体育用品行业流程管理案例

第一篇：体育用品行业流程管理案例

【案例】特步：从10亿到55亿高速增长背后的故事

从体育用品行业的小兄弟到跻身国内第一梯队的时尚运动品牌运营商，从家庭作坊式的粗放管理到全价值链的管理优化，AMT与特步持续7年的战略合作，见证了特步如何从野蛮式生长一步步走上了可持续的稳健发展之路，实现了从10亿到55亿业务收入的飞跃。故事从2007年开始。。。

2007年——战略明晰和系统规划，终结野蛮生长

2007年，国内的体育用品市场竞争已经非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等国际品牌，本土的李宁、安踏均已发展壮大，而特步所在的福建泉州更是有诸多如匹克、乔丹(中国)、361度等竞争对手，如何在激励的市场竞争中生存下来并且后来居上？当时的特步面临着重重挑战：

在战略方向上，特步提出的“打造中国时尚运动第一品牌”还仅是停留在口号上，这个目标如何落实到具体的业务策略和运营实现上，形成核心的竞争能力？

在内部的运营管理上，特步还停留在传统的“人治”管理水平上，缺乏规范的流程制度体系。特步总裁丁水波感叹：“每天要工作16个小时还不够”；尤其是出差回来，办公室外面排着好长的队伍等着签字。

在信息化工具的支撑上，IT的信息孤岛现状造成信息流、资金流和物流的断层，使得营销风险增加、财务控制滞后、渠道库存不明，对于特步的业务运营管理造成很大阻碍。

特步已经启动了上市进程，必须完成从家族企业向公众公司的蜕变，业绩压力带来的管理压力更是空前巨大。

终结野蛮生长，走向规范管理，变革已迫在眉睫！07年元旦刚过，特步携手AMT，拉开了全面管理提升的序幕：

一、战略明晰：

AMT组织特步中高层召开了特步首次真正意义上的战略研讨会，通过AMT行业和各领域专家的引导，特步中高层就业务组合、阶段发展重点、公司的核心能力，以及品牌营销、产品研发、生产供应和渠道零售的具体业务策略进行了第一次的集体思考，并逐渐明晰形成共识。

特步“时尚体育”的定位，被业界评价为特步最为成功的地方。而07年的战略明晰，是“时尚运动”得以落地的基础。

二、IT战略规划：

如何借助信息化手段，实现业务管理“快速响应、信息透明、风险可控”？AMT咨询团队帮助特步建立了管理和IT蓝图，并形成未来3年管理优化和IT系统建设计划，为后续的全面管理提升提供了清晰的指引；同时帮特步建立了IT治理机制，为IT规划的实施落地提供了组织和人员方面的保障。

2007-2009年——“管理+IT”连接行动，打造规范化管理体系

根据IT战略规划，特步的全面管理+IT的建设行动紧锣密鼓的开展了，其中以协同办公/知识管理系统、分销零售系统、ERP三大核心系统建设为基础，同步实现内部流程规范化管理、渠道一体化管理和供应链的整体协同。

一、协同办公/知识管理系统，打通内部流程，建立内部信息门户

特步原有OA系统速度和功能不能满足现有需求，因此引入AMT 的Velcro平台，通过门户管理+流程管理+知识管理+报表管理+费用网上报销与预算控制，打造内部综合的协同办

公和知识管理系统。通过门户管理实现多系统之间的单点登陆；利用流程管理提高业务运作效率；运用知识管理建立内部高效的信息沟通共享；通过报表管理，实时分析流程的运行情况；通过费用网上报销与预算控制管理，实时监控各部门费用报销情况，合理控制费用支出，方便各中心的预算控制，实现部门预算执行明晰化。

二、分销零售管理标准化，实现渠道管理从“军阀割据”到“一统江山”

经销商一体化运营是提高特步供应链核心竞争力最重要的组成部分。2007年10月，特步正式启动连接行动项目，由特步+用友+AMT组成共同工作组，启动渠道一体化管理的第一步。项目的三个具体目标为

建立公司分销和零售运作规范，提升分销零售管理能力；

形成分销零售管理系统实施和维护规范，提高软件实施效率和维护能力； 建立业务报表体系，提升分公司对业务管理和经营分析的能力。

通过连接行动项目，为特步建立了分销零售的管理标准，快速培养了实施队伍，树立了标杆；在此后特步在销售渠道体系内全面推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的信息互联，整合全国渠道商的系统。为公司统一业务管理，提高效率，降低成本，为建立快速反应供应链奠定了基础。

三、ERP系统选型，找对核心业务需求，实现管理到IT系统的对接

对于鞋服企业来说，ERP系统建设的首要难题是如何选择对的系统；由于颜色尺码等多维产品属性要求，使大部分常规的ERP系统都不能符合行业应用要求；如何选择既符合行业特性，又满足特步业务管理特点和发展要求的系统？2007年，AMT帮助特步进行了全供应链流程的梳理，从中提炼出关键功能需求，并形成规范的IT选型流程，为后续ERP的选型和建设奠定了基础。

2009-2012年——IT系统深度应用，实现精细化管理

2008年特步在香港成功上市后，对其内部管理的要求更加规范化。而特步经过了第一轮的基础信息化建设，也在规范化管理基础上进一步推进精细化管理。在这个阶段重点工作包括以下几项：

一、在原有OA/KM系统基础上，推进知识管理的深度应用： AMT在原有KM系统平台的基础上，进一步帮特步建立高管战略管控信息门户，基于业务运营和决策需求，形成管理层信息授权，并建立针对不用群体的管理看板和信息门户，实现了内部信息的合理共享，提升了沟通和决策效率。

在分销零售系统全面推广应用后，重点提升系统应用价值及系统应用深度：

规范分销零售业务流程，提升渠道终端的数据质量；并建立相应的数据分析系统，及时反馈销售情况，实现对市场变化的实时掌握，为制定销售策略以及产品研发提供依据。

三、SAPERP的实施，打通全供应链的流程，优化业务、提升管理、为支持特步百亿规模奠定信息化基础。

2012年，随着行业的寒冬来临，在同行业绩纷纷下滑之时，特步却以55.5亿的业绩收入成为国内体育用品上市公司中唯一一家保持增长的企业，这和特步通过信息化建立的对市场的快速信息反馈和内部响应机制是密不可分的。

2012-2014年——代理商公司化运营及业绩提升辅导，实现全价值链优化，2012年体育用品行业的竞争态势愈加严峻，特步作为品牌运营商，代理商是特步通向消费者的“必经之路”，承担了整个完整价值链的“后半程”；而靠批发起家的代理商缺乏规范化连锁运营能力，致使特步的营销战略无法落地、终端潜能无法最大化发挥。因此特步再次携手AMT启动代理商业绩提升辅导项目，以实现和代理商的协同增效，促进渠道良性发展，实现终端精细化管理。

AMT协助特步对广西代理商、山西代理商、同步总部、温州代理商等多地代理商进行了公司化运营管理提升、业绩提升辅导。对于特步而言，帮助代理商明确区域发展规划、完善代理商公司化运营，促进了特步集团的营销战略落地、提升订货指标、开店等主动配合度，实现营销战略的真正落地；对于代理商而言，明晰了3-5年战略目标，提振了代理商信心，在管理模式上实现“粗放管理”到“公司化规范化经营”的转变，推动了门店精细化管理等核心业务能力建设。

2014年，AMT与特步的合作还在继续！7年近20个项目的持续合作，AMT伴随着特步从成长走向成熟。让AMT人倍感自豪的是，我们一直在努力践行自己的理想——让每一个成功企业背后都有AMT的身影！

第二篇：电器行业流程管理案例

【案例】奥马如何成功推动营销变革？

广东奥马电器股份有限公司，是一家专业研发、生产和销售电冰箱的企业。公司总部位于广东中山，自2002年创业以来，奥马电器在出口市场和国内市场实现稳步增长，成就连续四年中国冰箱出口冠军，连续五年出口欧盟冠军的佳绩。2012年4月，奥马电器（002668）成功登陆深交所，成为近年来唯一一家上市的冰箱制造企业。

2007年，奥马电器成立国内营销中心，正式以自有品牌全面进入国内家电市场。虽然奥马电器已经有了几十亿的销售规模并在国外市场取得骄人业绩，但是开展内销，处在竞争程度最白热化的家电行业，始终面临着行业带来的巨大压力。近年来冰箱行业产销基本保持平衡，总体容量增长，但家电下乡等政策的结束导致市场增速放缓；而后政策时代家电行业的竞争进一步加剧，国内冰箱行业前五名的品牌集中度不断增长并逐渐趋于平稳；一线品牌渠道加速下沉，纷纷抢占三四级市场，使三四级市场竞争更加激烈。

面对行业形势的变化以及公司新一轮的三年战略目标的制定，以往的产品能力的优势和简单的营销能力就不足以支撑新阶段的战略实现了。尤其是营销能力，毕竟公司以自有品牌进军国内家电市场比较晚，在国内的营销团队，渠道和终端网络相对都还比较薄弱。在这种背景下，奥马电器决定从营销模式上进行优化，改变过去“开发代理商-代理商打款-厂家发货”这种代理制的运营模式，通过厂家直供终端的方式加快国内业务发展的步伐。

在新的战略目标的指导下，在新的营销模式的要求下，奥马电器正处于营销变革的关键时期，如何提升营销运营能力成为关键问题。奥马电器决定和AMT合作，借助外力开展营销体系的建设与优化。

奥马电器营销能力建设的整个过程大致分为三个阶段：明确发展路径、推动模式转型、打造高效团队。

明确发展路径

奥马电器属于典型的高成长型企业，为了能更好地了解公司现状，项目初期对奥马电器展开了全面调研，分析国内营销领域当前存在的问题和需要提升的重点领域。在对奥马电器内销现状充分调研和分析的基础上，我们设计了企业营销变革的整体方案，建议奥马电器逐步提升五个方面的能力：

战略管理能力：战略规划能力—计划控制能力—经营分析能力；

组织运作能力：组织权责清晰—激励和约束机制优化—人才梯队建设； 市场运作能力：销售管理能力—市场推广能力—品牌运作能力；

销售业务能力：业务型—经营型—管理型；

IT支撑能力：财务管理—营销管理—进销存管理—终端信息采集系统—电子商务—商业智能。

我们同时为每项能力明确了提升的路径，制定了详细的任务卡片，包括具体的提升计划与控制点，从而为营销变革明确了具体的实施路径（Roadmap）。

推动模式转型

企业的营销能力一般分为三个阶段：1．能力驱动型；2．资源驱动型；3．组织驱动型。奥马电器内销为何发展不均衡，核心问题就在于太依赖于个体能力，而忽视了组织能力。随着业务规模的迅速扩大，以往依赖个人能力驱动业绩增长的方式已经开始显得力不从心。奥马电器需要通过组织结构的调整以及机制的优化，推动模式转型，让企业的成功不再依靠个人能力，而是依靠组织整体的运营能力。

经过前期的调研我们发现，目前奥马电器内销的组织架构中明显存在职能缺失和岗位职责不清的问题。同时，随着业务的增长，组织间的协作也变得越来越困难。一些员工的话很能说明问题：

“计划、物流和财务各模块之间联系非常紧密，我们十几个人效率非常高；但是随着销量扩大，销售区域、对象越来越复杂，沟通和衔接问题会越来越多，这也是目前比较明显的问题。”

“我们在市场研究方面比较薄弱，没有专门的人来负责市场研究、企划的职能。”

“感觉公司现在没有明晰的架构体系，一个部门到底负责哪些具体的事情要界定的不是很清楚。”

“感觉我们的工作职责界定不清楚，都是领导安排干什么就干什么，没有一个明确的定位。”

在梳理公司具体的组织职能前，首先必须明晰奥马电器营销中心总部对分支机构应采用何种管控模式。从总体的管控趋势来看，奥马电器内销总部与下属业务单元的管控模式和授权应遵循以下三方面要求：

1、管理决策权限集中。

2、运营决策权限放开。

3、服务职能共享。

在此基础上，进一步梳理营销中心总部与分公司的职能分工。管控模式和授权最终被细化到了分权规范手册中，手册明确了具体每个职能事项的负责部门以及所对应的审核层级，从而保证了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，奥马电器内销在分支机构治理模式的选择方面也遇到了难题。目前在国内家电行业常见的分支机构管理模式有三种：办事处、子/分公司、合资公司。奥马电器应选择哪种管理模式，才能加强对终端控制能力的同时又不会阻碍业务的发展？

通过对标以及不同市场的成熟度分析，我们建议，对应不同类型的市场，可以分别采取不同的发展模式：

1、对于跑马圈地型市场，采取办事处的组织形式，以开发空白市场为工作重点。

2、对于掌控型市场，采取营销中心的组织形式，以提升存量渠道能力，继续加强空白市场开发为工作重点。

3、对于精耕细作型市场，采取分公司的组织形式，以提升终端能力为工作重点。

最后，在公司管控体系确定的基础上，我们帮助奥马电器建立了与新营销模式相匹配的组织架构。进一步明确了新架构下每个部门的职能分工，清晰界定了组织边界和职能界面，并制订了岗位说明书，使营销模式转型落到实处。

打造高效团队

奥马电器内销中心前期通过营销模式调整和机制优化，为营销业务的高速发展迎来了一个崭新的局面，形成了整体和系统的优势。然而，营销能力的提升始终离不开员工能力的提升，企业的高速发展也必然需要完善的人力资源体系保驾护航。

奥马电器拥有一支销售能力强大的营销队伍，但是团队规模太小。随着组织规模的扩张，原有人员走向管理岗位，人才造血不足，基层人员能力弱的弊端已经明显体现。同时，营销体系人员成材率低，也是行业普遍存在的问题。

业务高速发展的情况下，人力资源问题目前成为奥马电器实现“国内一线品牌”这个三年战略目标的瓶颈，奥马电器必须加快人才体系的建设，打造高效团队。而奥马电器营销体系人才建设的重心是中基层营销管理人员培养：奥马电器未来的发展模式需要一批优秀的经营型省总，同时还要承担起攻占一线市场的重任，他们决定了未来奥马电器发展的高度。另外，由于奥马电器的主要市场是3-4线市场，办事处经理是奥马电器营销体系的中坚力量，他们决定了未来奥马电器市场发展的深度。

因此，从长期和短期人才需求考虑，奥马电器继续与AMT合作，开展“内销中心三鹰工程”，建立“飞鹰”、“雄鹰”、“金鹰”的全方位人才培养长效梯队体系。

飞鹰班（管理培训生培养）：从国内一二线高校中选择优秀应届毕业生，用16~18个月时间，使其成长为优秀的办事处经理；

雄鹰班（营销中心总经理培养）：从现有办事处经理中选拔高潜力对象，用6个月的时间，使其成长为可胜任营销中心经理岗位；

金鹰班（分公司经理培养）：从现有营销中心总经理中培养若干名高潜力人员，使其可胜任分公司总经理、总监、部长。

针对飞鹰班，我们结合奥马电器实际情况，为其量身定做了为期24个月的工作计划，包括校园招聘、实习培训、市场实践等各个环节的方案，并制定了项目的详细预算。同时AMT的顾问也亲自全程跟踪辅导并参与到了每个环节的实施过程中。

与此同步，“雄鹰班”和“金鹰班”的工作也在有条不紊地推进。奥马电器通过有效的推荐和选拔程序，优选高潜力的骨干员工和中基层干部组建“雄鹰班”和“金鹰班”，进行针对性的培训、辅导和学习，强化和提升其经营与管理的能力。

培训结束，综合评估学员的能力和业绩提升情况并进行排名，表彰并任命优秀学员承担营销体系的重要岗位。而“飞鹰班”的优秀学员“毕业”后也将优中选优，进入雄鹰班培养，经过2-3年的持续提升与行动式学习，沿着业务专业序列和管理序列的“Y通道”发展路径，成长为不但懂业务还能带团队的干部人才，成为企业的中流砥柱。同时，奥马电器也能借此机会逐步建立支撑奥马电器内销人才梯队建设、达成销售业绩的可持续体系。

最后，为了满足各鹰班成员不同的能力提升要求，奥马电器内销建立了全方位的人才培养体系，采取科学选材、课堂培训、沙盘演练、导师辅导、岗位轮换等成体系的培养手段，多种培训方式相结合，极大缩短了员工能力发育周期，提高了成才率。

在与奥马电器将近两年的合作过程中，AMT的顾问既为奥马电器的营销变革设计方案，同时又参与到方案的执行过程中，还作为老师开展全程的知识转移，从理念到行为全面推动企业变革，通过多种手段切实为奥马电器发展带来明确的组织收益。

在面临金融危机和行业激励的竞争下，奥马通过内功修炼，营销能力打造，依然取得了“逆势飞扬”。

第三篇：油气行业流程管理案例

【案例】中国石油加油卡的3年成功转型升级路

卡作为开拓市场、巩固成熟市场、提高市场占有率、提升客户忠诚度和粘性的重要手段，以及作为市场与客户沟通的平台，了解客户消费习惯的重要信息来源，获得众多行业的青睐。但卡的发行要取得成功，需要经过周密的策划、布局和推进。AMT以其持续、系统的落地性服务，历时3年多助力中国石油加油卡转型升级，为中国石油产品销量及品牌口碑提升、谋求持续的市场主导地位和最大效益，不断增强在国内外市场的竞争能力起到核心支持作用。

中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一，2013年位居世界500强企业前5位。

2009年的全球油品消费市场，加油卡消费比重和现金、信用卡呈现将近三分天下的态势，中石化发卡7年3300万张，海油、外资都在大力、快速发行加油卡；而此时的中国石油，客户持卡加油消费的比重为5%左右，差距明显。如何通过加油卡建立加油卡为媒介，实现大量发行、培养并提高客户忠诚度，以达到中国石油产品的销量提升及品牌口碑提升的最终目标？

从2009年9月到2013年，中国石油销售公司携手AMT，历时3年多时间，通过国内外卡类营销成功经验和借鉴外部消费者调研研究，从用户的心理需求和消费行为设计战略、策略，建立后发优势，从而超越国内外对手，提高油品市场占有率。AMT为中国石油销售公司提供了从加油卡战略及营销方案策划、产品/品牌设计与营销推广、卡面设计、世博卡设计及活动策划、加油卡营销效果跟踪评估及改进等在内的服务，帮中国石油实现了加油卡业务的“战略—策略—战术”全程贯通。

1.加油卡战略及营销方案策划：项目组调研覆盖国内外，区内外，基于实地调研和外部研究，对中国石油加油卡的定位、产品功能及产品品牌进行设计，并策划相应的营销方案，为中国石油加油卡推向市场准备。通过市场调研、分析行业现状，让中国石油进一步了解了卡业务发行特点，为中国石油加油卡业务未来发展策略提供了有效借鉴。通过对中国石油加油卡业务现状及国内加油卡市场情况分析，为中国石油加油卡实现超越明确了方向和目标，明确中国石油加油卡定位及发展战略。在此基础上制定了中国石油加油卡营销方案，包括积分规则制定、礼品规则制定、礼品物流设计、积分活动实施以及客户增值服务设计、客户分级策略制定、与其他加油卡关系的处理等，以全面提高中国石油加油卡二次续卡率和使用频率。

2.加油卡产品/品牌设计及试点推广：对加油卡的产品/品牌、以及相应的推广方案进行设计，并选择试点单位进行推广实施。通过内部的沟通和方案的宣贯，使中国石油内部对加油卡的战略和营销方案达成共识，并整合营销设计和品牌设计资源开展加油卡设计、VI设计、推广诉求确定、营销方式选择、媒体投放设计、推广活动设计、推广实施计划，整合媒体资源对中国石油加油卡进行推广，确保加油卡战略定位和营销方案的有效落地。

3.全面推广效果持续跟踪及评估：就营销方案在推广后的效果进行跟踪和监测，根据监测结果对推广情况进行评价并提出改进建议。为了有效监控中国石油加油卡的市场表现情况，AMT为中国石油设计了加油卡市场表现情况监控工具，以支持中国石油内部对加油卡的市场情况进行持续监测。此外，AMT在加油卡推向市场后，持续按季度对全行业加油卡的全国区域市场信息进行搜集和分析，包括发卡量、不同市场的表现情况、营销管理导向分析、营销措施的执行情况等进行分析，为中国石油加油卡市场推广的优化和改进提供持续的信息输入和建议。

通过上述方案的设计及执行的持续跟进和辅导，协助中国石油达到以下目标：

1.形成了中国石油昆仑加油卡高起点的战略定位：从一开始就建立超越对手的定位模式，高起点满足客户心理和实际功能需求，夯实工具化功能，并考虑长远发展，向货币化工具化纪念化发展；形成了人格化的品牌设置，满足客户心理需求；形成了差异化的营销策略，满足客户使用需求。

2.提高加油卡产品知名度：赋予了“昆仑”加油卡新的品牌内涵，并针对不同的客户群，实行产品差异化策略，应对不同客户的产品需求从产品、命名、种类上进行区分，体现人格化特质，提升产品的针对性，获得市场和客户广泛认可。

3.加油卡销量获得突破：通过对加油卡的分类分级、产品定位及卡面设计，在加油卡管理系统的配合下，统一加油卡发行标准和建立配套管理体系，实现加油卡“八限”的使用功能，使中国石油加油卡记名卡在市场中从缺到有，3年发行4000万张，完成对手7年发卡量，接近加油卡市场50%份额。

4.提升客户忠诚度：通过基于积分体系和服务体系的加油卡增值功能的设计，进一步实现加油卡业务客户管理和深度挖掘功能，拥有市场第一的客户满意度和重复使用率。

第四篇：金融业流程管理案例

【案例】兴业银行“大行政后勤管理体系”建设

兴业银行作为资产超过三万亿的大型商业银行，有大量的行政后勤类资产需要管理。资产分布地域广，隶属关系复杂。如何提高兴业银行行政后勤采购及资产运营管理水平，达到支撑业务、提高效率、节约成本、降低风险的目的?兴业银行总行通过与AMT持续3年的合作，从组织、流程及信息化建设方面持续打造规范化、精细化、专业化的采购及资产管理体系，全面推进兴业银行“大行政后勤管理体系”的建设。

兴业银行是我国金融行业优秀代表之一，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市。开业24年来，兴业银行始终坚持与客户“同发展、共成长”和“服务源自真诚”的经营理念，致力于为客户提供全面、优质、高效的金融服务。根据英国《银行家》杂志发布的全球银行1000强排名，兴业银行按总资产排名列第75位，按一级资本排名83位。在胡润品牌榜中，兴业银行以150亿元品牌价值，排名第四十位，并入围2013世界500强。

随着兴业银行的快速发展，兴业银行总行的行政后勤采购与资产管理，面临更多样化的需求和更高的内外部管理要求，主要表现在以下两方面：

从内部来看：兴业银行资产超过三万亿，其中有100多亿行政后勤类资产需要管理。各分行/各机构增量资产的购置流程各异，存量资产分布地域广，隶属关系复杂。在现有条件下，只有全面掌握兴业全行固定资产信息，有效监控各机构、分行采购流程，才能降低管理风险;同时，《兴业银行五年规划》明确提出建立健全标准化、集中化的后勤服务保障体系，要求行政后勤部必须提高采购与资产管理水平，向管理要效益。

从外部来看：采购及资产统一管理是金融同业的改进方向。近年来，国内众多大型金融机构、大型企业的行政后勤管理工作都在进行转型，中国工商银行、中国农业银行、中国移动等均采取相应的管理策略推动自身行政后勤管理工作水平的提升，包括成立集中的采购服务中心、资产管理中心以提高集中采购程度、并出台采购及资产管理的规范制度等多种措施以提升精细化管理水平。

为了适应内外部环境要求，全面提升采购及资产管理水平，推进本行“大行政后勤管理体系”建设，从2011年开始，兴业银行总行行政后勤部携手AMT启动了采购及资产管理咨询及持续服务项目，对兴业银行的采购与资产管理进行全面诊断和分析，讨论并制定出相应的解决方案，并通过细化制度流程，推进信息系统设计与投产工作，逐步建立起一套适合兴业银行的采购及资产管理体系。

一、规划阶段：根据兴业银行的总体发展目标，参考同行标杆及集中采购、资产全生命周期管理等外部最佳实践，结合兴业银行现状，提出“整体规划、分步实

施”的总体策略，确立了“统一明确的管理策略”、“规范细化的制度流程”、“清晰定位的组织职责”、“构建专业优良的人员团队”、“搭建采购及资产管理系统架构”五项主要工作。在明确改进方向和发展大纲的基础上，确立采购及资产管理提升各个阶段目标及实施计划，为指导、保障后期采购与资产管理持续推进明确了方向和路径。

二、制度流程梳理优化阶段：一方面，结合总体规划，重新设计操作性强的关键业务流程，形成采购管理、资产管理、供应商管理等具体的规范和管理办法;另一方面，完成业务需求说明书的修订，以指导系统建设，并协助开展系统选型以及立项等相关工作的技术支持，为采购与资产管理系统的顺利实施奠定基础。

三、系统建设阶段：在系统设计时，基于前期对需求的理解，将业务需求转换为系统需求，协助系统开发团队完成《软件需求说明书》、《概要设计》、《详细设计》等文件，为系统的开发和实现提供了指导和实施保障。在系统实现过程中，基于本行实际需求及相关设计方案，进行系统测试，梳理优化《采购品类表》、《采购品类配置清单》、《财产配置管理规范》等文件，进一步规范了系统基础数据;在系统上线阶段，进行系统功能总结，同时组织相关人员开展系统操作培训，下发用户操作手册等。截止目前系统上线，已实现了采购及资产管理电子化的需求，逐步向管理精细化目标迈进。

四、持续优化推广阶段：目前兴业银行的采购与资产管理已进入持续优化推广阶段，需对已上线的系统进行持续跟踪，完善对现有工作流优化，提高运行效率，完善报表管理内容与业务分析指标等;并以系统在全行推广为目标开展二期建设，实现集中统一管理与各业务条线实际相结合，不断提升管理精细化水平，打造完整的“大行政后勤管理体系”，创建同行业业务新标杆。

采购及资产管理体系建设对兴业银行带来的价值：

一、全行收益

建立了面向总行的采购及财产自助申请平台。针对不同的品类和业务场景，设置了丰富和弹性的配置清单，建立了符合业务流程规范以及兴业操作习惯的流程管理体系，有效指引本行各需求部门的员工按制度、按规范处理相应业务，大大降低了跨部门沟通成本，提升整体工作效率;

二、部门收益：

建立了面向行政后勤体系的自助工作平台。针对行政后勤体系的日常业务进行定制化设计，提供统一的数据平台、监督与管理平台、辅助决策平台。

1、工作效率的提升：提供统一的采购与财产的数据平台，通过将原业务上复杂的单据进行结构化分解，日常的业务数据得以记录、分析，并作为报表进行输出，结合历史数据，成为数据分析与报表统计的基础来源。如供应商评价数据、财产使用情况得以反馈至管理人员，为日常的管理提供便利的指引。

2、增强风险管理控制：提供统一的监督与管理平台，制度及系统明确规定了采购与财产的申请、处理要求和条件，保证信息来源的完整性与规范性，避免信息缺少或不符合要求带来的审核风险。采购及资产管理人员可以通过工作的流程监控，全方位掌握当前采购与财产业务的执行情况，便于管理人员及时处理采购与财产业务，满足执行监督与管理的需求。

3、加强智能化、辅助决策：提供统一的辅助决策平台，通过系统提供的数据统计分析及报表输出功能，管理层可以查询单个项目的进度情况，某个供应商某个合同的执行与评价，也可以随时查阅总行乃至全行的业务数据，获得月度、季度、的准确数据。为管理层的决策和项目追踪提供很好的工具及数据支撑。

在全程的合作过程中，AMT以“专业实用、为您着想”的服务理念，获得了兴业银行的高度认可。在3年战略合作过程中，帮助兴业银行把“大行政后勤管理体系”用心的搭建好，把咨询成果落地。持续帮助客户创造价值，这也是AMT一贯的宗旨。

第五篇：体育用品专卖店加盟流程分析[最终版]

渠道建设全营销

体育用品专卖店加盟流程分析

体育用品专卖店加盟开店的流程是什么?我们清楚的看到体育用品市场被一点点扩展变大，全民健身，户外活动盛行，这都给体育用品加盟带来了创业商机，体育用品店加盟流程是怎么样的?渠道网小编愿意为各位效劳。

体育用品专卖店加盟流程

体育用品市场很大。青年人和学生群体，已将运动视为一种时尚、健康的生活方式。据估算，在占据全国人口五分之一的年轻人群体中，意味着至少500亿元的巨额市场。并且随着高质量生活的延伸，体育相关产业的市场容量还将稳步扩大。随着社会生活水平提高和业余时间增多，欧美发达国家引入的“泛运动”概念已被越来越多的中国人所认可和接受。

另据某国际知名咨询公司对中国3000余家体育用品专卖店加盟的市场调研与分析，这一业种的利润位居中国服务行业的前列。平均消费者回头率高达75%，个别连锁店甚至创下了95%的佳绩。看来，体育用品的经营确实有望成为一个黄金产业。

加盟流程要先考虑体育用品选址和定货：选址讲究周边氛围兼顾专业与大众

选址看周边——选在商业街、人流集中的地段开店固然重要，选择合适的“邻居”也很关键。体育用品专卖店加盟的周边最好多一些休闲品牌以及类似的运动品牌专卖店，档次上则要以一流或接近一流为好。如此，才能培育出时尚、运动、高品位的商业氛围。

提高消费者认知度——尽管一些顶级品牌在国内的知名度并不小，不少年轻人对其新款产

地址：北京市丰台区航丰路5号渠道网络大厦 渠道网官网：www.xiexiebang.com

渠道建设全营销

品也如数家珍，但在目前的消费水平下，更多的人并不会考究到打篮球穿篮球鞋，打网球穿网球鞋。一般选购商品时，考虑的主要因素还是品牌和外观，而不是功能。因此，在产品概念尚未推广到如此细化和深入的情况下，体育用品专卖店加盟经营者更要重视品牌路线，并在销售中通过沟通，提高消费者对产品的认知能力。

盈利预测：一年销售二百万元 三年时间收回投资

投资分析也是不可少的体育用品加盟流程，以60平方米的体育用品专卖店加盟为例，投资总额为75万元。年销售额为150~180万，销售扣率为35%(除去打折因素大约为30%)，全年毛利约为65万元，再扣除各项销售成本费用46万元(支出情况如下表所示，以计算，单位万元)，每年盈利19万元，三四年内即可收回投资。

经营范围：主打运动品牌产品兼营户外休闲产品

和过去相比，眼下体育用品异常丰富，出现了不断细化、专业化的趋势。一般来说，体育用品专卖店加盟者可从两种路径确定经营范围。

一是开设单一品牌的专卖店。例如只经营耐克或阿迪达斯的产品。其全套商品可包括运动服装、鞋、袜、帽、包，以及各式运动配件和体育器材;二是走多品牌道路。体育用品专卖店加盟可同时经营多种运动品牌，甚至还可兼营鳄鱼、诺帝卡等休闲品牌。同时，根据投资实力和经营方向，还可以适当引进一些专业运动器材和户外运动产品。

体育用品市场这么大，加盟流程你有清楚的知道了，体育用品专卖店翘首凝望等着你的到来。

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