金融业流程管理案例

第一篇：金融业流程管理案例

【案例】兴业银行“大行政后勤管理体系”建设

兴业银行作为资产超过三万亿的大型商业银行，有大量的行政后勤类资产需要管理。资产分布地域广，隶属关系复杂。如何提高兴业银行行政后勤采购及资产运营管理水平，达到支撑业务、提高效率、节约成本、降低风险的目的?兴业银行总行通过与AMT持续3年的合作，从组织、流程及信息化建设方面持续打造规范化、精细化、专业化的采购及资产管理体系，全面推进兴业银行“大行政后勤管理体系”的建设。

兴业银行是我国金融行业优秀代表之一，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市。开业24年来，兴业银行始终坚持与客户“同发展、共成长”和“服务源自真诚”的经营理念，致力于为客户提供全面、优质、高效的金融服务。根据英国《银行家》杂志发布的全球银行1000强排名，兴业银行按总资产排名列第75位，按一级资本排名83位。在胡润品牌榜中，兴业银行以150亿元品牌价值，排名第四十位，并入围2013世界500强。

随着兴业银行的快速发展，兴业银行总行的行政后勤采购与资产管理，面临更多样化的需求和更高的内外部管理要求，主要表现在以下两方面：

从内部来看：兴业银行资产超过三万亿，其中有100多亿行政后勤类资产需要管理。各分行/各机构增量资产的购置流程各异，存量资产分布地域广，隶属关系复杂。在现有条件下，只有全面掌握兴业全行固定资产信息，有效监控各机构、分行采购流程，才能降低管理风险;同时，《兴业银行五年规划》明确提出建立健全标准化、集中化的后勤服务保障体系，要求行政后勤部必须提高采购与资产管理水平，向管理要效益。

从外部来看：采购及资产统一管理是金融同业的改进方向。近年来，国内众多大型金融机构、大型企业的行政后勤管理工作都在进行转型，中国工商银行、中国农业银行、中国移动等均采取相应的管理策略推动自身行政后勤管理工作水平的提升，包括成立集中的采购服务中心、资产管理中心以提高集中采购程度、并出台采购及资产管理的规范制度等多种措施以提升精细化管理水平。

为了适应内外部环境要求，全面提升采购及资产管理水平，推进本行“大行政后勤管理体系”建设，从2011年开始，兴业银行总行行政后勤部携手AMT启动了采购及资产管理咨询及持续服务项目，对兴业银行的采购与资产管理进行全面诊断和分析，讨论并制定出相应的解决方案，并通过细化制度流程，推进信息系统设计与投产工作，逐步建立起一套适合兴业银行的采购及资产管理体系。

一、规划阶段：根据兴业银行的总体发展目标，参考同行标杆及集中采购、资产全生命周期管理等外部最佳实践，结合兴业银行现状，提出“整体规划、分步实

施”的总体策略，确立了“统一明确的管理策略”、“规范细化的制度流程”、“清晰定位的组织职责”、“构建专业优良的人员团队”、“搭建采购及资产管理系统架构”五项主要工作。在明确改进方向和发展大纲的基础上，确立采购及资产管理提升各个阶段目标及实施计划，为指导、保障后期采购与资产管理持续推进明确了方向和路径。

二、制度流程梳理优化阶段：一方面，结合总体规划，重新设计操作性强的关键业务流程，形成采购管理、资产管理、供应商管理等具体的规范和管理办法;另一方面，完成业务需求说明书的修订，以指导系统建设，并协助开展系统选型以及立项等相关工作的技术支持，为采购与资产管理系统的顺利实施奠定基础。

三、系统建设阶段：在系统设计时，基于前期对需求的理解，将业务需求转换为系统需求，协助系统开发团队完成《软件需求说明书》、《概要设计》、《详细设计》等文件，为系统的开发和实现提供了指导和实施保障。在系统实现过程中，基于本行实际需求及相关设计方案，进行系统测试，梳理优化《采购品类表》、《采购品类配置清单》、《财产配置管理规范》等文件，进一步规范了系统基础数据;在系统上线阶段，进行系统功能总结，同时组织相关人员开展系统操作培训，下发用户操作手册等。截止目前系统上线，已实现了采购及资产管理电子化的需求，逐步向管理精细化目标迈进。

四、持续优化推广阶段：目前兴业银行的采购与资产管理已进入持续优化推广阶段，需对已上线的系统进行持续跟踪，完善对现有工作流优化，提高运行效率，完善报表管理内容与业务分析指标等;并以系统在全行推广为目标开展二期建设，实现集中统一管理与各业务条线实际相结合，不断提升管理精细化水平，打造完整的“大行政后勤管理体系”，创建同行业业务新标杆。

采购及资产管理体系建设对兴业银行带来的价值：

一、全行收益

建立了面向总行的采购及财产自助申请平台。针对不同的品类和业务场景，设置了丰富和弹性的配置清单，建立了符合业务流程规范以及兴业操作习惯的流程管理体系，有效指引本行各需求部门的员工按制度、按规范处理相应业务，大大降低了跨部门沟通成本，提升整体工作效率;

二、部门收益：

建立了面向行政后勤体系的自助工作平台。针对行政后勤体系的日常业务进行定制化设计，提供统一的数据平台、监督与管理平台、辅助决策平台。

1、工作效率的提升：提供统一的采购与财产的数据平台，通过将原业务上复杂的单据进行结构化分解，日常的业务数据得以记录、分析，并作为报表进行输出，结合历史数据，成为数据分析与报表统计的基础来源。如供应商评价数据、财产使用情况得以反馈至管理人员，为日常的管理提供便利的指引。

2、增强风险管理控制：提供统一的监督与管理平台，制度及系统明确规定了采购与财产的申请、处理要求和条件，保证信息来源的完整性与规范性，避免信息缺少或不符合要求带来的审核风险。采购及资产管理人员可以通过工作的流程监控，全方位掌握当前采购与财产业务的执行情况，便于管理人员及时处理采购与财产业务，满足执行监督与管理的需求。

3、加强智能化、辅助决策：提供统一的辅助决策平台，通过系统提供的数据统计分析及报表输出功能，管理层可以查询单个项目的进度情况，某个供应商某个合同的执行与评价，也可以随时查阅总行乃至全行的业务数据，获得月度、季度、年度的准确数据。为管理层的决策和项目追踪提供很好的工具及数据支撑。

在全程的合作过程中，AMT以“专业实用、为您着想”的服务理念，获得了兴业银行的高度认可。在3年战略合作过程中，帮助兴业银行把“大行政后勤管理体系”用心的搭建好，把咨询成果落地。持续帮助客户创造价值，这也是AMT一贯的宗旨。

第二篇：案例篇 金融业管理中的ERP

案例篇:金融业管理中的ERP

中国信达信托投资公司（原中国建设银行信托投资公司）面向国内和国际金融市场，主要从事信托投资、证券业务、基金管理和投资银行业务。公司办事机构覆盖全国25个省、市、区的39个大中城市，共有52家证券营业部、3家办事处，并控股一家上市信托公司，不仅拥有多层次的国内业务联系网络，而且发展了广泛的国际金融合作关系。公司在业务发展的过程中，本着“防范风险，稳妥经营”的方针，对企业衽了严格规划的管理。

ERP系统规划

针对本企业的实际情况，我们采取了全面规划、分步实施的方法，逐步完成信达信托投资公司ERP的建设。首先，建立全国联通的DDN网络，为系统软件的实施架设了一条信息高速公路；然后以财务为核心、资金管理为重点、人事管理为根本，实现证券柜台交易软件、财务管理软件、人事管理软件、公司办公软件的统一，使信息在公司内部高度共享，为领导进行最优决策提供准确、全面、及时的参考依据，从而促进企业管理的规范化和科学化，降低成本，提高效益，实现公司各类资源的最佳配置。

财务管理信息系统

我们经过周密的市场调查，选择了具有开发大型企业经财务管理软件实力和经验的浪潮集团山东通用软件有限公司为合作伙伴，开发了具有“金融特色，统一管理”的新型金融版财务软件。它除了具备普通财务软件的通用性能外，还包含了综合查询分析、中心备份、存贷款管理、证券核算、中心监管等系统。在公司DDN网络优势的基础上，实现了全公司整体财务信息的共享，使公司能随时掌握自己的资金状况，合理调动资金，让有限的资金得到最大限度地利用，最终起到减轻费用，降低成本的作用，为公司创造更高的效益。该系统从适应集团化公司管理需要的角度出发，达到了集中监管的目的，极大地降低了金融公司的经营风险，提高了公司资金利用的安全水平。

全套系统由以下几部分组成：

1.综合查询分析系统

该系统针对公司集团化管理的枯求，考虑今后业务的发展变化，具有极大的灵活性。用户可根据需要自由定义查询格式和内容；也可以从其他子系统读取数据并进行分析，从而获得各种直观的图形，最大限度地适应业务或管理方式的需要。

系统在应用上分为公司和分支机构两个层次：公司可以针对所关心的项目，读取全部或部分数据并进行统计分析。此外，系统还建有预警机制，当有特殊情况出现时，系统将自动报警，公司管理人员可直接调阅出现问题的营业部的资料，进行分析处理。分支机构可读取财务软件各子系统的数据，根据自己管理的需要，进行查询分析。系统提供的历史数据录入功能可将公司使用本系统之前的历史会计资料录入计算机，形成一套完整的电子会计档案，大大方便了财务人员的查询分析，减轻了劳动强度。

2.存贷款管理系统

信托存款、信托贷款、委托存款、委托贷款和抵押贷款等是信托公司的主要业务。这些业务所涉及的金额巨大，资金往来频繁，手工处理极其烦琐，而且易出差错。对这类业务进行计算机管理的主要内容包括：存贷款的合同管理、日常业务处理、利息的计算和管理、计算结果的账务处理、代扣代缴税的计算，以及对存贷款的预测和控制等。

在我们的应用系统中，存贷款系统与浪潮国强财务软件（金融版）财务处理系统有机结合，使账务处理与放贷/还贷、存款/提款、计息/还息（手续费），不同贷款类型的转换（正常期转逾期、逾期转展期等）、利息转本金、合同的拆分和合并等存贷款业务浑然一体。存贷款的存款、贷款、还息、还手续费、合同状态的转换等业务数据直接以凭证的形式输入到账务系统中，由账务系统对其进行处理。系统同时标明业务类型和业务日期，提供定义、生成利息凭证功能。此外，系统具有完善的合同管理和预测功能，其合同内容全面，除作为计息的依据外，还可用于存贷款业务的预测和管理。

该系统还可对账务系统的任意指定科目计算利息，计息结果能自动生成利息转账凭证，供账务系统使用。计息方式多种多样，对某合同未来某段时间的利息可以事先计算，以便对未来的资金运用作出统筹安排。根据计息业务的灵活多变性，提供变动计息功能和批量计息功能。可以对单个科目计息，也可以对某个总账科目下的所有合同成批计息。复利计算提供两种方式：同利息和利滚利，同时还具有补利差、换息单功能。用于当利率变动或其他原因引起利息变化时，系统可以对已经计算过的利息的重新计算（补差和替换）。

系统还提供了丰富的利息单据打印功能，既可批量打印，也可单个打印。单据种类如下：委贷发放通知单、委贷收回通知单、委贷还息通知单、委贷手续费清单、信贷利息清单、委贷利息清单、信贷复利清单、抵贷利息清单、信存利息清单、委存利息清单。此外，系统还提供丰富的统计查询功能，可查询的项目包括：贷款欠息台账、贷款情况月报、项目对账单、贷款利息月报、委贷代扣代缴税、贷款利息查询、委贷利息与手续费查询、计息科目明细账、放款计划、还款计划、逾期合同查询和委托方手续费等。

3.证券核算系统

评判营业部每天都要根据上个交易日大量的业务数据制作与这些业务相对应的账务凭证。手工处理具有工作?head>

金融业管理中的ERP

中国信达信托投资公司陈静于磊

中国信达信托投资公司（原中国建设银行信托投资公司）面向国内和国际金融市场，主要从事信托投资、证券业务、基金管理和投资银行业务。公司办事机构覆盖全国25个省、市、区的39个大中城市，共有52家证券营业部、3家办事处，并控股一家上市信托公司，不仅拥有多层次的国内业务联系网络，而且发展了广泛的国际金融合作关系。公司在业务发展的过程中，本着“防范风险，稳妥经营”的方针，对企业衽了严格规划的管理。

ERP系统规划

针对本企业的实际情况，我们采取了全面规划、分步实施的方法，逐步完成信达信托投资公司ERP的建设。首先，建立全国联通的DDN网络，为系统软件的实施架设了一条信息高速公路；然后以财务为核心、资金管理为重点、人事管理为根本，实现证券柜台交易软件、财务管理软件、人事管理软件、公司办公软件的统一，使信息在公司内部高度共享，为领导进行最优决策提供准确、全面、及时的参考依据，从而促进企业管理的规范化和科学化，降低成本，提高效益，实现公司各类资源的最佳配置。

财务管理信息系统

我们经过周密的市场调查，选择了具有开发大型企业经财务管理软件实力和经验的浪潮集团山东通用软件有限公司为合作伙伴，开发了具有“金融特色，统一管理”的新型金融版财务软件。它除了具备普通财务软件的通用性能外，还包含了综合查询分析、中心备份、存贷款管理、证券核算、中心监管等系统。在公司DDN网络优势的基础上，实现了全公司整体财务信息的共享，使公司能随时掌握自己的资金状况，合理调动资金，让有限的资金得到最大限度地利用，最终起到减轻费用，降低成本的作用，为公司创造更高的效益。该系统从适应集团化公司管理需要的角度出发，达到了集中监管的目的，极大地降低了金融公司的经营风险，提高了公司资金利用的安全水平。

全套系统由以下几部分组成：

1.综合查询分析系统

该系统针对公司集团化管理的枯求，考虑今后业务的发展变化，具有极大的灵活性。用户可根据需要自由定义查询格式和内容；也可以从其他子系统读取数据并进行分析，从而获得各种直观的图形，最大限度地适应业务或管理方式的需要。

系统在应用上分为公司和分支机构两个层次：公司可以针对所关心的项目，读取全部或部分

数据并进行统计分析。此外，系统还建有预警机制，当有特殊情况出现时，系统将自动报警，公司管理人员可直接调阅出现问题的营业部的资料，进行分析处理。分支机构可读取财务软件各子系统的数据，根据自己管理的需要，进行查询分析。系统提供的历史数据录入功能可将公司使用本系统之前的历史会计资料录入计算机，形成一套完整的电子会计档案，大大方便了财务人员的查询分析，减轻了劳动强度。

2.存贷款管理系统

信托存款、信托贷款、委托存款、委托贷款和抵押贷款等是信托公司的主要业务。这些业务所涉及的金额巨大，资金往来频繁，手工处理极其烦琐，而且易出差错。对这类业务进行计算机管理的主要内容包括：存贷款的合同管理、日常业务处理、利息的计算和管理、计算结果的账务处理、代扣代缴税的计算，以及对存贷款的预测和控制等。

在我们的应用系统中，存贷款系统与浪潮国强财务软件（金融版）财务处理系统有机结合，使账务处理与放贷/还贷、存款/提款、计息/还息（手续费），不同贷款类型的转换（正常期转逾期、逾期转展期等）、利息转本金、合同的拆分和合并等存贷款业务浑然一体。存贷款的存款、贷款、还息、还手续费、合同状态的转换等业务数据直接以凭证的形式输入到账务系统中，由账务系统对其进行处理。系统同时标明业务类型和业务日期，提供定义、生成利息凭证功能。此外，系统具有完善的合同管理和预测功能，其合同内容全面，除作为计息的依据外，还可用于存贷款业务的预测和管理。

该系统还可对账务系统的任意指定科目计算利息，计息结果能自动生成利息转账凭证，供账务系统使用。计息方式多种多样，对某合同未来某段时间的利息可以事先计算，以便对未来的资金运用作出统筹安排。根据计息业务的灵活多变性，提供变动计息功能和批量计息功能。可以对单个科目计息，也可以对某个总账科目下的所有合同成批计息。复利计算提供两种方式：同利息和利滚利，同时还具有补利差、换息单功能。用于当利率变动或其他原因引起利息变化时，系统可以对已经计算过的利息的重新计算（补差和替换）。

系统还提供了丰富的利息单据打印功能，既可批量打印，也可单个打印。单据种类如下：委贷发放通知单、委贷收回通知单、委贷还息通知单、委贷手续费清单、信贷利息清单、委贷利息清单、信贷复利清单、抵贷利息清单、信存利息清单、委存利息清单。此外，系统还提供丰富的统计查询功能，可查询的项目包括：贷款欠息台账、贷款情况月报、项目对账单、贷款利息月报、委贷代扣代缴税、贷款利息查询、委贷利息与手续费查询、计息科目明细账、放款计划、还款计划、逾期合同查询和委托方手续费等。

3.证券核算系统

评判营业部每天都要根据上个交易日大量的业务数据制作与这些业务相对应的账务凭证。手工处理具有工作量大、重复劳动、缺乏效率与难以规范的特点。这些业务数据通常存储在不同的计算机系统中，格式规范且易于获取，再加上这些数据在进行账务上的处理时都有相对固定的模式，因而使应用计算机来自动生成证券业务凭证成为可能。

另外，证券行业有其不同于其他行业的特点，尤其是证券自营业务的资金使用与管理非常重要，这使针对证券行业特点的证券核算系统成为必需。

我们的系统充分考虑了上述两方面的要求。它具有灵活的数据接口与柜台交易软件相联接，可以自动提取柜台交易软件的交易数据和转入交易所的一级清算数据。系统还提供了非常灵活的凭证模板接口定义，可以满足不同业务中不同核算处理方式的凭证模板定义。

系统能够自动形成凭证的业务种类有：代理证券交易清算业务凭证、柜台资金收付业务凭证（收、付、转）、国债回购业务凭证和自营证券买卖业务凭证（自营买入、自营卖出、结转销售成本）。另外还可生一卡通转账、POS机转账、派息、申购新股收保、申购新股退保等其他业务的财务凭证。

系统还根据证券行业的特点，提供了自营库存管理、经营日报、成效量统计、浮动盈亏查询、资金成本计算以及国债到期状况等多种账表的查询、统计与分析功能。它们为经营与管理提供了有效的手段。

4.安全机制

在本系统中，网络操作系统为WindowsNT4.0，数据库采用微软的MSSQL6.5，充分发展大型数据库的安全机制，对系统操作员和用户的口令进行加密，使整个系统具有较高的安全性。详尽的系统操作日志，可详细记录某人在何时进入什么系统执行什么操作，有利于事后进行检查，明确操作责任。对操作权限和数据权限进行分配，对于重要的菜单功能和操作功能，均由系统进行权限分配，使操作员对于各系统拥有的功能权限得到有效管理。对于重要的数据，如科目、报表等，可以根据实际需要，分配各操作员所拥有的数据权限。数据权限可以细分到增加、删除、修改、打印、查询、使用等各种权限。除了各地营业部自己作数据备份外，我们每天将整个公司的关键数据在总部自动进行备份，提高了系统出现故障后的恢复能力，使系统的意外损失降到最低。

实施体会

1.领导重视

领导对企业信息建设的高度重视，将计算机应用作为公司的工作重点来抓，各业务部门对计算机管理十分渴望，而且积极与技术部门配合。

2.管理规范

公司对计算机管理方面必须制订严格的规章制度，而且业务处理也需要规范统一，根据计算机管理的需要，相应地改变自己的管理模式，并要求公司全体人员严格执行，这些都是一个企业成功实施ERP的保证。

3.内部人员积极参与

在软件开发前，应作尽可能详细的需求调查，了解公司各项主要业务，作出全面的整体规划。而企业应该拥有一支素质较高的计算机软、硬件技术队伍，全面参与系统的开发，使其对系统十分熟悉，可承担系统的维护工作，保障系统正常稳定地运行。

4.后期实施

开发后要经过严格的测试，并选择几个单位进行试点。在经过一段时期的试运行后，根据试点单位的意见进行修改，最终拿出一个较完备的产品。培训时应安排尽可能多的人员参加培训，培训的准备工作要作细致。

5.服务保证

企业在实施ERP时，应尽量与具备雄厚实力和丰富经验的大公司合作，以保障得到稳定可靠的质量保证、长期优质的售后服务和及时的系统升级。

第三篇：现代金融业考试案例分析题

现代金融业务考试：案例分析题 案例一：信用贷款违规发放

信用贷款是仅靠借款人而发放的贷款，因而风险较大，通常只发放给信用评定等级比较高的借款人。如果商业银行在贷款过程中违规操作，将会增大贷款风险，造成不良贷款损失。

2006年1~6月，我国某商业银行共发放信用贷款185笔，共计480万元，其中违规向某建筑材料厂发放信用贷款50万元，贷款日该借款人的资产总额81831363.10元，负债总额88543895.00元，所有者权益－6712 53190元，资产负债率高达108.20％，说明该借款人已经资不抵债，财务状况较差，不具备还贷的能力；违规向关系人发放信用贷款30万元；违规向某水泥厂发放信用贷款48万元，该借款人信用等级评定为BB级，不具备发放信用贷款的条件。该银行贷款中的违规操作使得当年的不良贷款率比上年增长了5％。

案例思考

1.企业具备何类信用等级才享有发放信用贷款资格？ 2.结合案例说明审查贷款企业财务三张表的作用。3.结合案例说明银行防范贷款风险应采取的主要对策。答案参考：

1.企业具备何类信用等级才享有发放信用贷款资格？

企业信用等级分AAA、AA、A、BBB、BB、B六级，一般前三级才享有发放信用贷款资格，如是第四级要加上月均存款余额在1000万元以上的存款大户企业的条件。

2.结合案例说明审查贷款企业财务三张表的作用。

资产负债表：全面综合地了解企业资产、负债和所有者权益的情况，以分析企业的偿债能力和获利能力。

损益表：反映企业一定时期内利润或亏损情况的报表，可从总体上了解企业经营业绩和获利水平。

现金流量表：反映企业现金流出、流入以及净流量增减变化的财务报表，通过现金流量的分析，可衡量企业偿还债务的能力。

3.结合案例说明银行防范贷款风险应采取的主要对策。

本案例中第一笔贷款发放的企业资不抵债，第二笔贷款发放的企业信用等级不具备资格，均存在风险。银行应在贷款发放过程中采取以下对策：

通过对该案例的分析，当前商业银行防范贷款风险应采取以下主要对策： 首先要树立正确的业务发展指导思想，要在追求盈利性的同时，重视安全性和流动性，防止为了片面追求高速业务增长而忽视风险防范和内控机制建设的倾向。

其次，要在制度方面狠下工夫，尽快建立和完善适合我国国情的银行内控体制和机制。要建立和完善法人治理结构，积极推动银行体制改革，完善的风险管理体制、审慎的会计财务制度和透明的信息披露制度。

再次，要尽快建立和完善银行风险识别和评估体系，要建立和完善银行系统的稽核审计体系，完善专业监督检查制度。注意使用外部审计力量和市场中介；进一步发挥业务部门的专业检查作用，制定专业检查制度，加大专业检查力度。

总之贷款发放的全过程要作到“贷款三查”，即贷前调查、贷时审查和贷后检查。

案例二：金融监管之剑必须高悬-巴林银行破产事件

1.巴林银行破产事件

1995年2月17日，世界各地的新闻媒体都以最夺目的标题报道了同一事件：巴林银行破产了。巴林银行集团是有着232年历史的老牌英国银行，在全球拥有雇员1 300多人，总资产逾94亿美元，所管理的资产高达460亿美元，在世界1 000家大银行中按核心资本排名第489位，许多的英国王室显贵，包括英女王伊丽莎白二世和查尔斯王子都是它的顾客，曾被称为英国的皇室银行。巴林银行经历了1986年伦敦金融市场解除管制的“大爆炸”，仍然屹立不倒，已成为英国金融市场体系的重要支柱。然而，巴林银行长达两个世纪的辉煌业绩，却在1995年2月毁于一旦。

巴林银行破产的直接原因，是其新加坡分行的一名交易员——尼克·里森的违规交易。里森，事发时刚刚满28岁。1992年，里森由摩根斯坦利的衍生工具部转投巴林，被派往新加坡分行。由于工作勤奋、机敏过人，里森得到重用，升任交易员，负责巴林新加坡分行的衍生产品交易。期货交易的成功使里森深受上司的赏识，地位节节上升，以致被允许加入由18人组成的巴林银行集团的全球衍生交易管理委员会。

里森的工作，是在日本的大阪及新加坡进行日经指数期货套利活动。然而，里森并没有严格地按规则去做，当他认为日经指数期货将要上涨时，不惜伪造文件筹集资金，通过私设账户大量买进日经股票指数期货头寸，从事自营投机活动。然而，日本关西大地震打破了里森的美梦，日经指数不涨反跌，里森持有的头寸损失巨大。若此时他能当机立断斩仓，损失还是能得到控制，但过于自负的里森在1995年1月26日以后，又大幅增仓，导致损失进一步加大。

1995年2月23日，里森突然失踪，其所在的巴林新加坡分行持有的日经225股票指数期货合约超过6万张，占市场总仓量的30%以上，预计损失逾10亿美元之巨。这项损失已完全超过巴林银行约541亿美元的全部净资产值，英格兰银行于2月26日宣告巴林银行破产。3月6日，英国高等法院裁决，巴林银行集团由荷兰商业银行收购。

2.日本大和银行事件

1995年9月26日，日本大和银行宣布一位44岁的交易员井口俊男被指控因长期非法从事以美国国债为标的物的交易，导致11亿美元的巨额亏损。美国联邦和纽约州银行管理当局联合下令，限令大和银行在美国的17家分行及大和信托投资公司必须在3个月内结束在美国的一切业务，撤离美国，并规定大和银行3年内不得在美国重新开展金融业务。大和银行数年来对经营信息特别是巨额亏损秘而不宣，导致国际金融社会对日本金融业失去了信心，竞相对日本的海外金融机构的融资征收高达1%的保险费，增大了日本海外金融机构的经营成本，再加上国内大藏省对金融机构自有资本率的要求越发严格。致使日本海外金融机构纷纷从欧洲金融市场撤回。

思考题

1、金融监管的基本原则是什么？

2、金融业为何要实行审慎的监管？请举例说明金融监管的必要性。

3、巴林银行的倒闭是由于金融监管不到位还是内部监控机制欠缺导致的？为什么？ 答案参考：

1、金融监管的基本原则是什么？

由于经济、法律、历史、传统乃至体制的不同，各国在金融监管的诸多具体方面存在着不少差异。但有些一般性的基本原则却贯穿于各国金融监管的各个环节与整个过程。

依法管理原则 合理、适度竞争原则

自我约束和外部强制相结合的原则

（四）安全稳定与经济效率相结合的原则

2、金融业为何要实行审慎的监管？请举例说明金融监管的必要性。通过上述案例，我们必须实行审慎的监管，主要得到了如下启示： 1.金融市场主体面临着越来越广泛的风险

上述两个案例表明：第一，近20年来，金融市场主体虽然面临着比以往任何时候都要多得多的机遇，但同时也面临着比以往任何时候都要多得多的风险。第二，金融风险并不是小金融机构的专利，一些大金融机构同样也存在着巨大的金融风险。第三，金融风险的成因日趋复杂，信贷风险与市场风险正呈现相互渗透的趋势。第四，不要过于迷信专家和数学模型。

2.健全的内控机制是防范金融市场风险的关键

巴林银行破产和日本大和银行事件不是偶然的，要想防止这类事件再度发生：一是要完善市场参与者内部风险防范机制。二是要堵塞监管的漏洞。三是要抑制过度从事期货投机交易。这有几重含义：一是对金融机构进行监督管理，必须有法律、法规为据；二是金融机构对法律、法规所规定的监管要求必须接受，不能有例外；三是金融管理当局实施监管必须依法行事。只有如此，才能保持监管的权威性、严肃性、强制性和一贯性，才能保证监管的有效性。

金融监管的必要性

金融监管对于维护金融稳健、金融安全，防范金融危机具有以下必要性：（1）金融监管有利于克服市场失灵，维护金融安全与稳定

（2）金融监管有利于保护存款人、投资者及社会公共利益（3）金融监管有利于促进竞争，提高金融体系的效率（4）金融监管有利于促进稳健的金融深化与金融开放

3、巴林银行的倒闭是由于金融监管不到位还是内部监控机制欠缺导致的？ 为什么？

主要是由于内部监控机制欠缺导致的。（结合案例说明）

案例三：人身保险中保险人有代位求偿权吗？

（下文中，原告为被保险人，被告为某保险公司）

2003年7月8日原告所在单位向被告投保“团体意外伤害保险、附加意外伤害医疗保险”，被告同意承保并出具团体人身保险单，保险期限自2003年7月8日起至2004年7月7日止，保单所付附加团体意外伤害医疗保险条款规定：被保险人如果已从其他途径获得补偿，则被告只承担合理医疗费用剩余部分的保险责任。原告为该保险项下的被保险人，其所享受的意外伤害险的保险金额为5万元，附加意外伤害医疗险的保险金额为25 000元。

2003年9月11日原告与他人发生纠纷被打伤，原告就医共发生医疗费3 2015元。2004年1月经派出所调解，致害人赔偿原告医疗费、营养费、后期医疗补偿费、误工费共计18 000元。随后原告向被告提出保险金申请。2004年1月8日被告向原告出具拒赔通知书，以事故不属于保险责任范围为由，拒绝承担保险责任。之后原告向法院提起诉讼，法院认定：保险条款中“被保险人如果已从其他途径获得补偿，则被告只承担合理医疗费用剩余部分的保险责任”的规定符合法律规定，该约定合法有效。原告在已经获得第三致害人的赔偿的前提下，其损害已得到全部弥补。“无损害即无保险”，依照保险法不得不当得利的原理和保险条款的规定，原告无权再从被告处获得保险赔偿。法院判定：驳回原告的诉讼请求。

案例思考

1.代位求偿权的内涵是什么？代位求偿的要件有哪些？

2.物上代位和权利代位相同吗？如果不同，区别是什么？

答案参考

1.代位求偿权的内涵是什么？代位求偿的要件有哪些？

代位求偿权是因第三者对保险标的的损害而造成保险事故的，保险人自向被保险人赔偿保险金之日起，在赔偿金额范围内取代被保险人的地位行使被保险人对第三者请求赔偿的权利。

保险人行使代位求偿权的条件为：

（１）保险标的所遭受的风险必须属于保险责任范围。

（２）保险事故的发生应由第三者承担责任。

（３）被保险人要求第三者赔偿。

（４）保险人必须事先向被保险人履行赔偿责任。

（５）保险人只能在赔偿金额限度内行使代位求偿权。

坚持代位求偿原则的目的在于：既防止被保险人因保险事故产生不当得利，又维护补偿原则，有利于被保险人迅速得到保险赔偿；同时也有利于维护保险人自身的合法利益；也可使有关责任方承担事故赔偿责任。

另外根据该案例应该说明的是：代位求偿权只适用于财产保险，而不适用于人身保险。因为财产保险的保险价值是可以确定的，财产保险合同是补偿合同。按照损失补偿原则，财产保险的保险标的发生保险事故时，被保险人只能得到补偿，而不能获得双重赔偿。而人身保险的保险金额是保险当事人双方约定的，其保险价值无法衡量，只存在保险金的给付。（2分）

在本案中，保险条款中“被保险人如果已从其他途径获得补偿，则被告只承担合理医疗费用剩余部分的保险责任”的规定符合法律规定，该约定合法有效。原告在已经获得第三致害人的赔偿的前提下，其损害已得到全部弥补。“无损害即无保险”，依照保险法不得不当得利的原理和保险条款的规定，原告无权再从被告处获得保险赔偿。法院判定：驳回原告的诉讼请求。（2分）

2.物上代位和权利代位相同吗？如果不同，区别是什么？（8分）

在保险实务中，通常存在物上代位和权利代位两种形式。从严格意义上讲，物上代位不能称为真正意义上的代位，因为在在保险代位法律关系中存在债权人、债务人和保险人三方当事人。代位求偿权的的实质保险人站在被保险人的地位上向造成保险事故的第三者索赔的权利。而物上代位是保险人对被保险人作出赔偿后，如果赔偿金额达到受损标的的金额，即标的残值的所有权即应归于保险人。在物上代位条件下，只有两方当事人，没有第三者，显然与代位权的构成要件大相径庭。故而，物上代位不宜作为代位求偿研究，只有权利代位才是真正意义的代位求偿。

案例四：人民币的汇率改革的进程

改革开放以前，中国实行高度集中的计划经济体制，由于外汇资源短缺，中国一直实行比较严格的外汇管制。1978年实行改革开放战略以来，中国外汇管理体制改革沿着逐步缩小指令性计划，培育市场机制的方向，有序地由高度集中的外汇管理体制向与社会主义市场经济相适应的外汇管理体制转变。1996年12月中国实现了人民币经常项目可兑换、对资本项目外汇进行严格管理，初步建立了适应社会主义市场经济的外汇管理体制。

2005年7月21日，我国开始实行以市场供求为基础，参考“一篮子”货币进行调节、有管理地浮动汇率制度，并将人民币兑美元汇率水平一次性从8.27元调整到8.11元。相对于1997年以来人民币单一盯住美元的汇率制度，此举堪称“破冰之举”。由此，人民币汇率形成机制的市场化开始迈出决定性步伐。

我国汇率制度的改革经历了以下历程：

1、计划经济时期的中国外汇管理体制（1953~1978年）

新中国成立初期，即国民经济恢复时期，中国实行外汇集中管理制度，通过扶植出口、沟通侨汇、以收定支等方式积聚外汇，支持国家经济恢复和发展。1953年起，中国实行计划经济体制，对外贸易由国营对外贸易公司专管，外汇业务由中国银行统一经营，逐步形成了高度集中、计划控制的外汇管理体制。国家对外贸和外汇实行统一经营，用汇分口管理。外汇收支实行指令性计划管理，一切外汇收入必须售给国家，需用外汇按国家计划分配和批给。国际收支平衡政策“以收定支，以出定进”，依靠指令性计划和行政办法保持外汇收支平衡。实行独立自主、自力更生的方针，不借外债，不接受外国来华投资。人民币汇率作为计划核算工具，要求稳定，逐步脱离进出口贸易的实际，形成汇率高估。

2、经济转型时期的中国外汇管理体制（1979~1993年）

1979年开始实行外汇留成办法。为调剂外汇的需要，1980年10月起中国银行开办外汇调剂业务，允许持有留成外汇的单位把多余的外汇额度转让给缺汇的单位。1988年3月放开汇率，由买卖双方根据外汇供求状况议定，中国人民银行适度进行市场干预，允许多种金融机构经营外汇业务，并通过制定“外汇调剂用汇指导序列”对调剂外汇的用途（或外汇市场准入）加以引导，市场调节的作用日益增强，1988年3月起各地先后设立了外汇调剂中心，外汇调剂量逐步增加，形成了官方汇率和调剂市场汇率并存的汇率制度。从1991年4月9日起，对官方汇率的调整由以前大幅度、一次性调整的方式转为逐步缓慢调整的方式，即实行有管理的浮动，至1993年底调至1美元合572元人民币，比1990年11月17日下调了9%。同时，放开外汇调剂市场汇率，让其随市场供求状况浮动，汇率波动较大。在国家加强宏观调控和中国人民银行入市干预下，1993年底回升到1美元合872元人民币。3、1994年开始建立社会主义市场经济以来的中国外汇管理体制（1993~2007年）

1993年11月14日，党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中明确要求，“改革外汇管理体制，建立以市场供求为基础的、有管理的浮动汇率制度和统一规范的外汇市场，逐步使人民币成为可兑换货币”。

1994年1月1日实行人民币官方汇率与外汇调剂价并轨，人民币官方汇率由1993年12月31日的580人民币／美元下浮至1994年1月1日的870人民币／美元。实行单一的有管理浮动汇率制，汇率的形成是以市场供求状况为基础，改变了以行政决定或调节汇率的做法，发挥市场机制对汇率的调节作用。并轨后取消了外汇留成和上缴，实行外汇的银行结售汇制，作为一项临时性措施，对经常性项目设立台账制，取消国内企业的外汇调剂业务，建立统一的银行间外汇市场，并以银行间外汇市场所形成的汇率作为中国人民银行所公布的人民币汇率的基础。此后人民币汇率结束了长达16年的贬值过程，开始稳中趋升。12年来人民币汇率运行基本稳定，国际货币基金组织(IMF)对人民币汇率制度的划分也从“管理浮动制”转为“钉住单一货币的固定钉住制”。

1996年7月起外商投资企业开始实行银行结售汇制。1998年12月1日起，关闭外汇调剂中心，外商投资企业的外汇买卖全部纳入银行结售汇体系。我国1996年12月1日接受了国际货币基金组织第八条款，实现了人民币经常项目可兑换，所有正当的、有实际交易需求的经常项目用汇都可以对外支付，这是实现了人民币自由兑换的重要一步。

2005年7月21日起，我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。人民币汇率不再盯住单一美元，而是按照我国对外经济发展的实际情况，选择若干种主要货币，赋予相应的权重，组成一个货币篮子。中国人民银行于每个工作日闭市后公布当日银行间外汇市场美元等交易货币对人民币汇率的收盘价，作为下一个工作日该货币对人民币交易的中间价格。银行间外汇市场人民币对美元买卖价在中国人民银行公布的市场交易中间价上下03%的幅度内浮动，欧元、日元、港币等非美元货币对人民币交易价浮动幅度为上下3%。外汇指定银行在规定的浮动范围内确定挂牌汇率，对客户买卖外汇。银行对客户美元挂牌汇价实行价差幅度管理，美元现汇卖出价与买入价之差不得超过交易中间价的1%，现钞卖出价与买入价之差不得超过交易中间价的4%，银行可在规定价差幅度内自行调整当日美元挂牌价格。银行可自行制定非美元对人民币价格。银行可与客户议定所有挂牌货币的现汇和现钞买卖价格。据来自中国外汇交易中心的最新数据显示，2007年6月5日人民币汇率中间价以7.6427再创汇改以来新高。按照汇改时8.11的汇率计算，汇改以来人民币累计升值幅度已超过6.11％。人民币汇率改革形成机制改革以来，新的人民币汇率制度平稳实施。这充分证明了“以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。”符合我国汇率改革的主动性、可控性、渐进性的要求。

案例思考

1．简述我国人民币汇率改革的关键进程。

2．分析人民币升值对中国经济的影响。

3．结合案例说明完善人民币汇率形成机制改革的主要原则、动机和目标

答案参考

1．简述我国人民币汇率改革的关键进程。

2005年7月21日，我国开始实行以市场供求为基础，参考“一篮子”货币进行调节、有管理地浮动汇率制度，并将人民币兑美元汇率水平一次性从8.27元调整到8.11元。相对于1997年以来人民币单一盯住美元的汇率制度，此举堪称“破冰之举”。由此，人民币汇率形成机制的市场化开始迈出决定性步伐。

2．分析人民币升值对中国经济的影响。

(1)人民币汇率升值的有利影响。

①刺激进口增加。

②有利于改善吸引外资的环境。

③有利于减轻外债还本付息压力。

（2）人民币汇率升值的负面影响。

①抑制出口增长。人民币汇率升值后，出口企业成本相应提高。

②将导致外债规模进一步扩大。

③影响金融市场的稳定。

④影响货币政策的有效性。

⑤增加就业压力。

3．结合案例说明完善人民币汇率形成机制改革的主要原则、动机和目标

（1）完善人民币汇率形成机制改革的主要原则。人民币汇率改革必须坚持主动性、可控性和渐进性的原则。

（2）完善人民币汇率形成机制改革动机。完善人民币汇率形成机制改革，是建立和完善社会主义市场经济体制、充分发挥市场在资源配置中基础性作用的内在要求，也是深化经济金融体制改革、健全宏观调控体系的重要内容，符合我国的长远利益和根本利益，有利于贯彻落实科学发展观，对于促进经济社会全面、协调和可持续发展具有重要意义。

（3）中国汇率改革的目标。目标是通过相对价格的作用来促使国际收支的更为平衡，对经济的长远发展形成更有力的支持。

案例五：巴塞尔新协议对资产质量的要求及我国实施该协议的对策

巴塞尔新协议对资产质量的具体要求和指标有哪些？

我国资产质量的现状和存在的重要问题是什么？

我国实施巴塞尔新协议的对策有哪些？

1、我国资产质量的现状

贷款质量一直是影响中国银行竞争力的主要因素之一，为了提高贷款质量，处置和剥离居高不下的不良资产率，1999年，我国采用央行再贷款的形式先后成立了华融、东方、信达、长城这四大国有银行资产下属的资产管理公司，用于专门帮助大型金融机构清收不良贷款。经过几年的努力，我国商业银行的资本充足情况有了很大的改观。截至2006年底，资本充足率达标银行已经增加到78家，而2003年末只有8家；达标银行资产占比也从2003年末的06％上升至764％。银监会的统计数据显示，我国主要商业银行不良贷款率从2002年末的236％下降到2006年末的709%，比2005年同期下降了152个百分点。2006年末，以境内本外币合计，我国银行业金融机构的总资产约为4395万亿元，较2005年末增长173%，总负债4171万亿元。我国银行业资产质量得到较大提升。

2、巴塞尔新协议对资产质量的具体要求和指标

新的框架除了保留原有的资本充足率8%的最低要求外，又增加了两项新的要求，即监管约束和市场约束，从而构成了银行监管的三大支柱。三大支柱的主要内容如下：

（1）第一大支柱——最低资本要求。新框架将维持1988年《巴塞尔协议》的现有规则不变。但它同时强调指出，健全的会计政策与估值方法是最低资本要求的基础，只有在稳健、审慎的会计制度下，银行的资产负债及损益状况才能真实地得到反映，资本、储备状况才更加可靠。否则，薄弱的会计制度将有可能高估资本充足比率。就风险的衡量而言，新框架把各类风险划分为三大类：信用风险(尤其是银行账户中的信用风险)、市场风险以及其他风险(包括银行账户中的利率风险、操作风险、流动性风险、法律风险和名誉风险等)。

（2）第二大支柱——监管约束。其基本原则有4个：一是监管当局应该根据银行的风险状况和外部经营环境，要求银行保持高于最低水平的资本充足率；二是银行应参照其承担风险的大小，建立起关于资本充足整体状况的内部评价机制，并制定维持资本充足水平的战略；三是监管当局应对银行的内部评价程序与资本战略，以及资本充足状况进行检查和评价；四是监管当局应对银行资本下滑的情况及早进行干预。

（3）第三大支柱——市场约束。新框架指出，稳健的、经营良好的银行可以以更为有利的价格和条件从投资者、债权人、存款人及其他交易对手那里获得资金，而风险程度高的银行在市场中则处于不利地位，它们必须支付更高的风险溢价、提供额外的担保或采取其他安全措施。新框架指出，银行应及时公开披露包括资本结构、风险敞口、资本充足比率、对资本的内部评价机制以及风险管理战略等在内的信息，披露的频率为至少一年一次。

（4）新协议修改了反映计量银行各类风险的计量方法，这是新协议最主要的创新之一。该计量方法提出了计算信用风险的内部评级法（IRB法）。该法包括两种形式：一是IRB初级法，二是IRB高级法。该法以银行自己的内部评级为基础，较大幅度地提高资本监管的风险敏感度。

巴塞尔新协议对资产质量提出了以下指标性的要求：

（1）总资产净回报率。国际排名前100家大银行近10年总资产净回报率的平均水准为1%左右。商业银行总资产净回报率2005应达到06%；2007应达到国际良好水准。

（2）股本净回报率。国际排名前100家大银行近10年股本净回报率的平均水准在12%～14%之间。两家试点银行2005应达到11%，2007应进一步提高到13%以上。

（3）成本收入比。国际排名前100家大银行近10年成本收入比的平均水准在35%～45%之间。从2005起，银行的成本收入比应控制在35%～45%之内。

3．我国实施巴塞尔新协议基本原则的对策

目前我国规定了实施《巴塞尔协议》原则的如下切实可行的指标对策：

资本构成的规定。我国对银行资本管理，在资本定义上要与《巴塞尔协议》提出的一致，即根据资本的稳定性和流动性程度的差异，把资本分为核心资本与附属资本。

（2）资本充足率规定：人民银行根据《巴塞尔协议》的规定，要求商业银行1996年后资本充足率达到8％，其中核心资本在资本总额中的比例达到4％。

（3）资产的风险权重规定。将资产负债表内外的业务项目区分开来，分别计算风险权重。把银行表内项目不同种类的资产，根据不同业务对象相应的信用风险，划分为5个级别（0、10%、20%、50%、100%）的风险权数，并规定了相关的具体要求。

第四篇：金融业的的客户管理

金融业的的客户管理--以邮储银行为例

引言

金融业是典型的高级服务业，客户始终是最重要和最宝贵的资源，如何有效管理客户信息并准确把握客户需求，成为当下众多银行面临的新课题。将其置于企业发展战略的高度,依托客户关系管理和其他一系列改革,提升自身的竞争力。客户成为金融业至关重要的商业资源，对客户关系的建立、维持和培育引起了金融业的高度重视。“以产品为中心”向“以客户为中心”变革，是金融业改革的必由之路。因此认真研究邮政储蓄客户管理现状，找出存在的问题，针对邮政储蓄银行问题找出切实可行的策略，培育提升邮政储蓄客户的忠诚度，对于提高邮政的市场竞争力是非常重要的。

一、金融业的的客户管理概况介绍

首先储蓄银行属于邮政企业，邮政企业和邮政储蓄银行将共享改革带来的机遇和成果，将实现网络资源共享，产品交叉销售和业务发展，实现持续，稳定，协调发展，促进邮政储蓄业务实现了新的飞跃。

客户关系管理（CRM）是指客户信息资源的管理，为客户提供满意的产品和服务，为客户长期，稳定的战略管理过程中，建立一个动态的相互信任，互惠互利的关系客户。金融业正在进行邮政体制改革,即将组建邮政储蓄银行,提供金融服务的种类更加丰富,资产运用的空间得到了拓展;在已有客户方面,客户对邮政储蓄持有较高的信任。邮政储蓄无不良资产包袱,拥有庞大的客户群;在人力资源方面,邮政储蓄拥有一批高素质的各类人才。

二、邮政储蓄银行客户管理存在的问题

现在金融业已经成为一个高度竞争的行业，方便的网络，良好的服务，舒适的银行经营环境为其提供了硬件条件，竞争是毋庸置疑的。因此，作为一种新的邮政储蓄银行要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，除了业务创新，如何建设是当务之急的一个完美的通道。邮政储蓄银行实体渠道建设。邮政储蓄银行完成电话银行的建设，努力实现多种金融产品，电话营销和产品服务。扩大客户享受服务的空间，让客户不受时间，无论位置或地方享受银行服务方便很少限制。但由于安全和银行的服务和产品等方面，电话银行是相对有限的。邮政储蓄银行加快网上银行建设，尽快适应公司，基金，绿卡，外汇业务，网上支付结算的需要，实现支付服务。在网络上有效地整合各种电子银行渠道的银行，并将提供优质服务。

邮政储蓄银行了解客户关系管理的误区。国内企业的发展，今天的对CRM的理解还处于概念阶段，对CRM的概念存在诸多误区。企业之间的区别是一个真实的了解CRM的概念，然后回答企业是否需要引入CRM和什么样的客户关系管理的需要，以避免误解。市场经济的本质是竞争，在知识经济和全球化的市场条件下，市场竞争发展到服务竞争。外国企业客户关系管理的成功经验告诉我们，CRM不仅是一种先进的营销手段，更重要的是一种先进的营销管理理念。它是从经营理念、组织结构，转向客户战略、业务流程、信息技术规划业绩等。邮政储蓄银行的邮储规模大，成本高，为了维持邮政快速增长的平衡，要付出很高的代价。

对于客户反映的问题处理不及时政储蓄银行的最终目标是建立在商业银行，资产业务、负债业务，大力发展中间业务，国际业务和代理银行业务。由于目前的条件没有得到满足，才能充分依靠和发挥邮政网络优势，零售业务和中间业务，提高城市和农村金融服务，努力为监管部门的批准，对零售信贷业务和公司业务。由于目前技术业务创新和信息化的加快，邮政储蓄银行各种信息被广泛和分散在各商业银行系统，如信贷业务系统，会计制度和审计制度，在不同的层面由不同的机构和人员控制，且具有极为分散性，分散的信息一起用于处理有机利用深，依靠手工操作是不可能的，所以信息和网络银行业务是一个先决条件。通过该系统对现有的各种分离，不共享诸如会计制度，会计制度的有机整合，市场信用调查制度，形成一个统一的信息系统，可以通过各种数字处理转换中的各种形式的信息，方式数字化，标准化的存在，系统的信息。

客户归属不明确，造成多网点维护基于储蓄营业部客户经理制试点的成功，在县（市）综合振兴局，逐渐进入客户经理制。（1）具体优化网点的布局，重点增加城市的网点数量。（2）积极推进网点的转型，分类实施网点装修改造。（3）分阶段增加设备的投入，满足不同市场需求。没有良好的企业文化氛围邮政储蓄银行员工素质有待增强，一方面，少数基层领导，所有管理都是人说了算，靠点对点，人对人的管理，而且处罚尺度也不一样，邮政储蓄银行员工素质有待增强影响了团队的互相信任，管理的滞后，主动性和积极性受到挫伤，形成典型的人治文化；另一方面，在经济效益为上及急功近利的理念下，在单位只有压力，而没有任何生机和活力，干群之间、员工之间除了工作，互不交往，缺乏“大家庭”的归属邮政储蓄银行员工素质有待增强。第三方面，为了应付上级检查而流于书面形式，而非为了丰富员工工作与生活，为营造企业品牌形象的面子文化。

三、解决问题的措施

加强员工素质培训直接分支或局级储蓄业务部门设立营销部门，配备专职管理人员，并在一些市场营销能力选择储蓄网点，社会关系良好的员工的客户服务中心，客户经理队伍形成的胚胎。在客户经理团队的建设过程中，概念和队伍稳定性问题是最困难的员工。为“经理”、“市场营销”来区分重要的。在原邮政储蓄银行的营销模式，员工提出了“营销”的大客户营销，发展困难，缺乏信心和逐步退出，几乎面临解散的情况的营销团队。在这方面，储蓄业务部门应协助客户经理建立信心，塑造团队精神工作，及时指导，说明引入客户经理制的目的和意义，并介绍国内外的成功经验，客户经理制度，提高客户经理制员工的理解和认识；同时，通过一系列的培训教程，如“自信”运动，服务礼仪和营销技巧的培训，让客户经理充分把握金融保险知识，学会如何为客户提供财务咨询，使之逐渐向个人财务顾问，邮政储蓄业务的服务体系，不断提高客户经理综合素质。

邮政储蓄银行要加强激励制度完善意见与投诉的处机制，规范和完善随着客户经理制的逐步出台相关制度，邮政储蓄银行应继续加强组织客户经理制度，制度的完善。笔者认为，可以通过以下方式来实现，是一个关于重组的客户经理队伍的业务整合，最好的客户服务部，客户经理的选择，设定“精英”，“标兵”，“生命线”和“危险线”邮政储蓄银行营造良性竞争的氛围；另一方面，由管理人员或客户项目团队的建立，特殊的教师管理，新的业务学习和培训，适时组织。同时，为了促进客户经理制的工作更加规范和有效，应制定了一系列管理措施，明确客户经理的职责，权利，组织活动，质量，客户经理管理，质量管理和仪器的衣服，做了详细的规定和具体的处罚标准的一个新的激励；系统的建立。

努力架起邮储乃至邮政企业和客户之间的桥梁基于大力拓展客户资源，介绍了客户关系管理的概念，对邮政储蓄银行客户资源管理和客户实现集中维护系统。另一方面，客户的分类管理，使用“ABC”的管理方法，根据核心客户，其地位和重要性的关注客户，客户，客户的目标客户四类三个等级，建立详细的信息邮政储蓄的收入占到80%的客户；另一方面，系统的定期维护，不同层次的客户使用和维护不同的繁殖方法，“一周双访问”制度的实施，与客户建立长期的合作伙伴关系。同时，强调客户经理的敏感信息，把握市场需求潜力，调整服务模式的重点，以更合理的提供个性化的金融服务，客户的实际价值。通过对邮政储蓄业务范围的限制，联合经营的突破，提供个性化，多元化的金融服务的客户。如提供证券资金转帐服务，提供保险服务，代扣电话和电话卡等业务。以提高网点竞争能力和推动网点功能转型为目标。从网点分布结构、业务发展前景、社会效益和经济效益等方面进行分类，采取多种措施，发展VIP服务区及自助服务区等全功能服务高端客户的精品网点，提高了网点的营销能力和服务能力。在网点改造建设方面，积极配合省行做好山阴县同太南路支行的装修和验收工作，同时对右玉县支行进行改造装修的设计和规划，现在进行装修中。

邮政储蓄银行的业务是多种多样的，但客户是唯一的。面向客户的业务交叉营销，可以提高银行的资源利用率，扩大市场，促进企业发展。由“服务”到“服务营销”，从“以人为本”到“以客户为中心”的业务变化，客户经理制度，将促进发展的业务计划，实现邮政储蓄银行，邮政储蓄银行的转化效率。

优化流程要邮政储蓄银行要学习梯子的组成及工作原理，然后访问的专业销售的每一步，抓住关键。然后访问邮政储蓄银行客户数据，设计清单，清楚打电话的目的。接触阶段，好的开始是成功的一半，把握“第一印象”，分析做的和不规范，建立积极的氛围维护客户的利益。然后学习如何鼓励顾客购买，使用的提问技巧和客户信息的实际访问，创造客户需求。在现阶段，销售计划，确定产品/服务的特点和不同的利益。根据客户“我做了什么好事”的心理的有效实施销售计划，以客户的利益和需求相关的特性。制定销售计划，图书馆。如何识别和克服他们的恐惧，以及不确定性和怀疑的客户，并使用一些完成一系列技能，积极打动客户，获得订单或客户的行动。以客户为中心的战略原则，邮政储蓄银行要充分把握客户关系管理随着时代的发展，银行要求的竞争日趋激烈，银行与客户的关系发生了很大的变化，金融市场已由原来的卖方的第一，用户满意，最终开发新客户水平。在银行业竞争，返回到根节点是服务的竞争，对客户的银行优势的忠诚。但如果你只是把“吸引新顾客”为主要银行吸的营销方向，是创建一个忠诚的客户资源非常困难。在金融产品创新方面也存在于金融创新的薄膜表面的追求，忽视了以满足客户的需求，引导客户现有的金融产品消费的错误识别。邮政储蓄银行人事工作按照省行工作部署，结合实际情况和发展要求，在深化各项人事管理工作上迈出了新步伐。一是按照业务发展需求，在省行的大力支持下，通过外调五名高管，充实了我行专业管理人员，邮政储蓄银行优化了基层班子结构。在邮政储蓄银行省行的大力支持下，全行新增从业人员近二十人，从根本上解决了人员短缺问题，扭转了以往所存在的有岗无人、一人多岗的被动局面。三是强化业务培训。全年共组织了很多次专业培训，为新业务的顺利开办、传统业务的知识巩固奠定了坚实的基础，有效的提升了专业人员业务知识与业务操作技能。四是组织全行人员参加了在职学历教育和从业资格远程教育培训，参与率达百分百。

四、结束语

总之，以顾客为中心的理念是邮政储蓄银行发展到一定程度的必然选择竞争。客户关系管理的实施，须填写过去的秋天“功课”——它需要更多的了解现有的和潜在的客户，要求能够准确判断竞争行为，跟上信息技术迅速变化的要求，特别是内部管理的要求，可以适应这些变化。如果企业能够很好地吸收了CRM的思想，将看到的利润，客户忠诚度和客户满意度等几个方面的改进。今天，外资银行进入房子，几大竞争对手的重组完成后，前进的巨大压力下，适当超前，决定性的变化，可能对银行的必由之路，邮政储蓄有多年的经验，加之创新，尽快开始当前业务，做好客户关系管理，应该能够继续保持竞争优势。

参考文献

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[9] 雷丁华,张同健.商业银行业务流程再造的经济效应研究[J].统计与决策,2011 [10] 伍朝珍;;大力发展邮政储蓄，为邮政金融机构建立积极做好准备[A];四川省通信学会学术年会论文集[C];2013年

第五篇：电器行业流程管理案例

【案例】奥马如何成功推动营销变革？

广东奥马电器股份有限公司，是一家专业研发、生产和销售电冰箱的企业。公司总部位于广东中山，自2002年创业以来，奥马电器在出口市场和国内市场实现稳步增长，成就连续四年中国冰箱出口冠军，连续五年出口欧盟冠军的佳绩。2012年4月，奥马电器（002668）成功登陆深交所，成为近年来唯一一家上市的冰箱制造企业。

2007年，奥马电器成立国内营销中心，正式以自有品牌全面进入国内家电市场。虽然奥马电器已经有了几十亿的销售规模并在国外市场取得骄人业绩，但是开展内销，处在竞争程度最白热化的家电行业，始终面临着行业带来的巨大压力。近年来冰箱行业产销基本保持平衡，总体容量增长，但家电下乡等政策的结束导致市场增速放缓；而后政策时代家电行业的竞争进一步加剧，国内冰箱行业前五名的品牌集中度不断增长并逐渐趋于平稳；一线品牌渠道加速下沉，纷纷抢占三四级市场，使三四级市场竞争更加激烈。

面对行业形势的变化以及公司新一轮的三年战略目标的制定，以往的产品能力的优势和简单的营销能力就不足以支撑新阶段的战略实现了。尤其是营销能力，毕竟公司以自有品牌进军国内家电市场比较晚，在国内的营销团队，渠道和终端网络相对都还比较薄弱。在这种背景下，奥马电器决定从营销模式上进行优化，改变过去“开发代理商-代理商打款-厂家发货”这种代理制的运营模式，通过厂家直供终端的方式加快国内业务发展的步伐。

在新的战略目标的指导下，在新的营销模式的要求下，奥马电器正处于营销变革的关键时期，如何提升营销运营能力成为关键问题。奥马电器决定和AMT合作，借助外力开展营销体系的建设与优化。

奥马电器营销能力建设的整个过程大致分为三个阶段：明确发展路径、推动模式转型、打造高效团队。

明确发展路径

奥马电器属于典型的高成长型企业，为了能更好地了解公司现状，项目初期对奥马电器展开了全面调研，分析国内营销领域当前存在的问题和需要提升的重点领域。在对奥马电器内销现状充分调研和分析的基础上，我们设计了企业营销变革的整体方案，建议奥马电器逐步提升五个方面的能力：

战略管理能力：战略规划能力—计划控制能力—经营分析能力；

组织运作能力：组织权责清晰—激励和约束机制优化—人才梯队建设； 市场运作能力：销售管理能力—市场推广能力—品牌运作能力；

销售业务能力：业务型—经营型—管理型；

IT支撑能力：财务管理—营销管理—进销存管理—终端信息采集系统—电子商务—商业智能。

我们同时为每项能力明确了提升的路径，制定了详细的任务卡片，包括具体的提升计划与控制点，从而为营销变革明确了具体的实施路径（Roadmap）。

推动模式转型

企业的营销能力一般分为三个阶段：1．能力驱动型；2．资源驱动型；3．组织驱动型。奥马电器内销为何发展不均衡，核心问题就在于太依赖于个体能力，而忽视了组织能力。随着业务规模的迅速扩大，以往依赖个人能力驱动业绩增长的方式已经开始显得力不从心。奥马电器需要通过组织结构的调整以及机制的优化，推动模式转型，让企业的成功不再依靠个人能力，而是依靠组织整体的运营能力。

经过前期的调研我们发现，目前奥马电器内销的组织架构中明显存在职能缺失和岗位职责不清的问题。同时，随着业务的增长，组织间的协作也变得越来越困难。一些员工的话很能说明问题：

“计划、物流和财务各模块之间联系非常紧密，我们十几个人效率非常高；但是随着销量扩大，销售区域、对象越来越复杂，沟通和衔接问题会越来越多，这也是目前比较明显的问题。”

“我们在市场研究方面比较薄弱，没有专门的人来负责市场研究、企划的职能。”

“感觉公司现在没有明晰的架构体系，一个部门到底负责哪些具体的事情要界定的不是很清楚。”

“感觉我们的工作职责界定不清楚，都是领导安排干什么就干什么，没有一个明确的定位。”

在梳理公司具体的组织职能前，首先必须明晰奥马电器营销中心总部对分支机构应采用何种管控模式。从总体的管控趋势来看，奥马电器内销总部与下属业务单元的管控模式和授权应遵循以下三方面要求：

1、管理决策权限集中。

2、运营决策权限放开。

3、服务职能共享。

在此基础上，进一步梳理营销中心总部与分公司的职能分工。管控模式和授权最终被细化到了分权规范手册中，手册明确了具体每个职能事项的负责部门以及所对应的审核层级，从而保证了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，奥马电器内销在分支机构治理模式的选择方面也遇到了难题。目前在国内家电行业常见的分支机构管理模式有三种：办事处、子/分公司、合资公司。奥马电器应选择哪种管理模式，才能加强对终端控制能力的同时又不会阻碍业务的发展？

通过对标以及不同市场的成熟度分析，我们建议，对应不同类型的市场，可以分别采取不同的发展模式：

1、对于跑马圈地型市场，采取办事处的组织形式，以开发空白市场为工作重点。

2、对于掌控型市场，采取营销中心的组织形式，以提升存量渠道能力，继续加强空白市场开发为工作重点。

3、对于精耕细作型市场，采取分公司的组织形式，以提升终端能力为工作重点。

最后，在公司管控体系确定的基础上，我们帮助奥马电器建立了与新营销模式相匹配的组织架构。进一步明确了新架构下每个部门的职能分工，清晰界定了组织边界和职能界面，并制订了岗位说明书，使营销模式转型落到实处。

打造高效团队

奥马电器内销中心前期通过营销模式调整和机制优化，为营销业务的高速发展迎来了一个崭新的局面，形成了整体和系统的优势。然而，营销能力的提升始终离不开员工能力的提升，企业的高速发展也必然需要完善的人力资源体系保驾护航。

奥马电器拥有一支销售能力强大的营销队伍，但是团队规模太小。随着组织规模的扩张，原有人员走向管理岗位，人才造血不足，基层人员能力弱的弊端已经明显体现。同时，营销体系人员成材率低，也是行业普遍存在的问题。

业务高速发展的情况下，人力资源问题目前成为奥马电器实现“国内一线品牌”这个三年战略目标的瓶颈，奥马电器必须加快人才体系的建设，打造高效团队。而奥马电器营销体系人才建设的重心是中基层营销管理人员培养：奥马电器未来的发展模式需要一批优秀的经营型省总，同时还要承担起攻占一线市场的重任，他们决定了未来奥马电器发展的高度。另外，由于奥马电器的主要市场是3-4线市场，办事处经理是奥马电器营销体系的中坚力量，他们决定了未来奥马电器市场发展的深度。

因此，从长期和短期人才需求考虑，奥马电器继续与AMT合作，开展“内销中心三鹰工程”，建立“飞鹰”、“雄鹰”、“金鹰”的全方位人才培养长效梯队体系。

飞鹰班（管理培训生培养）：从国内一二线高校中选择优秀应届毕业生，用16~18个月时间，使其成长为优秀的办事处经理；

雄鹰班（营销中心总经理培养）：从现有办事处经理中选拔高潜力对象，用6个月的时间，使其成长为可胜任营销中心经理岗位；

金鹰班（分公司经理培养）：从现有营销中心总经理中培养若干名高潜力人员，使其可胜任分公司总经理、总监、部长。

针对飞鹰班，我们结合奥马电器实际情况，为其量身定做了为期24个月的工作计划，包括校园招聘、实习培训、市场实践等各个环节的方案，并制定了项目的详细预算。同时AMT的顾问也亲自全程跟踪辅导并参与到了每个环节的实施过程中。

与此同步，“雄鹰班”和“金鹰班”的工作也在有条不紊地推进。奥马电器通过有效的推荐和选拔程序，优选高潜力的骨干员工和中基层干部组建“雄鹰班”和“金鹰班”，进行针对性的培训、辅导和学习，强化和提升其经营与管理的能力。

培训结束，综合评估学员的能力和业绩提升情况并进行排名，表彰并任命优秀学员承担营销体系的重要岗位。而“飞鹰班”的优秀学员“毕业”后也将优中选优，进入雄鹰班培养，经过2-3年的持续提升与行动式学习，沿着业务专业序列和管理序列的“Y通道”发展路径，成长为不但懂业务还能带团队的干部人才，成为企业的中流砥柱。同时，奥马电器也能借此机会逐步建立支撑奥马电器内销人才梯队建设、达成销售业绩的可持续体系。

最后，为了满足各鹰班成员不同的能力提升要求，奥马电器内销建立了全方位的人才培养体系，采取科学选材、课堂培训、沙盘演练、导师辅导、岗位轮换等成体系的培养手段，多种培训方式相结合，极大缩短了员工能力发育周期，提高了成才率。

在与奥马电器将近两年的合作过程中，AMT的顾问既为奥马电器的营销变革设计方案，同时又参与到方案的执行过程中，还作为老师开展全程的知识转移，从理念到行为全面推动企业变革，通过多种手段切实为奥马电器发展带来明确的组织收益。

在面临金融危机和行业激励的竞争下，奥马通过内功修炼，营销能力打造，依然取得了“逆势飞扬”。