第一篇：人力三级心得（范文模版）
考证心得
——陈雅晴
考人力三级有四本书，看两本即可，分别是蓝色的《企业人力资源管理师》，绿色的《基础知识》。
试题有两份，一份考理论知识，全是选择题；一份考专业技能，全是问答题。两份试题都是100分。要两科都及格了才能拿证。一科不及格补考费为100元/科，两个都不及格的话就要收310元/两科。
先说全是选择题的这份试题。第一部分是考职业道德，这是出自教材《职业道德》，这一部分的试题没有标准答案，而且分数不计入总分，但一定要做，不做会倒扣分还是直接零分（忘了是哪个）。然后第二部分考理论知识。60道单选题，40道多选题，都是1分/题。其中《基础知识》出了20题，就是20分；《企业人力资源管理师》出了80题。
因此，对于《企业人力资源管理师》这本书，需要滚瓜烂熟。不仅是因为分数占大多数，每年出的题几乎都是不一样的，出卷老师也是随心的看到哪段话或者哪句话没出过，就拿来出一道题的，考得很细。《基础知识》虽然占的分值相对少很多，但也是间接决定你能否及格。
第二份的考技能，答案几乎都能从课本上找到。所以也是要求对课本很熟很熟很熟。做题时最好能理解的做，这样相比完完全全地搬过去要高分。
有人问要不要买本练习册来做，我的观点和老师一样，主要还是
看书，重重复复的看。如无意外的话，你们每人都买了一本《企业人力资源管理师（三级）（考试指南）》，这里面有少量的题，可以简单测试一下你的熟悉程度，也让你初步了解试题的类型。之后你就可以找真题来做，但要注意，教材曾经改版，要找改版后的真题来做。另外，考试指南前面描述的什么知识点需要理解、了解，已经不完全适用了。
另外，在培训的时候，蓝色那本是一堂课讲一章的，绿色那本是一堂课讲整本书的。所以，你们别想依赖老师，老师只能简单地给你们过一遍，把一些相对重要的知识点钩出来。培训是在考试前一个月这样才开始。在第一堂课，张老师问我们有没有全部看过一遍了，当时我只看了几页。在后来的日子，基本上每天我都要去泡图书馆。如果你做不到天天报道，那最好现在就开始看，别把自己逼到穷途末路才来看。最后，持续大量的看，会看得很呕，很晕，很厌，但一定要坚持住。想想你那白花花的银子，就很有动力的，除非你们家是印钞票的，那我也没办法了。
附上资料有：三级指南-答案（这是大题的答案）；3级各章总结大纲（这是张老师总结的）。
希望你们都能考过。加油啦！
第二篇：人力资源管理三级重点
第一章 人力资源规划
1.人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程 面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度
16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；11.劳动分工的原则：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
2、把不同的工艺阶段和工种分开；
3、把准备性工作和执行性工作分开；
4、把基本工作和辅助性工作分开；
5、把技术高低不同的工作分开；
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
13、劳动协作的要求：
1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，二、制定培训需求调查计划；
1、培训需求调查工作的行动计划；
2、确定培训需求调查工作的目标；
3、选择合适的培训需求调查方法；
4、确定培训需求调查的内容。
三、实施培训需求调查工作；
1、提出培训需求动议和愿望；
2、调查、申报、汇总需求动议；
3、分析培训需求；
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。.2.人力资源规划的内容：
1战略规划:即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2组织规划:组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3制度规划:企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4人员规划:人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5费用规划:人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。3.工作岗位分析的内容：
在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件
.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。4.工作岗位分析的作用：
1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5.工作岗位分析的程序：
（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。
人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。
人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则
人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：
1、制定控制标准；
2、人力资源费用支出控制的实施；
3、差异的处理。第二章
人员招聘与配置
1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：
（一）推荐法；
（二）布告法；
（三）档案法。外部招募：
（一）发布广告；
（二）借助中介；
1、人才交流中心；
2、招聘洽谈会；
3、猎头公司。
（三）校园招聘；
（四）网络招聘；
（五）熟人推荐。
内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。
对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；
2、实行经济合同制；
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
18.劳务外派的程序：
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；
3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；
5、劳务人员接受出境培训；
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；
8、离境前缴纳有关费用。19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批
1、拟用的外国人履历证明；
2、聘用意向书；
3、拟聘用外国人原因的报告；
4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；
5、拟聘用外国人健康状况证明；
6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件
1、年满18周岁，身体健康；
2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；
3、无犯罪记录；
4、有确定的聘用单位；
5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。
1、申请就业证；
2、申请居留证。
三 培训与开发
1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：
（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息
（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息
（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。
（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
（五）调查问卷。
2、需求分析的基本工作程序。
一、做好培训前期的准备工作；
1、建立员工背景档案；
2、同各部门人员保持密切联系；
3、向主管领导反映情况；
4、准备培训需求调查。
四、分析与输出培训需求结果；
1、对培训需求调查信息进行归类、整理；
2、对培训需求进行分析、总结；
3、撰写培训需求分析报告。
3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题
3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。
4、培训规划的主要内容。
（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程
（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则
（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。
（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估
（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用
（六）培训成本的预算。
5、制定员工培训计划的步骤和方法。
（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。
（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。
（四）排序；
方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。
（五）陈述目标；
方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
（六）设计测验；方法：测试学
（七）制定培训策略；
方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就
要适应这些条件，最好的策略能在这些的手段和方法。它必须与教育培训需求、准后城要履行的培训服务协议签订手
考评的公正性。
3、考评结果的反馈方式。条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
（一）前期准备工作。
1、确认并通知参加培训的学员；
2、培训后勤准备；
3、确认培训时间；
4、相关资料的准备；
5、确认理想的培训师。
（二）培训实施阶段。
1、课前工作；
2、培训开始的介绍工作；
3、培训器材的维护、保管。
（三）知识或技能的传授。
1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
2、协助上课、休息时间的控制；
3、做好上课记录、摄影、录像。
（四）对学习进行回顾和评估。
（五）培训后的工作。
1、向培训师致谢；
2、作问卷调查；
3、颁发结业证书；
4、清理、检查设备；
5、培训效果评估。
7、培训效果的信息种类及评估指标。
（一）培训及时性信息；
（二）培训目的设定合理与否的信息；
（三）培训内容设置方面的信息；
（四）教材选用与编辑方面的信息；
（五）教师选定方面的信息；
（六）培训时间选定方面的信息；
（七）培训场地选定方面的信息；
（八）受训群体选定方面的信息；
（九）培训形式选择方面的信息；
（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：
1、认知成果；
2、技能成果；
3、情感成果；
4、绩效成果；
5、投资回报率。
8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性；
2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。
9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。
（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。
（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出 培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。
（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。
一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。
四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。
六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
10、培训制度的内容：
1、制定企业员工培训制度的依据；
2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：
（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目
（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性
（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。
（一）培训服务制度。
1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批
续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。
2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。
（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。
（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。
（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。
（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。
（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
12、起草培训制度草案：
1、依据；
2、目的或宗旨；
3、实施办法；
4、核准与施行（与公司相结合）；
5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章 绩效管理
1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
（1）准备阶段。
1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（2）实施阶段。
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。
（3）考评阶段。
1、考评的准确性。
2、4、考评使用表格的再检验。
5、考评方法的再审核。
（4）总结阶段。
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
2、各个单位主管应承担的责任。
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
（5）应用开发阶段。
1、重视考评者绩效管理能力的开发。
2、被考评者的绩效开发。
3、绩效管理的系统开发。
4、企业组织的绩效开发。
3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法
（一）提高绩效面谈质量的措施与方法
1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。
（二）绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因
2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略
3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。
4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。
为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
5、改进员工绩效的具体程序和方法。
（一）分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标
比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析键事件法
2、行为锚定等级评定法
3、行为观察法
4、加权选择量表法特点：观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
（二）制定改进工作绩效的策略。
1、预防性策略与制止性策略。
2、正向激励策略与负向激励策略。
3、组织变革策略与人事调整策略。
6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：
1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。
2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。
3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。
7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
（一）行为导向型主观考评方法
1、排列法
2、选择排列法
3、成对比较法
4、强制分布法特点：
1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
（二）行为导向型客观考评方法
1、关
1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。
3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。
（三）结果导向型考评方法
1、目标管理法
2、绩效标准法
3、直接指标法
4、成绩记录法
特点：
1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法
本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客
工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。
5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。
6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。
第五章
薪酬管理
3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。
4、岗位评价的功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
5、岗位评价的步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。
8、全面落实评价计划，逐步实施。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
6、工作岗位的评价要素的分类：
1、主要因素；
2、一般因素；
3、次要因素；
4、极次要因素。
7、工作岗位评价指标的构成：
1、劳动责任要素；
2、劳动技能要素；
3、劳动强度要素；
4、劳动环境要素；
5、社会心理要素。
8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：
1、少而精的原则；
2、界限清晰便于测量的原则；
3、综合性原则；
4、可比性原则。
9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加
11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。
17、评分法的步骤：
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。
20、人工成本核算的程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指标。
1、企业从业人员平均人数；
2、企业从业人员年人均工作时数；
3、企业销售收入（营业收入）；
4、企业增加值（纯收入）；
5、企业利润总额；
6、企业成本（费用）总额；
7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数
纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入
（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
（二）核算人工成本投入产出指标
1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）
2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）
21、企业如何确定合理的人工成本？
1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分
=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理的人工费用率=人工费用 / 销货额
=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用（目标净产值率/X目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值
2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）
目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率
3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边 际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。
六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；
（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略 第六章
劳动关系管理
1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。
2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。
3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。
4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力
高于劳动合同。
5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：
1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。
2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。
工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。
7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。
10、工伤保险待遇的主要内容。
（一）工伤医疗期待遇。
1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；
2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；3福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1职工因工伤致残被鉴定为一至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适当工作.
第三篇：人力资源管理三级试题
三级的习题
姓名：＿＿＿＿＿＿ 准考证号：＿＿＿＿＿＿ 单位：＿＿＿＿＿＿ 国家职业技能鉴定统一试卷 助理人力资源管理师技能试卷 注意事项
请将您的姓名、考号和所在单位名称按要求写在试卷、答卷纸的封标处。请仔细阅读题目的回答要求，在答题纸上答题。
不要在试卷、答题纸上乱写、乱画，不要在封标处填写无关的内容。试卷一 基础知识
一、单选题（1—60小题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的字母涂黑）
1、需要采集有关自变量和因变量资料的调查研究是（A）。A 因果关系调研 B 描述性调研 C 预测性调研 D 探索性调研
2、属于书面调研报告的主要内容（C）。A 调研的时间进度 B 调研的内部因素 C 调研的方式方法 D 调研的外部因素
3、目前我国市场配置人力资源的基本原则是（C）。A 确保质量 B 降低成本 C 双向选择 D 德才兼备
4、信息具有滞后性的原因是（B）。
A 信息流总落后于资金流 B 信息流总落后于物流 C 物流总落后于信息流 D 资金流总落后于信息流
5、信息的准确性的另一个含义是（A）。
A 同一信息具有统一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性 C 同一信息具有唯一性或连贯性 D 同一信息具有完整性或连贯性
6、企业管理体制中的“制”指的是（A）。A 企业组织的无形部分 B 中层管理者之间的关系 C 不同管理单元的沟通 D 决策层对整个企业的控制力
7、企业组织的层次与管理幅度的关系是：管理幅度越大，管理的层次（B）。A 越多 B 越少
C 可能多可能少 D 不变
8、在工作丰富化过程中，应考虑的因素有（A）。A 多样化和任务的整体性 B 多样化和任务的协调性 C 任务的整体性和任务的趣味性 D 多样化和任务的趣味性
9、岗位设置的基本原则是（C）。A 因人设岗 B 因制设岗 C 因事设岗 D 因利设岗
10、企业各部门对员工的补充需求量主要包括（A）。
A 由于实际发展所必须增加的人员和由于“自然减员”所需补充的人员 B 由于企业经济性裁员后所需要增加的人员和由于“自然减员”所需补充的人员 C 由于实际发展所必须增加的人员和由于企业经济性裁员后所需要增加的人员 D 由于劳动力价格下降所增加的人员和由于企业经济性裁员后所需要增加的人员
11、人员招聘的最终目的是（D）。
A 保证组织有足够的人力需求 B 选择素质高、质量好的人才 C 招聘到最优的人才 D 达到组织整体效益的最优化
12、人员配置的根本目的是（A）。
A 使得个人能力水平与岗位要求相适应 B 为任何人找到和创造发挥作用的条件 C 通过个体之间取长补短形成整体优势 D 保持所有员工的身心健康
13、招聘一般专业技术人员通常采取的（b）途径 A 猎头公司 B 人才交流中心 C 熟人推荐 D 大学校园
14、以下关于推荐法的阐述中，不正确的是（C）。
A 使用推荐法招聘成功的概率较大 B 使用推荐法招聘对候选人的情况比较了解C 使用推荐法招聘成本较高 D 使用推荐法招聘人员素质高，可靠性强
15、与简历相比，单位设计的申请表往往（D）。A 没有统一的标准 B 没有简历有效
C 增加预选的时间 D 有利于准确了解候选人的信息
16、面试开始时应从应聘者（A）开始发问。A 可以预料到的问题 B 最预想不到的问题 C 最难于回答的问题 D 简历中有疑问的地方
17、在应聘人员较多的情况下，为了在短时间内筛选一部分人员最好采用（B）。A 面试 B 笔试
C 情景模拟 D 心里测试
18、一般来说，（D）不适于采用情景模拟测试方法进行挑选。A 服务人员 B 事务性工作人员 C 管理人员 D 技术操作人员
19、心理测试的结果是对应聘者的（D）的一种评定。A 智力水平和个性差异 B 智力特征和发展潜力 C 能力特征和个性差异 D 能力特征和发展潜力 20、通过计算（B）可以分析招聘信息发布的效果。A 招聘单价 B 应聘比例
C 招聘完成比例（超额完成）D 录用比例(素质高)
21、在考察应聘者的工作能力、工作经验时，最好根据（C）。A 应聘职位要求进行假设式提问 B 应聘职位要求进行清单式提问
C 应聘者过去工作行为进行举例式提问 D 应聘者过去工作行为进行开放式提问
22、招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，指的是（A）。A 招聘会的档次 B 招聘会面对的对象 C 招聘会的组织者 D 招聘会的宣传
23、确定员工发展目标时应把其（A）作为重点考虑。A 个性 B 共性 C 可塑性 D 成长性
24、检测受训者对培训的参与热情和持久性，可了解受训者对培训项目的（B）。A 接受程度 B 认知程度 C 抵触程度 D 把握程度
25、在公司大规模投入资源前可通过（A）的培训，评价一小部分受训者所获得的收益。A 实验性 B 操作性 C 技术性 D 练习性
26、对培训对象的培训需求进行分类，要求各类培训对象的培训需求有（A）。A 类似性 B 一致性 C 多样性 D 特殊性
27、（B）用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平。A 认知成果 B 技能成果 C 绩效成果 D 情感成果
28、（B）是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，其优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。A 问卷法 B 观察法 C 访问法 D 记录法
29、为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行（D）监控和评估。A 部分 B 整体 C 阶段 D 全程
30、通过（C）获得的信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。202页 A 问卷调查法 B 集体访问法 C 工作盘点法 D 绩效分析法
31、当由咨询人员或其他的外部供应商来提供培训服务时，很重要的一点就是要考虑培训项目是针对本企业的（B）。
A 一般需要 B 特定需要 C 个别需要 D 普遍需要
32、在制定绩效管理方案时，应根据绩效管理的（A）合理地进行方案设计。A 目标和要求 B 指标和要求 C 目标和内容 D 指示和内容
33、绩效管理制度作为绩效管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业（D）出发。A 生产规模和管理工作水平
B 实际生产状况和计划达到的生产要求 C 生产规模和企业现实生产技术组织形式 D 现实生产技术组织条件和管理工作的水平
34、在起草绩效管理制度时应体现（C），这是绩效管理的多维性带来的要求。A 明确性与具体性 B 相关性与有效性 C 全面性与完整性 D 可操作性与精确性
35、绩效管理的实施主要是（D）的职责。A 企业高层管理者 B 人力资源部门
C 相关部门各级领导 D 领导与各级直线管理人员
36、工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动称为（D）。A 关键事件 B 要素事件 C 行为要项 D 工作要项
关键事件：有效或无效的行为称为关键事件 要素事件：所有构成工作内容的要素
37、绩效考评还须对工作业绩以外的内容进行考评，即对企业员工的（C）做出正确评价。A 综合素质和对企业做出的贡献 B 工作态度和对企业的认同程度 C 综合素质和对企业的认同程度 D 对企业的贡献和对企业的认同
38、（A）是绩效管理的最终落脚点。A 绩效改进计划 B 评价实施 C 绩效面谈 D 改进绩效的指导
39、（D）不属于薪酬日常管理的内容。A 薪酬调查 B 薪酬调整 C 适时计算 D 制定薪酬制度
40、两个企业的薪酬与岗位评价的关系如下图，（C）描述是正确的。
工资 A 企业的工资水平B 企业的工资水平
岗位评价点数
A A企业工资制度不利于留住高级管理人才
B B企业低职级员工工资水平低于A企业的低职级员工 C A企业薪酬差距大于B企业的薪酬工资水平D 从图中无法比较A企业与B企业的工资水平
41、（C）不属于社会保障系统。A 军烈属抚恤 B 基本养老保险 C 健康保险 D 救济灾民
42、某企业有四个岗位利用成对排列法进行排列，结果是丁高于甲、乙、丙；乙低于甲、丙、丁；丙高于乙，但低于甲、丁，甲、乙、丙、丁的岗位评价由高至低是（D）。A 乙甲丙丁 B 丙甲乙丁 C 甲乙丙丁 D 丁甲丙乙
43、某企业的企业文化是关注员工的服务质量，那么薪酬管理原则应是（B）。A 奖金与销售收入挂钩 B 奖金与客户满意度评价直接挂钩 C 高工资 D 低工资
44、根据国家法律规定，企业支付劳动者的工资不得低于（B）。A 市场工资水平B 最低工资标准
C 25%点处市场平均薪酬水平D 75%点处市场平均薪酬水平
45、如果某员工在企业工作了15年，被企业解除了劳动合同，那么企业应支付（C）的工资。A 15个月 B 24个月 C 12个月 D 6个月
46、支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了薪酬管理的（B）。A 对外具有竞争力原则 B 对内具有公正性原则 C 对员工具有激励性原则 D 分配结果均等原则
47、某企业是知识密集型企业，员工的素质普遍比较高，企业的核心竞争力取决于员工的能力，那么企业最有可能实行（B）。
A 基于岗位的工资制度 B 基于能力的工资制度 C 计件工资制 D 提成工资制
48、如果企业安排劳动者在休息日工作又不能安排补休的，应支付不低于（C）的工资报酬。A 100% B 150% C 200% D 250%
49、在企业的非正式组织内，存在着以（D）为特征的信息沟通网络。A 横向沟通 B 纵向沟通 C 解释正式信息 D 传闻
50、劳动合同中的试用期条款属于劳动合同的（B）。A 法定条款 B 约定条款 C 工作期限条款 D 必备条款 劳动报酬合同期限：法定条款
51、无固定期限的劳动合同是（D）的劳动合同。A 任意期限 B 应当履行到退休
C 以一定的工作为期限 D 不约定终止日期
52、劳动合同的续订的原则之一是（A）。A平等自愿、协商一致
B 劳动者要求续订，用人单位应当同意 C 用人单位要求续订，劳动者应当同意 D 按照合同的原则条件续订
劳动合同订立原则和续定原则相同吗？
53、根据《劳动法》的规定，一般情况下用人单位安排加班加点的时间为（A）。A 每日不得超过1小时，特殊情况每日不得超过3小时，每月不超过36小时 B 每日不超过3小时，每月不超过36小时 C 每日可超过3小时，每月可超过48小时 D 每日不超过4小时，每月不超过36小时
54、劳动合同可以约定试用期，试用期的期限（A）。A 最长不得超过六个月 B 按合同期限的1/12确定 C平等协商确定 D 按合同期限的一定比例确定
55、（B）应当变更劳动合同相关的内容。A 用人单位变更
B 订立劳动合同所依据的客观情况发生变化 C 发生工伤事故 D 发生企业事故
56、根据《劳动法》的规定，下列各项中哪些是劳动者的合法权益（D）。A 获得劳动报酬 B 享受社会保险 C 组织工会 D 以上各项及其他权利
57、订立为期3年的劳动合同，同时双方约定5个月的试用期，则劳动合同的期限为（a）。A 36个月 B 30个月 C 41个月 D 40个月
58、（D）是集体合同与劳动合同的重要区别之一。A 协调劳动关系 B 加强企业民主管理 C 维护职工合法权益 D 法律效力不同
59、工资协议与集体合同相比较（B）。
A 前者的法律效力大于后者 B 两者具前同等的法律效力 C 后者的法律效力大于前者 D 法律效力具有不确定性
60、劳动者患病，（D）不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排工作的，用人单位可以解除劳动合同。A 病愈后 B 休假3个月后 C 休假6个月后 D 医疗期满后
二、多选题（61—80题，每题1.5分，共30分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的字母涂黑。错选、少选、多选，该题不得分）。61、进行组织信息调研的具体要求有（ACD）。A 准确性、系统性 B 及时性、可行性 C 针对性、适用性 D 及时性、经济性 E 准确性、实用性
62、组织设计的内容有（ABCD）。
A 建立信息沟通渠道 B 确定各个部门的职责范围 C 建立合理的组织机构 D 配备和使用适合工作要求的人员 E 确定岗位的职责、权限和利益
63、下列选项中属于人力资源成本核算过程的有（ABCE）。A 人力资源管理成本项目、建立成本核算项目 B 确定具体项目的核算方法
C 制定本企业的人力资源管理标准成本 D 统计与控制人力资源管理实际成本支出 E 审核和评估人力资源管理实际成本支出 64、制定招聘计划的主要依据有（CD）。A 招聘策略 B 招聘程序 C 人力资源规划 D 工作分析 E 招聘渠道
65、一般来说，人员录用决策的策略主要有（ABD）。A 多重淘汰式 B 补偿式 C 择优录用式 D 结合式 E 成本分析法
66、企业通过发布广告法招聘人员的优势有（ACDE）。A 传播范围广 B 作用效果较长，信息量丰富 C 速度快 D 应聘人员数量大 E 企业的选择余地大
67、用于培训效果评价的指标或成果主要有以下类型（ABCDE）。A 认知成果 B 技能成果 C 情感成果 D 绩效成果 E 投资回报率
68、培训项目即将实施之前需做好的各方面准备工作包括（ABCDE）。A 通知学员 B 后勤准备 C 确认时间 D 准备教材 E 确认讲师
69、培训成本包括（AB）。A 直接成本 B 间接成本 C 生产成本 D 额外成本 E 经营成本
70、关于企业员工的考评程序，以下叙述正确的是（ACD）。
A 以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评，形成由下而上的过程 B 以员工为起点，由管理者对员工进行考评
C 在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责任的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效
D 完成逐级考评之后，由企业的上级机构对企业高层人员进行考评 E 对高层进行考评的内容主要是高层管理人员的工作能力与态度 71、能力考评的项目包括（CDE）。A 责任感 B 工作热情 C 判断力 D 改善力 E 创新能力
72、对绩效管理方案进行可行性分析，主要考虑（ACE）。A 限制因素分析 B 相关因素分析 C 潜在问题分析 D 过去情况分析 E 目标与效益分析 73、关键事件法的缺点是（ACDE）。
A 关键事件的记录和观察费时费力 B 不能做定性分析 C 不能做定量分析 D 不能区分工作行为的重要性程度 E 很难使用该方法比较员工 74、在薪酬调查时要调查（ABC）。A 被调查企业的情况 B 被调查岗位的情况 C 被调查岗位的薪酬状况 D 调查人的情况 E 被调查企业的薪酬调查状况 75、宽泛式薪酬等级的特点是（BC）。A 薪酬等级数量多 B 薪酬等级数量少
C 有利于员工横向工作调整 D 员工只有职位升迁才能得到相对满意的薪酬E 适用于成熟的、等级性强的企业
76、要素计点法的工作程序包括（ACD）。A 确定评价要素 B 确定每个要素的权重 C 确定要素等级 D 确定要素的相对价值 E 确定每个岗位各要素对应的薪酬 77、在薪酬调查时一般选择（AB）。A 竞争对手 B 同行业同地区企业
C 国外企业 D 刚成立的管理不甚规范的企业 E 市场水平比较高的企业
78、根据信息传输的内容，应科学地选择、确定信息传输语言，如（AC）等形式就是很好的选择。A 表单 B 照片 C 统计数字 D 座谈 E 申诉 还有就是词语
79、下列内容中，属于劳动合同的约定条款的有（ACD）。A 保密事项 B 工作内容 C 补充保险和福利待遇 D 培训 E 劳动保护和劳动条件 其余是法定条款
80、劳动者因工致残被鉴定为一至四级的，根据工伤保险的有关规定，享有（BC）等待遇。A 按月领取工伤津贴 B 按月领取伤残抚恤金
C 领取一次性伤残补助金 D 与在岗职工同等的福利待遇 E 领取一次性就业补助金
三、判断题（81~100题，每题0.5分，共10分。对于下面的叙述，你认为正确的，请在答题卡上把相应题号下“A”涂黑，你认为错误的，把“B”涂黑）
（对）81、人力资源供求达到供需平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测是为这一活动服务的。（对）82、确定计划期内员工的补充需要量的平衡式为：“计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员总人数”。
（错）83、招募是人员招聘的主要环节之一，它的内涵是吸引到足够多的慕名而来的应聘者。
（对）84、很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。
（错）85、员工的个别需求完全是出自个人发展要求，与企业发展没有联系时，企业也应创造条件为员工安排相关培训。
（对）86、绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准。
（错）87、考评者与被考评者讨论的核心问题是如何正确选择考评方法。
（对）88、企业的薪酬制度反映了该企业的价值观，企业价值观对企业的薪酬管理有着重大的影响作用。（错）89、劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系，它与劳动关系一样，都体现了国家的意志。
（对）90、职工因工致残被鉴定为一至四级的，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。
（对）91、探索性调研是一种非正式的调研。
（）92、在对原始信息进行评级时，使用的主要标准是信息渠道的稳定性(可靠)。（对）93、人力资源战略规划是各种人力资源的具体计划的核心。（对）94、招聘过程中产生的不公正现象的最主要根源是经济利益原因。
（错）95、绩效管理的效度，强调的是绩效管理方式的效度。（内容，指绩效管理事项是否真实反映特定工作程序和方法的程度）
（错）96、无领导小组讨论是已经被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理干部测试的方法。（错）97、能力主导型的绩效考评适合于对管理性、事务性工作进行考评。（行为，没有能力主导型的概念，其它为品质、效果主导型）
（对）98、企业的劳动关系管理制度不仅是劳动者必须遵守的行为规则，而且也是企业必须遵守的行为规则。
（错）99、使用硬性分析法的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈几何分布。
（对）100、市场经济条件下，企业劳动条件是在国家法律法规的最低标准上由企业所有者确定的。
试卷二 技能部分
一、简答题（本题共3小题，每题10分，共30分）
1、组织设计的要求与原则是什么？ 答：组织设计的要求与原则有 目标－任务原则 分工协作原则
统一领导、分级管理原则 统一指挥原则 权责相等原则 精干原则
有效管理幅度原则
2、简述工资奖金调整有那几种方式？ 答：工资奖金调整的方式主要有四种：
奖励性调整。奖励性调整的主要方式是按照员工对企业贡献的大小进行奖金调整。生活指数调整。当生活指数提高时，企业或员工将迫不得已增加员工工资，目的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。
工龄工资调整。一般企业会认为，在本企业工作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认可，而且也意味着员工对企业贡献值增加，因此在工资中体现年资和工龄这项内容。
特殊调整。企业对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金政策。
3、何谓集体合同
4、？集体合同
5、与劳动合同
6、的区别是什么？
答：集体合同是集体协议双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：
主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。
内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。
功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。
法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。
二、计算题（本题15分）某企业岗位评价表如表1所示。表1 某企业岗位评价表
薪酬要求 权重（％）等级 1 2 3 4 5 知识经验 15 2 5 8 11 15 对决策的影响 15 2 5 8 11 15 监督管理 20 2 6 11 16 20 职责 15 3 6 9 12 15 解决问题的能力 15 2 6 10 15 沟通 10 2 6 10 工作环境 10 2 6 10 说明：
(1)岗位评价总点值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重；
(2)岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，沟通1等，监督管理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等；
(3)岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，沟通1等，监督管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。请您计算岗位A、B的岗位评价结果。答：岗位A的岗位评价结果为：
800×（11％＋8％＋2％＋2％＋12％＋15％＋2％）＝416分 岗位B的岗位评价结果为：
800×（5％＋2％＋2％＋6％＋6％＋6％＋10％）＝296分
三、计算分析题（本题15分）有一个木材场，专门生产用作建筑材料的镶板。这家工厂有300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。在工厂的经营中曾出现了三个问题：第一，每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会伤到员工；第三，“可避免的事故”发生率高于行业平均水平。
为消除这些问题，工厂对管理人员进行了如下培训：
(1)与质量问题和不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的雇员。培训活动的具体实施内容是：
(1)培训由公司内培训教师组织进行，为期12天。一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理部56人参加了培训。其中：材料费为3584元，受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16969元，教师课时费加补贴1875元，培训管理费2380元。
(2)培训在工厂附近的一家酒店内进行，培训教室和视听设备租赁费总计600元，餐费总计672元。(3)本培训项目是从一家培训咨询机构购买的，其中包括了录像资料。而且，该项目的指导者是一名咨询专家。项目购买费用、培训教师培训费用、注册费用等总的开发成本费用6756元。工厂的培训前后生产管理状况对比如表2表示。表2 工厂培训前后的生产管理状况对比表
经营结果 如何衡量 培训前结果 培训后结果 差异（﹢或﹣）以货币计算 质量 淘汰率 2%的淘汰率 即每天
1440块板 1.5%的淘汰率 即每天
1080块板 0.5%360块 每天720元 每年172800元 环境卫生 用包括20 项内容的
清单进行检查 10处不合格（平均）2处不合格
（平均）8处不合格 无法用货币 表示
可避免的事故 事故数量 每年24次 每年16次 每年8次 每年元 事故的直接成本 每年144000元 每年96000 元 每年48000 元
根据以上的案例论述计算并回答：
总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？ 培训投资回报率是多少？
对本项目的培训效果进行分析评价？ 答：（1）总的培训成本为：
3584+16969+1875+2380+600+672+6756＝32836元
（2）投资回报率等于培训效益除以总培训成本，培训效益为： 172800+48000＝220800元 所以，本次培训的投资回报率为： 220800/32836×100％＝672.4％
（3）培训效果的评价可以从以下五个方面进行：认知成果，用来衡量受训者对培训涉及各类知识的熟悉程度；技能成果，用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平；情感成果，包括动机、态度在内的成果；绩效成果，包括因雇员流动率或事故发生率下降导致的成本降低、产量提高及产品质量或服务水平的改善；投资回报率，指培训的货币收益和培训成本的比较。
从案例中可以看到，本次培训获得了出色的投资回报率和显著的绩效成果，从环境卫生的检查结果，我们可以认定本次培训的技能成果同样优异；在认知方面，从绩效成果可以认定，本次培训获得了理想的认知成果。
四、案例分析题（本题2小题，每题20分，共40分）
1、一天早上，2、技术部的小王正在专注于自己的工作，3、人事部的电话匆匆将他调到小会议室，4、参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，5、所以在面试过程中，6、他总是在不
7、断翻阅应聘人员的资料，8、低头专注于阅读简历，9、然后提出相应的问题，10、之后又忙于下一名
11、应聘者得的情况，12、就这样一上午过去了，13、6名
14、应聘者的面试结束了。小王的任务也完成了。请您对上述的大幅度活动过程提出评价，并说明； 是什么原因形成上述面试的过程？
在一个有效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生？ 答：（1）首先是人事部的组织工作没有做好，如需要用人部门参与面试，人事部应该事先通知到用人部门并协调好工作安排确定面试计划，包括确定面试目的、面试问题、面试类型、时间与地点等。同时人事部应给予相关面试考官一定的面试培训。
（2）小王作为面试考官在接到工作任务后，应与人事部协作，做相应的准备工作：明确岗位职责、人员需求特点、了解应聘者资料、确定面试的事项、范围，列出提纲。
同时，小王应建立一个有效面试计划，对以下内容作出明确规定：面试的准备阶段、面试的开始阶段、正式面试阶段和面试结束阶段的具体步骤、方法和要求。
15、XX公司是一家小型公司。创业初期，16、将低成本、提高销售额成为公司的总目标
17、。由于业务繁忙，18、公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，19、只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，20、采取了一些补救措施。如：他会不
21、定期的对工作业务好的员工提出表扬，22、并予以物质奖励；也对态度不
23、积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，24、他会找员工谈心，25、找缺陷，26、补不
27、足，28、鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了。员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
请您回答以下几个问题：
(1)您认为在该企业建立正式的工作绩效考评制度是必需的吗？
(2)假如您是王某，请分别为销售员和管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答：（1）建立正式的绩效管理制度是必需的。（218）
绩效管理的功能。有效的绩效管理制度可以不断改进组织氛围、优化组织环境、持续激励员工、提高组织绩效。
案例企业存在的需要解决的问题与绩效能够起到作用的联系。总之绩效管理作为企业的一项基础工作，在人力资源管理中具有即为重要的作用：它不但是制订员工培训和开发计划、有效调配员工。决定员工升降、制订人事决策的基础，同时也是建立合理的薪酬报酬制度的基础，对于加强企业人力资源管理的实证研究和提高企业整体的管理水平具有极为重要的作用。因此——
（2）对管理人员的考评，采用行为主导型和效果主导型结合的方式。品质不应作为日常考核的部分，可以用于年底、入职、职务升迁的考核。
说明：对于第一问，我们首先要把握它考的是什么，然后罗列理论。其次不要忘了“理论联系实际”，设计题考察的是整体框架的理解和把握能力，如本题，需要了解考评方案包括哪些内容，具体的考核指标并不是特别重要，只要把握关键的部分就可以。
第四篇：人力三级考点总结
1.现代企业组织结构的类型（1）直线制
又称军队式结构，是一种最简单的集权式结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导的关系。优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：
组织结构缺乏弹性； 组织内部缺乏横向交流；
缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。（2）职能制
又称多线制，是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点：
提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；
可以充分发挥专家的作用，对下级的工哦做提供详细的专业指导； 吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；
有利于提高个职能专家自身的业务水平；
有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：
多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从； 直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好的统一起来；
机构复杂，增加管理费用，加重企业负担； 过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型管理人才；
组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。（3）直线职能制
是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：
是一种集权和分权相结合的组织结构形式，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点： 随着企业规模扩大，职能部门过多，各部门之间的横向沟通联系和协作变得更加复杂和困难；
各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。（4）事业部制
也称分权制结构。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。优点：
权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
各事业部主管摆脱了实施请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：
容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；
各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。2.工作岗位分析的作用（案例分析）
（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；
（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价有事建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。3.工作说明书的内容
（1）基本资料。包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
（2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
（3）监督与岗位关系。说明本岗位与其他横向岗位之间的横向与纵向上的联系。（4）工作内容和要求。（5）工作权限。
（6）劳动条件和环境。（7）工作时间。（8）资历。（9）身体条件。
（10）心理品质要求。
（11）专业知识和技能要求。（12）绩效考评。4.岗位分析的程序（1）准备阶段 A.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
B.设计岗位调查方案。
C.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
D.根据工作岗位分析的人物、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。E.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。（2）调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（3）总结分析阶段
首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
5.劳动定额的要求（案例分析）（1）要体现科学性和先进合理性；
（2）在每个工作班内，使员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工作强度；
（3）大多数员工在多数情况下，以正常的速度进行操作，其脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。
（4）从定额执行的全过程看，某一生产岗位的员工，在定额执行初期可能在贯彻新定额时还存在着一些困难，但到了中期、后期，由于员工提高了熟练程度，通过积极努力会达到并超过定额。
6.劳动定额定期修订的步骤（1）准备阶段 A.思想准备； B.组织准备；（2）修订阶段
A.做好思想动员工作，提高员工认识；
B.组织员工认真讨论，逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见，并汇总上报。
（3）审查平衡和总结阶段
A.对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准；
B.认真抓好修订工作的经验总结，收集积累有关劳动定额资料，利于日后工作的开展。7.企业定员管理的作用
（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；
（2）合理的劳动定员是企业制定人力资源规划的基础；
（3）科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质，8.内外部员工招聘的优缺点（1）内部招募 A.优点
准确性高； 适应较快； 激励性强； 费用较低。B.缺点 因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响； 容易造成“近亲繁殖”；
有可能出现裙带关系的不良现象；
采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济； 采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。（2）外部招募 A.优点
带来新思想和新方法； 有利于招聘一流人才； 起到树立形象的作用。B.缺点
筛选难度大、时间长； 进入角色慢； 招募成本大； 决策风险大；
影响内部员工的积极性。9.参加招聘会的主要程序（1）准备展位
（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方的沟通联系（5）招聘会的宣传工作
（6）招聘会后的工作（现场进行初步的ABCD分类，整理简历等）10.采用校园上门招聘方式时应关注的问题（案例分析）（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；
（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准备的评价；（4）对学生感兴趣的问题做好准备。11.笔试的特点 A.优点
增加对知识、技能和能力的考察信度和效度； 对大规模的应聘者同时进行筛选，提高效率；
对于应聘者来说，心理压力小，容易发挥正常水平； 成绩评定比较客观，易于保存笔试试卷。B.缺点
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等；
需要采用其他选择方式进行补充； 12.面试的基本程序
（1）面试前的准备阶段
确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点； 面试官事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲，面试前详细了解应聘者的资料。（2）面试开始阶段 从应聘者可以预料到的问题开始发问，然后再过渡到其他问题（3）正式面试阶段
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者； 察言观色，密切关注应聘者的行为与反应；
所提问题可根据简历或应聘者申请表中发现的一点，先易后难之一提出。（4）结束面试阶段
面试官提问结束后，给面试者提问的机会； 产生是否录用分歧时，可安排二次面试； 做好面试记录表。（5）面试评价阶段
根据面试记录表进行总体评估 13.面试问题的设计（案例分析）（1）面试问题设计技巧 A.不宜过多；
B.最好是开放式的问题。（2）面试问题举例
A.你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）；
B.你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你读者这项工作，你将怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的认知程度及其态度）；
C.你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解应聘者的管理风格及行为倾向）； D.对你来应聘，你的家庭的态度怎样（了解应聘者的家庭是否支持）；
E.你的同事当众批评、辱骂你，你怎么办（了解应聘者现场解决棘手问题的经验及处理冲突的能力）；
F.你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（了解应聘者在困境中是否能够冷静地处理问题）。14.面试提问的主要提问方式（选择、简答、案例分析）（1）开放式提问（2）封闭式提问（3）清单式提问（4）假设式提问（5）重复式提问（6）确认式提问（7）举例式提问
15.劳动分工对促进企业生产的发展、提高劳动效率的作用
（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化。有利于劳动者较快地提升熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率；
（2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化；（3）有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长；
（4）劳动分工大大扩展了劳动空间，缩短产品生产周期，加快生产进度；（5）劳动分工可以防止劳动者经常转化工作岗位而造成的工时浪费。16.组织工作轮班应注意的问题
（1）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，充分利用工时和节约人力；（2）要平衡各个轮班人员的配备；（3）建立健全交接班制度；（4）适当组织各班员工交叉上班
（5）工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，一般采用以下方法： A.适当增加夜班前后的休息时间； B.缩短上夜班的次数。17.培训项目规划的内容（1）培训项目的确定；（2）培训内容的开发；（3）实施过程的设计；（4）评估手段的选择；（5）培训资源的筹备；（6）培训成本的预算。
18.基于培训需求分析的培训项目设计（1）明确员工培训的目的
A.既要考虑短期目标，又要考虑未来的长期目标，并将两者有效的结合起来； B.要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。（2）对培训需求分析结果的有效整合
A.组织层面：使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展；
B.员工层面：工作绩效相关问题的可能原因以及解决问题的可能途径；理想绩效与实际工作绩效的对比。
（3）界定清晰的培训目标
A.培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题； B.将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化； C.培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。（4）制定培训项目计划和培训方案 A.培训目标对受训者传达的意图； B.组织对受训者的希望；
C.受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。（5）培训项目计划的沟通和确认
A.获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划； B.说明报告的内容。
19.培训有效性评估的作用
（1）从企业培训的一般角度看培训评估
A.对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项是否达到原定的目标和要求； B.考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身； C.找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训； D.发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据； E.检查出培训的费用效益； F.客观地评价受训者的工作；
G.为管理者决策提供所需的信息。
（2）从企业的战略角度看培训有效性评估
A.用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，它是一种分析方法；
B.一个置于企业战略角度下的有效培训应该是不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处；
C.从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标的一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。20.培训效果评估方案的设计（1）明确评估培训的目的 A.评估的可行性分析； B.明确评估的目的；
C.明确评估的操作者与参与者；（2）培训评估方案的制定 A.评估方法的选择； B.评估设计方案； C.评估策略选择；
（3）培训评估信息的收集
A.要注意数据的有效性、可靠性、简单易行性和经济；
B.评估收集的方法：资料收集、观察收集、访问收集、参与收集、培训调查收集； C.最好重新设计一个数据收集计划，对数据收集做好事前准备；（4）培训评估信息的整理与分析 A.对收集到的信息进行分类；
B.根据不同的培训欧诺个过内容和需要进行归档； C.应用相应的统计方法进行整理分析；（5）撰写培训评估报告
A.培训评估报告应当客观、公正，要综合所有评估意见和观点；
B.在最后上报之前要召开评估小组成员会议，反复修改，以确保其真正发挥培训评估对领导决策、培训工作者工作改善的作用。21.培训课设计的要素
（1）培训课程目标—根据环境和需求而定；
（2）培训课程内容—以实现培训客户产能目标为出发点去选择并组合；（3）培训课程模式—有效体现培训内容，采用配套的组织和教学方法；（4）培训课程策略—培训程序的选择和资源的利用；
（5）培训课程评价—对培训课程目标与实施效果的评价；（6）教材—切合学习者情况，提供适当信息；
（7）学习者—学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式、学员的规模等。（8）执行者—理解培训课程设计思想的主持人与教员；（9）时间—短、平、快，要求充分利用；（10）空间—可超越教室的空间概念。22.肯普培训教学设计的具体步骤
（1）写出课题，确定每一课题的教学目标；（2）分析学员特点；
（3）分析可能取得明显学习成果的学习目标；（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲；（5）设计预测题；
（6）选择教与学的活动和教学资源；（7）协调所提供的辅助服务；（8）实施教学；
（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正。23.迪克和凯里的培训教学设计的具体步骤（1）确定教学目标；（2）开展教学分析；（3）分析教学对象；
（4）制定具体的行为目标；（5）设计标准参照测试；（6）开发教学策略；（7）开发和选择教材；
（8）设计和开展形成性评价；（9）修改教学内容。
24.中国现代常用的教学设计程序（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；
（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学媒体；
（6）实施具体的教学计划；
（7）评价学生的学习情况，进行反馈修正。25.培训方法的选择与组织实施
（1）事宜知识类培训的直接传授培训方法 A.讲授法 B.专题讲座法 C.研讨法
（2）以掌握技能为目的的实践性培训方法 A.工作指导法 B.工作轮换法 C.特别任务法 D.个别指导法
（3）参与式培训方法 A.自学
B.案例研究法 C.头脑风暴法 D.模拟训练法 E.敏感性训练法 F.管理者训练法
（4）适应行为调节和心理训练的培训方法 A.角色扮演法 B.拓展训练
（5）科技时代的培训方法 A.网上培训 B.虚拟培训
26.培训课程的实施与管理（1）前期准备工作
A.确认并通知参加培训的学员； B.培训后勤准备； C.确认培训时间； D.教材的准备； E.确认理想的讲师；（2）培训实施阶段 A.课前措施；
B.培训开始的介绍工作； C.培训器材的维护、保管；（3）知识或技能的传授
A.注意观察讲师的表现和学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； B.协助上课、休息时间的控制；
C.做好上课记录（录音、摄影、录像）；（4）对学习进行回顾和评估 要重视培训的最后结束阶段；（5）培训后的工作 A.向讲师致谢； B.做问卷调查； C.颁发结业证书； D.清理、检查设备； E.培训成果评估。
27.绩效管理系统总体设计流程（1）准备阶段
A.明确绩效管理的对象以及各个管理层级之间的关系，正确回答：“谁来考评，考评谁”； B.根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”；
C.根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体回答“采用什么样的方法”的问题（管理成本、工作实用性、工作适用性）； D.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程”（考评周期的确定、工作程序的确定）；（2）实施阶段
A.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）；
B.收集信息并注意资料的积累；（3）考评阶段 A.考评的准确性； B.考评的公正性； C.考评结果的反馈；（4）总结阶段
A.对企业绩效管理系统的全面诊断； B.各个单位主管应承担的责任；
C.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧；（5）应用开发阶段 A.重视考评者绩效管理能力的开发； B.被考评者的绩效开发； C.绩效管理的系统开发； D.企业组合的绩效开发。28.绩效计划的实施流程（1）准备阶段
主要工作：交流信息和动员员工。明确企业和企业员工的目标。（2）沟通阶段 A.沟通环境；
B.沟通原则（相对平等、发挥员工的主动性、共同决定）；
C.沟通过程（回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通）；（3）形成阶段
A.员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；
B.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；
C.管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都应达成了共识；
D.管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助；
E.形成了一个经过双方协商讨论的文档，并双方确认签字。29.绩效考评方法分类
（1）行为导向性主观考评方法 A.排列法（排序法、简单排列法）； B.选择排列法（交替排列法）；
C.成对比较法（配对比较法、两两比较法）； D.强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）； E.结构式叙述法；
（2）行为导向性客观评定方法 A.关键事件法（重要事件法）；
B.行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）； C.行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）； D.加权选择量表法；
E.强迫选择法（强制选择业绩法）；（3）结果导向型考评方法 A.目标管理法；
B.绩效指标法； C.直接指标法； D.成绩记录法； E.短文法；
（4）综合型绩效考评方法
A.图解式评价量表法（图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法）； B.合成考评法。30.行为锚定等级评价法的具体工作步骤
（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；
（2）建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义；
（3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效指标体系；
（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列；
（5）建立行为锚定法考评体系。
31.绩效反馈面谈的目的（案例分析、选择）
（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；
（2）对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方；
（3）制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划；（4）为员工的职业规划和发展提供信息。32.提高绩效面谈质量的措施和方法（1）绩效面谈的准备工作
A.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；
B.收集各种与绩效相关的信息资料；（2）提高绩效面谈有效性的具体措施 A.有效信息反馈应具有针对性； B.有效信息反馈应具有真实性； C.有效信息反馈应具有及时性； D.有效信息反馈应具有主动性； E.有效信息反馈应具有适应性。33.企业薪酬管理的基本目标
（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工的长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。34.制定薪酬体系管理制度的基本依据（1）明确企业的价值观和经营理念；
（2）明确企业总体发展战略规划的目标和要求；（3）掌握企业生产经营特点和员工特点；（4）掌握企业的财务状况；
（5）明确掌握企业劳动力供给与需求关系；（6）明确掌握竞争对手的人工成本状况。35.设计单项薪酬制度的基本程序（1）准确标明制度的名称；
（2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；（3）明确工资支付与计算标准；
（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容。36.岗位工资或能力工资的制定程序
（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；
（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配制度；（3）岗位分析与评价或对员工进行能力分析；
（4）根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；（5）工资调查与结果分析；（6）了解企业财务支付能力；
（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点；（8）确定每个工资等级之间的工资差距；（9）确定每个工资等级的工资幅度；
（10）确定工资等级之间的重叠部分大小；（11）确定具体计算方法。37.奖金制度的制定
（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围；（4）确定个人奖金计算方法。38.岗位评价的主要步骤
（1）组件岗位评价委员会；
（2）制定、讨论、通过《岗位评价体系》；（3）制定《岗位评价表》，评价委员人手一份；
（4）评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息；
（5）集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级；（6）代表性岗位试评，交流试评信息；
（7）评委打点：每一评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握得岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数；
（8）制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数；（9）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列；
（10）根据评价点数情况，制定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表；（11）根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表；（12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评；（13）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位委员会工作结束；
（14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表。39.分类法的具体步骤
（1）由企事业单位内部人员组成评定小组，收集各种有关资料；
（2）按照生产经营过程中各个岗位的作用和特征，将企事业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部结构、特点再划分为若干子系统；
（3）再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~7档，最多分为11~17档；（4）明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限；（5）明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求；（6）评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
第五篇：企业人力资源管理(三级)【最新】精华小抄
第一章 人力资源规划
第一节
1、人力资源规划的内容 ①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划。③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。④人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。
2、工作岗位分析的作用：①为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②为员工的考评，晋升提供了依据。③是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。
3、工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察。岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。
3、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
4、工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评。
5、工作岗位分析的程序：
（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、企业人力资源计划的基础。（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
2、企业定员的原则：
（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确的分工和职责划分。
（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
（六）定员标准应适时修订。
3、编制定员标准的原则1.定员标准水平要科学、先进、合理；2.依据要科学；3.方法要先；4.计算要统一；5.形式要简化；6.内容要协调。
4、定员标准的编写依据：劳动定员定额标准书面格式应严格按照国家标准化工作导则的要求编写。劳动定员标准应由以下三大要素构成在：1.概述2.标准正文3.补充
第三节
1、制度化管理的优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。
2、制度规范的类型：（1）企业基本制度。是企业的“宪法”，它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范(5)行为规范。
3、人力资源管理制度体系的特点：
1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。
2、体现了物质存在与精神意识的统一。
4、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。
5、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。
6、人力资源管理制度规划的基本步骤 ⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整，充实完善
7、制定具体人力资源制度的程序 1概括说明建立本项人力地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
6、起草和修改工作说明书的具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。⑵企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。
7、工作岗位设计的原则：
1、明确任务目标的原则。
2、合理分工协作的原则。
3、责权利相对应的原则
8、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化2．工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容，形式和手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。
（二）岗位工作的满负荷
（三）岗位的工时制度
（四）劳动环境的优化
9、工作岗位设计的方法：
（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：
1、程序分析。
2、动作研究。
（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。第二节 企业劳动定员管理
1、企业定员的作用：（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。（2）合理的劳动定员是第二章 人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
1、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法.2、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下）
3、筛选简历的方法（1）分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）（2）审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。（3）判断是否符合岗位技术和经验要求（4）审查简历中的逻辑性（5）对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方）。
4、筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：（1）判断应聘者的态度（2）关注与职业相关的问题（在筛选时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）（3）注明可疑之处。
5、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：（1）命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求）（2）确定评阅记分规则（3）阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情）
6、面试的基本程序：
（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力等。
（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。
（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。
（四）结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试的记录表。
（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。
7、面试的方法
（一）从面试所达到的效果来看，面试可以分为初步和诊断面试。
（二）根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。
8、面试提问的技巧。主要提问方式有：
（一）开放式提问如“谈谈你的工作经验“等问题。
（二）封闭式提问。如“你曾干过秘书工作吗“，一般用“是”或“否”回来。
（三）清单式提问。
（四）假设式提问。
（五）重复式提问。
（六）确认式提问。
（七）举例式提问（又描述提问）是核心技巧。
9、心理测试的类型：
（一）人格测试 人格包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
（二）兴趣测试。分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
（三）能力测试。能力测试的分类：（1）普通能力倾向测试。记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（2）特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。（3）心理运动机能测试。两大类：一是心理运动能力；二是身体能力。
（四）情境模拟测试法。分类（1）语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力。包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试。（2）组织能力测试，侧重于协调能力。如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试。（3）事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力。如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试。
10、情景模拟测试的方法分类：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。⑴、公文处模拟法（又称公文框测试）⑵、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有4~6人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。
11、应用心理测试法的基本要求：1：要注意对应聘者的隐私加以保护2：要有严格的程序3：心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
12、人员录用主要策略的种类 ⑴多重淘汰式；⑵补偿式；⑶结合式。
13、最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备 第二节 员工招聘活动的评估
第六章 劳动关系管理
第一节 劳动关系的调整方式
1、劳动关系的调整方式.依据调节手段的不同可分为七种，即通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；劳动合同规范的调整；集体合同规范读调整；民主管理制度；企业内部劳动规范的天；劳动监督检查的调整。
第二节 集体合同制度
1、、集体合同与劳动合同的区别（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。
2、集体合同的作用和意义1.订立集体合同有利于协调劳动关系2.加强企业的民主管理3.维护职工合法权益4.弥补劳动法律法规的不足
3、订立集体合同应遵循的原则1遵守法律、法规、规章及国家有关规定；2相互尊重，平等协商3诚实守信，公平合作4兼顾双方合法权益5不得采取过激行为
4、集体合同的形式与内容
（一）集体合同的形式。集体合同的形式可以分为主件和附件。
（二）集体合同的期限。我国劳动立法规定集体合同的期限为1~3年。
（三）集体合同的内容。1.劳动条件标准部分2 一般性规定3.过渡性规定4.其他规定
5、签订集体合同的程序
（一）确定集体合同的主体
（二）协商集体合同。其主要步骤为：1.协商准备2.协商会议。3.集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。
（三）政府劳动行政部门审核。
（四）审核期限和生效。
（五）集体合同的公布。
第三节 用人单位内部劳动规则
1、用人单位内部劳动规则的特点：⑴制定主体的特定性。用人单位为制定主体。⑵ 企 资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用2 对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计中径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的总结，表彰活动和要求作出 原则规定9 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明
第四节
1、审核人力资源费用预算的基本要求1 确保人力资源费用预算的合理性 2 确保人力资源费用预算的准确性3 确保人力资源费用预算的可比性
2、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行”
3、人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则
4、人力资源费用支出控制的程序1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出控制材料。3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。
1、招聘评估的作用：（1）有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。（2）检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。第三节 人力资源的有效配置
第一单元 人力资源的空间配置一.人员配置的原理
（一）要素有用原理：
（二）能位对应原理：
（三）互补增值原理：
（四）动态适应原理：
（五）弹性冗余原理。二.企业劳动分工
（一）企业劳动分工的作用： 劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。3.利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5.可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。
（二）企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公种分开。3.把准备性工作和执行性工作分开 4.把基本工作和辅助工作分开。5.把技术高低不同的工作分开。6.防止劳动分工过细带来的消极响。二.员工配置的基本方法：
（一）以人为标准进行配置。
（二）以岗位为标准进行配置。
（三）以双向选择为标准进行配置。第二单元
一、工作轮班组织应注意的问题：
1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力
2、要平衡各个轮班人员的配备
3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。
二、四班三运转制的优点：
1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量
2、缩短了工人工作时间。
3、减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。
三、工作轮班的组织形式：１．两班制：每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。２．三班制：（１）间断性三班制：（２）连续性三班制：四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制。３．四分为“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。第四节
一、外派劳务工作的基本程序：
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。录用人员递交办理手续所需的有关资料。劳务人员接受出境培训。劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。离境前缴纳有关费用
二、外派劳务的管理：
（一）派劳务项目的审查
1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2.与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订 的雇用个同。3.项目所在国政府批准的工作许可证证明。4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的有效护照及培训合格证。
（二）外派劳务人员的挑选 1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。2.人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的。5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。
（三）外派劳务人员的培训1.培训内容 包括国家的有关法律、法规和方针政策，爱国主义和安全、外事纪律和涉外礼仪的教育；进行转变观念的教育，树立正确的劳务观念和职业道德，遵守驻在国的劳工制度，认真学习外国的先进生产技术和管理经验，服从管理，人造履行合同；根据派往国家（地区）的特点和要求，开设外语、适应性技能、国别概况等课程；派往国家（地区）的有关法律、法规、社会常识和当地的风俗民情；以及其他需要培训的内容。2.培训方式：（１）具有初级职称以上（含初级职称）从事技术劳务的，如已经掌握了相应技术和派往国家（地区）官方言语日常用语，凭技术职称证和外语考证证书（成绩表）可免试技术和外语课程，只进行规定时间内的公共课程培训。（２）普通技术劳务应进行适应性技术培训、简单生活用语和工作用语的外语培训及公共课程培训。（３）对于成建制派出（指15人以上）的劳务人员（含管理人员），专业技能方面的考核由执行合同的单位或派出单位进行把关，公共课程要由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试。为保证培训质量，培训结束时应进行考试，合格者应发给《外派劳务培训合格证》。
三、外派引进的管理：
（一）聘用外国人的审批1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书。3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明。5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法规规定的其他条件。
（二）聘用外国人就业的基本条件1.年满18周岁，身体健康。2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录。4.有确定的聘用单位。5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三)入境后的工作 1.申请就业证：就业许可证的管理对象是用人单位。用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内，持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同（聘用期限不得超过5年）及其有效护照或能代替护照的证件到原发证机关为外国人办理就业证，并填写《外国人就业登记表》。批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。
2、申请居留证：已办理就业证的外国人，应在入境后30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的有效期确定。上述各种要求是根据《外国人在中国就业管理规定》总结的，各地方可能根据本地区、本部门的具体情况，在该规定的基础上有其他更具体的要求，在实际工作中要以当地政策规定为主。
业和劳动者共同的行为规范。⑶企业经营权与职工民主管理权相结合的产物:第四节 企业民主管理制度
1、与集体协商是两种不同的制度，其主要区别是以下几方面：⑴主体不同。平等协商的职工代表竟职工选举产生，集体协商有工会选派。⑵目的不同。平等协商目的在于实现双方的沟通，并不以达成一定的协议为目的；集体协商在于定理集体合同，规定企业的一般劳动条件。⑶程序不同。平等协商比较自由；集体有严格的法律程序。⑷内容不同。平等的内容广泛，可以是企业经营的所有事项或当事人愿意协商的事项；集体的内容一般为法律规定的事项。⑸法律效力不同。平等协商的结果由当事人自觉履行；集体协商受国家法律保护。⑹法律依据不同。平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与与管理的形式；集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度等。
第五节 工作时间与最低工资标准
1、工作时间的概念
2、工作时间的种类
3、延长工作时间的概念4．限制延长工作时间的措施：（1）条件限制（2）时间限制（3）延长工作时间，（4）人员限制。
第六节 劳动安全卫生管理
1、职业安全卫生保护费用分类：
1、劳动安全卫生保护设施建设费用；
2、劳动安全卫生保护设施更新改造费用；
3、个人劳动安全卫生防护用品费用；
4、劳动安全卫生教育培训经费；
5、健康检查和职业病防治费用；
6、有毒有害作业场所定期检测费用；
7、工伤保险费；
8、工伤认定、评残费用等。编制费用预算方法按照企业选择确定的财务预算方法进行编制，即可以选用固定预算法、滚动预算法或弹性预算法进行编制。
2、工伤事故分类
1、按照伤害而致休息的时间长度划分。轻伤，休息1～104日的失能伤害；重伤，105日以上的失能伤害；死亡。
2、按照事故类别划分。划分为20个类别，如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击、坠落等。
3、按照工伤因素划分。受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全状态、不安全行为等。
4、职业病。职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。
3、工伤保险待遇
（一）工伤医疗期待遇。
（二）工伤致残待遇。第三章 培训与开发
第一节
1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标；⑵有利于找出解决问题的方法；⑶有利于进行前瞻性预测分析；⑷有力进行培训成本的预测；⑸有利于促进企业各方达成共识。
2、培训需求分析的实施程序：
一、做好培训前期的准备工作；
1、建立员工背景档案；
2、同各部门人员保持密切联系；
3、向主管领导反映情况；
4、准备培训需求调查。
二、制定培训需求调查计划；
1、培训需求调查工作的行动计划；
2、确定培训需求调查工作的目标；
3、选择合适的培训需求调查方法；
4、确定培训需求调查的内容。
三、实施培训需求调查工作；
1、提出培训需求动议和愿望；
2、调查、申报、汇总需求动议；
3、分析培训需求；
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
四、分析与输出培训需求结果；
1、对培训需求调查信息进行归类、整理；
2、对培训需求进行分析、总结；
3、撰写培训需求分析报告。
3、撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2开展培训需求的目的和性质。3概述培训需求分析实施的方法和过程。4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要
4、培训需求分析的收集方法
（一）面谈法；
（二）重点团队分析法；
（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据。
（四）观察法。
（五）调查问卷。1问题清楚明了，不会产生歧义。2语言简洁3问卷尽量采用匿名方式4多采用客观问题方式，易于填写5主观问题要有足够空间填写意见
5、培训规划的主要内容
（一）培训项目的确定1在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。2明确培训的目标群体及其规模。3确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。
（二）培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则
（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。
（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估
（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用
（六）培训成本的预算。6.培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或是调整方式14 培训费预算15 签发人
7、制定员工培训计划的步骤和方法。
（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。
（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。
（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。
（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
（六）设计测验；方法：测试学
（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
8、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学习单。
9、培训计划实施的控制1收集培训相关资料；2比较目标与现状之间的差距；3分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4对培训计划进行检讨，发现偏差；5培训计划纠偏；6公布培训计划，跟进培训计划落实。
10、培训效果的信息种
第四章 绩效管理
1、绩效管理总流程的设计：
（一）准备阶段1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层的关系。2．根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性3．根据考评方法提出企业各类人员的考评要素和标准体系。4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定 “抓住两头，吃透中间”的策略具体办法是：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入
（二）实施阶段1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2．收集信息并注意资料的积累。
（三）考评阶段1．考评的准确性；2．考评的公正性：（1）公司员工绩效评审系统。（2）公司员工申诉系统。3．考评结果的反馈方式4．考评使用表格的再检验5．考评方法的再审核
（四）总结阶段 从1．在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面过程的诊断（5）对考评者全面的全过程的诊断（6）对企业组织的诊断 2．两个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会 在绩效管理的总结会上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出其改进绩效的方法，要避免讨论人事晋升、新酬调整，以及绩效得分的情况。（2）召开绩效管理总结会3．各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。总之，在总结阶段要完成的任务是：1各个考评者完成考评任务，形成考评结果的分析报告。2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。3制定出下一期企业全员培训与开发计划，新酬奖励、员工升迁与补充调整计划。4汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
（五）应用开发阶段。从以下几个方面入手：1重视考评者绩效管理能力的开发。2被考评者的绩效开发。3绩效管理的系统开发。4企业组织的绩效开发。
2、提高绩效面谈质量的措施与方法 ：
（一）绩效面谈的准备工作１、拟订面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈时间地点以及应该准备的各种绩效记录和资料２、收集各种与绩效相关的信息资料．
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施。1有效的信息反馈应具有针对性2有效的信息反馈应具有真实性3有效的信息反馈应具有及时性4有效的信息反馈应具有主动性5有效的信息反馈应具有适应性
3、绩效改进的方法与策略。
（一）分析工作绩效的差距与原因：
1、分析工作绩效的差距。具体方法有目标比较法；水平比较法；横向比较法
2、查明产生差距的原因
（二）制定改进工作绩效的策略 1、（1）预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。
3、组织变革策略与人事调整策略。
3、检查评估绩效管理系统的有效性：（1）座谈法。（2）问卷调查法。（3）查看工作记录法。（4）总体评价法。
4、绩效管理的考评类型：从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
5、各种绩效考评方法：
（一）行为导向型主观考评方法
1、排列法
2、选择排列法
3、成对比较法
4、强制分布法。
（二）行为导向型客观考评方法
1、关键事件法（KPI）
2、行为锚定等级评定法
3、行为观察法
4、加权选择量表法。
（三）结果导向型考评方法：以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。主要有四种表现形式：
1、目标管理法
2、绩效标准法
3、直接指标法
4、成绩记录法。
5、绩效考评应注意的问题：为了有效避免、防止和解决的措施和方法：1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。
5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。
6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度的设计
1、薪酬管理(一)企业员工薪酬管理的基本目标(1)保证薪酬在劳动力市场具有竞争性,吸引并留住优秀人才.(2)对各类员工的贡献给予充分肯定(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产率,增强企业产品的竞争力.(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期,中短期经济利益有机结合在一起.(二)企业薪酬管理的基本原则(1)对外具有竞争力原则(2)对内具有公正性原则(3)对员工具有激励性原则(4)对成本具有控制性原则(三)企业薪酬管理的内容(1)企业员工工资总额管理（企业应坚持:效率优先,兼顾公平,按劳付酬的行为准则.）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资(2)企业员工薪酬水平的控制(3)企业薪酬制度设计与完善(4)日常薪酬管理工作 具体包括:①开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告②指定员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析③深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查④对报告期内人工成本进行核算⑤根据公司薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要
类及评估指标
（一）培训及时性信息；
（二）培训目的设定合理与否的信息；
（三）培训内容设置方面的信息；
（四）教材选用与编辑方面的信息；
（五）教师选定方面的信息；
（六）培训时间选定方面的信息；
（七）培训场地选定方面的信息；
（八）受训群体选定方面的信息；
（九）培训形式选择方面的信息；
（十）培训组织与管理方面的信息。
11、培训效果评估的指标1认知成果。一般用笔试来评估认知结果2技能成果。技能转换通常用观察法来判断3情感成果。可通过调查来衡量。4绩效成果。5投资回报率。
12、培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息。2通过观察收集信息。3通过访问收集信息。4通过培训]调查收集信息。
第二节 培训方法的选择
1、直接传授型培训法 用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
2、实践型培训法 适用于以掌握技能为目的的培训。通常采用（1）个别指导法（教练法、实习法）（2）工作轮换法(3)特别任务法：委员会或初级董事会；(4)个别指导法
3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
4、态度型培训法(1)色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。(2)拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。
5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。
6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。
7、选择培训方法的程序
（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。
（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。
（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。
8、几种常用培训方法的应用
1、事件处理的基本程序：1准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点(1)指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2)制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发生的最难解决的一个实例.(3)记录个案发生的背景是应依据的5W2H原则,何人,何事,何时,何地,何物,如何做,多少费用(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4)各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。(5)讨论后总结学习收获。第三节 培训制度的建立和推行
1、企业培训制度：构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。
2、起草和修订培训制度的要求 根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培训制度的战略性：要用全局的眼光去组织企业培训，并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化（2）培训制度的长期性：要求以“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（3）制度培训的适用性：培训制度是日常培训工作的指导方针，因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。
3、培训制度的内容：
1、制定企业员工培训制度的依据；
2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
4、各项培训管理制度的起草：
（一）培训服务制度。
（二）入职培训制度。
（三）培训激励制度。
（四）培训考核评估制度。
（五）培训奖惩制度。
（六）培训风险管理制度。
6、培训制度的推行和完善：培训制度的制定-----培训制度的执行-----培训制度的监督-----“发现问题”----培训制度的完善----确保培训活动的顺利完成。
调整.2、企业薪酬制度设计的基本要求(1)体现保障,激励和调节(2)体现劳动的三种形态:潜在形态,流动形态,凝固形态(3)体现岗位的差别:技能,责任,强度和条件(4)建立劳动力市场的决定机制(5)合理确定薪资水平(6)确立科学合理的薪酬结构(7)构建相应的支持系统
3、衡量薪资制度的三项标准(1)员工的认同度(2)员工的感知度(3)员工的满足度
4、定企业薪酬管理制度的基本依据(1)薪酬调查。(2)岗位分析与评价。(3)明确掌握企业劳动力供给与需求的关系。(4)明确掌握竞争对手的人工成本状况。(5)明确企业总体发展战略规划的目标和要求。(6)明确企业的使命价值观和经营理念。(7)掌握企业的财力状况。(8)掌握企业生产经营特点和员工特点。
5、单项工资管理制度制定的基本程序(1)准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等(2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围(3)明确工资支付与计算标准(4)涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等
6、常用工资管理制度制定的基本程序
（一）岗位工资或能力工资的制定程序（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价（4）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级（5）工资调查与结果分析（6）了解企业财务支付能力（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点。（8）确定每个工资等级之间的工资差距（9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准。（10）确定工资等级之间的重叠部分大小（11）确定具体计算办法
（二）奖金制度的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则
3、确定奖金发放对象和范围
4、确定个人奖金计算办法
7、工资奖金调整的几种方式：
1、奖励性调整
2、生活指数调整
3、工龄工资调整
4、特殊调整
8、工资奖金调整方案的设计方法（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案（5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
第二节
1、工作岗位评价：
（一）原则
1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是员工。
2、让员工积极参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果。
3、评价结果应该公开。
（二）工作岗位评价的基本功能
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对工委工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。
3、使单位内各个岗位之间能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
4、系统全面的评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
2、工作岗位评价的主要步骤如下：
1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。岗位类别的多少应根据生产规模或工作范围、产品或服务繁杂程度等具体情况来决定。
2、收集有关岗位的各种信息，包括过去的和现今的，包括文字性的和其他种类的。
3、建立有岗位评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定出总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、在收集资料基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，并对有关指标作出说明。
6、通过评价专家小组的集体讨论，构建指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关问卷和测量评比量表
7、对几个重要岗位进行试点，总结经验，发现问题
8、全面落实评价计划，按照预定方案逐步组织实施。
9、撰写各个层级岗位的评价报告书，提供给各个部门
10、对评价工作进行全面总结，汲取经验教训，为以后的工作奠定基础。
3、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则（1）少而精原则。尽量简化，节省人力、物力和时间，提高工作岗位评价的效率。（2）界限清晰便于测量的原则。（3）综合性原则。“用尽量少的指标反映尽可能多的内容”的要求。(4)可比性原则。
13、岗位评价的各种方法:
1、排列法.2、分类法。
3、因素比较法。
4、评分法。第三节 人工成本核算
1、确定合理人工成本应考虑的因素：
（一）企业的支付能力。
（二）员工的生计费用。
（三）工资的市场行情。
第四节 员工福利管理
1、福利管理的主要原则（１）合理性原则（２）必要性原则（３）计划性原则（４）协调性原则。
2、各项福利总额预算计划的制定程序和内容：1该项福利的性质：设施或服务2该项福利的起始、执行日期，上的效果以及评价分数3该项福利的受益者、覆盖面、上总支出和本预算4新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本预算、效果预测、效果评价标准5根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内
3、社会保障应包括三个基本的要素：（1）具有经济福利性;（2）属于社会化行为;（3）是以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障与服务保障等。同时，从一个国家的国民生活保障系统来看，社会保障概念应覆盖社会的三个层次：一是经济保障；二是服务保障；三是精神保障。
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