管理实战训练—一位行政经理就职某公司的实战经历

第一篇：管理实战训练—一位行政经理就职某公司的实战经历

管理实战训练—一位行政经理就职某公司的实战经历 管理实战训练—一位行政经理就职某公司的实战经历

以下内容全部属实，请各位认真分析和查阅，但愿这些问题没有发生您的身 边.........

通过长时间对**公司目前所有系统、人员、管理行为的梳理和观 察、沟通，再结合我自己的企管顾问工作经验，特报告我的观点 和看法：

一、公司目前出现的问题：（1）指责他人，不检讨自己：每周的例会，总会有一个部门或一件事 情、一个人受到比较多的询问和意见，然后部分人会围绕这个话 题展开发言，但都只是站在自己利益的立场上，而不是全局思考 和换位思考，更不会跟进问题，从而发现问题的本质是什么？当 然，会议结束后，嘻嘻哈哈，又打成一片。（2）相互推诿：工作与工作之间，部门与部门之间，不沟通不跟进，等到**总甚至客户追踪的时候，等到问题已经浮现出现的时候，就开始相互指责了，财务说 IQC 不按时上交检验报告，IQC 说没 有检验仓库居然入库了，仓库找不到理由不说话，物料使用部门 说采购不及时，采购说使用部门物料太杂无计划，下单部门说生 产部门不及时，质量不好，生产部门说下单部门与客户沟通不 够…….这些情况几乎天天都在发生，但我们有没有想过，平时

的工作我们在做些什么呢？（3）职责混淆：执行部门干涉计划部门，就如同计划经济过渡到市场 经济的不适应性一样，该控制管理的责任人不过问，反倒是执行 部门去干涉和过问，当然，执行部门去过问，自然又引起权限问 题。（4）人员能力未能充分发挥：当事情没有人去做的时候，考虑最多的 说的最多的就是“缺人”，但自己所在部门的人员能力是否被充 分利用和开发了呢？人手增加后，一件事情被分成几个部分，结 果呢？（5）计划性差，管理者成了救火队员：管理者似乎不知道自己应该做 什么，不应该做什么，根据我个人的观念：管理者，尤其是担当 行政职务的管理者，解决下属的困难，为下属创造一个相对发展 空间大的环境，提升和培养下属，把自己思考的对象让下属去付 诸实现，对下属的结果负责即可，而不是命令式和教育式，公司 不是幼儿园，不需要扶着下属走。（6）制度的制定者也是制度的违反者： 我们的制度就像创可贴和膏药 一样，伤口有多少就贴多少，制度的制定不从实际出发，就算从 实际出发制订了，但培训没有？制订前有没有做需求调查？这样

就引起矛盾了，导致我们的制度无法持之以恒，如果把**公司比 喻成一个怀孕的女人的话，那制度就像胎儿一样，只不过这个女 人得了习惯性流

产。（7）花在人际关系上的时间比花在工作上的时间更多更长： 不可否认 的是，公司也是个社会的交际场所，需要进行沟通沟通，需要喝 喝小酒，但如果把社会上的那套用到与公司内部沟通上，那公司 就成了个“黑社会”，相互之间，讲义气胜过讲原则，只要你不 提我的意见，那我也不提你的意见，一团和气，谁受损失？（8）只许州官放火，不许百姓点灯：公开、公平、公正没有绝对的，但我们应该创造一个相对的，起码应该给广大的员工造成一个 “假象”，管理者既是制度的制定、监督者，但同时也是制度的 执行者，只要制度经过公司签字盖章生效，应该没有哪个管理者 可以去忽视，广大员工和职员犯错会收到相应的处罚，但管理者 本身谁又去监督和控制？（9）企业文化成了企业家文化： 我曾经听过一个在公司就职很长时间 的管理者告诉我： “要想在****呆下去，就得多听多做多汇报少 做主。”当时我不禁哑然，但在后来的实际情况中，我真发现是 这样，某些人员在社会交际学上是个高手，很熟练的掌握与*** 总及其他管理者的心理，知道***总很仁慈，了解经理会放手让

其去做，明白管理者事情多了就忘记跟进和监督，慢慢地，公司 以前吃苦耐劳的文化变成了以围绕这些管理者转圈的文化，有这 样的下属自然上级也有类似的行为，所以，公司的文化最后以* ***总为主为中心，很多事情绕圈后到了其他管理者那里，事情 本身并未解决。（10）管理浮于事而非浮于人： 大部分人员都不注重本身所做工作内容 的实质是什么？做完事情后不整理，不总结，更不检讨，人员辞 职后，只要在辞职的当时没有新人接替，那所有工作又得重新再 布置，资料文档建设太不完善。………其实还有更多的问题。

我相信只要用心在做事、善于观察的人员都会发现，但究竟怎么 改？如何预防？我想这才是我们身为管理者应该去做的事情，各 位大侠、新生也看完了上述问题，我们也来个头脑风暴吧，请回 答以下问题：（1）如果你在这家工厂担任人资或行政部经理，怎么解决上述问题？（2）你觉得上述问题主要的根源是什么?（3）

你身边的企业有没有这些现象？你有没有去努力改变过这些现 象？（4）你觉得这家企业还有希望吗？如有希望，怎样改善？
我给这家企业开的方子，我给这家企业开的方子，请判断

各位大侠，我给这家企业老板开的方子如下，请判断是否正确： 综上分析，所谓成也是人，败也是人，可见企业的主题仍然是人，而不是产品本身，当然，上述案例不仅仅涉及到人，还有其他的 管理问题，因此，
，我建议公司目前先完成三件大事，如下：（1）理顺组织结构为头等事：公司目前之组织结构非常不完善，缺胳 膊少腿也就罢了，关键是胳膊接到脚上，脚接到头上，一级部门 与二级部门没有明显区分，从组织结构看不出来哪个部门是组织 核心部分，部门、课别、班组十分混乱，连大部分管理者本身都 不明白公司究竟有多少部门和课别，直接就导致了部门与部门之 间的沟通出现严重阻碍，尤其是新人入职，其上岗速度也导致缓 慢许多，而且组织结构对公司整体年度经营目标会带来指引方向 的作用，我们对于组织结构或许有个小小的误区，认为公司有些 岗位不能做到 1 人 1 岗位，可能是 1 个人要担任几个岗位，其实 组织结构的设置与岗位是否定员定编不是同种事，组织结构也可 虚拟化，同时组织结构确定后，对财务系统及 ERP 工作流程系统 也将会带来很大的推动和简化作用。根据我公司实际情况，建议

采用扁平式组织结构，减少中间层，将组织结构中的中层管理变 更为监督和检查、执行各为 50%工作量的工作人员，管理人员直 接深入现场，减少沟通环节，缓解程序压力。（2）岗位定编为中：组织结构的不明朗和清晰，直接导致岗位不明，岗位不明，自然职责更不清楚，职责不清楚，自然很多事情无人 监控和担当责任，“我这个部门究竟需要多少人？明年我这个部 门要发展到什么状态？这些人每天做什么？每周做什么？每个 月做什么？……”这些简单的问题才可以真正实施，部门毕竟不 是人多好，而是有用的人多才好。（3）制度建设和培训为次：公司目前制度，前面已经说过，就像创可 贴一样，但公司目前在创可贴的保护下，已经有些好转，但内伤 需要整治，治疗内伤猛药不行，泻药更不行，只能先强体魄（培 训），找药引（培训课题和师资队伍），当归补血（长江后浪推 前浪，换人），黄芪补气（放权限），再用消毒药和灭菌药品（制 度建设和执行力），身体才能得到恢复和健康。

第二篇：管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言

管理实战训练— 管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
通过长时间对**公司目前所有系统、人员、管理行为的梳理和观察、沟通，再结 合我自己的企管顾问工作经验，特报告我的观点和看法：

一、公司目前出现的问题：（1）指责他人，不检讨自己： 每周的例会，总会有一个部门或一件事情、一个人受到比较多的询问和意见，然 后部分人会围绕这个话题展开发言，但都只是站在自己利益的立场上，而不是全局思 考和换位思考，更不会跟进问题，从而发现问题的本质是什么？当然，会议结束后，嘻嘻哈哈，又打成一片。

（2）相互推诿： 工作与工作之间，部门与部门之间，不沟通不跟进，等到**总甚至客户追踪的时 候，等到问题已经浮现出现的时候，就开始相互指责了，财务说 IQC 不按时上交检验 报告，IQC 说没有检验仓库居然入库了，仓库找不到理由不说话，物料使用部门说采 购不及时，采购说使用部门物料太杂无计划，下单部门说生产部门不及时，质量不好，生产部门说下单部门与客户沟通不够…….这些情况几乎天天都在发生，但我们有没 有想过，平时的工作我们在做些什么呢？

（3）职责混淆： 执行部门干涉计划部门，就如同计划经济过渡到市场经济的不适应性一样，该控 制管理的责任人不过问，反倒是执行部门去干涉和过问，当然，执行部门去过问，自 然又引起权限问题。

（4）人员能力未能充分发挥：

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当事情没有人去做的时候，考虑最多的说的最多的就是“缺人”，但自己所在部 门的人员能力是否被充分利用和开发了呢？人手增加后，一件事情被分成几个部分，结果呢？

（5）计划性差，管理者成了救火队员： 管理者似乎不知道自己应该做什么，不应该做什么，根据我个人的观念： 管理者，尤其是担当行政职务的管理者，解决下属的困难，为下属创造一个相对发展空间大的 环境，提升和培养下属，把自己思考的对象让下属去付诸实现，对下属的结果负责即 可，而不是命令式和教育式，公司不是幼儿园，不需要扶着下属走。

（6）制度的制定者也是制度的违反者： 我们的制度就像创可贴和膏药一样，伤口有多少就贴多少，制度的制定不从实际 出发，就算从实际出发制订了，但培训没有？制订前有没有做需求调查？这样就引起 矛盾了，导致我们的制度无法持之以恒，如果把**公司比喻成一个怀孕的女人的话，那制度就像胎儿一样，只不过这个女人得了习惯性流产。

（7）花在人际关系上的时间比花在工作上的时间更多更长： 不可否认的是，公司也是个社会的交际场所，需要进行沟通沟通，

需要喝喝小酒，但如果把社会上的那套用到与公司内部沟通上，那公司就成了个“黑社会”，相互之 间，讲义气胜过讲原则，只要你不提我的意见，那我也不提你的意见，一团和气，谁 受损失？

（8）只许州官放火，不许百姓点灯： 公开、公平、公正没有绝对的，但我们应该创造一个相对的，起码应该给广大的 员工造成一个“假象”，管理者既是制度的制定、监督者，但同时也是制度的执行者，
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只要制度经过公司签字盖章生效，应该没有哪个管理者可以去忽视，广大员工和职员 犯错会收到相应的处罚，但管理者本身谁又去监督和控制？

（9）企业文化成了企业家文化： 我曾经听过一个在公司就职很长时间的管理者告诉我：“要想在****呆下去，就 得多听多做多汇报少做主。”当时我不禁哑然，但在后来的实际情况中，我真发现是 这样，某些人员在社会交际学上是个高手，很熟练的掌握与***总及其他管理者的心 理，知道***总很仁慈，了解经理会放手让其去做，明白管理者事情多了就忘记跟进 和监督，慢慢地，公司以前吃苦耐劳的文化变成了以围绕这些管理者转圈的文化，有 这样的下属自然上级也有类似的行为，所以，公司的文化最后以****总为主为中心，很多事情绕圈后到了其他管理者那里，事情本身并未解决。

（10）管理浮于事而非浮于人： 大部分人员都不注重本身所做工作内容的实质是什么？做完事情后不整理，不总 结，更不检讨，人员辞职后，只要在辞职的当时没有新人接替，那所有工作又得重新 再布置，资料文档建设太不完善。………其实还有更多的问题。我相信只要用心在做事、善于观察的人员都会发现，但究竟怎么改？如何预防？ 我想这才是我们身为管理者应该去做的事情，各位大侠、新生也看完了上述问题，我 们也来个头脑风暴吧，请回答以下问题：（1）如果你在这家工厂担任人资或行政部经理，怎么解决上述问题？（2）你觉得上述问题主要的根源是什么?（3）你身边的企业有没有这些现象？你有没有去努力改变过这些现象？（4）你觉得这家企业还有希望吗？如有希望，怎样改善？

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第三篇：质量经理实战技能训练

质量经理实战技能训练

主 讲：李老师（国际培训师、国家注册培训师、埃里克森国际学院教练、清华大学远程教育中心特邀讲师、法国必维检验集团特邀资深讲师）课程对象：质量经理/主管、技术经理/主管、研发经理/主管。【课程背景】

质量经理实战技能训练质量人”的生存状态仍然处于“尴尬”和“无奈”的局面 据调查好多品质人频繁的向我们诉说：

替罪羊：领导的不理解，很多不是品质的问题都成了品质问题，而品质是不能从根本上解决问题的，只能发现问题并提出改进建议的！无奈：品质是等于检验！

无名英雄：每当事业有成绩，都是产品设计者、制造者„„的功劳，因为质量不是检验出来的，是设计和制造进去的！

前途渺茫：不甘居幕后，努力不为人知，不努力却被人指！而做为一个质量经理，他们的反应也更是让我们担忧！1.客户频繁投诉与退货，明知产品不良却被批准放行；

2.品管部门难做—生产部门对着干，老板的支持度也是“产量＞质量“，品管部门一直登不上组织决策的舞台；

3.产品或材料的品质无法由现有的评价技术和设备来鉴定，因为老板不愿投入应投的成本购买检验或试验设施；

4.反复的品质异常和返工，因为作业员未遵循“不制造不良”的金科玉律，及欠缺完善的适用产品质量标准和检验制度；

7.对待品质问题处理上，品质人是“医生”、“警察”，还是“法官”？ 8.品质意识的匮乏，导致形成错误的品质文化；

9.欠缺完善的质量管理体制，企业在质量问题上处于“救火”状态，使产品品质陷入瘫痪；

10.不具备应用核心质量管理工具的能力，一贯采用传统品管手段，无法快速成长品管机制„等。【课程价值】

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了解最新管理概念，掌握管理能力与技巧，解决问题能力；有效的指导部属、团队建设；

通过培训全面提升质量经理人的综合能力，帮助公司有效地通过质量创造客户价值；

全面学习完整的质量保证体制，以提升品管工作的策划和控制能力； 全面了解质量管理的核心技术和工具，为质量管理工作提供帮助。【培训内容】

第一部 分品管主管基本管理能力

1、管理的基本概念

管理者必备的三种技能 理想管理者的特点 管理者的人性特质主管的类型 现场测试:主管类型自检

2、主管的基本要求

管理的角色与功能，主管的管理技巧和能力 主管的涵养，现场测试:主管的涵养自检

3、目标设定的能力

目标管理的作用，设定个人目标的理由 组织推行目标管理的理由

目标管理的基本原则，目标管理的应用 现场操作:设定目标

4、问题分析与改善的能力 问题的处理方法，问题的分析方法

生产作业中的作业，改善现场操作:5w2h分析法

5、组织与授权的能力 组织的能力，授权的能力

情景领导模式，现场操作:授权计划

6、传达与沟通的能力 传达的能力，沟通的能力

冲突管理，现场测试:沟通能力自检

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7、如何激励部属的行动能力和培育部属的能力 激励因素，激励的方法

激发部属的积极性，指责部属的正确方法 处置表现不良的部属

第二部分 完善的质量保证体系 1.质量管理的战略高度

2.质量方针与目标

3.质量管理组织策划

4.质量管理体系策划

5.质量成本机制 6.产品质量与标准

7.统计品管

8.仪器校验与管理

9.供应商管理体系 10.顾客反馈管理机制

11.内部审核机制

12.纠正预防与改进

第三部分 质量管理与核心技术 1.质量策划工具

APQP、DOE、PPAP、DFMEA、质量功能展开（QFD）.2.质量分析工具：

新旧七大手法、SPC、MSA„ 3.质量改善工具：

Top-8Ds、PFMEA、防呆防错技术（POKA-YOKE）、QCC品管圈、5Why法 4.6sigma概论 【讲师介绍】 李老师 国际培训师 国家注册培训师

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埃里克森国际学院教练 清华大学远程教育中心特邀讲师 法国必维检验集团特邀资深讲师

李老师从基层开始做起，历任台企、外企企业中高层干部，具有很丰富的企业管理策划和现场管理实务经验。丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使李老师不仅成为一位杰出的管理者，而且成了一名优秀的企业培训师、著名的企管顾问。现任上海某企业管理有限公司首席顾问；国家高级培训师，是北京中智信达教育科技有限公司等多家知名咨询公司的特聘专家顾问。李老师具有一流企业多年的质量管理经验，从事管理咨询顾问工作十几年，先后负责几十家知名企业项目咨询，培训企业几百家，具有丰富的企业辅导及培训经验；能够最大限度地达成预定目标，李老师擅长汽车企业现场管理，从企业生产管理到品质管理，均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果，能实实在在地为企业提供个性化的问题解决方案，是最贴近汽车制造业实际的实力派顾问师之一。

出版物：2005年与中智信达、清华远程教育中心合作推出产品质量先期策划（APQP）、潜在的失效模式与效果分析（FMEA）和测量系统分析（MSA）等汽车行业5大工具课程光盘

专长：产品质量先期策划APQP、失效模式与效果分析FMEA、统计过程控制SPC、测量系统分析MSA、生产件批准程序PPAP、TS16949标准和内审员、德国汽车标准VDA、现场管理等

授课风格：李老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误。具有10多年讲师经历的李老师的授课：风格生动、幽默，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力，深受学员欢迎。

培训过的部分企业： 三星电子、辉门集团、中国南车、上海大众动力总成、圣戈班、佳能、飞利浦、东风汽车、宝钢集团、椿本汽车发动机、丰田汽车、奥特控股、青岛征和、东方悦达起亚、乔治费歇尔、无锡和大、麦华油封、东风汽车悬架弹簧、东风汽车车桥、苏州耐普罗、武汉万兴、上海开利、上海大众-洋杰找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

汽车配件有限公司、普茨迈斯特机械(上海)、芜湖震宇、威海万丰、上海日安、康明斯滤清系统、帝斯曼工程塑料公司亚太区、延锋伟世通汽车电子、塞拉尼斯、嘉兴兴禾汽车零部件有限公司(敏实集团)、无锡金信表面处理有限公司、艾菲发动机零件武汉有限公司、麦格纳苏星电器有限公司、无锡康明斯涡轮增压有限公司、东方悦达起亚等

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第四篇：中层经理全面管理技能实战训练

中层经理全面管理技能实战训练

时间地点：2010年12月10-12日 深圳 时间地点：2010年12月16-18日 上海 时间地点：2011年01月14-16日 北京

培训费用：3600元/三天（含三天中餐、指定教材、茶点）授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

培训对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

------------------引言：

中层是企业的―中坚‖，如何才能真正的成为企业的中坚力量？ 中层的成长是最―坚难‖的，如何才能快速的成长？

管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？ 本次课程全面为你解决这些难题！

课程收益：

→全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；

→良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力；

→深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标； →学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； →建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力； →全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

课程特色：

→理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；

→操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 →生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

------------------课程内容： 第一章、什么是管理 →管理的实质是什么

→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→如何才能快速的提高下属的工作绩效？

→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？

→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ →如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任 →合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作

→能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？ 第三章、管理的基本特性

→目的性有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？ →只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性 第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？ →制度化管理与人性化管理如何结合？

→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？ →组织的目的是什么？

第六章、管理角色的认知

→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡 →上级经常做了过多下属应该做的事情

→自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析韩非子：下君尽已之能 中君尽人之力 上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源 领导力的八个素质特征

1、诚信（是建立信任关系的出发点）

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)

3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)

5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）

6、学习提高（是领导力长远体现的根本）

7、精力和热情（是激发下属的发动机）

8、坚持（是完成工作目标的基石）

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格 →告知式推销式参与式授权式 →案例分析：

四、如何培养下属

→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 →培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点 →如何才能知人善用，如何才能人尽其才？

1、培养下属有什么好处

2、培养下属的顾虑

3、培养下属的方法

4、培养下属的原则

→案例分析：如何理解因材施教的培养原则？

五、授权管理

→没有授权就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权

2、授权管理的误区是什么

3、授权管理的原则

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力 →没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果

一、什么是沟通？

→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解 →有效沟通的三个基本原则是什么？

→站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→双向反馈是沟通的基础

→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同： →美国式的沟通是什么模式？ →日本式的沟通是什么模式？ →中国式的沟通是什么模式？

→与上级领导的沟通是什么模式？ →与下属的沟通是什么模式？ →沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用 →非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假 →案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则 →学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调 →有方向、讲方法与对方沟通协调 1.分析型人的特征与沟通技巧 2.支配型人的特征与沟通技巧 3.表达型人的特征与沟通技巧 4.和蔼型人的特征与沟通技巧

→案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则

2、沟通的方法

3、沟通的障碍

→案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？ →案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？ ⊙如何「处理下级越级向你汇报」？ ⊙如何「处理部属的过失行为」？

⊙如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？ ⊙如何「面对有能力但不听话的部属」？

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队（1+1=？）

2、团队与群体的区别

3、团队行为曲线

→讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）

2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）

3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）

4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）

5、分工与授权（在具体工作中如何操作？）

6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）

7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)→案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员

2、团队成员的关系如何协调

3、如何解决成员的冲突

→案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程

2、团队建设的阶段 第十章、激励管理低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区

二、激励的四原则

→公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）

4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）

5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）

6、合理的制度（公平、公正、公开）

7、工作气氛（是一种软化剂）

8、企业目标与使命（最终的解决方案）第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说—市场竞争的必然

2、从个人来说–个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则 第一原则：目标管理原则

第二原则：抓住重点原则―80、20‖法则运用 第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

------------------讲师介绍：李革增

实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国―MOTHERS‖等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。

对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》 培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。

曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。

第五篇：企业培训经理管理技能实战培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

企业培训经理管理技能实战培训

主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年10月23-24日 上海

价格：￥3000/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)课程目标

通过本课程2天的培训，您将能够： 在培训体系和规划方面：

掌握有效鉴定培训需求的方法及工具 制定有效的培训预算（可选）掌握有效管理培训课程的方法和技巧

运用相关技巧，有效评估培训效果 掌握有效甄选外部培训师的方法和技巧

课程特色

量化培训管理的技巧和方法

突破传统培训管理理念：传统的培训管理只教你如何去沟通，去做需求调查。但在实际中，各部门经理收到你的调查问卷之后往往疲于应付，好不容易你收回来，面对如山的调查问卷，你不知如何处理它们 培训的作用及分类 建立有效的运作流程

培训课程体系的建立及其运作 二 如何量化培训需求

上海普瑞思管理咨询有限公司

培训量化的技巧 动态培训需求 鉴定培训需求练习三 培训预算的制作

如何将有限的预算与培训需求及公司的目标和策略进行有机的联系 培训预算的实施及控制

练习点评，回顾总结 制定培训规划及计划

中期发展规划

培训计划

月度培训计划 设计培训课程的关键 案例分析

重点课程的计划，实施及跟进 如何通过培训报表监控培训进展？ 培训后如何跟进

评估的前提-管好你的培训过程 提高培训的转化效率 七 有效的培训管理 内部培训师队伍的建立和管理 组织内培训氛围的营造 如何让中层管理者配合培训？ 培训体系建立行动计划 八 回顾总结

讲师介绍 许老师

北京航空航天大学本科，获芬兰赫尔辛基工业大学硕士；拥有十多年世界500强企业的培训及人力资源管理经验，先后任：乐百氏（达能集团）全国培训经理；澳大利亚奇胜电器集团培训经理；芬兰通力电梯有限公司培训经理并兼任亚太培训经理，负责建立并完善了公司的培训及发展体系，培训了通力在台湾、香港、马来西亚等地的培训经理并帮助在当地建立了相应的培训体系；厦门光夏印刷企业工程师、厂长、副总。曾在芬兰深入研究了北欧大型企业培训及发展的先进经验；并接受欧洲先进的培训及发展专业理论与实践培训，以及英国剑桥大学人力资源讲师的单独辅导。培训风格

在长期的工作和实践中，掌握了丰富的实战经验，形成了自己独特的培训管理领域的技巧和风格，结合国外先进的人力资源管理理念，探索出了一整套能帮助企业持续发展的培训发展体系和思想。许老师集培训管理理论与实践于一身，为“培训体系的建立与发展”领域带来了一系列创新。突出成就：国内首创的“量化培训管理”方法，将培训管理人员从复杂繁琐的日常事务中彻底解放出来，有效地提升了培训管理的效率。世界上首位提出“静态需求”和“动态需求”理论的专家，彻底解决了培训管理中的最大难题——“培训需求管理”，为培训管理带来了创新并产生革命性的影响！世界独创的“培训管理”软件——《“摆渡人”培训管理软件》，对培训管理行业的发展产生了深远的革命性影响，客户均予以高度评价！独创的培训师“一、二、三、四、五、六”技巧，将培训师的技巧浓缩为方便记忆，容易操作的实用性技巧！授课风格

20年丰富的工作经验，其中10年世界500强公司培训及培训管理经验，对培训有深刻的理解——能准确把握客户的需求，提供量身定做的培训/解决方案。

强大的工科背景——为系统化、流程化和量化管理打下坚实基础。能给客户提供各类系统化和量化管理的解决方案；

逻辑性强，善于总结——能根据学员的需求或基础调整课程，让学员学得轻松，容易；

独自开发的培训管理软件——是目前世界上独一无二的一套专业培训管理软件，提供规范化的培训管理方法及流程，帮助培训经理有效管理培训，将培训经理从繁琐的杂事中彻底解放出来；

丰富的理论知识背景——能提供各种人力资源解决方案；

实战性强——实战，实用，实效是许老师的一贯风格，让学员上午学完，下午就能用。

专长领域

重点培训课程推荐：“建立以需求为导向的量化培训管理体系”课程；“卓越内部培训师培训（TTT）”课程。特别擅长的咨询项目：培训体系建立，配合培训量化管理体系咨询及软件，以及其他咨询：企业文化建设、人力资源管理以及员工满意度调查等咨询。服务客户

中国电信、中国移动、中国邮政、广州地铁、中国银行广东省分行、奥的斯电梯、BP、通力电梯、迅达电梯、台湾广桥光电、乐百氏、TCL集团、德国凯美、奇胜电器、中法水务、富士康集团、光宝集团、万科集团、网易、惠泉啤酒、七喜电脑、山东晨鸣集团等上百家企业。