析：资金收益率、投资回收期、贴现现金流

二、成本/效益分析，三、风险分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的态度

13、一般的外部环境分析（PEST分析）

政治因素、经济因素、社会因素、技术因素

1.如果企业在某一目标市场上追求技术领先或性能独特，那么它实施的是（）

A．成本领先战略

B． 成本集中战略 C．差异集中战略

D．差异化战略

2.如果企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（）

A．成本领先战略

B． 收缩型战略 C．稳定型战略

D．差异化战略

3．企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手甚至同行业的成本，从而赢得竞争优势的战略是（）。

A．成本领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略

4.集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是（）。

A．差异的集中化 B．产品线集中化 C．顾客集中化 D．地区集中化

5.所谓差异化战略，是指为使企业产品与（）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

A．原产品 B．竞争对手C．同行业产品

6、贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA+AA”营养成分，与普通配方奶粉相比，品质明显提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育。此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。贝因美奶粉采取的战略是（）。

A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中化战略 D.一体化战略

7.某企业为了获得更多的利润，采取了一系列的战略，将市场定位在中层消费者，并且达到产品成本最低，该企业采取的战略是（）。

A.成本领先战略B.差异化战略C.集中成本领先战略D.集中差异战略

第四篇：战略管理学习总结

个人学习总结

我是工商管理专业的李华，在此对本学期的战略管理课程学习做出总结，在高老师的带领下，我顺利地完成了本学期课程的学习，从中收获了很多，不仅在专业知识的学习上，更重要的是在做人方面也学到了很多道理，对我将来到社会上工作奠定了基础。

首先在专业学习上，刚开始对于战略管理这门课，感觉它是一门大而空的课程，没有什么好学的，但是随着学习的深入，觉得这门课不简单，它之中蕴含着大学问。战略管理，顾名思义，对个人、企业、公司乃至国家战略进行把握，控制和管理，战略 是一个方向，它关乎整体的前进方向，一个没有任何战略的企业也就没有了灵魂犹如行尸走肉般。但是制订了战略还是远远不够的，因为环境以及竞争不是一成不变的，它时刻都在改变，因此没有绝对的战略，任何的战略都是一时的，它要根据环境的改变不断地调整，最终使整个企业向一个良性的方向发展，在调整的过程中，还要考虑人事、部门以及竞争对手相互之间的联系，并全面协调好它们之间的关系，最终制定一个合适的战略。

另外在做人方面，高老师也传授了很多道理，对于我们为人处事有着很大的益处，其中讲到要服从组织，并且一定要敬业，这是人最基本的素质，而且还告诫我们对待上司要服从还要学会尊重；对待同事要包容，做人低调；对待下属关爱，呵护。这样才能营造一个温馨的氛围，干起工作来也很有精神。对于自己来说，贵在坚持，明确目标之后就不要动摇，积极主动地做好自己的本职工作，事后不忘总结，有助于提高自我。除此之外，人际关系一定要处理好，这样对我们自己才更加有利，不会变成孤家寡人的局面。总之，在做人方面，与人交往方面学到了很多实用的东西，有助于我自身能力的提高。

如果战略管理是片大海，那我就是大海中的一叶扁舟，看到的东西很多，但是没看到的远在天边的东西更多，就像牛顿谈到自己对于物理研究的见解时说道的那样，我研究物理就像一个小孩子在海边捡贝壳，捡到一个却发现前面还有一个，捡到最后发觉面前的大海中有无数只贝壳永远也捡不完，我想战略管理也是如此吧！虽然，本学期的战略管理课程就要结束了，但是我学习战略管理的知识远远没有结束，我会寻找下个贝壳，在知识的大海中扬帆起航！

第五篇：战略管理学习总结

战略管理个人总结

岁月如梭，时间过得真快，这学期的战略管理课程的学习已经接近尾声。通过老师的这种学习与实践相结合的教学方法使我收益颇丰，至此感谢老师这学期对我的辛勤培育。

通过老师每周一次上课和一次分析案例相结合的形式，使我们即学会了课本的基础知识的同时还可以将所学的东西运用到具体的案例中去，这使得我们更加充分的掌握了这门课的教学内容。即不会因为枯燥的课本知识而对这么课感到厌烦，反而会为了做好ppt而认真的听课，抑制了我们学习的惰性。

由于我们学的是工商管理这个专业，它要求我们必须具备最基本的战略分析能力，而这门课就是对我们这种能力的最好提升。通过对战略管理这门课的学习使使我从一个不知道如何对一个企业进行战略分析，到一个可以对企业进行一个简单的分析有了一个很大的提升。即可以对企业内外部环境，内外优势和劣势分析，在此基础上对竞争战略和战略态势的选择进行价值链分析以进行企业战略定位，我们组以潍柴动力股份有限公司为案例，虽然它不像国内其他的大型企业那么为大家所熟知，但是潍柴动力股份有限公司在战略制定和运用上也有自己完善的体系架构并且运用的非常成功。同时我们想让更多的人通过这个案例了解学习潍柴动力股份有限公司的战略管理经验。

我作为我们组的一名成员，其主要任就是上台演讲与资料的整理。通过对战略的学习及小组案例分析我学到了很多，在每次做ppt时我们组都会提前进行小组讨论，在讨论的过程中都各抒己见。虽然有过摩擦也有过冲突，但是在这个过程中不仅锻炼了我们的团体合作能力而且还提高了我们的语言表达能力。通过对《星巴克的咖啡宗教》的分析，认识到一个企业要想成功必须品牌战略定位准确，正确的战略管理有助于形成共同的愿景，明确企业的使命与目标。因此，研究企业战略的形成，战略执行等整个管理过程对企业未来的发展具有及其重要的意的意义。通过《美国西南航空公司》，我们了解了企业内部战略条件分析、什么是核心竞争力、怎么用SWORT进行分析以及其他的综合战略分析技术。老师还给我们了课本之外的案例分析。通过《盛大理想国》，我们分析了盛大的战略目标，以及最初的战略与执行是否一致是值得我们深思的和考虑的。通过对《九阳》的分析了解公司未来战略目标,公司的榨汁机的业务前景。从而发现公司战略实施过程中可能面临的问题及找出问题如何解决，提高了我的分析问题解决问题的能力。

由于九阳的案例是我上台展示的，所以我对其深有体会。当你上台面对这么多的同学还有老师犀利的问题时，是很锻炼你的语言表达能力的。记得以前的老师说过，也许只有在学校才会无偿给你提供锻炼语言表达能力的机会。语言表达的重要性就不用多说了，所以我们应该抓住每次来之不易的机会。做好课下的准备机会，才不会在上台时感到无助，因为机会总是留给准备的人。而面对老师提问的问题，有事感觉自己的回答有些不知所云，而这些问题都是自己在以后有待提高的方面。只有经历过才知道过程的美丽，这样当我们不管是以后参加工作的面试、考研的复试还是公务员的面试都是一笔宝贵的经验。再次感谢老师对我们的培育与良苦用心。